(薪酬管理)薪酬系统的设计

薪酬系统的设计

一、薪资系统设计不良引起的困扰

1不知何时能调薪、晋升，员工看不到未来

2.到底何时是调本俸?何时要职等晋升? 好不容易遇到调薪时，有的人调本俸，有的人调职等

3仍然认为只有升任管理职才能获得较高的薪资

4虽然连同奖金，薪资应不错了，但员工仍抱怨薪资偏低，因为奖金高低起伏太大，所以总认为\"奖金\"不知那一天会不见了

5主管穷于应付薪资制度产生的问题，影响了本身的核心业务

二、不知何时能调薪、晋升，员工看不到未来

员工第一天上班之后，可能心中就会产生我的薪资是多少?以后何时可调薪?能调多少?这些问题如果未能透明化，则有能力的员工，在看不到未来的情况下，就会萌生辞意，最后终于离开公司。如果公司一直无法留下优秀的员工，公司的成长终将因此而受害。而员工一直这样进进出出，公司负担的成本也相对比较高。所以建立一个明确的薪资制度是非常重要的事情。

到底何时是调本俸?何时要职等晋升? 好不容易遇到调薪时，有的人调本俸，有的人调职等

薪资的调整如果没有一个完整的制度，则游戏规则将过于凌乱，为什么某人可多调一些?这个人为什么就不行?调薪时要调哪一部份?奖金提高就好或是调整本俸?这些问题，如果没也一个完整的制度做为依据，整个薪资制度将变为非常混乱。

仍然认为只有升任管理职才能获得较高的薪资

一定要当股长、课长、副理、经理才能获得高薪吗?如果制度是这样设计，员工只好一直往这个方向钻。笔者之前在「职务设计与派工」文章就提过，现在是专业导向的时代，没有担任管理职一样能获得高薪。所以在薪资制度如果能让非管理职的专业人员一样能获得高薪，则员工将能在自己的专长发挥，以避免有专长的员工因无管理职可升迁而离职。此时在薪资制度上如何设计出专业人员的薪资系统，就是一个关键了。

虽然连同奖金，薪资应不错了，但员工仍抱怨薪资偏低，因为奖金高低起伏太大，所以总认为\"奖金\"不知那一天会不见了另外大部分的公司都有奖金制度，但是奖金的设计也关系到整个薪资制度的优劣。奖金比重要占多少，起伏要多大? 这些一定很明确的定出规则，起薪时，有无包含奖金，起薪的水准是否适当等等，这些都是在设计奖金时，应当一起考量的细节。每月的奖金占每月薪资的幅度如果太大，则越基层的员工会越没有安全感，尤其当习惯领高奖金之后，若奖金变小，将无法适应。

主管穷于应付薪资制度产生的问题，影响了本身的核心业务。

所以以上这些问题，如果没有过一个适当的薪资制度协助管理者，则管理者每天面对部属这些烦人的问题，不仅要多花时间与部属沟通，还因此耽误自己的重要工作。

所以企业如何塑造一个「留才的经营环境」就非常重要，一个留才的环境，应包含:

- 塑造公司发展的前景

- 合理的薪资水准

- 公平公开的薪资系统

- 公正公开的升迁制度

- 照顾员工的福利制度

而「合理的薪资水准」则应包含:

- 新进人员起薪，应合乎公司需要及业界行情

- 起薪(含奖金)，要有一定的行情

- 奖金的比例与浮动比率

- 新人的保障调薪政策

- 为避免新人留不住，调薪要有明确的政策

外界经验与内部经验的平衡性

- 避免新人比旧人薪资高(类似工作)

在「公平公开的薪资系统」方面:

- 兼顾学历及同工同酬

- 不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务加给要一样

- 起薪要有一定的公开标准，各种常态性的加给也要有公开的标准

- 明确的调薪政策及标准

- 任何薪资的异动皆有标准可行

- 新人保障调整金额亦须订定标准

- 员工分红，将获利回馈员工

而在升迁部分，要建立「公开公正的升迁系统」(因为升迁与薪资息息相关):

- 让有能力及绩效的出头

- 不再以年资及拍马屁为升迁的依据，让有能力及绩效的快速出头，拔擢人才

- 建立公平客观的考核制度

- 让公司中很容易分出好的人与不好的人，企业最怕一群人一起打混帐，好人将会留不住

- 创造人才储备的环境

- 能力好又有绩效的人，职务没有空缺，怎么办?

