人力资源管理的基本知识

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了解人力资源治理的差不多概念和内容，以及在现代企业治理中的重 要性。

1．人力资源治理的差不多概念和内容 2．人力资源治理的最新理念

3．人力资源治理的核心理论 4．摩托罗拉公司人力资源治理实例

人力资源治理的差不多知识 一、人力资源治理内容：

“人力资源”一词，已是当今社会的一个热门话题。何谓人力资 源？人

力资源可分为广义和狭义两个概念。广义的概念是指智力正常的人； 狭义的人力资源概念是指能够推动国民经济和社会进展的、具有智力劳动 和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。从狭义的人 力资源那个讲明来看，第一，人力资源的本质是人所具有的体力和脑力的 总和，统称为劳动能力；其次，这一能力要对财宝的制造起奉献作用，能 够推动国民经济和社会的进展。

好的人力资源治理模式，必须符合企业的实际，在规划时，找出 组织在

人力资源环节显现的咨询题，然后有针对性的解决咨询题，满足职 员持续变化的需求，实行以人为本的人性化治理，在运作过程中持续建立 人力资源晋升开发机制，鼓舞职员，搭建一支高效、精干、忠诚为企业服 务的人才梯队，形成一种具有鼓舞作用的治理模式。在整个人力资源治理 的流程中包括如此几个环节：

1、聘请：

企业在聘请、录用职员时，目的是为了满足实现，搭建一支合理的人 才梯队。 聘请、录用职员本人认为应重视内部培养和外部引进相结合。外来新 奇血液的注入能够使团队更有活力，同时对老职员无形中形成了一种压力， 这确实是所谓的“鲇鱼效应” ；而老职员的工作体会和和业务技能又能够关 心新人迅速成长。

2、职员关系治理： 职员关系治理是人力资源治理的一项重要内容，融洽、和

谐的职员关 系，将会在团队中形成互有关心、和谐开展工作的良好氛围，从而促进团 队整体工作效率的提升。因而，妥善治理好职员之间、职员与企业之间的 关系，是增强团队凝聚力、向心力、斗争力的重要环节。职员关系治理的 要紧内容有：

（1）劳动关系治理： 简单的讲确实是职员和企业之间的关系咨询题，如劳动合同的订立、 劳动争议的处理等咨询题。

（2）职员组织的活动和和谐： 确实是团队建设和治理的咨询题。

（3）建立和推广企业文化和民主治理： 是企业文化的价值观如何样约束职员的思想和行为。

（4）加大和保证内外部沟通渠道的畅通无阻： 是横向沟通与协作的治理。 （5）及时接待、处理职员申诉：

（ 6）为职员提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务 （7）及时处理各种意外事件 （9）职员离职面谈及手续办理

（10）各项公司内部及活动后的调查、职员中意度活动的组织 （11）职员关系诊断和企业治理审计

（5）—（11）涉及的是对职员人性化治理的具体内容， 内容专门广泛

3、培训开发：

培训与开发是人力资源中重要的一项工作，此项工作关于为组织 目标实

现培养优秀人才，实现个人职业生涯规划，个人有充足的成长进展 空间，提供了有力的保证。因此按照企业的战略进展目标，构建自己的培 训体系，有针对性的进行人力资源开发，培养忠诚于组织，长期为组织服 务的优秀人才，为组织的目标实现提供坚实的支撑。有效的培训包括：岗 位技能培训、职业生涯规划、职员辅助打算和压力治理培训等。

绩效治理是一个连续的沟通过程。那个过程是通过职员和他或她 的上级

之间达成的业绩目标协议来保证完成的，绩效治理对职员既定的工 作职责，职员的工作对公司实现目标的阻碍，职员和上级之间应如何共同 努力以坚持、完善和提升职员的绩效，工作绩效如何衡量，如何排除阻碍 绩效的障碍等方面有明确的要求和

