大型合资4S店绩效管理制度
第一部分 总 则
一、适用范围
本制度适用于某集团公司所属汽车4S公司，用于指导各4S公司导入、健全、完善绩效管理体系。 二、考核目的
1、通过考核加强员工工作责任感，帮助员工不断改进、提高个人工作技能。 2、通过考核使管理者充分了解本部门的人力资源状况，有利于管理者提高部门工作效率。
3、通过考核使管理者和员工在目标行动上达成一致，有利于塑造高效率、高目标达成率的优秀团队。
4、通过考核把绩效管理与公司战略目标、经营计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感。
5、通过考核形成科学合理的薪酬-绩效管理机制，促进人力成本向人力资本的转化，实现集团公司可持续发展。 三、考核原则
1、结合集团公司发展战略原则：各公司绩效考核的开展需要贯彻落实集团公司的战略部署，将集团公司战略目标和所属公司年度经营计划目标层层分解落实到每位员工身上，使绩效目标上下协调一致，促使每一位员工都为集团公司战略目标和所属公司年度经营计划的目标实现承担责任。
2、重视被管理者参与原则：员工是绩效管理的主体之一，强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与。在整个绩效管理的过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
3、实事求是原则：考核要以日常管理中的观察、记录为基础，强调以数据和事实说话，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
4、定量考核和定性考核相结合原则：对员工的绩效考核指标应尽可能进行量化考核，以保证考核的客观准确性，对于无法进行量化但需考核的绩效指标，应采用行为化的定性考核方法。 四、考核对象
1、公司全体在编员工。临时工可不参加公司点值考核，但所在公司应拟定与临时工工资挂钩的奖罚规定并实施考核。 2、新入职员工从下月一日起开始参加考核。
3、试用期在三个月以内的员工，其试用期考核结果不直接与工资挂钩，但作为转正考核的依据之一。试用期员工的考核侧重于工作态度、责任心、团队精神、学习能力与执行能力。
4、试用满三个月但未转正的员工，从第四个月起，取其试用工资总额的30%与考核结果挂钩，转正后按所在岗位的绩效工资比例规定进行考核。 五、考核关系
1、所属公司总经理由投资公司人力资源部组织联合考核。
2、部门负责人由总经理进行考核并确认考核结果,财务负责人按《中汽南方财务负责人考核规定》考核，人事行政负责人按《中汽南方人事行政负责人考核规定》考核。
3、主任主管级由部门负责人考核，总经理审核确认考核结果。 4、其他人员由直接上司考核，部门负责人审核确认考核结果。 六、考核分类
1、按薪资结构划分，分为点值人员考核和按量计提人员考核。
1) 点值人员构成（包含但不限于）：总经理、销售部经理、售后服务部
经理、人事行政人员、财务人员、市场推广人员等。
2) 按量计提人员构成（包含但不限于）：展厅经理、车间主任、前台人
员、配件人员、保险理赔人员、销售顾问、服务顾问、维修技工等。
3) 点值人员与按量人员的划分，由于各公司岗位设置不完全相同，具体
人员在划分过程中与集团公司人力资源部沟通确定。
2、按考核周期划分，分为月度考核和年度考核。本管理制度仅适用于月度绩效考核，《年度绩效考核规定》由集团公司人力资源部根据实际情况另行制定。 3、按考核内容划分，分为业绩考核和能力素质考核。由于考核周期的原因，本绩效管理制度主要适用于对员工的业绩考核，对员工能力素质的考核仅有涉及，根据考核体系实际情况集团公司人力资源部将另行制定以素质模型为基础的《某某集团公司员工能力素质综合考评管理规定》。 七、按点值考核绩效等级定义和考核比例
（一）按点值考核考核人员绩效等级分为“A、B、C、F”四级，各级别定义如下：
1、在完成全部考核目标的基础上，有下列情况之一的，可以被评为“A级”员工：
1）对公司团队做出突出贡献的； 2）为公司挣得了荣誉或降低了成本的；
3）能积极主动提升素质技能，并使工作绩效有显著提高的； 4）主动承担大量额外的工作任务和责任，并取得良好的工作结果的。 2、B级员工：
完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并无有效投诉的。 3、 有下列情况之一，将被评为“C级”员工：
1) 仅完成部分考核指标；
2) 工作抓不住重点，效率低下的； 3) 有与同事打架行为，情节较轻的； 4) 无正当理由不服从上级工作安排的； 5) 经常迟到早退，一个月超过5次（含）的； 6) 与上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的； 7) 不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失的； 8) 责任心不强，工作质量低，经常犯错或重复犯错的；
9) 未能及时解除事故隐患，造成公司1000元以内经济或财产损失的； 10) 不能有效处理突发事件，造成公司1000元以内经济或财产损失的； 11) 因其他渎职造成公司经济或财产损失在1000元以内的； 12) 其他违反公司制度流程造成一般不良影响的行为。 4、 员工有下列情况之一，将被评为“F级”员工：
1) 循私舞弊或贪污公款的； 2) 有重要工作指标未完成的； 3) 无正当理由旷工超过3天的；
4) 有与同事吵架/打架行为，情节严重的； 5) 工作质量或效率低下，出现严重错误的； 6) 经常迟到早退，一个月超过8次（含）的； 7) 无正当理由拒不服从工作安排，情节恶劣的； 8) 与客户发生争吵；或被客户有效投诉，影响恶劣的；
9) 泄露公司商业秘密（如客户资料、财务秘密、公司经营政策）的； 10) 未能及时解除事故隐患，造成公司1000元以上经济或财产损失的； 11) 不能有效处理突发事件，造成公司1000元以上经济或财产损失的； 12) 因其他渎职造成公司经济或财产损失在1000元以上的； 13) 其他违反公司制度流程造成严重不良影响的行为。
注：符合“C”、“F”级标准的员工，不论其它，可直接评定为“C”或“F”。
如所属公司如有遗漏或瞒报，则集团公司人力资源部可以根据相关事实直接评定，抄送所属公司执行即可，并将对故意瞒报人员拟处“C”级或“F”级考核，并按流程报批后执行。 （二）考核比例
1、 A级约占考核人数的5%，对应绩效奖金等级系数为1.2；
B级约占考核人数的80%，对应绩效奖金等级系数为1.0； C级约占考核人数的10%，对应绩效奖金等级系数为0.8； F级约占考核人数的5%，对应绩效奖金等级系数为0.5。
2、以上考核比例为建议比例，并非完全硬性规定，但各级比例上下浮动幅度不得超过5%。
八、绩效管理机构 （一）绩效管理评审会 1、组成
绩效管理评审会由总经理和各部门负责人组成，总经理为绩效管理评审会主任。 2、职责
1) 协助集团公司确定公司发展战略规划； 2) 负责组织实施4S店绩效管理体系；
3) 组织开发设计公司战略成功关键要素和财务评价指标； 4) 组织制定公司一级KPI体系；
5) 指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定KPI的权重； 6) 与部门负责人确认考核周期内的绩效计划； 7) 负责组织对部门负责人的考核；
8) 根据实际情况提出绩效管理体系改进建议提案并参与相关讨论。 （二）部门考核小组 1、组成
部门考核小组由部门负责人和直接主管组成。 2、职责
1) 依据公司发布的战备规划及一级KPI体系，明确本部门年度及各考核周
期的策略目标和经营管理重点；
2) 设计部门二级KPI，从部门职能响应公司战略和一级KPI体系； 3) 根据审核通过的二级KPI体系与绩效管理评审会确认绩效计划； 4) 部门绩效计划执行计划的设计和部门内部各岗位KPI的设计； 5) 负责组织对部门员工的绩效考核；
6) 与下属沟通确定绩效改进目标与绩效改进计划； 7) 提出绩效管理体系改进建议提案并参与相关讨论。 （三）人事行政部职责
1) 负责进行绩效管理的宣传、培训工作；
2) 负责向各部门提供绩效管理的相关技术咨询和支持；
3) 负责组织公司全员绩效考核工作的开展； 4) 负责审核所属公司员工绩效考核结果；
5) 负责将绩效考核结果运用于价值和其他相关激励；
6) 负责监督绩效管理体系的实施和按分级管理原则组织处理员工绩效申
诉。
九、绩效考核者训练
（一）训练内容
绩效考核者需要在绩效考核指标的分解、提炼方法，绩效指导等与员工进行沟通的方法，绩效考核管理方法等方面接受训练。
（二）训练时间
绩效考核者为新员工时，需要在其开始工作的初期组织对其进行绩效考核相关内容和方法的培训。
绩效考核体系内容经过修改以后，需要组织对各级绩效考核者进行相关内容的培训。 （三）训练组织
以上内容的训练由所属公司人事行政部负责组织实施。 十、特殊情况下的绩效考核
（一）职员岗位变动时的绩效管理
职员岗位变动后，其绩效计划需要随之进行调整以适应新岗位的要求。职员岗位变动后，应由该职员原绩效计划的发约人对该职员截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估。该职员新岗位的主管领导应与该职员一起商讨出该职员岗位变动日期至本考核期末之间这段时间的主要工作任务和业绩考核指标、目标、相应指标的权重，并确认绩效计划。考核期末，由职员最后一份绩效计划的发约人在综合考虑该职员前期的业绩结果的基础上对该职员进行考核。
（二）员工离职情况下的绩效考核
员工因故离开公司，公司根据该员工截止到离开公司当日的工作表现，根据绩效计划确定的考核指标和目标计算该员工的绩效考核分值并确定奖惩方
案，报送人事行政部按相关流程审批后向员工进行支付。若已经结束的绩效考核期的绩效奖励未向该员工支付，公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效奖励。上述两种情况下奖励的支付工作需在员工离开公司当日起15个工作日内完成。 （三）开除情况下的绩效考核
员工因故被公司开除，该员工与主管领导签订的绩效计划同时终止，公司不向员工支付本考核期内的绩效奖励薪酬。若已经结束的绩效考核期的绩效奖励未向该员工支付，公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效奖励。上述奖励的支付工作需在员工离开公司当日起15个工作日内完成。
第二部分 平衡计分卡指标体系
一、绩效考核内容体系
在绩效考核中，每个职位将参考平衡计分卡思想，从各职位所涉及的财务类、客户类、业务流程运类、学习与成长类四类量化绩效考核指标体系设置相应的绩效考核指标和目标，以实现对每个职位的员工的绩效进行科学、公正的评价。 二、平衡计分卡指标体系 1、财务类指标
财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力，可显示出策略和执行是否改善了公司利润。 2、客户类指标
