项目管理及其九大知识体系浅析

项目管理及其九大知识体系浅析

姜福杰

北京紫光华宇软件股份有限公司

项目管理概述

通过参加信息产业部组织的7天关于系统集成项目经理培训，笔者受益匪浅，觉得有必要将自己对项目管理及其九大知识体系的几点体会和理解总结一下，便于在以后的工作和项目管理中充分发挥其作用！

要分析项目管理，首先就必须要理解项目这个概念。项目是为完成某一特定的产品或者服务所做的一次性努力。项目一般涉及一些人员，由这些人员完成一些相互关联的活动，项目发起人通常希望能够在最有效地利用资源的基础上，及时、高效地完成项目任务。项目的定义主要有以下几个特征：

1) 项目有一个独特的目的，而且定义了一个明确的目标；

2) 项目是一次性的，具有明显的开始和结尾；

3) 项目需要使用资源，资源的类型和来源一般会有很多种；

4) 项目要有一个主要发起人或者客户，有许多项目相关者或干系人；

5) 项目含有不确定性，有时很难确切定义项目的目标、时间和成本。

项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。”① 这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。项目管理的关键要素包括项目干系人、项目管理知识领域以及项目管理工具和技术。项目经理需要运用一些特殊的技能和方法，主要从整体上综合运用各领域的知识以成功地实现项目的运作。

项目管理九大知识体系

在传统行业中，项目管理的工具、知识体系等早已形成并发挥着巨大的作用，但在计算机信息系统集成领域实行项目管理才刚刚起步，正处于不断发展、逐步完善阶段。而系统集成项目经理在日常的工作中，除了要掌握专业技术知识，更要有先进理论的指导，提高自身素质和公司的整体实例。在这样一个特定的历史环境下，系统集成项目管理的知识体系就逐渐形成了。

在各种关于系统集成项目管理知识体系的文献和学术论文中，九大知识体系还是很常见的，主要包括以下几个部分：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等，下面会逐一介绍并给出部分框图进行说明。

1) 项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的工作，包括保证项目各要素相互协调所需要的过程。它需要在相互影响的项目目标和方案中做出平衡，以满足或超出项目干系人的需求和期望，尽管项目管理的各过程在某种程度上都是综合的，但整体管理是指根本性的综合管理。这部分的主要工具和技术有“项目管理信息系统PMIS”、“工作授权体系”、“执行情况测量”、“变更系统控制”等。

2) 项目范围的来源一般是项目投资方或客户的一个明确的项目目标或具体需求，让项目管理者

和实施人员清楚地知道需要完成哪些具体的工作，确认项目相关各方在每项工作中的分工界面和责任。详细、明确的定义项目范围，不但便于项目实施中的变更管理和推进项目实施进度，减少责任纠缠不清的事情发生，也利于项目结束进行验收时的确认。例如，我们给法院的客户建设一级网络时，除了网络设备、小型机等供货商提供设备和安装，总集成商负责软件开发和协调各项集成工作的协调，如果项目范围定义的很明确，那么一旦某项工作出现延期或者影响到其他工作的进度，便可以很快找到具体的责任人并及时提出解决方案。这部分常用的工具和技术有工作分解结构模板(WBS)、80/20规则、范围变更控制系统等。

3) 项目时间管理是影响系统集成项目工期的一个重要环节。系统集成项目一旦出现延期，不但会令客户不满意导致市场的萎缩，还会导致整个项目成本的急剧增加、影响团队的士气、增大项目的风险。在指定工作计划和进度安排时把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理地分配工作量，利用进度安排的有效分析方法来严密监视项目的进展情况，是一项重要的工作。这个阶段用到的工具和技术有前导图法(PDM)、箭线图法(ADM)、条件图法、进度评估、干特图、项目管理软件、网络计划的关键路径法(CPM)和计划评审技术(PERT)。

4) 项目成本管理指在项目的整个生命周期中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。一旦项目成本失控，集成商不但不能从中获利甚至要贴入大量的人力物力来保证项目的正常进行，这样的例子也是屡见不鲜的。可能的原因有：没有考虑风险；前期的计划和成本估算工作出了问题；各项工作之间没有统一的标准或者规范；采用了大量的不确定性技术或者方法，导致大量不可预料的事情发生，增大项目的成本。这个阶段的主要工具和技术有净现值法(NPV)、投资回收期法、内部受益率法、成本估算(类比估算法、参数模型法、自下而上估算法)、成本控制的时间――成本平衡法等。

