数字经济重构企业管理

信息化·智能化

数字经济重构企业管理

数据是数字经济时代的核心资产，已成为创造、生产、消费的主要驱动力。

文/张文彬关键词：数字经济 数据资产 数字化转型

随着全球进入以数字化、网络化、智能化为主要特征的新一轮信息化浪潮，新一代信息通信技术不断创新突破，快速向经济社会各领域渗透，数字经济这一全新的经济形式已经崛起。数字经济的核心是以数据为新生产要素，推动经济发展模式从以物质产品的生产、服务为主转向以数据信息的生产、服务为主。数据是数字经济时代的核心资产，成为创造、生产、消费的主要驱动力，将全方位重构工业化时代的企业管理。数据信息，并以此实现低成本共享和个性化需求的多维度精准匹配，从而创造新的价值。这些数据、知识难以模仿并且不可替代，越来越成为稀缺性资源。企业的竞争力将越来越依赖于获取、存储、分享、使用海量数据和知识的能力。同时，数字化、智能化技术正在进一步解放劳动者，越来越多的蓝领、白领的工作岗位被自动化、智能化的机器、装备和软件替代，员工将越来越多地从事创造性、创新性工作。与传统的物质资本相比，数据、知识具有依附性，而具有创新能力、创造能力的知识型员一、重构物质资本与知识资本的关系

工业革命以来，土地、资金、厂房、设备等物质资本一直是经济发展的核心要素，并由此形成了以物质资本所有者利益最大化为导向的企业治理制度。物质资本股东通过委托专业管理人员来管理企业，通过雇佣劳动力来服务企业并支付薪酬，物质资本股东具有企业实际控制权和剩余价值索取权。数字经济的到来正在改变这一工业化时代的企业管理根基。一方面，数据正在改变传统的生产函数，成为价值创造的源泉。数据的经济属性也日益增加，成为经济增长的核心要素。掌握和利用数据的能力成为未来决定企业竞争优势的关键因素。另一方面，数据、知识的稀缺性日益增加，资本属性开始显现。随着数字化技术的逐渐成熟和大规模应用，使得企业能够更加便捷、低成本地获得海量工将成为企业创造价值的核心资源，在企业市场竞争和发展中的重要性显著提升。为此，延续了上百年的物质资本控制企业的状况开始发生松动，物质资本拥有者开始提升知识资本拥有者的地位，允许知识资本参与企业治理和经营决策，分享企业剩余价值。物质资本与知识资本拥有者的员工由原来的委托代理关系和雇佣关系逐渐转变为合伙关系。阿里巴巴的合伙人制度是知识资本掌握企业内部控制权的典型代表。由合伙人提名董事会的多数董事人选，而非根据股份的多少分配董事席位。阿里巴巴合伙人掌握的最核心的权力就是董事提名权，即拥有提名半数以上董事会成员候选人的专有权；并且，在企业因任何原因而导致董事会成员中合伙人提名的董事不足半数时，可以额外再提名，2019年第十期

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直至超过半数。很多互联网企业还设置了AB股制度，也就是“同股不同权”，来确保企业在多次股权融资后，即使创始人团队股权不多，也能保持对企业的绝对控制。阿里巴巴、腾讯、京东、百度等企业都采用了类似的股权结构设计，并在美国上市。方面，互联互通和海量数据的产生大幅减少市场机制失灵的现象，使得市场参与者之间寻找、交易的成本大幅下降，市场机制的协调能力将大幅提升，为经济增长提供前所未有的机会，而且这种增长是高效率、低浪费和可持续的。另一方面，海量数据还使得市场机制开始渗透到企业内部，企业化、多样化，越来越追求个性特征的产品和服务，体现个人的偏好特征，甚至追求标新立异，对个体特性需求的满足要求越来越高。虽然，机构用户与个人用户的需求特征不同，但同样越来越追求对机构用户特定场景需求的满足程度。为此，企业必须贴近用户、感知需求，根据需求的不同提供匹配的个性化响应。可以说，用户主权的土壤在数字经济时代正在逐渐形成。另外，互联网的快速普及使得海量用户掌握了信息快速传播的利器，从根本上改变了工业化时代企业与用户之间信息不对称的状况。这要求企业必须重构与用户分离的状况，主动将用户纳入企业价值链创造环节，让用户参与到企业的研发、生产、销售的全过程，要求企业与用户保持一个近乎实时互动的状态。今天，产品二、重构企业与市场的关系

企业与市场是工业革命时期两种社会机制创新，推动了人类社会的巨大进步。但市场机制与企业运作有着根本的区别，主要体现在信息流动的方式、信息转化为决策的方式和决策的制定者。市场的信息流动是从每一个人到任何人，通过分权模式，由所有市场参与者做出决策；与市场不同的是，企业是一个集权的计划性组织，运作是集中式的。企业成员的活动是由一个公认的集中权威来组织和领导。由于成员分工不同，大多企业都是按照不同层级进行集中决策的。信息都是自下而上流动，全部汇总到企业中心，由领导者做出关键决策、下层级人员执行。为此，新制度经济学鼻祖、诺贝尔经济学奖获得者罗纳德·哈里·科斯认为“企业存在的理由是因为通过企业内部的管理活动能够降低交易成本，因此企业是市场机制的替代。”虽然上百年来，企业的组织形式和运作方式进行了许多调整和改进，但企业集中协调控制组织的属性并没有发生根本性改变。数字化时代的来临却在悄然改变市场与企业“泾渭分明”的关系。一与市场的边界开始模糊。越来越多的掌握和利用数据的能力已成为未来决定企业竞争