客户类指标是检视满足客户的核心关键方面，企业应以目标客户和目标市场为方向。
3、业务流程类指标
业务流程类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。 4、学习与成长类指标
学习与发展类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。
三、平衡计分卡绩效考核指标的确定
1、平衡计分卡的四类绩效指标通过两层指标体系进行确定。首先需要根据公司战略规划和年度经营综合计划在四类考核指标中确定战略成功关键要素，之后将战略成功关键要素分解成绩效考核指标。
2、战略成功关键要素是指那些保证经营业务取得成功所依赖的主要因素。 四、平衡计分卡四类绩效考核指标间的关系
1、平衡计分卡特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、业务流程面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。
2、一般而言，学习与成长类指标的完成将促进业务流程指标的完成，业务流程指标的完成会促进客户类指标的完成，而客户类指标的完成将对财务类指标的完成产生直接的影响。
五、平衡计分卡绩效考核指标选择设定原则
平衡计分卡绩效考核指标的选择设定要以公司的战略规划为导向，以公司的年度经营目标为基础，以部门的使命与岗位职责的关键结果为中心。 1、财务类指标选择原则
1)选择有限的典型的财务类指标。
2)经营业务部门与职能部门选择财务类指标不同。 2、客户类指标选择原则
1)选择提高市场份额/提高销售平台满意度/提高客户满意度/提高市场盈利的客户类指标。
2)选择建立良好的企业和品牌形象的客户类指标。 3、内部营运类指标选择原则
1)营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果。
2)应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作。
3)选择的指标应体现出整个部门的主要年度目标，同时应该注意指标数量不应太多。
4)选择营运类指标要特别考虑确定目标值的难易程度，确保可实施性。 4、学习与发展类指标选择原则
1)考查员工能力的发展与培养的指标是学习与发展类指标的重要组成部分。 2)学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。 六、平衡计分卡绩效考核指标计划目标值确定
1、计划目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映某岗位某项工作在正常情况下应达到的绩效表现。实际完成值等于计划目标值时，该项考核指标的绩效得分为此项指标的满分。
2、计划目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导或绩效管理评审会最终审核确定。具体而言，在确定计划目标时可供参考的因素包括：
1)结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现；
2)参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解； 3)参考过去类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；
4)参照一些行业指标、技术指标和其他指标，确定合理的水平。 七、绩效考核指标权重分配的原则
绩效考核指标的权重用来界定绩效考核内容中各部分的相对重要性。在确定考评指标的权重时，有以下五项基本原则可供参考： 1)对公司战略重要性高的指标权重高。 2)被考核者影响直接且显著的指标权重高。 3)综合性强的指标权重高。
4)权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围。
5)每一项的权重一般不要太小，否则对综合绩效的影响太微弱；为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在一定幅度以上。
第三部分 绩效管理循环体系
绩效管理循环体系由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进顺次并循环进行的五个部分组成。 一、绩效计划
1、绩效计划是管理者和被管理者共同讨论，按平衡计分卡指标体系确定被管理者在考核期内应该完成的整体绩效目标以及细化每项考核指标的过程。 2、对于总经理的考核，由集团公司董事会根据集团公司战略规划和所属公司年度经营目标计划来确定总经理的绩效考核指标权重和目标值，并共同确认绩效计划。考核内容包括但不限于：公司经营目标完成情况、公司管理改进、个人素质评价等；如：费用指标、利润指标、客户满意度、业务流程改进等。 3、对部门经理的考核，由所属公司绩效管理评审会根据公司年度经营计划分解确定部门经理的绩效考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计划。考核内容包括但不限于：部门目标完成情况、部门管理改进、个人素质评价等；如：维修台次、销售台次、流程遵守、部门合作满意度等。
4、对主任主管级人员的考核，由部门经理根据部门目标分解和主任主管级人员岗位CPI确定其绩效考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计划。考核内容包括但不限于：绩效目标达成情况、业绩改善状况、下属管理和素质评价等；如：CS改进、流程执行、下属管理等。
5、对其他员工的考核，由直接上司基于部门目标分解的KPI和其岗位CPI确定其考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计划。考核内容主要包括：个人绩效情况、业绩改善状况、关键行为表现、素质评价等；如：A卡跟进、客户回访、投保率等。
6、对于按量计提考核人员的绩效目标，其个人业绩类目标达成情况己纳入按量计提考核核算体系，不再是考核的重点，在绩效目标里可不分配权重或只分配较小的权重；而其个人工作行为、工作态度和关键行为表现等作为考核重点，应分配较大的权重。
7、绩效计划应在每个考核周期前3日内制定。绩效目标可填写在《绩效考核表》（参见附件2）内，也可由各司根据实际情况另行制定相关表格填写确认。
8、由于受公司经营管理的需要，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或其他不可抗拒因素等影响，必要时可对绩效计划进行修正。一般由直接上下级之间进行沟通解决。 二、绩效辅导
1、绩效辅导是管理者通过持续地工作沟通、辅导员工达成绩效目标的过程，也是管理者收集数据形成考核依据的过程。。
2、管理者必须定期或不定期与下属进行正式和非正式的绩效沟通与辅导，以及时发现下属在工作中存在的问题和遇到的困难，并共同寻求解决方案；管理者与下属每个考核周期都应进行正式或非正式的绩效辅导沟通，正式的绩效沟通要作《绩效辅导记录表》（参见附件3）；人事行政部应定期或不定期对各部门的绩效辅导工作进行检查，在必要时可对管理者的绩效辅导工作完成情况提出专项考评建议，并由绩效考核评审会讨论决定。
3、在考核期内，管理者应把主要精力放在对完成关键绩效指标所需的能力的指导上，不需要去跟踪并指导每位下属员工发生的每项具体问题或每个要改进的方面，以此保证管理者把时间有效地用在改善员工绩效的关键方面，以最大限度地提高员工绩效。
4、管理者不应只注重最后的绩效结果，也应关注员工是如何做的。这样既可以提醒下属不断探索具有更高工作效率的工作方式，也能避免有些下属用影响公司整体利益的方式去完成自己的绩效目标。
5、管理者应选择适当的时间节点对下属进行绩效辅导。例如：销售顾问的A卡联络工作，可以选择A卡接触计划实施前和实施后进行绩效辅导/绩效记录；服务顾问接车台数目标，可以在每日下班前进行当日接车台数、月度累计接车台数进行绩效记录，并对完成情况进行辅导。
6、管理者应对不同特点的员工，采用不同的绩效辅导方法，基本方法有：个体定期报告法、个体不定期报告法、项目总结法、定期例会法、KPI会议法。例如：对新员工和责任心较差的员工可以采用“个体定期报告法”，对明星
员工可以采取“个体不定期报告法”，对管理人员可以采用“定期例会法”等。
7、管理者根据不同下属的个性特点，在绩效辅导沟通中采用不同的激励方式。如：认同、致谢、表扬、与其他员工分享经验等等。 三、绩效考核
1、每一考核周期结束后5日内，人事行政部组织各部门开展上月的绩效考核，各级主管根据日常绩效记录填写《绩效考核表》。绩效考核结果必须由直接主管与员工签名确认，如员工对考核结果有异议，也应先签名，但可保留在规定时间进行书面绩效申诉的权利。
2、考核者对各主要考核项目的评价一定要有关键事件或关键行为的文字说明，否则人事行政部应退回并责成重评。不允许只打分而不作相关的事实说明或描述的考核方式。
3、考核者对于员工当月的总体评价要抓住关键事件，先总结成绩，后指出问题，并列出绩效改进要点和建议采取的改进方法。考核者对员工的评价应客观公正，如果考核者徇私或有不公正的考核，部门负责人或人事行政部有权质疑；如果被核实为有效投诉，人事行政部应根据相关事实和依据提出考核建议，并报绩效管理评审会讨论决定。
4、部门负责人对所辖部门员工的《绩效考核表》进行审核，并签名确认后，汇总至人事行政部，由人事行政部报总经理组织绩效管理评审会进行评审。 5、绩效管理评审会成员为总经理和各部门负责人，必要时可安排其他相关人员参加。经过绩效管理评审会的联合评审，确定部门考核调整系数以修订/调整考核结果。（部门考核调整系数的确定参见《部门考核管理规定》） 6、人事行政部根据绩效管理评审会评审结果，制定《月度绩效考核结果汇总报批表》（参见附件4）报总经理签批。
7、每月10日前，所属公司人事行政部将经总经理签批后的《月度绩效考核结果汇总报表》和被评为“A、C、F”级员工的《绩效考核表》抄报集团公司人力资源部。
8、集团公司人力资源部如有异议，则在收到结果的2个工作日内做出批复，并退回所在公司重新考评；如己批复或超过2个工作日无异议，则各公司可自行按所抄报考核结果组织员工工资发放。
9、员工的考核评价，必须符合“A、B、C、F”绩效定义。被评为“A、C、F”员工，其上司必须提供足够充分的书面的事实依据；否则，即使该员工被评予了高分或低分，所属公司人事行政部或投资公司人力资源部也有权予以否决。
10、考核周期结束后，各公司人事行政部应妥善保管有关员工绩效考核的所有相关资料，归档保管以备相关人员查阅。 四、绩效面谈
1、绩效面谈是在绩效结果得出后，由主管与下属双方就下属在上考核周期内的综合绩效表现进行正式面谈并由主管协助员工制定书面绩效改进计划的正式沟通过程。
2、每个考核周期结束后15日内由人事行政部组织制订《绩效面谈计划/实施记录表》（参见附件5），并抄送投资公司人力资源部备案。