→ 应该给予升等的机会

如何建立「好的福利制度」，是一项技巧，因为福利费用，也是公司的一项人事成本，福利好，薪资差，员工不满意，薪资好，福利不好，员工还是有抱怨，因此，如何将薪资与福利的支出，合并考量，就是一大学问了。

- 与升迁结合的教育训练制度

将员工的教育训练，与升迁制度结合，一方面，让员工有不断学习的机会，另一面，学得的能力因晋升而留住人才，使公司获益。

- 鼓励员工在职进修，并给予补助

- 将员工可能需求的福利项目，规定某一定金额下，福利项目由员工挑选，并将该福利项目纳入薪资所得，一方面保持一定水准薪资，另一方面，福利项目多样化，对内或是对外，皆可得到好名声。(此点以后再详细讨论)

人才是企业最宝贵的资产，但是唯有在以上这些规划薪资系统时，是需要全面考量的，不要再流于口号，员工才会相信，员工的眼睛是雪亮，企业有无用心，员工心理的最清楚了。

薪资系统怎样设计

人力市场跟「钱」的市场是一样的，哪边有好处就往哪边跑。因此每家公司如何在人力市场当中，挑到「适合」自己公司的人才，就非常重要的。这里特别强调「适合」的原因，是因为不是找到全世界最好的人才，就是最好。因为，每家公司有其薪资水准、规模大小、工作环境、企业文化等等，这些都是很重要的因素，例如，并不是全部找台大毕业的，公司就会变得比较好。

对于一个负责设计薪资系统的人，心中一定要有结构图，薪资应包含哪些项目? 每一个项目在整个薪资系统中的意义是什么? 将来要如何变化?大家常听到与薪资有关的名词，例如本俸、伙食津贴、交通津贴、管理加给、绩效奖金、年终奖金、分红等等，这些名词大家似乎都耳熟能响，但是要能找到几个人，来解释这些项目应如何应用，及其结构应如何设计，可能就不多了。

薪资设计的基本精神

虽然不管薪资系统设计的多好，都有人会不满意，但至少好的薪资系统，应包含下列层面:

1.合理薪资

- 重新以合乎社会行情的薪资，进行薪资设计

- 薪资与员工自己辛苦及付出相等 →效率、能力

- 须比较公司内其它同职等、同性质工作员工的薪资

- 薪资须依职务(工作)来划分、考量

- 解决各部门奖金差异过大的情形

- 薪资调整的规则透明化

2.奖金的来源

- 日常奖金 → 与员工本身效率的提升及部门绩效有关

- 员工红利 → 视公司获利的情况

- 专案奖金 → 以登记有案之专案为主

- 年终奖金 → 逐渐朝固定的做法制定(例如本俸2或3个月)

3.部门主管的薪资 - 权责、绩效结合的薪资

- 采年薪制，依部门主管的权责制定其年薪总额

- 其中经、副理，视其职务情况需要者，亦纳入年薪制

- 不论任何部门主管，依每年目标及绩效，决定所得

- 薪资高低决定在自己

- 公司利益与主管息息相关

4一般水准以上的福利制度

薪资的设计步骤

一般情况，薪资的设计实在相当的麻烦，因为这中间牵涉相当多的因素，有的是与公司政策相关，有的是外界行业间的比较，如果不花费心血，真的不容易改变薪资结构。不过薪资设计的过程虽然繁杂，但还是有一定的顺序与步骤，只要按照些顺序进行，还是可以整理出头绪的，有关薪资设计步骤大约下列几项。

0 清公司的人事理念与人事政策

1.调查外界或同行(业)起薪水准

2.决定自己公司薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额

3.有相关工作经验的薪资定义

4.设计薪资结构

5.主管薪资

6.年终奖金

7.调薪政策

8.升迁、工作调动与薪资的关系

9.各种加给的考量

10.薪资上限的观念

11.福利制度

12将以上有关薪资系统，整理成公司内部的规章制度

每家公司大多有其经营理念，负责人力资源的人，也应该针对其负责的人事工作，订定人事理念及人事政策。因为，有了人事理念，才能让人了解整个公司人事的主要大方向。例如历史悠久的公司，总是充斥着一些大老、心态不平衡的或是消极的员工，公司为何可容忍这些人员存在呢? 绩效差的人，年终奖金也照领不误，犯大错的人，也没有被开除，等等这些现象总是需要个解释。所以订定人事理念，有向员工宣示的意义，而且往后有关人事运作只要偏离此人事理念，则人事单位应主动修正，如此人事理念才能真正符合公司运作需要。