优势的关键因素

交割不是买卖关系的终结，而只是厂商和海量用户互动关系的开始。通过各种数字化技术，企业通过大数据的应用建立起了内部市场交易机制，企业内部各环节、各成员之间除了行政指挥的方式，开始更多依靠内部市场交易机制来连接。海量数据正在瓦解企业集中式统一指挥组织的特征，企业呈现出部分是企业、部分是市场的新特征。整个企业运作和管理体系将真正实现以用户为中心，由用户体验和偏好来决定企业的资源配置、组织机制，从而构建企业的独特竞争优势和核心能力。生产者与消费者的边界开始被打破，企业与用户的关系将由工业化时代买卖博弈关系变成共生共赢的生态关系。三、重构企业与用户的关系

数字化技术正在改变工业化时代企业与用户分离、通过产品一次性交易的状况。随着社会的发展和生活水平的不断提高，人们的需求日趋个性四、重构企业与员工的关系

数字经济的发展使员工成为推动企业价值创造的主体，只有充分发挥员工的创造力和生产力，企业才能110

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创造新的客户价值。掌握技术、专利等专有知识资源的人才是各个企业抢夺的重要资源，将这些员工由单纯的雇佣关系转变为利益相关的共同治理者，充分调动他们的主观能动性，成为企业留住人才、实现可持续发展的重要手段。员工在企业中的地位越来越高，他们参与企业治理和管理的权利也越来越得到重视。企业开始重新审视和规划员工与企业的关系，“雇佣关系”开始松动，“合伙关系”开始兴起。一些企业构建起以“知识”为中心，而非以“权力”为中心的组织模式。越来越多的企业开始让员工参与企业治理，探索由股东、高层管理员工、核心员工等参与的共同治理模式。企业所有者或通过物质激励（例如股权），给予员工一定比例的股份，让员工共同参与到企业治理中；或通过管理机制和企业文化的建立，让员工主动参与企业治理；或推进内部创业，为有创业梦想的员工提供平台和资源，实现员工与企业共创共赢。韩都衣舍就是通过产品小组的方式激发员工创造力。每个产品小组有四个人，其中：一个人是组长，一个人是产品设计师负责产品品牌定位；一个人负责产品推广；还有一个人是货品专员，负责供应链的组织。小组的研发、销售、采购三位一体，小组本身成为最核心的运营机制，同时又是治理的基本单位。小组的权力包括：选择款式、颜色和尺码，确定价格，开展促销活动，确定打折节奏和程度。这五项权力基本就是传统服装企业中老板的所有权力了。除此之外，每个小组的小组长还掌握分配奖金的权利。区别于一般服装企业员工完全听从老板的指挥和命令，韩都衣舍的员工基本上掌握了传统企业老板的所有权利，拥有对自己产品小组的治理权。这种员工参与企业治理的模式大大的激活了员工的主观能动性和积极性。五、重构领导与员工的关系

工业化时代，企业组织是科层制与层级式的，强调分工基础上的集中指挥，领导者通常通过层层选拔、任命，其位置高度稳定，掌握企业的重要权利。因此，传统领导力强调的是领导者个体对追随者和情境的影响和改造，突出的是英雄式领导。员工处在服从、追随的地位，主动性与创造性难以得到激发。数字经济时代的到来，企业管理的核心是激发个体和企业整体的创造力，团队尤其是跨功能团队成为基本工作单元，这种情境下的领导往往不是由职位地位决定，传统领导力角色便失去了优势。此外，迅速变化的用户需求带来了领导者任务的转变，这也要求领导者在等级结构中均匀地上下分散。在决定什么是有意义的、需要适应什么变化、什么是有效方向的过程中，组织成员形成互动合作关系，没有正式的领导者，所有组织成员的互动就是一种领导方式，愿景、价值观念和支持这些价值观的文化把各种互动联结在一起。加里·哈默认为：“互联网的层级是自然生成的，它是根据你所创造的价值形成的。”为此，企业必须重新认识领导与员工的关系、员工与员工的关系。领导者需要思考如何设立并创造共享价值的平台，让企业拥有开放的属性，能为个体营造创新氛围。IT & AI

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个人需要借助于组织平台上才会释放自己的价值，集合众智的平台会让企业更具有驾驭不确定性的能力。领导者的核心工作，是要确保企业可以跟得上环境的变化，要从控制型、激励型转向赋能型，领导与员工的关系从控制与被控制转变为服务与被服务的关系，从控制、决策、激励等传统职能转向搭建激发个体活力和创造力的机制，提供资源支持和服务。管理机制开始关注“人的创造力”，从以人的“动机”为核心转为以“人的创造力”为核心。以前企业内部的人与人之间的汇报关系、协同关系，是依据角色和责任来建立汇报关系，而不是依据行政层级，不是通过人与人之间相互监督制衡，而是通过相互信任、相互承诺来建立人与人之间的关系。因此，在数字经济时代，领导和被领导关系要由垂直威权指挥命令到平等、支持、赋能的转变。每个组织成员都被认为具有适当知识和解决问题的能力，决策不再是高层领导专有的领域，传统的领导者就是支持、服务、赋能，领导与员工相互合作、相互赋能。■主要参考文献

加里·哈默.等级制度的隐性成本.中欧商业评论,2010(2).

作者单位 中国企业联合会企业创新工作部栏目主编 程丹丹

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