3、由人事行政部安排当月被评为“A、C、F”员工与其上级主管进行正式的绩效面谈，并填写《绩效面谈表》(参见附件6)。面谈主管可以是直接主管，也可以是上级主管，必要时，可以由总经理进行隔级面谈。所在公司人事行政部或投资公司人力资源部可以参加任何一级员工的绩效面谈。
4、各公司人事行政部每季度应均衡安排各级考核员工进行绩效面谈（包含“A、B、C、F”各级员工）；对于公司骨干员工，则在经过三个考核周期后,需至少安排一次正式的绩效面谈。
5、绩效面谈的重点是“发现问题、解决问题”，“不断改进、不断提高”。主管与下属进行绩效面谈时，应共同研讨确定下属在上考核期工作中所存在的优点和需要改进之处，并针对发现的不足拟订书面的“绩效改进计划”，此部分内容应记录在《绩效面谈表》内，并由双方签字确认。 6、为达到良好的沟通效果，绩效面谈时注意以下几点：
1) 提前与下属约定面谈的日期和内容，做好绩效面谈的准备工作； 2) 选择无干扰的环境，最好是洽谈室，建议不要在主管的办公室进行；
3) 使用恰当的提问引导员工交流，适时使用“开放式问题”和“封闭式问
题”提问；
4) 针对具体的事情（如：员工事实的想法、行动、做法），适时使用不同
的激励方式（如：认同、表扬、赞许、指出不足等），应注意不同性格特征的员工采取不同方式进行。 5) 一般每次面谈时间不应少于30分钟。
7、绩效面谈应控制在每一考核周期结束后30日内完成。绩效面谈由所属公司人事行政部跟踪落实，归档保管绩效面谈记录并报投资公司人力资源部备案。 五、绩效改进
1、绩效改进是指依据员工有待发展提高的方面所制定的一定期限内完成的有关工作绩效和工作能力改进及提高的书面的系统计划，并由主管和其他相关部门或人员监督/协助员工予以落实执行该计划的过程。
2、制定绩效改进计划时，管理者要与被管理者共同协商确定改进目标，管理者指导及协助被管理者制定落实计划和办法。管理者有责任和有义务帮助被管理者落实绩效改进计划，以使其绩效得到切实的改进与提高。
3、“绩效改进计划”可以分若干个阶段来完成，但一项内容一般不宜超过3个月，最长不超过6个月。
4、“绩效改进计划”的落实情况应纳入管理者与被管理者的绩效考核内容之一，“绩效改进计划”由员工主管、人事行政部监督检查是否得到落实和执行。 5、人事行政部应对员工当月绩效改进重点的完成情况进行抽查并做好记录，并将抽查结果反馈给其部门负责人和总经理。如果主管督导不力或逃避责任，各公司人事行政部应及时将情况向总经理汇报；并应根据相关事实和依据提出考核建议，报绩效管理评审会讨论决定。
第四部分 考核结果运用
一、绩效奖金
1、绩效奖金分为两部分：月度目标奖金和年度目标奖金。
2、月度目标奖金当月考核当月发放，年度目标奖金按《年度绩效考核规定》考核后按次年元月份在册员工一次性发放。
3、按点值考核人员的绩效奖金计算公司为：月（年）绩效奖金=点数×点值×K1K2K3。（其中，K1为部门考核系数，K2为绩效奖金总额调整系数，K 3为个人绩效奖金等级系数，点数和点值的确定参见各司《薪资方案》） 4、按量计提人员的绩效考核等级原则上采用百分制，有突出表现者可酌情加分，但加分不得超过10分；月（年）绩效奖金=月（年）完成目标绩效奖金×绩效考核分数×K1K2K3/100（其中，K1为部门考核系数；K2为绩效奖金总额调整系数）。各司也可根据实际情况另行制定绩效考核结果与月（年）绩效奖金的挂钩方式，并按流程报批后执行。
5、按点值人员和按量人员绩效奖金的发放原则的具体规定参见各司《薪资方案》。
二、员工职业生涯发展
绩效考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效分数大小进行硬性排队等分，将其按比例分类，如超级明星5%-10%，中坚力量25%-35%，表现尚可者30%-45%，绩效不佳者10%-20%，失败者5%-10%，并分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划。
1、对于绩效突出、素质好、有培养潜力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、个性化培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在公司团队调整补充人员时，优先予以提拔重用。
2、同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与岗位任职资格要求的差距，根据某某集团公司经营理念、发展战略和人力资源价值观，设计并实施有针对性的培养计划。及时提高管理人员的能力和水平。对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工，要考虑是否有其它更合适的岗位发挥其作用。
3、通过对员工职业发展的考虑，把工作业绩、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景相互连结，从而强化提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力提高能力，完成绩效目标。也使公司的人力成本向绩效转化、向人力资本转化。
4、对于绩效表现不能达到公司要求、或经过努力仍然没有改进的员工，则要考虑进入绩效淘汰。， 三、绩效淘汰
1、员工绩效表现符合以下条件者，将进入绩效淘汰范围： 1) 12个月内累计考核分别得过“C”和“F”的员工； 2) 12个月内累计考核得过二次“C”或二次“F”的员工；
2、进入绩效淘汰范围的员工，公司将根据其绩效综合表现和绩效改进情况，予以培训、调岗、降薪、降职、辞退。具体处理方法如下：
1）培训改善：对于工作态度好，但工作绩效不佳的员工，可由主管与员工共同讨论，形成针对性强的培训改善计划，对员工进行岗位再培训，同时该员工工资下调一至二级。
2）岗位调整：对不宜进行岗位再培训的员工，可根据实际条件进行岗位调整；调岗后的薪资，按新岗位的岗位工资标准执行。
3）合同终止：经培训和调岗后依然不能达到绩效要求者，则予以辞退。 3、绩效淘汰的其他相关规定详见《员工激励制度》。
第五部分 绩效申诉
一、申诉条件/申诉形式/申诉渠道
如果员工认为在考核过程中受到不公平对待，或认为考核结果不客观，有权对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，主任主管级以下员工可在公布考核结果后3个工作日内填写书面的《绩效申诉单》（参见附件7）向所属公司人事行政部进行申诉，经理级（含非部门经理级）以上人员以书面形式直接向投资公司人力资源部进行申诉。
二、申诉处理和申诉反馈
（一）主任主管级申诉处理和申诉反馈
1、人事行政部负责对申诉报告进行审核调查、了解事实真相，并根据情况决定是否需要提交绩效管理评审会进行绩效申诉评审。
2、如果员工申诉内容属实，绩效管理评审会需按考核流程对申诉人重新进行绩效考评，以评定员工该月度绩效考核成绩。
3、人事行政部应在接到《绩效申诉单》的5个工作日内组织绩效管理评审会完成申诉评审处理工作，并在申诉评审完成后2个工作日内将最终考核结果反馈给申诉人。
4、所有员工的绩效申诉处理资料由所在公司人事行政部归档保存，并在第一时间将处理结果抄报投资公司人力资源部备案。 （二）经理级申诉处理和申诉反馈
1、集团公司人力资源部在接到《绩效申诉单》后7个工作日内做出最终处理意见，处理结果按流程报批后反馈执行。 三、违规处理
各级管理者在绩效考核过程中，务必做到公平、公正对员工进行考核，对于绩效考核过程中出现的不合理现象和违反公司相关规定的行为，集团公司人力资源部将按公司相关规定予以处理。
第六部分 附 则
一、本制度是某某集团所属各汽车4S店绩效管理的基本原则与要求，各公司可在本手册的基础上，根据业务管理需要进行进一步的细化，并按流程报批后执行。 二、本制度由集团公司人力资源部负责解释，报总裁层审批签发后执行。
深圳市某某集团公司
人力资源部 2005年9月1日
4S店绩效管理制度
第一部分 总 则
一、适用范围
本制度适用于某集团公司所属汽车4S公司，用于指导各4S公司导入、健全、完善绩效管理体系。 二、考核目的
1、通过考核加强员工工作责任感，帮助员工不断改进、提高个人工作技能。 2、通过考核使管理者充分了解本部门的人力资源状况，有利于管理者提高部门工作效率。
3、通过考核使管理者和员工在目标行动上达成一致，有利于塑造高效率、高目标达成率的优秀团队。
4、通过考核把绩效管理与公司战略目标、经营计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感。
5、通过考核形成科学合理的薪酬-绩效管理机制，促进人力成本向人力资本的转化，实现集团公司可持续发展。 三、考核原则
1、结合集团公司发展战略原则：各公司绩效考核的开展需要贯彻落实集团公司的战略部署，将集团公司战略目标和所属公司年度经营计划目标层层分解落实到每位员工身上，使绩效目标上下协调一致，促使每一位员工都为集团公司战略目标和所属公司年度经营计划的目标实现承担责任。
2、重视被管理者参与原则：员工是绩效管理的主体之一，强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与。在整个绩效管理的过程中，管
理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
3、实事求是原则：考核要以日常管理中的观察、记录为基础，强调以数据和事实说话，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
4、定量考核和定性考核相结合原则：对员工的绩效考核指标应尽可能进行量化考核，以保证考核的客观准确性，对于无法进行量化但需考核的绩效指标，应采用行为化的定性考核方法。 四、考核对象
1、公司全体在编员工。临时工可不参加公司点值考核，但所在公司应拟定与临时工工资挂钩的奖罚规定并实施考核。 2、新入职员工从下月一日起开始参加考核。
3、试用期在三个月以内的员工，其试用期考核结果不直接与工资挂钩，但作为转正考核的依据之一。试用期员工的考核侧重于工作态度、责任心、团队精神、学习能力与执行能力。
4、试用满三个月但未转正的员工，从第四个月起，取其试用工资总额的30%与考核结果挂钩，转正后按所在岗位的绩效工资比例规定进行考核。 五、考核关系
1、所属公司总经理由投资公司人力资源部组织联合考核。
2、部门负责人由总经理进行考核并确认考核结果,财务负责人按《中汽南方财务负责人考核规定》考核，人事行政负责人按《中汽南方人事行政负责人考核规定》考核。
3、主任主管级由部门负责人考核，总经理审核确认考核结果。 4、其他人员由直接上司考核，部门负责人审核确认考核结果。 六、考核分类
1、按薪资结构划分，分为点值人员考核和按量计提人员考核。
1) 点值人员构成（包含但不限于）：总经理、销售部经理、售后服务部
经理、人事行政人员、财务人员、市场推广人员等。
2) 按量计提人员构成（包含但不限于）：展厅经理、车间主任、前台人