5) 一个成功的项目，要想获得客户的满意，项目质量必须达到要求，否则客户不可能接受。所以，项目质量管理是项目管理的重要方面，建立和执行适当的项目质量标准，如工作范围和项目具体步骤、基本时间估计和成本预算、质量要求、工作详细安排等是进行项目质量管理的关键。在其

他行业中，新闻媒体经常会曝光一些“豆腐渣”工程，这些就是质量不过关的典型案例。在计算机系统集成的行业，这样的项目也是大量存在，造成这种结果的因素也有很多，例如没有先进的技术做保证、周围环境因素的影响、风险成本估计不足、频繁的项目变更等等，都会给项目的质量造成严重影响。这个阶段的工具和技术有质量管理计划、质量审计、流程图、帕累托图、因果图(鱼刺图、石川图)等等。

6) 好的项目团队是系统集成项目能够顺利进行的可靠保障，因为项目的所有活动均是由团队成员来完成的。所以如何充分发挥成员的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用，这就引入了项目人力资源管理。根据80/20原则，完成的项目中有80%是失败的，而在这些失败的项目中，人为因素又占了很大的比重，各项工作没有做好，归根到底都是跟项目团队的成员有关，因此合理分工、人尽其材、创造良好的工作氛围、实行激励惩罚机制等，最终都要归到人力资源管理的范畴之内。人力资源管理的主要工具和技术包括项目团队组建、项目干系人分析、奖励和表扬体系(马斯洛激励模式)、授权、培训、建立组织结构(项目型、职能型、矩阵型)等等。

7) 讲完人力资源管理，就不能不提项目沟通管理。项目沟通是计算机系统集成项目管理过程中的一个重要环节，它是保证及时与恰当地生成、收集、储存与最终处理与项目相关信息所需的过程。它主要强调在人、思维和信息之间提取项目成功所必需的关键联系；它着重强调沟通对于一个管理项目来说,不仅仅是项目经理一个人的事情,它更强调项目组成员沟通的整体性；它要求每个参与项目的项目组成员都必须时时刻刻准备发送和接受与项目相关的信息，并进行有效的沟通；它希望项目组成员明了他们作为个人所参与的沟通对于项目的整体管理是何等的重要。良好的项目沟通可以通过下面几个方式进行：明确沟通的对象；制定结合项目的详细沟通计划；采取恰当的沟通形式、类型和方法；采取合理的模式进行解决冲突。沟通的主要工具和技术有项目干系人分析、进行绩效报告分析等。

8) 对项目风险进行管理，在国际上已经成为系统集成项目管理的重要方面之一。进行风险分析，制定风险管理计划，保存有关的文件，并付诸行动，是风险管理的主要工作。在自然、经济、社会

和政治环境中，每一个项目都有风险。完全避开或消除风险是不可能的，所以对项目风险进行认真的分析，进行科学的管理，避开不利条件，少受损失，取得预期的结果，实现项目的最终目标，是每一个项目管理者都要做的事情。这部分的工具和技术包括制定风险管理计划、决策树分析、项目风险审核、技术绩效测量、附加风险应对计划编制等。

9) 知识体系的最后一个部分就是项目采购管理。项目采购管理的模式在某种程度上决定了项目的管理模式，对项目整体管理起着决定性作用。采购工作又是项目执行的物质基础和主要内容。规范的项目采购管理要兼顾经济性、合理性和有效性，可以有效地降低项目成本，促进项目顺利进行，实现项目的各项目标，成功地完成项目。项目采购管理过程包括：采购计划编制、询价计划编制、询价、供应商选择、合同管理和合同收尾6个过程。采购管理的工具和技术包括自制外购分析、制定采购管理计划、召开投标人会议、合同谈判、加权系统、筛选系统、独立估算、合同变更控制系统、绩效报告、支付系统、采购审计等等一系列的工作。