这个人事理念，主要锁定几个重点，高附加价值、畅通晋升管道、拔擢有能力的员工、高待遇、高效能。所以这个人事理念下，就透露出，未来不能符合这个理念的人，不是被迫要离开公司，就是无法获得高待遇、升迁。因此，为了彻底落实这个理念，需要有搭配的人事政策来执行。

根据上述的人事理念来制定「人事政策」，人事政策即是人力资源单位所有制度订定的主要依归。所有的人事制度如果与人事政策违背者，即应修正。例如制定的人事政策如下:

1.能力主义

2.资格认证(派任职位前先取得资格)

3.管理职与专业职并重

4.工作轮调与管理职任期制

5.高素质、高效能、高待遇

１．能力主义：

以能力为取向，在公平的原则下，内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实绩并获得相对报酬。

２．资格认证（派任职位前先取得资格）：

为使升迁管道多元化，除了职位晋升之外，员工可依意愿申告或接受推荐，参加资格挑战，取得资格认证，展现个人实力，作为担当更高一层工作的机会。

３．管理职与专业职并重：

专业职是未来经营主流，企业永续经营的保证。公司除了要塑造和管理职并重的环境外，担任专业职应受尊重、礼遇及享有应有的待遇福利，员工也应破除升任管理职才有出路的观念，依适性追求个人最大的发展。

４．工作轮调：

为使组织活性化，并落实人才培育，一般职须充分轮调，专业职适当轮调，管理职则实施任期制。

５．高素质、高效能、高待遇：

高学历不一定代表高素质的人力，唯有终身学习并发挥所长的人，才是公司需要的高素质人力。彻底工作合理化，做对的事情(效能)，比单纯把事情做好(效率)更重要，如此环境之下，有能力、肯贡献的人，将获得高待遇。

一个公司先 清自己的人事理念与人事政策之后，在各种制度订定时，即可遵循这个大方向。而所有的员工与干部在此理念与政策下，一方面共同遵守，另一方面也督促人力

资源单位确实落实。因此在这种公开的环境中，一定可以塑造出比别人更能「留住人才」的经营环境。

调查外界或同行(业)起薪水准

不论公司大小或行业别，起薪都有个行情，差别只是高低而已。即便是工读生都是有行情。因此负责设计薪资系统的人，一定要先调查外界一般的行情，例如工科的高工、专科、大学、研究所起薪是介于什么范围。

集资料的方法有向同业打听、从报纸、各种杂志或是人力资源协会(联谊会)等等，都可以得到一些资讯。即便是同业间，起薪都会不太一样，因此了解薪资的过程要特别小

心，以免将公司薪资设计成偏低或偏高都不好。因为日常性的薪资，是公司固定的人事费用，除非人走了，否则公司就会一直背负着薪资费用。

另外，对同业调查时，要深入了解其薪资结构、福利、分红等细节。以免误解了同业间的薪资水准。尤其是听员工所转述的说法，更是会让人摸不着边。因为员工所讲的，一定挑自己有利的部分来谈，例如，别的公司起薪多高，但是他们可能没有分红制度或是股票配股，或是晋升较没有制度、管道，或是起薪虽然较高，但是每月没有奖金等等，这些因素一定要先弄清楚，才能 清自己公司的薪资系统如何变更或是认清自己公司所处的水准。

没有一家公司可以永远是高薪，而且高薪通常伴随着高压力。所以公司的薪资水准，是要在同业中最高、中等或是再低一点，就要先设想好。因为对一部份的人来讲，公司规模、知名度及长久发展意愿，也是影响一个人就业的意愿。因此一家小公司，除非公司基础雄厚，否则是不可以较高的起薪水准在人力资源市场上，吸引新人的。因为那样做法，对公司的效益并不会很明显。