规定。

职员的考核在人力资源治理中是专门重要的一环，只有通过对德、 能、

勤、绩、创新等方面进行衡量、评判，才能检测出目前公司人职匹配 程度，为领导的决策、职员晋升与开发、薪酬的实现、培训等提供依据。

5、薪酬治理 所谓有效的薪酬鼓舞只是有关于传统的利用工资、金钞票等

外在 的物质因素来促使职员完成企业工作目标而言的，它更多地从尊重职员的 “能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度动身，从而能更好地 制造职员个人与企业利益的“一体化”氛围。有效的薪酬鼓舞是由以下几 个要素构成的：（1）基于岗位的技能工资制（ 2）灵活的奖金制度（ 3）自 助式福利体系

二、人力资源最新理念

1、360 度绩效评估：

全方位评估，又称“ 3 6 0度绩效评估制度”，最早由被誉为“美

国力量象征”的典范企业英代尔第一提出并加以实施的。它是指由职员自 己、上司、直截了当部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解 个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理 想的绩效评估，被评估者不仅能够从自己、上司、部属、同事甚至顾客处 获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清晰地明白自己的不足、长 处与进展需求，使以后的职业进展更为顺畅。包括：自我评判、同事的评 判、下属评判、客户评判、主管评判、多主管及矩阵式的评判

全方位评估的实施不仅对经理人本身有专门大的关心，通过适当的资 料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。如此，企业一则可使团体成 员更有效地共事，二则可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业进展 方向的重要依据。

2、工资、薪酬和福利

什么是薪酬？

薪酬是企业对职员给企业所做的奉献，包括他们实现的绩效，付出的 努力、时刻、学识、技能、体会与制造所付给的相应的回报或答谢。这实 质上是一种公平的交换或交易。

广义的薪酬应包括差不多薪资、奖励薪资、附加薪资、福利薪资等。 在职员的

薪酬之中，应当以差不多薪资为主，这是因为：

（1）差不多薪资是定额劳动酬劳，奖励薪资是超额劳动酬劳。 （2）差不多薪资具有综合性的特点，其他三种是单一性的。

（ 3）差不多薪资能较全面地实现薪资的各项职能， 对调动职员主动性， 努力完成生产或工作任务以及刻苦钻研业务、提升职员的素养具有重要作 用。

工资不等于薪酬 在现代企业分配制度中，工资和薪酬是不同的两个概念。一般的职员 实行的是工资制，企业中的技术创新者和职业经理人实行的是薪酬制。前 者是由人事部门决定的，后者则是由董事会直截了当决定的。工资是人力 资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资本作为资本享受的回报。区 分工资和薪酬两个不同的概念，在企业实际操作中的意义表现为：通过实 行不同的分配制度，达到吸引人才、留住人才的目的。

福利的功能

企业为职员所做的福利规划已从过去家长式给予的角色转化为鼓舞的 角色，要紧功能在于：

1、减轻职员税赋的负担 2、增加企业招募的优势 3、加大核心职员的留任意愿 4、幸免年资负债 3、 职员的需求及实现

(1) 职员最具共性的12个需求

1、 在工作中明白公司对我有什么期望； 2、 我有把工作做好所必需的工具和设备； 3、 在工作中有机会做我最擅长的事；

4、 在过去的7天里，我杰出的工作表现得到了承认和夸奖； 5、 在工作中上司把我当一个有用的人来关怀； 6、 在工作中有人常常鼓舞我向前进展； 7、 在工作中我的意见一定有人听取； 8、 公司的使命或目标使我感到工作的重要性；

9、 我的同事们也在致力于做好本职工作； 10、 我在工作中经常会有一个最好的朋友； 11、 在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步； 12、 去年，我在工作中有机会学习和成长。

(2) 满足需求所采取的方法

1、 明确岗位职责和岗位目标 2、 做好设备和办公用品的治理 3、 加大治理沟通 4、 建立意见反馈机制 5、 进行书面工作评判 6、 完善职务升迁体系 4、鼓舞的误区