员、配件人员、保险理赔人员、销售顾问、服务顾问、维修技工等。 3) 点值人员与按量人员的划分，由于各公司岗位设置不完全相同，具体
人员在划分过程中与集团公司人力资源部沟通确定。
2、按考核周期划分，分为月度考核和年度考核。本管理制度仅适用于月度绩效考核，《年度绩效考核规定》由集团公司人力资源部根据实际情况另行制定。
3、按考核内容划分，分为业绩考核和能力素质考核。由于考核周期的原因，本绩效管理制度主要适用于对员工的业绩考核，对员工能力素质的考核仅有涉及，根据考核体系实际情况集团公司人力资源部将另行制定以素质模型为基础的《某某集团公司员工能力素质综合考评管理规定》。 七、按点值考核绩效等级定义和考核比例
（一）按点值考核考核人员绩效等级分为“A、B、C、F”四级，各级别定义如下：
1、在完成全部考核目标的基础上，有下列情况之一的，可以被评为“A级”员工：
1）对公司团队做出突出贡献的； 2）为公司挣得了荣誉或降低了成本的；
3）能积极主动提升素质技能，并使工作绩效有显著提高的；
4）主动承担大量额外的工作任务和责任，并取得良好的工作结果的。 2、B级员工：
完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并无有效投诉的。 3、 有下列情况之一，将被评为“C级”员工：
1) 仅完成部分考核指标；
2) 工作抓不住重点，效率低下的； 3) 有与同事打架行为，情节较轻的； 4) 无正当理由不服从上级工作安排的； 5) 经常迟到早退，一个月超过5次（含）的；
6) 与上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的；
7) 不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失的； 8) 责任心不强，工作质量低，经常犯错或重复犯错的；
9) 未能及时解除事故隐患，造成公司1000元以内经济或财产损失的； 10) 不能有效处理突发事件，造成公司1000元以内经济或财产损失的； 11) 因其他渎职造成公司经济或财产损失在1000元以内的； 12) 其他违反公司制度流程造成一般不良影响的行为。 4、 员工有下列情况之一，将被评为“F级”员工：
1) 循私舞弊或贪污公款的； 2) 有重要工作指标未完成的； 3) 无正当理由旷工超过3天的；
4) 有与同事吵架/打架行为，情节严重的； 5) 工作质量或效率低下，出现严重错误的； 6) 经常迟到早退，一个月超过8次（含）的； 7) 无正当理由拒不服从工作安排，情节恶劣的； 8) 与客户发生争吵；或被客户有效投诉，影响恶劣的；
9) 泄露公司商业秘密（如客户资料、财务秘密、公司经营政策）的； 10) 未能及时解除事故隐患，造成公司1000元以上经济或财产损失的； 11) 不能有效处理突发事件，造成公司1000元以上经济或财产损失的； 12) 因其他渎职造成公司经济或财产损失在1000元以上的； 13) 其他违反公司制度流程造成严重不良影响的行为。
注：符合“C”、“F”级标准的员工，不论其它，可直接评定为“C”或“F”。
如所属公司如有遗漏或瞒报，则集团公司人力资源部可以根据相关事实直接评定，抄送所属公司执行即可，并将对故意瞒报人员拟处“C”级或“F”级考核，并按流程报批后执行。 （二）考核比例
1、 A级约占考核人数的5%，对应绩效奖金等级系数为1.2；
B级约占考核人数的80%，对应绩效奖金等级系数为1.0；
C级约占考核人数的10%，对应绩效奖金等级系数为0.8； F级约占考核人数的5%，对应绩效奖金等级系数为0.5。
2、以上考核比例为建议比例，并非完全硬性规定，但各级比例上下浮动幅度不得超过5%。 八、绩效管理机构 （一）绩效管理评审会 1、组成
绩效管理评审会由总经理和各部门负责人组成，总经理为绩效管理评审会主任。 2、职责
1) 协助集团公司确定公司发展战略规划； 2) 负责组织实施4S店绩效管理体系；
3) 组织开发设计公司战略成功关键要素和财务评价指标； 4) 组织制定公司一级KPI体系；
5) 指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定KPI的权重； 6) 与部门负责人确认考核周期内的绩效计划； 7) 负责组织对部门负责人的考核；
8) 根据实际情况提出绩效管理体系改进建议提案并参与相关讨论。 （二）部门考核小组 1、组成
部门考核小组由部门负责人和直接主管组成。 2、职责
1) 依据公司发布的战备规划及一级KPI体系，明确本部门年度及各考核周
期的策略目标和经营管理重点；
2) 设计部门二级KPI，从部门职能响应公司战略和一级KPI体系； 3) 根据审核通过的二级KPI体系与绩效管理评审会确认绩效计划； 4) 部门绩效计划执行计划的设计和部门内部各岗位KPI的设计； 5) 负责组织对部门员工的绩效考核；
6) 与下属沟通确定绩效改进目标与绩效改进计划；
7) 提出绩效管理体系改进建议提案并参与相关讨论。 （三）人事行政部职责
1) 负责进行绩效管理的宣传、培训工作；
2) 负责向各部门提供绩效管理的相关技术咨询和支持； 3) 负责组织公司全员绩效考核工作的开展； 4) 负责审核所属公司员工绩效考核结果；
5) 负责将绩效考核结果运用于价值和其他相关激励；
6) 负责监督绩效管理体系的实施和按分级管理原则组织处理员工绩效
申诉。
九、绩效考核者训练
（一）训练内容
绩效考核者需要在绩效考核指标的分解、提炼方法，绩效指导等与员工进行沟通的方法，绩效考核管理方法等方面接受训练。
（二）训练时间
绩效考核者为新员工时，需要在其开始工作的初期组织对其进行绩效考核相关内容和方法的培训。
绩效考核体系内容经过修改以后，需要组织对各级绩效考核者进行相关内容的培训。 （三）训练组织
以上内容的训练由所属公司人事行政部负责组织实施。 十、特殊情况下的绩效考核
（一）职员岗位变动时的绩效管理
职员岗位变动后，其绩效计划需要随之进行调整以适应新岗位的要求。职员岗位变动后，应由该职员原绩效计划的发约人对该职员截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估。该职员新岗位的主管领导应与该职员一起商讨出该职员岗位变动日期至本考核期末之间这段时间的主要工作任务和业绩考核指标、目标、相应指标的权重，并确认绩效计划。考核期末，由职员最后一份
绩效计划的发约人在综合考虑该职员前期的业绩结果的基础上对该职员进行考核。
（二）员工离职情况下的绩效考核
员工因故离开公司，公司根据该员工截止到离开公司当日的工作表现，根据绩效计划确定的考核指标和目标计算该员工的绩效考核分值并确定奖惩方案，报送人事行政部按相关流程审批后向员工进行支付。若已经结束的绩效考核期的绩效奖励未向该员工支付，公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效奖励。上述两种情况下奖励的支付工作需在员工离开公司当日起15个工作日内完成。 （三）开除情况下的绩效考核
员工因故被公司开除，该员工与主管领导签订的绩效计划同时终止，公司不向员工支付本考核期内的绩效奖励薪酬。若已经结束的绩效考核期的绩效奖励未向该员工支付，公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效奖励。上述奖励的支付工作需在员工离开公司当日起15个工作日内完成。
第二部分 平衡计分卡指标体系
一、绩效考核内容体系
在绩效考核中，每个职位将参考平衡计分卡思想，从各职位所涉及的财务类、客户类、业务流程运类、学习与成长类四类量化绩效考核指标体系设置相应的绩效考核指标和目标，以实现对每个职位的员工的绩效进行科学、公正的评价。 二、平衡计分卡指标体系 1、财务类指标
财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力，可显示出策略和执行是否改善了公司利润。 2、客户类指标
客户类指标是检视满足客户的核心关键方面，企业应以目标客户和目标市场为方向。
3、业务流程类指标
业务流程类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。 4、学习与成长类指标
学习与发展类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。
三、平衡计分卡绩效考核指标的确定
1、平衡计分卡的四类绩效指标通过两层指标体系进行确定。首先需要根据公司战略规划和年度经营综合计划在四类考核指标中确定战略成功关键要素，之后将战略成功关键要素分解成绩效考核指标。
2、战略成功关键要素是指那些保证经营业务取得成功所依赖的主要因素。 四、平衡计分卡四类绩效考核指标间的关系
1、平衡计分卡特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、业务流程面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。
2、一般而言，学习与成长类指标的完成将促进业务流程指标的完成，业务流程指标的完成会促进客户类指标的完成，而客户类指标的完成将对财务类指标的完成产生直接的影响。
五、平衡计分卡绩效考核指标选择设定原则
平衡计分卡绩效考核指标的选择设定要以公司的战略规划为导向，以公司的年度经营目标为基础，以部门的使命与岗位职责的关键结果为中心。 1、财务类指标选择原则
1)选择有限的典型的财务类指标。
2)经营业务部门与职能部门选择财务类指标不同。 2、客户类指标选择原则
1)选择提高市场份额/提高销售平台满意度/提高客户满意度/提高市场盈利的客户类指标。
2)选择建立良好的企业和品牌形象的客户类指标。 3、内部营运类指标选择原则
1)营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果。
2)应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作。
3)选择的指标应体现出整个部门的主要年度目标，同时应该注意指标数量不应太多。
4)选择营运类指标要特别考虑确定目标值的难易程度，确保可实施性。 4、学习与发展类指标选择原则
1)考查员工能力的发展与培养的指标是学习与发展类指标的重要组成部分。 2)学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。 六、平衡计分卡绩效考核指标计划目标值确定
1、计划目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映某岗位某项工作在正常情况下应达到的绩效表现。实际完成值等于计划目标值时，该项考核指标的绩效得分为此项指标的满分。 2、计划目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导或绩效管理评审会最终审核确定。具体而言，在确定计划目标时可供参考的因素包括：
1)结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现；