一个公司的成长，在初期总是渐进的，等到公司越来越好，在业界或是社会上越来越有名，在人才的招募上，自然就越来越顺手。因此，在成为赚钱（或是很赚钱）的公司之前，公司总是限制较多，因此公司要能一下子吸收很多很好的人才，坦白讲是有困难的。不过，有时公司在特殊状况下，总是会有吸收一些较高水准的人员之需要，这时薪资怎么办呢？这在薪资制度设计上，是可以有这弹性的。这点在以后的薪资制度实例当中，会有详细说明。

一般得到调查资料，大致依学历及行业别调查统计，可以多参考几家机构的调查资料。

决定自己公司薪资政策

薪资系统的理念

薪资系统的设计，一定要考虑活性化的问题。所谓活性化 ，指的是不论个人工作调动或公司业绩有所起伏时，员工的薪资不会长久停在某一金额。因为，这样的系统，会使绩效或能力好的人感到沮丧，最终会离开公司。绩效或能力不好的人容易滥竽充数，躲在角落，反正大树底下好乘凉。

所以薪资系统如果能活性化，则景气不好时，新进人员(譬如年资叁年以内的人)可以调薪，表现好的员工也可调薪，资格晋升的人也可调薪，职务调高的人，也可调薪。即便是公

司遇到不景气要全体降薪时，该调薪的人也应该先调整后，再整体调整，这样对个人才是最公平的方式。

如果遇到不景气就全部不调薪，降薪时却人人有份，那好的人怎么会留在公司呢？所以，一个公司的薪资系统，不应该因为单纯的因素或是决策者的好恶，就使整个薪资僵化，这是

设计薪资系统的人，应该有的观念。

新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额

根据以上这些资料，即可开始拟定公司中不同学历起薪的标准。不过在拟定时，也几点因素需事先 清。第一，男女生起薪是否要不同? 第二，不同科系起薪是否要有所不同? 第叁，补校、夜校同等学历是否要另外规定?

男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同见解，因此事先要取得公司高层的认同，

否则将来要是女性同仁有所质疑或是群起抗议时，总是要有个说法。一般说来，这是全世界共同的现象，不只是起薪，连担任高阶主管的女性人数，也是偏低。这是因为性别造成在工作负担能力、压力承受能力、体能状态等等的差别，因此在薪资上有所差异。因此，男女生起薪要不要有所差别，要先做个决定，之后即可决定差别多少。一般情况，同样大学理工科，男女生差个二、叁仟元。

工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，这也是需要根据自己公司的特性决定，一般制造业，工科大部分比商科、文科起薪较高，这点也可参考一些薪资的调查报告。无论怎样，起薪的决定是一个供需的关系。一般情况，因为文法商科的供给较多，因此薪资比理工科起薪低一点，这是很正常的。一般情况，同样大学毕业，理工科与非理工科，有的公司没也差别，也的则差个一、二仟元。

二专、叁专、夜校、补校，同等学历是否要另外规定，这也是公司会遇到的问题。总是会有人是从这些学校毕业的人，除非公司严格规定某些学制毕业的人不用，否则应该一并作个规定。例如二专、叁专不论夜校或日校，一律比照五专，补校依同等学历任用。或是补校在本俸上给予酌减500~1000。

因为新人的学历，只是晋用的一项参考而已。最终我们需要的员工，是在未来能贡献及能力不断的成长。如果两个员工因不同学历，担任同一种工作，薪资却永远有所差距，这是不对的。薪资系统的设计，应该要避免这种事情的发生。如果一个专科与一个大学毕业生，担任同一种工作，虽然两人刚开始起薪不同，若两人工作不变，则经过多年之后，两人的薪资应逐渐接近，最后一样，这样才是合理的状况。因为对员工来讲，虽然学历不同，但是这只能在新进时，有差异，最后学历较高的因为没有持续进步，与学历比他低仍担任同一工作，对公司而言，两人的贡献已是一样时，则其薪资差异已没有意义了。

一般来说，要决定公司内大学毕业新人薪资应该给多少，要视公司内该学历的人数比例有多少?及社会该学历人数多寡。例如，现在专科的毕业学生人数大增，当然专科生比高中生起薪的差异就会比较不大。另外公司人数中，哪种学历比较少，起薪的设计也会考虑进去。例如，公司中研究所毕业的人很少，那么硕士的起薪可以有比较最高的行情，这是因为这样才能够吸引人才来公司上班。