(1)“以钞票为本”式的鼓舞

引导职员除了金钞票之外，还要有更高的追求。

(2)重才轻德式的鼓舞 良好的品德应该选拔和是重用职员的先决条件。一个有德的职员不一 定成事，但一个无德的员 工足以败坏企业。

(3) 墨守成规式的鼓舞 企业鼓舞的方式也应该随着治理上的改进持续地变化，否则专门容易 早成无效鼓舞。

(4) 大锅饭式的鼓舞 鼓舞的目的本来是奖优罚劣，如果见者有份，人人差不不大，就失去 了鼓舞的作用。

(5) 马太效应式的鼓舞： 给予一个人过多的权益和荣誉、地位，使其不能在原由的领域做出更 大的奉献，从而失去鼓舞 的意义。

(6) 以职行赏式的鼓舞 鼓舞不应该用职位的高低来划分，而是应该按照奉献的多少。 因此鼓舞要因人而异、奖惩适度：

(1) (2) (3)

奖励完全解决咨询题，而不是只图眼前利益的行动； 奖励承担风险而不是回避风险的行为； 奖励善用制造力而不是愚蠢的盲从行为；

(4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)

奖励果断的行动而不是光讲不做的行为； 奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；

奖励使情况简化而不是使情况不必要地复杂化； 奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者； 奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作； 奖励忠诚者而不是跳槽者； 奖励团结合作而不是互相对抗。

四、人力资源十大核心理论

1、人际关系理论

该理论提出了与传统治理四种不同的观点： 第一，传统治理差不多上以事为中心，该理论“以人为中心，在鼓舞 人的主动性上下功夫” ；

第二，传统治理把人假设为“经济人”认为金钞票是刺激主动性的唯 独动力。“人际关系理论”认为，人是“社会人” ，除了物质金钞票的需要 以外，还有社会和心理学等方面的需要；

第三，传统治理认为生产率单纯地受工作方法和工作条件的制约， “人 际关系理论”则证明：生产率的上升和下降，专门大程度上取决于职工的 态度，即“士气”；

第四，传统治理只注意 “组织”对职工主动性的阻碍，“人际关系理论” 认为，非组织因素也会阻碍职工的情感和主动性。

2、双因素理论 该理论认为，阻碍人的工作态度的因素有两种，一种是保健因

素，另 一种是鼓舞因素，其理论按照是：第一，不是所有的需要得到满足就能鼓 舞起人们的主动性，只有那些被称为鼓舞因素的需要得到满足才能调动人 们的主动性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不 一定会调动强烈的主动性；第三，鼓舞因素是以工作为核心的，要紧是在 职工进行工作时发生的。

3、公平理论 该理论认为，一个人对他所得的酬劳是否中意，不是只看其绝对

值， 而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。即把个人的酬劳与奉献的比 率同他人的那个比率作比较，若比率相等，则认为公平合理而感到中意， 从而心情舒服，情绪高昂；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公 平，从而情绪低落，怨气横生。这种比较，还包括与本人历史上的比率作 比较。

4、期望理论

该理论的差不多关系式是：激发力量（F）=效价（V）X期值（E） 激发力量

（F）是指动机的强度，即调动一个人的主动性，激发其内在的 潜力的强度，它表

明人们为达到设置的目标而努力的程度。效价（V）是 指目标关于满足人们需要的价值，即一个人对某种结果偏爱的强度，期望 值（E）是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即采取的 某种行为对实现目标可能性的大小。

5、 挫折理论

该理论包括两个方面：一是阻碍个体动机性活动的情形，二是个体遭 受阻碍后所引起的心理状态。确实是讲，当个体从事有目标的活动时，在 环境中遇到阻碍或干扰，致使其动机不能获得满足时的情绪状态。形成挫 折的缘故有自然的和社会的，前者如生老病死，天灾人祸等，后者如政治、 经济、宗教、工作家庭及风俗适应等。