2)参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解； 3)参考过去类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；
4)参照一些行业指标、技术指标和其他指标，确定合理的水平。 七、绩效考核指标权重分配的原则
绩效考核指标的权重用来界定绩效考核内容中各部分的相对重要性。在确定考评指标的权重时，有以下五项基本原则可供参考： 1)对公司战略重要性高的指标权重高。 2)被考核者影响直接且显著的指标权重高。 3)综合性强的指标权重高。
4)权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围。
5)每一项的权重一般不要太小，否则对综合绩效的影响太微弱；为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在一定幅度以上。
第三部分 绩效管理循环体系
绩效管理循环体系由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进顺次并循环进行的五个部分组成。 一、绩效计划
1、绩效计划是管理者和被管理者共同讨论，按平衡计分卡指标体系确定被管理者在考核期内应该完成的整体绩效目标以及细化每项考核指标的过程。 2、对于总经理的考核，由集团公司董事会根据集团公司战略规划和所属公司年度经营目标计划来确定总经理的绩效考核指标权重和目标值，并共同确认绩效计划。考核内容包括但不限于：公司经营目标完成情况、公司管理改进、个人素质评价等；如：费用指标、利润指标、客户满意度、业务流程改进等。
3、对部门经理的考核，由所属公司绩效管理评审会根据公司年度经营计划分解确定部门经理的绩效考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计划。考核内容包括但不限于：部门目标完成情况、部门管理改进、个人素质评价等；如：维修台次、销售台次、流程遵守、部门合作满意度等。
4、对主任主管级人员的考核，由部门经理根据部门目标分解和主任主管级人员岗位CPI确定其绩效考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计划。考核内容包括但不限于：绩效目标达成情况、业绩改善状况、下属管理和素质评价等；如：CS改进、流程执行、下属管理等。
5、对其他员工的考核，由直接上司基于部门目标分解的KPI和其岗位CPI确定其考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计划。考核内容主要包括：个人绩效情况、业绩改善状况、关键行为表现、素质评价等；如：A卡跟进、客户回访、投保率等。
6、对于按量计提考核人员的绩效目标，其个人业绩类目标达成情况己纳入按量计提考核核算体系，不再是考核的重点，在绩效目标里可不分配权重或只分配较小的权重；而其个人工作行为、工作态度和关键行为表现等作为考核重点，应分配较大的权重。
7、绩效计划应在每个考核周期前3日内制定。绩效目标可填写在《绩效考核表》（参见附件2）内，也可由各司根据实际情况另行制定相关表格填写确认。
8、由于受公司经营管理的需要，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或其他不可抗拒因素等影响，必要时可对绩效计划进行修正。一般由直接上下级之间进行沟通解决。 二、绩效辅导
1、绩效辅导是管理者通过持续地工作沟通、辅导员工达成绩效目标的过程，也是管理者收集数据形成考核依据的过程。。
2、管理者必须定期或不定期与下属进行正式和非正式的绩效沟通与辅导，以及时发现下属在工作中存在的问题和遇到的困难，并共同寻求解决方案；管理者与下属每个考核周期都应进行正式或非正式的绩效辅导沟通，正式的绩效沟通要作《绩效辅导记录表》（参见附件3）；人事行政部应定期或不定期对各部门的绩效辅导工作进行检查，在必要时可对管理者的绩效辅导工作完成情况提出专项考评建议，并由绩效考核评审会讨论决定。
3、在考核期内，管理者应把主要精力放在对完成关键绩效指标所需的能力的指导上，不需要去跟踪并指导每位下属员工发生的每项具体问题或每个要改进的方面，以此保证管理者把时间有效地用在改善员工绩效的关键方面，以最大限度地提高员工绩效。
4、管理者不应只注重最后的绩效结果，也应关注员工是如何做的。这样既可以提醒下属不断探索具有更高工作效率的工作方式，也能避免有些下属用影响公司整体利益的方式去完成自己的绩效目标。
5、管理者应选择适当的时间节点对下属进行绩效辅导。例如：销售顾问的A卡联络工作，可以选择A卡接触计划实施前和实施后进行绩效辅导/绩效记
录；服务顾问接车台数目标，可以在每日下班前进行当日接车台数、月度累计接车台数进行绩效记录，并对完成情况进行辅导。
6、管理者应对不同特点的员工，采用不同的绩效辅导方法，基本方法有：个体定期报告法、个体不定期报告法、项目总结法、定期例会法、KPI会议法。例如：对新员工和责任心较差的员工可以采用“个体定期报告法”，对明星员工可以采取“个体不定期报告法”，对管理人员可以采用“定期例会法”等。
7、管理者根据不同下属的个性特点，在绩效辅导沟通中采用不同的激励方式。如：认同、致谢、表扬、与其他员工分享经验等等。 三、绩效考核
1、每一考核周期结束后5日内，人事行政部组织各部门开展上月的绩效考核，各级主管根据日常绩效记录填写《绩效考核表》。绩效考核结果必须由直接主管与员工签名确认，如员工对考核结果有异议，也应先签名，但可保留在规定时间进行书面绩效申诉的权利。
2、考核者对各主要考核项目的评价一定要有关键事件或关键行为的文字说明，否则人事行政部应退回并责成重评。不允许只打分而不作相关的事实说明或描述的考核方式。
3、考核者对于员工当月的总体评价要抓住关键事件，先总结成绩，后指出问题，并列出绩效改进要点和建议采取的改进方法。考核者对员工的评价应客观公正，如果考核者徇私或有不公正的考核，部门负责人或人事行政部有权质疑；如果被核实为有效投诉，人事行政部应根据相关事实和依据提出考核建议，并报绩效管理评审会讨论决定。
4、部门负责人对所辖部门员工的《绩效考核表》进行审核，并签名确认后，汇总至人事行政部，由人事行政部报总经理组织绩效管理评审会进行评审。 5、绩效管理评审会成员为总经理和各部门负责人，必要时可安排其他相关人员参加。经过绩效管理评审会的联合评审，确定部门考核调整系数以修订/调整考核结果。（部门考核调整系数的确定参见《部门考核管理规定》） 6、人事行政部根据绩效管理评审会评审结果，制定《月度绩效考核结果汇总报批表》（参见附件4）报总经理签批。
7、每月10日前，所属公司人事行政部将经总经理签批后的《月度绩效考核结果汇总报表》和被评为“A、C、F”级员工的《绩效考核表》抄报集团公司人力资源部。
8、集团公司人力资源部如有异议，则在收到结果的2个工作日内做出批复，并退回所在公司重新考评；如己批复或超过2个工作日无异议，则各公司可自行按所抄报考核结果组织员工工资发放。
9、员工的考核评价，必须符合“A、B、C、F”绩效定义。被评为“A、C、F”员工，其上司必须提供足够充分的书面的事实依据；否则，即使该员工被评予了高分或低分，所属公司人事行政部或投资公司人力资源部也有权予以否决。
10、考核周期结束后，各公司人事行政部应妥善保管有关员工绩效考核的所有相关资料，归档保管以备相关人员查阅。 四、绩效面谈
1、绩效面谈是在绩效结果得出后，由主管与下属双方就下属在上考核周期内的综合绩效表现进行正式面谈并由主管协助员工制定书面绩效改进计划的正式沟通过程。
2、每个考核周期结束后15日内由人事行政部组织制订《绩效面谈计划/实施记录表》（参见附件5），并抄送投资公司人力资源部备案。
3、由人事行政部安排当月被评为“A、C、F”员工与其上级主管进行正式的绩效面谈，并填写《绩效面谈表》(参见附件6)。面谈主管可以是直接主管，也可以是上级主管，必要时，可以由总经理进行隔级面谈。所在公司人事行政部或投资公司人力资源部可以参加任何一级员工的绩效面谈。
4、各公司人事行政部每季度应均衡安排各级考核员工进行绩效面谈（包含“A、B、C、F”各级员工）；对于公司骨干员工，则在经过三个考核周期后,需至少安排一次正式的绩效面谈。
5、绩效面谈的重点是“发现问题、解决问题”，“不断改进、不断提高”。主管与下属进行绩效面谈时，应共同研讨确定下属在上考核期工作中所存在的优点和需要改进之处，并针对发现的不足拟订书面的“绩效改进计划”，此部分内容应记录在《绩效面谈表》内，并由双方签字确认。
6、为达到良好的沟通效果，绩效面谈时注意以下几点：
1) 提前与下属约定面谈的日期和内容，做好绩效面谈的准备工作； 2) 选择无干扰的环境，最好是洽谈室，建议不要在主管的办公室进行； 3) 使用恰当的提问引导员工交流，适时使用“开放式问题”和“封闭式
问题”提问；
4) 针对具体的事情（如：员工事实的想法、行动、做法），适时使用不
同的激励方式（如：认同、表扬、赞许、指出不足等），应注意不同性格特征的员工采取不同方式进行。 5) 一般每次面谈时间不应少于30分钟。
7、绩效面谈应控制在每一考核周期结束后30日内完成。绩效面谈由所属公司人事行政部跟踪落实，归档保管绩效面谈记录并报投资公司人力资源部备案。 五、绩效改进
1、绩效改进是指依据员工有待发展提高的方面所制定的一定期限内完成的有关工作绩效和工作能力改进及提高的书面的系统计划，并由主管和其他相关部门或人员监督/协助员工予以落实执行该计划的过程。
2、制定绩效改进计划时，管理者要与被管理者共同协商确定改进目标，管理者指导及协助被管理者制定落实计划和办法。管理者有责任和有义务帮助被管理者落实绩效改进计划，以使其绩效得到切实的改进与提高。
3、“绩效改进计划”可以分若干个阶段来完成，但一项内容一般不宜超过3个月，最长不超过6个月。
4、“绩效改进计划”的落实情况应纳入管理者与被管理者的绩效考核内容之一，“绩效改进计划”由员工主管、人事行政部监督检查是否得到落实和执行。
5、人事行政部应对员工当月绩效改进重点的完成情况进行抽查并做好记录，并将抽查结果反馈给其部门负责人和总经理。如果主管督导不力或逃避责任，各公司人事行政部应及时将情况向总经理汇报；并应根据相关事实和依据提出考核建议，报绩效管理评审会讨论决定。
第四部分 考核结果运用
一、绩效奖金
1、绩效奖金分为两部分：月度目标奖金和年度目标奖金。
2、月度目标奖金当月考核当月发放，年度目标奖金按《年度绩效考核规定》考核后按次年元月份在册员工一次性发放。
3、按点值考核人员的绩效奖金计算公司为：月（年）绩效奖金=点数×点值×K1K2K3。（其中，K1为部门考核系数，K2为绩效奖金总额调整系数，K 3为个人绩效奖金等级系数，点数和点值的确定参见各司《薪资方案》） 4、按量计提人员的绩效考核等级原则上采用百分制，有突出表现者可酌情加分，但加分不得超过10分；月（年）绩效奖金=月（年）完成目标绩效奖金×绩效考核分数×K1K2K3/100（其中，K1为部门考核系数；K2为绩效奖金总额调整系数）。各司也可根据实际情况另行制定绩效考核结果与月（年）绩效奖金的挂钩方式，并按流程报批后执行。