以上的九大知识体系，贯穿了系统集成项目运作的整个过程，哪一个环节出了问题，都会给项目最终的结果造成巨大的影响。如何有效的运用上面的知识和工具，借鉴课上老师的理论和经验，在以后的工作中管理好每一个项目，是我目前和以后的工作中的首要任务。

后面笔者会针对几个以前做过的项目中出现的问题，结合上面的知识理论，进行具体分析，找到问题并给出解决的办法，也算是作为对这次培训的一点总结，并逐渐找到并掌握发现问题、分析问题、解决问题的手段，提高自己的项目管理水平。

典型案例分析

下面根据以前做过的项目，抽取出两个典型的问题，结合上面的知识理论进行讨论分析，并给出解决的办法。

制定工作计划、定义项目范围很重要，我在2003年负责中国证券监督管理委员会的案件管理信息系统时，遇到了这样的一个问题。需求调研之前，项目组成员对客户的招标文件进行了详细的阅读和理解，并整理出知识点和模块划分，然后就去客户那调研了，但是客户的反馈并不好，认为我们跟客户之间对系统的理解存在分歧，客户想要的和我们计划设计开发的系统并不是一致。后来通过与客户多次沟通和确认，才发现其实我们的理解并没有错。但是问题出在哪里呢，原来虽然我们对系统进行了研究和分解，但却没有制定出合理的调研计划，系统模块分解也做的不够细，而且没有提前给客户确认，造成了意见上的分歧，给客户心里也留下了不太好的印象。后来通过提交需求规格说明书和工作的进一步开展，客户对我们的工作和实力有了深层的了解，逐渐形成了良好的合作关系。

另外，沟通也是项目管理体系中的一项重要工作。最近我们在忙于最高人民法院的网络建设工程，这是一个巨大的项目，作为项目的总集成商，所涉及到的项目干系人也是方方面面的，主要有：客户最高法院；我们的设备供应商；客户方另外的与我们承担的项目有关的第三服务方（如装修公司、其他系统集成企业等）；还有我们项目组的成员以及公司的管理层。在项目实施的过程中，客户方如果提出了项目变更要求（这些项目变大多数是信息位数量的增加或调整，一般不影响工程实施的质量，所以我们大都接受了），经常出现与设备供应商的衔接不好的问题；还会出现与客户的第三服务方在工程的进度和配合上脱节等情况。出现这些问题的后果体现在实际工程实施的过程中，而且往往还找不到问题出现的原因。有时还会天真地认为出现这些问题是很正常的，是不可避免的。其实根据项目管理知识体系理论，会发现之所以在项目实施过程中出现那么多的问题，根本原因是缺乏良好的沟通意识。如果在整个项目或某个子项目的实施过程中，项目组的成员都能始终将沟通贯穿到项目的每一阶段、每一环节，大部分的问题也许就不会出现。另外，还在于没有良好的沟通意识，也没有具体的沟通计划。虽然有些措施带有与项目干系人沟通的意思，但大多数情况是不够全面或者是无序的。当用户对项目提出一些变更时，缺乏及时与集成商进行沟通，从而导致集成商管理层反应慢的问题；还有就是没有养成运用合适的沟通方式来进行项目变更时的协调的习惯。其实召集主要相关的项目干系人（用户的第三服务方、设备供应商、项目组的相关成员等）开一个简

短的会议，寻求达成相关项目干系人对项目变更所涉及内容的共识，就不会出现较大的工程脱节问题了。

因此，对于项目的管理，由于项目牵涉面较多，建立详细的沟通计划、采用良好的沟通方式可以消除很多消极影响的出现，保证项目的顺利进行。

参考文献

1、《系统集成项目管理基础》

北京信息化教育培训中心

2、《IT项目管理》 (美)凯西.施瓦尔贝着 王金玉 时 郴 译

机械工业出版社 2004年1月第8次印刷

3、《CIO知识体系指南》 左美云

电子工业出版社 2004年3月第一次印刷

4、《计算机信息系统集成项目经理技术手册》 信息产业部计算机技术培训中心

电子工业出版社 2004年3月第一次印刷

5、《高级项目管理一种结构化方法》 .哈里森着 杨磊 李佳川 邓士忠 译

机械工业出版社