经过以上的考虑之后，就可试着决定不同学历的起薪基准。例如以下的标准：

男生 女生

研究所 理工科 34,000 33,000

文法商科 33,000 32,000

大学 理工科 31,500 29,500

文法商科 29,500 28,000

专科 理工科 28,500 27,000

文法商科 26,000 25,000

高中职 理工科 25,000 24,500

文法商科 23,500 21,500

以职等分类表的做为薪资设计的依据为例，一位大学毕业的理工科新人，其起薪为31500。以之前薪资调查资料来看，并没有超出最高者，且若再参考就业情报调查电子通讯业的起薪行情，大学工科毕业以31500来起薪应该算是中上了，如果在中部应该是不错了。假定我们确定大学工科毕业以31500来起薪，即可依此来推论，一个课长级(五职等)大约要多少薪资才算合理。

有相关工作经验的薪资定义

以一个男生工科硕士为例，其起薪为34000，经过叁年工作过经验(请参考以下职等表)，表现水准以上时，可晋升至五职等(课长级)，以第一年加薪2500、第二、叁年各加薪2000

，则经过叁年后，其五职等的薪资大约在40500左右。这个薪资水准，在就业市场应该是可以接受的。所以我们可以推论出，一个新任的五职等人员其薪资大约会是在40000元，而资深的五职等则在45000左右。

经验认同与保障调薪

从这边也延伸出一个经验认同及新人保障调薪的观念。所谓经验认同的问题是，在公司招募人员时，有时会需要有经验的人，此时新招募的人薪资如何认定，就是一项技巧了。我们常看到公司在任用有经验的员工时，薪资给于特别优渥，却忘记公司内部也是有一批有经验的人。所以同样大学毕业，一个在公司有两年表现也不错，但全公司却两年没有调薪，一个有两年外面工作经验的人一进公司，薪资却比同事高几千元，这种情况下，老员工心里怎么能服气呢？新人铁定会遭受到排挤，这是很现实的问题，同样都是有经验，为什么他的经验就比较值钱呢?

所以，工作经验的承认不能内外有别，在这种情况下，针对公司内部现有人员的薪资政策，这里有一种「保障调薪」的概念来处理这一类的问题，因为公司会遇到新进人员比老员工薪资还高的情况。因此针对经验认同须增加薪资的情况，需订定一套标准，来规范内部员工与外部新进人员，如此就不会产生「新人笑，旧人哭」情况了。例如具相关工作经验且持有证明文件者，本俸以下表给于增减:

教育程度硕士 女 大学 女 专科 女 高中 （职） 女

性 别 满一年 满二年 满叁年 满四年 满五年及以上

男 2,500 4,500 6,500 7,500 8,000

2,000 3,500 5,000 5,500 6,000

男 2,500 4,500 6,000 6,500 7,000

1,500 3,000 4,000 4,500 5,000

男 2,000 4,000 5,500 6,000 6,500

1,500 3,000 4,000 4,500 5,000

男（技术）2,000 4,000 5,500 6,000 6,500

男（行政）2,000 3,500 4,500 5,000 5,500

1,000 2,000 2,500 3,000 3,500

以上表的例子，新进人员根据其之前的「工作证明」，给于增加薪资，而对于公司内部的人，即变成保障调薪的概念了。所谓保障调薪并不是无论其表现不好也照调，基本上此一部份须与考绩系统结合，一定是要绩效表现达规定水准的人才能足额调整。因为绩效不好的人，本来就希望他能自动离职了，哪有再给他保障调薪的道理。

除了上述的情况之外，还有另一种情况，就是起薪行情已经变了，但是公司的薪资已经久未调升，因此新进人员起薪也会产生比他早一段时间进公司的人还高。例如，公司有一批专科学历的人员进公司已一年半，当初进来起薪是23000，如今业界行情为25000，因此新进人员皆以25000续薪，而一年半以前进公司的人那一批人员，如果还维持23000，则整个薪资系统将产生混乱。而领23000元的人，心中一定愤愤不平，整个士气将变成一团糟，对

公司的伤害一定不小。此时公司如果有保障调薪制度，则无论新进人员起薪水准已经调高，也不会出现新人比旧人薪资较高的情况。

设计薪资结构

薪资结构指的是，一个月31500元，到底是由哪几个部份组成? 还是单一薪俸?这是薪资系统设计时需要考量的，基本上能越简单越好。以往薪资结构中，一般人员会有伙食津贴、