5、按点值人员和按量人员绩效奖金的发放原则的具体规定参见各司《薪资方案》。
二、员工职业生涯发展
绩效考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效分数大小进行硬性排队等分，将其按比例分类，如超级明星5%-10%，中坚力量25%-35%，表现尚可者30%-45%，绩效不佳者10%-20%，失败者5%-10%，并分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划。
1、对于绩效突出、素质好、有培养潜力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、个性化培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在公司团队调整补充人员时，优先予以提拔重用。
2、同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与岗位任职资格要求的差距，根据某某集团公司经营理念、发展战略和人力资源价值观，设计并实施有针对性的培养计划。及时提高管理人员的能力和水平。对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工，要考虑是否有其它更合适的岗位发挥其作用。
3、通过对员工职业发展的考虑，把工作业绩、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景相互连结，从而强化提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力提高能力，完成绩效目标。也使公司的人力成本向绩效转化、向人力资本转化。
4、对于绩效表现不能达到公司要求、或经过努力仍然没有改进的员工，则要考虑进入绩效淘汰。， 三、绩效淘汰
1、员工绩效表现符合以下条件者，将进入绩效淘汰范围： 1) 12个月内累计考核分别得过“C”和“F”的员工； 2) 12个月内累计考核得过二次“C”或二次“F”的员工；
2、进入绩效淘汰范围的员工，公司将根据其绩效综合表现和绩效改进情况，予以培训、调岗、降薪、降职、辞退。具体处理方法如下：
1）培训改善：对于工作态度好，但工作绩效不佳的员工，可由主管与员工共同讨论，形成针对性强的培训改善计划，对员工进行岗位再培训，同时该员工工资下调一至二级。
2）岗位调整：对不宜进行岗位再培训的员工，可根据实际条件进行岗位调整；调岗后的薪资，按新岗位的岗位工资标准执行。
3）合同终止：经培训和调岗后依然不能达到绩效要求者，则予以辞退。 3、绩效淘汰的其他相关规定详见《员工激励制度》。
第五部分 绩效申诉
一、申诉条件/申诉形式/申诉渠道
如果员工认为在考核过程中受到不公平对待，或认为考核结果不客观，有权对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，主任主管级以下员工可在公布考核结果后3个工作日内填写书面的《绩效申诉单》（参见附件7）向所属公司人事行政部进行申诉，经理
级（含非部门经理级）以上人员以书面形式直接向投资公司人力资源部进行申诉。
二、申诉处理和申诉反馈
（一）主任主管级申诉处理和申诉反馈
1、人事行政部负责对申诉报告进行审核调查、了解事实真相，并根据情况决定是否需要提交绩效管理评审会进行绩效申诉评审。
2、如果员工申诉内容属实，绩效管理评审会需按考核流程对申诉人重新进行绩效考评，以评定员工该月度绩效考核成绩。
3、人事行政部应在接到《绩效申诉单》的5个工作日内组织绩效管理评审会完成申诉评审处理工作，并在申诉评审完成后2个工作日内将最终考核结果反馈给申诉人。
4、所有员工的绩效申诉处理资料由所在公司人事行政部归档保存，并在第一时间将处理结果抄报投资公司人力资源部备案。 （二）经理级申诉处理和申诉反馈
1、集团公司人力资源部在接到《绩效申诉单》后7个工作日内做出最终处理意见，处理结果按流程报批后反馈执行。 三、违规处理
各级管理者在绩效考核过程中，务必做到公平、公正对员工进行考核，对于绩效考核过程中出现的不合理现象和违反公司相关规定的行为，集团公司人力资源部将按公司相关规定予以处理。
第六部分 附 则
一、本制度是某某集团所属各汽车4S店绩效管理的基本原则与要求，各公司可在本手册的基础上，根据业务管理需要进行进一步的细化，并按流程报批后执行。
二、本制度由集团公司人力资源部负责解释，报总裁层审批签发后执行。
附录：
附件1：《4S绩效考核指标体系》
附件2：《4S店各岗位绩效考核表》(样表) 附件3：《绩效辅导记录表》
附件4：《月度绩效考核结果汇总报批表》 附件5：《绩效面谈计划/实施记录表》 附件6：《绩效面谈表》 附件7：《绩效申诉单》
附件8：《绩效管理实施流程图》 附件9：《年度考核管理规定》 附件10：《部门考核管理规定》
附件11：《某某集团公司财务负责人考核规定》 附件12：《某某集团公司人事行政负责人考核规定》深圳市某某集团公司
人力资源部 2005年9月1日
附件13：《某某集团公司员工能力素质综合考评管理规定》 附录：
附件1：《4S绩效考核指标体系》
附件2：《4S店各岗位绩效考核表》(样表) 附件3：《绩效辅导记录表》
附件4：《月度绩效考核结果汇总报批表》 附件5：《绩效面谈计划/实施记录表》 附件6：《绩效面谈表》 附件7：《绩效申诉单》 附件8：《绩效管理实施流程图》 附件9：《年度考核管理规定》 附件10：《部门考核管理规定》
附件11：《某某集团公司财务负责人考核规定》 附件12：《某某集团公司人事行政负责人考核规定》 附件13：《某某集团公司员工能力素质综合考评管理规定》
（1）了解企业的文化和资源。任何奖励方案可以成功实施的一个重要原因，是它与企业的文化和财务资源能保持协调一致。
（2）将奖励与员工工作表现直接挂钩。将奖励尽可能地与良好的表现联系在一起，必须让员工感觉到他们的工作努力与他们的奖励所得紧密相连。将奖励的重点放在与企业效益密切相关的生产环节和工作岗位上，以实现提高企业生产经营效益、降低生产成本的最终目的。 （3）奖励条件明确具体，便于计量。科学化、数量化和规范化的工作评估体系是奖励工作的基础。对不同性质的超额劳动，采用不同的评价指标和奖励方式，准确地反映出各类员工所创造的超额劳动的价值。
（4）了解不同奖励方式存在的问题。奖励计划应考虑到个人的差距，有针对性地设计多样性的奖励制度，以适应不同团队和个人的特点，趋利避害。
（5）将奖励报酬与基本工资水平分开。目的在于使员工对工作表现与奖励报酬的关系了如指掌，清楚只有努力才能得到高额报酬。
引言：跨入21世纪的中国中小企业面临诸多为什么！如何解决！
第一章 转型期中小企业的制度建设 一.世界经济迎来了中国时代 1.现今时代中国经济的四大特征 2.我们顺势发展的大好时机 案例：海航集团陈峰的言论
二.中国中小企业必须转型 1.大部分中小企业的管理现状
1）战略角度：投机经营，未形成成熟的模式 案例：三拍领导人--脑袋、胸脯、屁股
2）管理角度：家族管理，人治第一，管理不规范，有章不循案例：刘军的烦恼1 3）在你的公司或团队中是否有这样一些现象
2.中小企业管理体系规范化改造的必然性 1）两种企业，两种命运 国外案例：八佰伴，松下 国内案例：巨人，万科、正泰
2）经营机会第一丧失，竞争机会第一来到 案例：美厨、华龙方便面 案例：长虹彩电的兴衰 企业走入规范化管理时代
案例：波特评中国企业进军世界500强
三.中小企业规范化改造的总体模型 1.规范化管理的赛车比喻
案例：诺基亚手机的兴旺，爱迪信手机的衰败
2.以流程再造为主线升级业务运营系统 案例：戴尔电脑公司为什么成功？
3.以激励机制为主线升级人员管理系统
案例：华为公司的内部股份制案例：韦尔奇的奖金制度
4.管理系统运行机制总览图
案例：韦尔奇的“无边界的流程制度体系”
四.中国知名企业管理体系改造的成功经验 1.联想是怎样成长起来的？
案例：柳传志阐述联想的核心竞争力 联想的会议罚站制度
2.华为集团任正非的规范化历程 案例：华为基本法 案例：华为的冬天
3.海尔集团张瑞敏的深谋远虑 案例：张瑞敏砸冰箱事件 案例：海尔精神是怎样炼就的
第二章 转型期中小企业的团队建设与人力资源管理 一.企业团队成员必须树立一流职业理念 1.企业领导者的职业理念—对待人才应有的态度 爱才之心案例 求才之渴案例 用才之能案例
2.企业员工的职业理念—敬业与忠诚 1）企业喜欢什么样的职业人士
做客人才栏目的启示：各大公司选才的相似之处
2）人才的真义
人才评价标准：一是能力，二是态度 人才坐标系：人才，人材，人财，人裁 案例：把信送给加西亚 案例：购买土豆的故事
3）敬业的实质—投入并快乐在工作 敬业的最大受益人—自己 案例：好利来集团总裁的成功
乐在工作，成就事业案例：张秉贵的故事
4）忠诚的实质—不是要我做，而是我要做
案例：原广州乐华电器吴绍章总裁案例：艾柯卡的成功
二.企业团队选人要与战略、运营相配合 1.团队执行力表现为企业三大流程的有机结合
2.人员流程如何与战略流程、运营流程相配合 剑桥管理体系的启发 案例：比尔盖茨的择人任事 案例：伯乐推荐九方皋的故事 案例：诸葛亮挥泪斩马谡
三.企业团队用人要以绩效为导向 1.你该用什么样的人
案例：某民营企业家的用人标准 案例：GE选才的四个E 案例分析：刘军的烦恼2
2.如何做到知人善任 1)摆脱个人好恶 案例分析：刘军的烦恼3 2)勇于处理绩效差的人 案例分析：刘军的烦恼4 正确处理绩效差的人 案例：韦尔奇的用人
四.企业团队文化建设要以协作精神为指针 1.团队成员相互协作的意义 中国人为什么不善于协作？ 案例：天堂和地狱的区别
2.协作文化的培养 案例：GE协作文化的工具 Work-out—群策群力 QMI—快速市场信息 最佳实践分享
3.团队协作执行能力的最高境界 韦尔奇的无边界理论
寓言：团队协作执行的境界--第三面镜子 结束语：桑塔纳与奔驰
薪酬基础和标准设定
员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考
评指标等一系列基础性工作。
人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。
同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。
薪酬结构和薪酬设计
基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。
固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1.岗位对知识技能的要求2.岗位对解决问题能力的要求3.岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。