6、 权变理论 该理论认为，参加组织的人是各不相同的。不同的人有不同的需

要，

不同的胜任感，治理者要让不同的人实现各自的胜任感，组织形式和领导 方式应同治理对象相结合，如此才能提升工作效率。治理应进行多变量的 分析，要按照工作性质、工作目标、职工素养等方面的不同情形去考虑咨 询题，而不应采取千篇一律的方式，个人的胜任感是可变的，当一个目标 达到以后，应连续激发职工的胜任感，使之为达到新的、更高的目标而努 力。

7、 阻碍决定论

该理论认为，治理者的作用是通过阻碍来实现的，有阻碍力的治理者 才是一个

单位的真正领导者，所谓阻碍力的大小，是就双边阻碍之差异而 言的，以个人来讲，如果阻碍是顺差，即存在阻碍的净流出，他在群体中

就充当着领导者，如果阻碍是逆差，他确实是只能成为被领导者或是一个 不称职的领导者。

8、双因模式论

该理论认为，治理者成功的最重要的因素又有两个，一个是以工作为 中心的主动结构，另一个是以人际关系为中心的体贴，前一种因素指治理 者划定他与工作群体的关系，建立定义清晰的组织模式，以及意见交流方 式和工作程序，后一种因素指存在于领导者与下层之间的友谊，互相依靠 和互相体帖的关系，二者各有长短，它们不是排斥的，而是能够结合统一 起来的。

9、强化理论

强化，改造，操作和学习是构成该理论的要紧环节。所谓强化，是指 通过刺激使某种行为加大或抑制，所谓改造，是讲人的行为是能够改造的， 通过一定的手段，使行为中的某些因素加大，某些因素削弱，因此人的行 为也就得到了改造，所谓操作，是指对正负强化都不起作用的一类行为的 操纵引导，所谓学习，确实是对可控行为的改造，即通过强化实践，使人 的行为方式得到某种永久性的改变。

10、需求层次论

该理论将人的需求从低到高分为生理、安全、归属、受尊重、自我实 现五种类型，等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例 较小。这就促进了企业治理理论的进一步深化，迫使治理者在实际治理过 程中，必须考虑如何更好地从心理上去满足职员的高层次需要，从文化上 对职员加以调控和引导，关心他们实现各自的愿望，使他们不仅感到自己 是一个被治理者，同时也能够在安全感、感情归属、受尊敬、自我实现等 方面，都能拥有专门大的进展空间。

五、经典案例

摩托罗拉的薪酬与绩效治理 绩效评估的目的

摩托罗拉职员的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，然而摩托罗拉对职员 评估的目的绝不仅仅是为职员薪酬调整和晋 升提供依据。摩托罗拉评估的 目的是：使个人、团队业务和公司的目标紧密结合；提早明确要达到的结 果和需要的具体领导行为；提升对话质量；增强治理人员、团队和个人在 实现连续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、爱好和工作重点 之间进展最佳的契合点。

评估目标

摩托罗拉业绩评估的成绩报告表(Scorecard)是参照美国 国家质量标准制定的。各个部门按照那个质量标准，针对具体业务制定自 己的目标。摩托罗拉职员每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略 方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括 职员在财政、客户关系、职员关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括职 员的领导能力、战略打算、客户关注程度、信息和分析能力、人力进展、 过程治理法。

职员制定目标的执行要求老总和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核 职员的目标执行情形。职员在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗 拉称之为

Keyworkpartner，他们彼此之间能够相互推动工 作。跨部门同事和同部门同事之间

有紧密联系，使考核达到3 6 0度的平 稳。

如何幸免误区

有些人在工作中的焦点不是客户，而是如何样使他的老总

中意。这种

情形也导致评估的误区，显现两种不行的情形：一个是职员业绩比较一样， 然而老总专门信任他；另一种是后加入团队的职员，成绩专门好，然而没 有与老总建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得专门重要了。人 力资源部会花专门多精力在工作表现前2 5名和后2 5 名人身上。有时候 如果那个人专门有能力，老总不重视，人力资源部会帮他找一个好老总。