交通津贴，这是因为免税的考量，目前已渐渐朝简化的方向规划。

一般公司大都有本俸、职务加给、奖金及因特殊职务产生的津贴，例如夜班津贴、管理津贴、特殊津贴等等，因此薪资结构的设计，就是要去 清各个项目在薪资结构中的用途

及其比重。这个部分学问就比较大了。以下所举的例子，系以之前所提过的职务、职等分开管理的观念，设计新的薪资架构，做一详细说明，薪资架构如下：

薪资 = 本俸 + 职等加给 + 职务加给 + 奖金

本俸:

本俸有几种特性，同样职等，担任同样工作，但不同学历，其薪资差异在本俸。同样学历，男女生起薪差异，也在本俸。通货膨胀，比照公教人员调薪时，调本俸。另外，有的公司发年终奖金，也用本俸计算，除了本俸可得到一致的水平，对外可以说得很好听，叁个月的年终奖金，总是比一个月的年终奖金好听，外面的人谁知道，全薪与本俸有什么差异。

另外，年终奖金以本俸来发放，也有达到公平性的用意。由于公司从基层到高层，薪资差异很大。如果直接以全部薪资发放奖金，公平性较受质疑。试想一个月薪资十几万的人，到了年终奖金如果也以十几万来发放，是比较没道理的，尤其是其中若是有一些特殊加给，在发放年终奖金时，一并发放，实在没道理，例如管理加给、特殊加给、环境加给等等。

除非年终奖金是绩效奖金的一种，且与绩效表现的考核充分结合。或是公司原先就言明，保障年薪13或14个。否则，年终奖金只发本俸还是会比较合理。否则基层人员，在发年终奖金时吃亏，分红时又吃亏，每月薪资又觉得领比较少，如此一来，基层与中高层差距过大，会造成基层人员不服气、不甘心的心态。

而且高阶人员要领高薪，并不是从年终奖金而来，应该从分红而来，而分红须绩效成

绩结合。如此才能激发中高以上人员认真贡献。而不是，不论好坏，年终都可以领比别人高。

其实在真正求绩效的环境中，只要贡献与绩效一样，薪资应该一样。例如，总机小姐，一个有叁年年资与一个叁个月的年资，薪资是否应该一样? 理论上，应该要一样。但是有的公司为了顾及年资与熟练度问题，薪资有些差异化，最后甚至失控，譬如，新旧总机薪资差异达5000元甚至一万元；这就不合理了。

另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是说，即便要考虑年资的差异，在比照公教人员调薪时，需要订定上限规定，而有关熟练度的问题，可以在职务加给上，设定标准。如此一来，年资五年与七年的人，不论其学历如何，如果担任同样工作，理论上，本俸须接近或是一样，这样的薪资制度，才能真正反应薪资的价值。

所以在薪资中，有关本俸的调整，须有个上限的限制，才不会形成做同样工作，薪资却因为年资的关系，差好几万元。例如，基层的总务小姐，一位年资14年，跟一位年资3年

，她们的工作差不多，但是薪资差1至2万，这合理吗? 会形成这种不合理的现象，大多出在本俸的调整没有注意所形成。

另外本俸的调整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐渐拉进的地步。一般人常犯的错误是调整本俸时，每人皆依照比率调整，例如，这次公司预算调整本俸5%，结果每人皆按5%调整本俸，这种做法，会造成本俸已较高的人，会越来越高，较低的人会永远追不上，这种扩散型的方式是不好的方式。

所以最好的方式是，将同一职等的人之本俸求出平均值，当成基准，凡是同一职等的人，皆以该基数为准，这样本俸低的可以多调一些，本俸高的就会少调一些，经过几年之后，同一职等的人，其本俸就会逐渐接近。所以，假设一位专科跟一位大学毕业的会计人员，虽然起薪不同，经过一段时间后，假设两人的工作仍一样，则两人的薪资应逐渐接近，最后一样。这样的薪资制度才是合理。

否则同样的工作，为什么学历不一样，薪资就要永远不一样呢?其实，有些小企业，本来就有这种用人的精神，不论中、专科或大学，来作会计，就是一个价。反而是公司规

模越来越大时，却丧失这个精神。而时下一般刚从学校毕业的年轻人，对工作的价值观也不对，一味地认为学历较高，薪资就要较高，这些观念，实在应该及早更正才对。

奖金

奖金有许多种，例如公司司性的业绩(或获利)达成奖金、年终奖金、分红奖金、业务人员业绩奖金、研发人员的研发奖金等等，名目非常多。这里所提的奖金，指的是每月发放的绩效奖金。