外部公平即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。
但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引人业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。
除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。
员工发展和薪酬提升
合理的薪酬饨系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗
位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。
一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。
另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每年一次，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓每个员工奋发向上。
一、什么是离职
离职是指员工根据个人意愿，并经用人单位同意，或达到劳动法规规定的时限，与单位解除劳动关系的行为。实际上，离职包括三方面的内容，即员工单方面解除劳动合同、劳动合同终止、用人单位辞退员工。其中任何一种情况的存在，都会发生离职现象。
“你跳槽了吗？” 这句现代流行语从另一个侧面证明了离职现象的普遍存在，作为企业人力资源管理部门，应该正确看待离职现象，树立离职员工关系管理和面谈的意识，为企业参与市场竞争创造一个稳定、团结的后方阵地。
二、离职面谈，人力资源管理部门不可缺的职能
有关的数据表明，在所有的调查企业中，员工离职时，建立了面谈记录制度，或者对员工离职原因进行统计分析，并基于该分析报告着手改善公司内部留用人环境及管理文化的企业几乎不足3％。许多的企业，对于异常性的员工流动率觉得非常棘手，找不到有效的解决措施。
一般来说，不少的离职员工会选择到竞争企业中去，因此，绝大多数公司很少会和离职员工有意识的继续联系，有些还会杜绝离职员工和公司的继续往来。
著名的Selectminds公司（专门为各公司提供离职员工关系管理服务的公司）首席执行官杰姆•塞尔特奥卢认为，离职员工也是企业的一笔人力资源财富。他认为，那些选择离职的员工，到其他地方兜一圈后，很可能会发现原来的这家公司才最适合自己，企业如果能吸引这部分员工重返公司，他们将是最好的雇员。不但为公司节约了招募费用和新人培训费用，而且这些员工对公司的忠诚度比新人高，任职时间比新人更长。他还指出，离职员工为企业带来知识资本，如业内咨询等，还为企业提供竞争对手，让企业更富生命力，增强了市场竞争力。
笔者以为，事实上，绝大多数真正对公司内部管理程序、价值文化及公司内部其他一些管理边角问题能够作出客观、公正、大胆评价的人，不是那些追求稳定、明哲保身的员工，也不是那些花高价请来的咨询顾问，而恰恰正是那些办理离职的人。像薪酬低、工作条件及环境不好、未尊重员工的权益和给予公平待遇、没有发展前途等都是导致员工离职的原因，通过离职面谈，了解这些原因，可以及时揭示出公司人力资源管理系统存在的问题，有利于企业有的放矢的改进工作，有助于提高企业的声誉和强化品牌形象。
所以，员工离职时，不能像许多企业一样，把离职人员交给人事部门办理离职手续、财务部门核算完工资就草草了事，现代的人力资源管理者应和直接经理一起参与，开诚布公地与离职员工的沟通访谈尤为重要。
三、离职员工关系管理
对于众多的小企业来说，处理好与离职员工的关系，更多的是靠企业老板的个人能力、经验、魅力或威望，但对于那些大规模的集团公司、有着很多管理层次和成千上万名员工的大企业，如何发掘离职员工的价值，则必须通过构建专门的离职员工关系管理制度来实现。
1、离职员工关系管理制度建立的现实基础
离职现象伴随着企业发展的全过程，总的来看，企业员工离职高潮出现在以下几个方面：
新人危机。试用期前后的新员工离职。新员工发现工作性质或工作量超出他的能力，或是与上司不和，就会立即萌发去意。对于刚进企业的新人，如果没有指定的资深员工协助新人在试用期间适应工作环境，一旦有不如意的地方他们就会选择离职。
升迁危机。往往发生于员工在职两年前后。经过一段时期的工作，员工都会有升迁的渴望。如果公司此时没有为员工建立有关的激励机制，员工会追求新环境和新职位而选择离职。
厌倦危机。发生于员工在职五年前后。当员工可预知的升迁越来越慢，且机会越来越少时，那些已经担任主管的员工就想寻找另外的机会。
除了上述情况，每年的年终，也是员工萌生去意的高峰期。
企业老板和人力资源总监们想了种种办法极力减少员工特别是优秀员工的离职，例如，他们会延迟年终奖的发放时间或把年终奖分成多次发放；一些企业还提出员工持股方案，在进入企业的规定期限给予分期生效的股票选择权，且把到期时间定得长久一些，以股份的长
期收益将员工和企业的赢利捆绑在一起。尽管如此，离职现象还是普遍存在。
2、了解有关信息
离职面谈通常被错误地理解是人力资源部门的事情，事实上，让直接经理参与不但能够有效改善和提升经理们的管理与领导技能，而且也是对离职人员的尊重。进行离职面谈时，笔者以为，需要了解以下有关信息：
离职员工离职的真实原因，导致离职的主要事件。 离职员工对公司当前管理制度的评价。
离职员工对公司的工作环境以及内部人际关系的看法。 离职员工对所在部门及公司层面需要改进的合理化建议。 离职员工对本岗位后续工作开展的建议。
另外，所有的面谈内容都应用规范的文件表格将它们保存下来，以便周期性统计分析和改进人力资源管理。
3、建立关键要素模型
具有离职员工关系管理意识，并具备离职员工面谈程序的企业不多，调查研究发现，能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析、流失成本分析的企业几乎没有。实际上，导致员工离职的原因很多，而且分析起来也比较复杂，人力资源部门需要根据离职员工的面谈，对收集到的信息进行统计分析，建立导致员工离职的关键要素模型，便于以后拟定或改进人力资源管理计划。
一些有名的咨询公司对员工离职的关键要素进行过一系列的调查研究，取得了优秀成果。以下是全球著名的人力资源咨询公司HEWITT（翰威特咨询公司）关于员工离职关键要素的研究成果，这一研究成果可为我们广大的人力资源管理工作者提供参考。他们发现导致雇员离职的关键要素集中体现在7个方面：
① 领导层：员工与领导层之间的互相信用程度；
②工作/任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作挑战及工作的兴趣； ③人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理； ④文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值； ⑤生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡； ⑥成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会； ⑦全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。
四、离职面谈技巧
有些离职员工是带着对企业的不满离开的，因此，面谈过程中可能会出现尴尬、难堪的场面，甚至会发生冲突，如果不注意离职面谈的技巧，根本就了解不了离职者离职的真正原因，面谈也就起不到预期的效果。
1、准备工作
为了有效地进行面谈，作为管理者宜事先做好充分的准备，千万不要打“无准备之仗”。而且心里要明白，通过面谈需达到什么样的目的。
了解资料。详细了解离职者的资料，尽可能向离职者的直接主管了解这名员工的工作、生活、性格特点、交往习惯、价值观念等。
确定最恰当时间。面谈是双方进行沟通的过程，最恰当的时间应当是双方都能匀出来的时间，这样，双方才能静下心来，充分地进行交流，不会受到其他事情的干扰。面谈时间以20—40分钟为宜。
选择最佳的场所。单独的一间办公室，可以说是最佳场所，这间办公室可以是管理者自己的，也可以是别人的，但应该注意，办公室的门要能关上，不宜让别人看到里面进行的面谈过程，以便让离职者觉得轻松。
布置好面谈的场所。面谈开始前，要布置好面谈的场所，最起码的要求，应当保持室内明亮、干净、整齐。此外，桌椅的摆放也是不容忽视的一点。
有人曾就桌椅的摆放做过一项实验，观察在不同位置上的人分别有什么样的感受，如下面所说的摆放位置：
A、管理者和离职者面对面坐，中间隔着办公桌。 B、管理者和离职者斜对面坐，中间隔着办公桌的一角。 C、管理者和离职者并排坐，两人的前面是办公桌。
在A中，离职者往往觉得自己好像在接受审问，容易产生叛逆心理，心情会比较紧张。B中，由于双方的距离拉近了，离职者会有一种亲近感，心情自然也就轻松了。C中，双方完全处于平等的地位，离职者感到非常友好、亲密，进行面谈也会很愉快。在布置面谈场所时，笔者以为，最好按照B或C的样式来摆放桌椅，一定要避免A的摆设。
2、实施面谈
准备工作就绪以后，可以实施面谈了。在实施过程中，应注意：
建立融洽的面谈气氛。在融洽的气氛中，双方能顺利地进行交流和沟通，融洽的气氛让人感觉自在、轻松、舒适，能彼此信任，敢自由说话。为营造融洽的气氛，可以先谈一些
不太重要的话题，然后再转入正题。
要以理服人。认真倾听员工的谈话，坦然面对双方发生的实际情况，当员工有抵触情绪时不要唐突介入问题，要理解对方的想法或情绪，给予支持性的温暖语言，不要用命令的语气沟通，多站在对方的立场考虑，用道理说服人，避免直接冲突的出现。
谈话方式多元化。由于个体在心理特性上的差异，不同个性的人适合不同的方法。面谈过程中，注意了解对方的性格特点、精神状态、价值观念等情况，根据不同的情况，适当改变方法。同一种离职面谈的技巧用在不同的员工身上，会有不同的结果，甚至是相反的结果。只有多视角的进行交谈，谈话双方才可能有效地沟通，方可达到面谈的目的。
3、衡量面谈的效果
面谈结束后，对谈话的所有信息进行记录，事后要对信息统计分析，并及时存档，为以后拟订持续性的人力资源管理改进与变革计划提供依据。
人力资源管理部门的职能很多，离职员工关系管理和离职面谈只不过是其中的一个，但它却是不可缺的一个。离职面谈体现了“以人为本”的现代企业管理的精髓，是管理人本主义的一种体现，也是企业人力资源管理部门的一项重要职责。离职员工关系管理也是企业文化的体现，做得好的企业能够在同行业中树立人力资源管理新形象，为以后吸引高级人才打下基础，为员工职业生涯的设计和实现提供舞台。让我们一起来重视离职面谈和离职员工关系管理吧！
在最近的面试中，很多公司都侧重于询问关于绩效管理方面的问题，平时接触的很多朋友和同行也在探讨这个问题，似乎一夜之间大家对绩效管理都开始感兴趣了。在这些过程中，
我渐渐的形成了自己对于绩效管理的一些想法，写下来，希望有兴趣的朋友能够跟我继续的来探讨和研究。工作是乏味的，然而如果能够深入的研究一下这些相关的知识，那也很是可以得到一些乐趣呢。