论功行赏

摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估 是一年一次，年底对业务进行总结。按照 Scorecard的情形，公 司年底决定职员个人薪水的涨幅，也按照业绩晋升职员。摩托罗拉常年都 在选拔干部，一样比较集中的时刻是每年2、3月份，公司选择治理精英， 到总部去考核学习，到5、6月份会定下治理人才来。

治理者的素养是关键

如果职员对评估有不公之感，能够拒绝在评估结果上签字。每个职员 的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，因此他的上级会明白其中有 咨询题，并会参与进来，了解其中情形，解决存在的咨询题。

评估的质量如何与治理者的关系专门大。摩托罗拉专门注重治理者的 素养，因为治理者是制度的执行者，因此选拔治理者有许多明确的条件。 例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素养要求有四点：第一是个人的道德素养 高；第二是在整个大环境下，能够有效治理自己的人员；第三是在执行总 体业务目标时，能够执行得好，包括最好的成效、最低的成本、最快的速 度；第四是需要能够创新，明白得客户，大胆推动一些项目，进行创新改 革。畐U总裁需要有这四个素养，而且还要求这几点比较平稳。总监、部门 经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素养培训，职业道德 培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们明 白做事方法不只一种。摩托罗拉重视治理者的素养，如果治理手段不妥， 犯了严峻治理过失，摩托罗拉会将治理者撤掉。

适应变革的薪酬

在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因 为要看工作业绩。有些专门能力的人，可能要从国外聘请，薪水跟国际市 场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。

摩托罗拉的薪水一大部分是差不多工资，占的百分比专门大，还有年 终奖金。摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，2 0 0 0

年摩托罗拉的工 资

结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将往常每年一次的奖金改 为每季度发放。往常奖金与全球市场挂钩，2 0 0 0年将以一个国家单元 的业绩作为奖金考核依

据。

科学调剂薪酬 如果职员对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行 市场调查，如果确实比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的职 员曾经反映讲工资低，人力资源 部就通过调查市场，发觉情形的确如此， 然后给职员涨工资。

在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差不会在工资中体现出来，例 如研究生和本科生会有差不。工作后，本科生 比研究生高是专门可能的。 随着时刻的推移，老职员可能通过几年涨工资，基数变得专门大，那么应 届毕业生的涨幅就会比老职员高。对有制造性的人摩托罗拉会破格调级。

大伙儿都有奔头 摩托罗拉的经理级不为初级经理、部门经理、区域经理（总监） 、副总 裁（兼总监或总经理） 、资深副总裁。在摩托罗拉，职员的男女比例相当。 摩托罗拉的经理数有6 6 4人，女经理人数占到经理总数的2 3%，而且 打算要进展到4 0%。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。 摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员 能够搞治理，治理人员也有做技术的，做治理的和做技术的在工资上有可 比性。在许多企业大伙儿都看着职业经理人的位置，因为拿钞票多，在摩 托罗拉做技术的和做经理的完全能够拿钞票一样多。摩托罗拉对许多职能 部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部能够评经济师、副教 授、教授等。摩托罗拉共有1 3 7 7 名有摩托罗拉内部职称的专 业人员, 分布在8个不同的事业单位。

摩托罗拉中国公司培训方法 一、 培训条例

第一条 为配合本公司进展目标，充实从业人员的知识技能，发挥潜在 智能，以提升效率，特订定本方法。

第二条 从业人员的培训由治理部统筹执行下列各项：

1、 综合并直辖市各单位培训打算，拟定全年度培训打算； 2、 依全年度培训打算实施培训； 3、 收集及编制培训教材及辅导资料； 4、 检查各项培训实施情形并分析成效。

第三条培训范畴：

1、 新进人员的培训； 2、 市场业务人员的培训； 3、 督导人员的培训； 4、 经营治理人员的培训。

第四条培训的实施：

1、 主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训； 2、 公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训； 3、 选修大专院校研究所的有关课程； 4、 参加国内培训单位所举办的培训； 5、 参加国内参观考察； 6、 选派国外受训或考察。