起薪是否包含奖金，关于这一点，每家公司都可以有其想法，可以有，也可以没有。这点是须事先 清。如果不含奖金的薪资就是符合社会一般起薪行情，那奖金就是额外所给的。一般说来，起薪资中包含奖金，有其用途，例如每月各部门有绩效管理成绩，为了激励各部门做出更好的表现，又不增加公司过的负担，因此薪资中有一部份，作为奖金，让它跟绩效成绩起伏，这样整个薪资才不会陷入不论公司经营好坏，薪资都是一成不变。好处是让员工的薪资与公司的经营实绩结合。不过这样设计的理念，起薪金额(含奖金)需要在起薪行情中属于中上水准才可以。因为如果起薪(含奖金)已经很低了，奖金还来这一招，恐

怕员工是无法接受的。

另外一种设计是，奖金不含在起薪的薪资中，且起薪薪资已属于行情价了。所以奖金是属于额外，不定期的。这类的做法，大多是平常薪资即是固定的，但碰到公司业绩与获利，达成或是超出公司目标，为了激励员工士气，而提拨奖金，因此是属于额外的，此类奖金有点像是分红的味道。此类奖金一般都有制定发放办法，其发放周期为每季或半年度。

因此奖金是否包含再起薪薪资中，一定要说明，因为若起薪薪资包含奖金，但却不说明，新进人员一定以为起薪比外界低，尤其奖金的设计，有的人公司在试用期并没有给奖金，若不说明清楚，很容易造成新进人员认为公司薪资行情偏低。例如大学毕业工科，以31500起薪，其中奖金占4200，如果你跟新进人员或对外界说明时，说起薪31500或是27300另外加奖金4200，哪一种人家听起来比较舒服。

依我的经验来看，直接说31500，是比较吸引人的。因为一般人对奖金总是存有不确定性，总认为将来不知哪一天，奖金是不是有可能会领不到的顾虑。这点是没错，但是如果有

一天公司经营亏损，出现惨澹经营，不得不减薪时，不论薪当时所给的是何种名义，碰到要减薪时，还不是需要减薪。

除非公司的业绩与获利在业界中，真的是属一属二的，否则在薪资上就没必要未含奖金的薪资，就高于一般行情。试想光是薪资就高于行情，若再加上额外奖金，公司的负担会有多重。当然，如果真的出得起，那也是不错的，一方面可吸引更多好的人才为公司贡献，另一面，对同业的薪资起薪行情，也会有带头作用。

而绩效奖金基数的订定，系根据基层人员约占其整个薪资15~20%，详细请参考上表。而奖金基数系与职务连动或是个人职等连动，主要是考量作业方便性。一般以与所担任工

作连动比较好。例如个人叁职等，却担任二职等的企划工作，则其奖金应以二职等的奖金基数来计算较为合理。但是前提是，工作能确实掌握，薪资的异动也须考量变化有多大，员工能否接受。否则将影响员工调动的意愿。因为调动工作后调升薪水当然好，若是降低薪水，则恐怕须费一番口舌，甚至可能调不动。

特勤工虽然没有职等，但也可规范比照一职等的奖金基数，因为即便是特勤工，也需要日常绩效考核，因此特勤工需要找一个奖金基数来套用。

职务加给

职务加给，顾名思义就是与担任的工作有关。因为不同的工作有不同的压力、环境、联络沟通层面与负担的责任有关，因此如果能将全公司的工作做一评价，并将所得到的评价转换成不同的职务加给，对公司职务的轮调会有相当的帮助。试想工作越调越轻松，薪资却没有减少，那以后还有谁愿意调到负担较重、较苦的工作呢?

大部分公司的情况是，将职务加给与资格加给混在一起，也称为职务加给，但是员工晋升之后，工作内容没变，职务加给却增多了。未获得晋升的人，薪资未获得调高，却可能去执行或担任较高职务的工作，这样员工的内心怎能获得平衡呢? 如果一个单位内同时存在上述的两种情形，员工一定无法安心工作，甚至提出调动单位或离职。

上传日期：2003-06-04

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