第五条 培训的考核与奖惩： 依实际情形分为：

1、测验；

1、 提出考察报告； 2、 提出受训报告；

3、 上课情形或受训后应用成果评定。

（二）奖惩：

1、 受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓舞；

2、 受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转报 主办单

位，无故不到者以旷职或旷工论处。

第六条 培训费用按各单位参加人数分摊，其项目及标准如下： （一）讲师酬劳：

1、 本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务 范畴内

者，不另给酬；

2、 顾咨询担任讲师者，可视实际情形支付钟点费；

3、 外聘的讲师，其酬劳依实际情形支付。

（二） 受训餐点：由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员餐点。 （三） 受训差族费：赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出差方 法之规定办理，但勤务时刻除外，同意训练者，不以加班论。

第七条 本方法经呈准后公布实施，修改时亦同。 二、 培训方法

培训的方法专门多，要紧有以下四大类型：

1、 教学法

即以语言启发，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然 后再运用讨论方式讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的 各种情势作个不辅导、集体辅导，以适应其需要。故此法又分为集体教学 个不教学两种。

即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确 的适应、态度、技能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其 要领在于以身作则，由受训人员试行仿照，再检讨得换，同时和谐其养成 标准行为。此法适用于动作性内容的培训。

2、 情境法

指导用情境的阻碍力进行培训。例如自然观看、社会调查、团体活动、 工场参观、文物展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应， 从而达到培训训练的功能。

3、 案例研究法

此为美国哈佛大学企业治理研究所所创，目的在使参加受训者对工作 实况的处理，作广泛深刻的摸索、研究和学习。其具体内容是提出实务咨 询题或个案，由大伙儿参与座谈讨论，提供意见及解决之道；其原理在于 通过交流，提出各种不同看法，以交换体会、沟通思想。

以上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需要及训 练内容而定；进行时，应把握培训与专业培训并重的原则。

三、培训打算

制定培训打算应考虑到有关培训实施的许多内容，要紧从以下几个方 面加以

考虑：

（一） 何时需要培训：

培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的，这些需要包括：

1. 营造良好的工作气氛，提升职员的士气； 2 .确立在同业竞争者中的优越地位； 3 .提升营销技巧； 4 .促进产品销售； 5 .提升公司营运的效率； 6 .改善业务内容与工作流程； 7. 职员晋升；

8 .提升技能与开发新技术时； 9 .要担当职责以外的新任务时； 10 .公司有新进职员时。

（二） 培训总体打算包括：

1. 明确地指出培训的必要性与目的； 2 .造成实施培训的气氛与环境； 3 .确立培训方针，并在公司内完全施行； 4 .决定负责培训者与确定培训组织体系； 5 .拟定培训打算与预备关联业务；

6 .拟定培训内容的详细打算与预备必要的教材； 7.培训的实施与进展；

8 .实施后成效与内容的评判、检讨。

（三） 制定培训打算的方法。所谓制定培训打算的方法确实是在设计施应该考虑那些具体的操作内容，即所谓培训的“七W”要素：

1. WHY “培训的目标是什么？ 2. WHAT :培训的内容是什么？ 3. WHO:谁负责培训？

培训实 4. WHOM:培训什么样的人？ 5. WHEN :培训的时刻及所需时刻？ 6. WHERE :培训的场所设施？

7. HOW:如何进行培训（包括培训的方法、方式、资料、工具、 教材等）。

另外，还需考虑有关培训质量、评判方法指导、与工作业务的关系等， 将上述事项综合考虑即可制订出详 细的培训打算。

四、 培训的分类操作

（一）职前培训（也称为岗前培训） 。

职前培训是培训实施中的一个环节，指的是关于新进人员或初次寻求 工作人员所初设的一种任职前的短期培训，目的在于配合组织特定的需要， 传授某种专门知识与技能，以适应任职需要。而在所谓教、考、训、用的 人员治理体制中职前培训是人员任用的前提基础。

1、 职前培训的目的和功能

新进职员即使学识丰富，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作体会 与认训，必须加以职前培训，才能配合以后任用的成效。职前培训的要紧 理想目的。可归纳出下列几点:

（ 1）提升治理效率，以合理提升企业投资之时刻、人力、物力、财力 与实际成效之间的适当比率。

（2）挖掘并鉴定新进人员的才能，以补考试方式之不足。其目的在于 使人尽其才，量才使用，并使人员适才适所。

（ 3）持续改进求新，以奠定训练的基础标准。

2、 职前培训的内容

实施职前培训的要紧内容包括:

（1）解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等， 以表明组织机构稳固情形、声誉及以后目标。

（2）讲明工作规章， 使新进人员明了工作条件、 本身地位、 工作职责， 以建立职员自尊心及工作重要性的观念。

（3）发工作手册、沟通重要观念，并授予差不多技能。

（4）表示对职员意见及需求，直截了当永久接触的意愿。 （5）介绍公司环境及器材设备的利用法则。

3、职前培训的方式

（1）推行托付合作 途径有三个：托付和知名高校代为培训、企业高校合作培训、企业自 己培训。企业为储备人才，提升人员素养，必须与企业外的知名经济治理 商学院保持联系，以保证人才合理储备。

（2） 实施专业培训 为实际培养熟练的技术职员，企业多向外公布招考一批人才，予以一

年至二年的专业培训，培训某种专门课程和专门技能，甚至派赴国外受训， 此种专业性职业培训，关于科技性质工作，专门适用。

（3） 新进职员的始业培训 此种职前培训方式是关于新进职员予以短期的讲习或培训，使之明了

企业的组织沿革及业务概况，并告之其所任工作在本企业全部工作中所占 地位及其与其他部门关系。此种方式为期较短，大约是一周至一个月，然 后分发到各部门实际作业。

（4） 实践性培训 即一面工作，一面学习。详订课程及进度，实地培训，并指定专人指

导。可分为巡回实习及指定实习，前者使受训者获得各方面知识与技能， 依实际方法及进度，进行定期实习训练，并考核事实上际工作成效。后者 指定在某部门或数部门实习，期满合格正式任用，不合格则予以剔除。

（二）在职培训

1、在职培训的类型。

职员的在职培训，就其内容及目的而言，能够有三种范畴：

(1) 改善人际关系的培训

此类培训要紧是使职员对下述人际关系咨询题有一个比较全面的认 识。这包括：职员与职员之间的感情、交往；职员自己本身的社会关系和 心理状况；职员对单位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单位， 部门与部门之间的关系等。

关于人际关系，组织方面所要求的，一样是合作、和谐、忠诚以及职 员具备高度的感受力等。总括来讲，确实是要求职员的态度必须倾向于组 织目标的达成。

(2) 新知识、新观念与新技术的培训

随着时代的进步、科学技术的日新月异。如果要进展、跟上时代的步 伐就必须随时注意环境的变迁，随时灌输新知识、新技术和新观念给职员, 否则职员必定会落伍。因此，新知识、新观念与新技术的培训也就成为公 司在职训练的重要形式之一。

(3) 晋级前的培训

晋级是公司中人事治理的必定过程，由于编制的扩充、人员退休、离 职等各种缘故，较低级的职员一定有机会晋升。

大体上，一个职员在刚刚接任一个新的职务时，总是觉得专门生疏， 不知所从，这是难免的。然而，我们能够通过培训来减低其生疏感，并增 加其信心和适应力，这确实是我们关于新进职员要施以职前培训的缘故。 同理，当一个职员要从他久任的旧职晋升到未曾担任高的新职时，其情形 是和新进职员所具务的职务生疏感相同的。因为，为了让立即晋级的职员, 在晋级之前先有个心理预备，同时获得有关的知识、技能和资料等，组织 必须对其施以培训，而此种培训也是在职培训的一种。

2、在职培训的规划

举办在职培训，必须先明确组织目前的状况及所需要的培训是什么， 这些都一定要在事前加以规划妥当的。

通常，这方面的工作从以下几个方面进行：

(1)业务分析

了解组织目前的业务状况，把生产或服务的业务按顺序列出步骤，然 后依工作简化法盘查这些步骤，认为无必要的步骤就应该加以汰减，使公 司的业务分明。

(2) 组织分析

组织的状况会阻碍个人与集体的工作成绩，如果将组织加以分析，发 觉它的弱点，就能够找出个人和团体需要培训的线索。组织分析应包括： 目标是否达成、打算的执行是否混淆、授权是否不当、纪律是否不严、赏 罚是否不清、工作是否有标准、人事是否正常、工作的配备是否合理等

(3) 设备分析

了解工作人员操作机器的情形，以决定何种新技术、新知识是为工作 人员所必需，同时，也能够明白，设备是否充足，是否需要更新。

(4) 确定培训的需要

以上述的分析结果作为基础，对职员的实际工作情形加以考察，并举 行团体会议、面谈及咨询卷调查等，再配合人事记录、组织的政策和进展 打算，就能够制定出一套符合业务需要的在职培训打算。

3、在职培训的方法

规划好职员的在职培训打算之后，剩下的确实是执行打算的咨询题； 也确实是要以何种方式来实施在职培训的咨询题。关于那个咨询题极为复 杂，能够就两方面以讨论：

( 1)组织自行实施的培训

一样而言，只要是稍具规模的组织一定会自行举办职员的在职培训。 其方式有所谓的工作轮换、批派专门业务、举办专业研讨会、聘请专家学 者演讲或讲课。

( 2)托付组织以外的培训机构代为培训

利用托付培训机构代为培训的方式，具有专门好的成效，它在组织在 职培训过程中起到重要的作用。

五、 治理人员的培训

治理人员培训的重点在以下五方面：

1、熟悉开展工作的环境

关于治理人员要求他们关于公司的经营性质、治理制度和所分配部分 的工作性质要充分了解。只有如此才能有效的开展工作。

2、 注意团队生活的培养

在团体中生活，向具有体会的老手或干部学习工作体会是最快速有效 的方法。因此，培训各级治理人员要先打入团体，成为团体的一分子，直 截了当参加团体活动和生产行列，在工作中获得体会。此外，工作的安排 最好由最基层干起，使他们确切了解基层人员的工作情形、心理状态和工 作中可能发生的疑难。这在今后的主管工作中是最好的体会。

3、 提出工作报告

在初期的培训工作中要求被培训人员定期提出工作报告，最好以三天 或一星期为一期。内容至少要有工作日记、心得报告、专案报告和改善建 议等事项。每份报告均需向其工作的主管提出并经逐层详阅，使每一级主 管人员均能了解该人员的学习进度和深度，以便作必要的高速和加大训练' 主管人员必须对每份报告内容了解后，以疑难的方式予以解答或指示如何 自行挖掘答案。有错误的要改正，有合理的建议的意见要赶忙实行。

4、 随时进行工作考核

除了定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式作不定期的考核。 这种测绘方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。主 管人员更可藉此机会与他们进行沟通。

通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进行，但主管有必要自己亲 自了解其部门内人员的工作能力工作绩效。这种随机测验的方式能够以单 独会谈的方式进行，使被测验人员不至于因紧张拘谨而阻碍其表达。

确实是一样工作人员的考核也可采纳随机测验的方式进行，测验的结 果要记录，以便前后比较在被测期间的进步情形。

5、 合理的工作调配

在治理人员对某一工作熟悉后，最好能安排调动其他的工作，专门是 一些能力较高，有前途和有进展潜力的新进人员尤不可使其长期做同一工 作，以免白费人才，而造成士气低落和离职他就的危险。适当调动工作， 使其能在最短时刻内学习最多的工作体会。

人力资源的有效开发和科学治理关于现代企业来讲哟有着举足轻重的 作用，因为在企业治理、经营的六要素中只有“人”是有制造性、自我学 习性和持续增值的因素。关于的职业经理人来讲，只有“管”好人才能达 到“理”好事的目的。期望本讲的内容能使大伙儿对人力资源的治理内容 有所了解，并为大伙儿的工作提供一些参考。