在我看来，企业中所运用的各种管理，无非都是为企业的经营和运做目标服务的。人事管理也好，人力资源管理也罢，没有优劣的区别，只是要看是不是能够适应企业的需要，是不是能够在促进企业发展的同时，使成本最低。这样看来，在企业的成立之初，是没有必要在人力资源管理上投入太多的成本。或者说，对于一个新生的小企业，它的人力资源管理工作的重点就是压缩自己的运做成本，这个时候，甚至没有必要去建立制度：标准化是适合大规模生产的，而模糊型管理的一专多能才是小企业运做的最佳模式。
随着企业的发展，人力资源管理部门中首先应该被重视的模块，应该是档案管理和招聘。在企业的经营进入正轨以后，培训和员工关系的协调应该被提上日程。然而，直到这个时候为止，企业是不需要什么绩效管理的，简单的目标管理或者是业务提成就已经足够啦！只有当企业的发展进入了一个新的瓶颈期之后，模糊管理所导致的越位和缺位现象已经在企业中大量出现并且开始影响了企业的运做的时候，企业才需要进行制度化和规范化的改革，逐步建立人力资源管理制度，把之前的目标管理和考勤都纳入到新的考核体系中，根据定性评价和定量评价相结合的原则，形成绩效管理。
在一次面试中，面试官问我：\"你是国外留学回来的，人力资源管理专业的，你懂得几种绩效管理的方法？\"我说，我只懂得一种绩效管理的方法，那就是有效的绩效管理。无论是KPI还是360度考核，他们的核心关键词在我来看，只有一个，那就是\"有效\".我所认为的绩效管理，它应该是一种导向工具。这在我看来，也是它与传统的\"目标管理\"的重要区别之一（附1）。在绩效管理系统中，它可以通过对考核点和考核点参数的设定向员工传达一种信息：什么是企业希望员工做的，在工作中，哪些问题是需要注意的。并且，由于定性考核和多角度考核的存在，会使得员工注意，在工作中，重要的不仅仅是工作的结果，方式、方法和态度也是同样重要的。在一个成熟和完善的绩效管理体系中，仅仅通过对考核点参数的调整就能够适应企业内部和外部的多种变化，实现柔性管理，在环境变化后依然保持考核的有效性，并同时保持企业对员工的吸引力。另外，通过绩效管理目标的设定，可以实现企业文化的着陆，从而实现人力资源管理在企业文化方面的目标。
然而，绩效管理在拥有诸多的优点的同时，它的缺点也是同样突出的。首先，绩效管理系统的建设是一个复杂和严谨的过程，虽然，我们可以根据现行的目标管理和考勤等数据，再综合人际评价，从而简单的建立起绩效管理系统，然后在运做中不断的完善。在绩效管理的雏形形成之后，人力资源管理部门需要在各级人员的配合下核定各个工作岗位的考核点，并根据重要性分别赋予不同的参数，之后结合企业文化的目标设定360度考核的内容。在这个建设过程中，各岗位人员的配合是绩效管理工作的第一个难点。
其次，在系统成型之后，需要企业从上到下实行强力的推行。这个推行的过程势必会增加各个岗位的工作量，甚至由于考核标准的改变会损害部分人的既得利益，从而引发抵触情绪。因此，推行过程中的绝对授权以及对推行所引起的混乱和阵痛的忍耐是绩效管理的第二个难点。
在系统建立之后，如何考察系统的有效性就是绩效管理的第三个难点了。而这，也是整个绩效管理系统工作的关键点。如上文所说，绩效管理是引导员工的工具。如何考察这个工具是否能够正确的引导员工行为呢？或者说，各个参数的设定是不是合理呢？我所能想到的最简单的办法，就是利用计量经济学的方法（附2），建立多个回归分析模型，从而进行一一的检验。
首先，划定样本范围，譬如，1年。利用12个月的绩效管理结果来进行模型分析。 第二，确定检验的目标。首要的检验目标，当然是企业目标与员工考核情况的吻合度。为了检验这个目标，可以建立每一级员工与他们的直接领导的考核结果的回归分析模型，层层递进，一直到顶级，企业目标的实现与高层管理者的考核结果。所建立的模型中，如果有不能实现高度正相关的线性关系的，那么就证明该级别绩效管理体系需要修改，甚至重新设计。
次一级的检验目标，应当是考核点和对应的参数的设定与企业目标的吻合度。在这个检验中，建立每一级员工的各个考核点的完成情况与他们的直接领导的总体考核结果的回归分析模型，同样也是层层递进。根据模型的结果，同样应当把不能实现高度正相关的线性关系的绩效管理体系进行修改。即使是呈现高度正相关的线性关系的模型也要进行调整，将其中与上级总体考核结果不相关，甚至负相关的考核点剔除，并且调整各个考核点的参数。 最后，在系统的研究和讨论后，推行调整过的绩效管理系统，并重新收集样本，进行再一次的检验。实际上，绩效管理系统的运行过程，就是在它不断的自我检验和调整中实现的。 附1：图1.绩效管理与目标管理的异同。
管理方法
相同点 不同点 优点 缺点 绩效管理
期初确定企业目标后，逐级划分下一级目标，期末根据既定目标对员工进行定期
考核，以奖励或惩罚作为激励的手段。
不仅以最终目标的实现程度作为考核依据，同时亦考核员工在工作中的方式、方
法和态度。
通过多个考核点以及各个考核点不同参数的设定，实现引导员工工作的目的，从而使员工的思路与组织思路保持一致，并且在工作过程中能够体现出组织文化。另外，通过对考核点参数的修改即可适应内部和外部的变化，保持系统的生命力。 具有相对漫长的建立和完善的过程，推广的阻力较大，实施成本高。参数的设定
有很大的主观性。
目标管理
以最终目标的实现程度作为考核依据，通常只要求达到目标而不考虑完成目标的
手段和方法。
便于实行和考核，推广的成本低，将组织目标与个人目标挂钩，从而更好的实现
组织目标。客观性强，具有较高的效率。
对于员工完成目标的手段缺乏约束力，应对内部和外部变化的手段单一。
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论《劳动合同法》对劳资双方的影响 一、新法规范用工制度完善了劳动合同 1.事业单位聘用合同制度与《劳动合同法》接轨 2. 规范灵活用工制度，明确了非全日制用工标准
3. 规范劳务派遣用工,明确了劳务派遣中的权利义务企业不得滥用“劳务派遣”对于《劳动合同法》实施后用人单位滥用劳务派遣用工形式，条例也做出了规定。用人单位或者其所属单位出资或者合伙设立的劳务派遣单位，不得向本单位或者所属单位派遣劳动者。劳务派遣单位也不得以非全日制用工形式招用被派遣劳动者。 二、寻求利益契合点，平衡劳资双方权益 1. 对劳动关系双方权利分配的平衡 2. 对实体权利与法定程序的平衡 3. 对双方协商与法律规制的平衡
4. 《劳动合同法》放宽了部分解雇理由和解雇程序，进而起到降低解雇成本的作用， 第一，《劳动合同法》细化了经济补偿金的计算年限，并且对经济补偿做了封顶限制。《劳动法》中工作年限不满1年的一般按1年计算经济补偿，《劳动合同法》对1年以下的工作年限进行了细化，规定满6个月不满1年的按1年计算，不满6个月的支付半个月工资的经济补偿。《劳动法》规定经济补偿一般不超过12个月工资。《劳动合同法》在12个月支付限制基础上对高收入劳动者的经济补偿进行了封顶限制，劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资3倍的，向其支付经济补偿
的标准按职工月平均工资3倍的数额支付。对于高薪企业而言，这一规定有效控制了企业解雇员工经济补偿支出水平。
第二，《劳动合同法》放宽了经济性裁员的标准与范围。《劳动合同法》对裁员情形和理由均进行了相应的扩大，增加了“企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，以及其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化的情形”，企业可以经济性裁员。《劳动法》的裁员不管裁减人员数量，一律要走裁员程序，需要通知工会或者全体员工，向劳动行政部门报告。《劳动合同法》简化了小规模裁员的程序，在裁减人员20人以上或裁减不足20人但占企业职工10%以上的情形下，用人单位才需提前30日向工会或全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见，向劳动行政部门报告、提交裁员方案。
第三，提高企业非过失性解除合同程序的灵活性。《劳动法》规定企业非过失性解除劳动合同应当提前30日以书面形式通知劳动者。《劳动合同法》规定企业非过失性解除合同可以提前30日书面通知劳动者本人或额外支付劳动者一个月工资。企业在非过失性解除合同时，可以选择提前30 日书面通知劳动者或多支付一个月工资，提高解除合同程序的灵活性。
三、保护劳动者合法权益，增强弱者博弈能力, 1. 单位不签劳动合同支付双倍工资 2. 规定试用期最低工资标准 3. 将职业危害条款纳入合同必备条款 4. 严格劳动合同的履行
5. 用人单位违法,劳动者可以解除合同 6. 对劳动者违约责任作了限制性规定 7. 劳动合同终止,企业也要支付经济补偿
8. 加大用人单位违法的法律责任 三、企业应对《劳动合同法》的建议
1、完善企业规章制度 用人单位不建立劳动者名册给予处罚《劳动合同法实施条例》十三条规定：用人单位违反《劳动合同法》有关建立职工名册规定的，由劳动行政部门责令限期改正；逾期不改正的，由劳动行政部门处２０００元以上２万元以下的罚款。这个规定是对《劳动合同法》中劳动者名册的提法进行了细化。黄金龙说，劳动者名册的建立，有利于劳动者维护自己的合法权益和劳动行政部门对用人单位参加社会保险等社会责任进行监督。
首先保证企业的规章制度、程序及内容合法，避免劳动者以企业规章制度违法为由解除劳动合同并要求企业支付经济补偿。其次，通过企业的规章制度明确界定“严重违反用人单位规章制度”、“严重失职”、“营私舞弊”、“给用人单位造成严重损害”、“不胜任工作”等解雇情形，员工出现这些情形时，企业可以掌握解除劳动合同的主导权，避免支付经济补偿及处于不利地位。
2、加强绩效考核体系建设，保证企业人员的正常退出
企业担忧用工自主权的丧失，主要是担心不能解雇不胜任的员工，因此加强人力资源管理可能是企业适应《劳动合同法》的最有效办法。绩效考核体制应该成为企业实现人员正常退出的有效保障。《劳动合同法》规定，员工在试用期内不符合录用条件的，企业可以解除劳动合同且不用支付经济补偿；员工如果不胜任工作，经过培训和调岗仍然不能胜任工作的，企业可以依照一定程序解除劳动合同。只要企业建立了较为完善的绩效考核体系，就不用担心无法解雇绩效不良的员工。也就是说，人力资源管理体制的健全能够使企业有效、合法地实现企业人员退出。
四、确保公平,构建和发展和谐稳定的劳动关系
1. 鼓励签订无固定期限劳动合同
“无固定期限”劳动合同不是“铁饭碗”劳动合同法》公布施行后，一些用人单位和劳动者认为无固定期限劳动合同是“铁饭碗”、“终身制”，《劳动合同法》中对劳动者与用人单位双方可以依法解除劳动关系的情况规定也很分散。为了消除误解，《劳动合同法实施条例》将劳动者可以解除各种劳动合同情形归纳为13种情况，将用人单位可以依法与劳动者解除劳动合同的情形归纳为14种情况。按规定，包括无固定期限劳动合同在内，劳动者在用人单位未依法为劳动者缴纳社会保险费等13种情形下，可以解除劳动合同；用人单位在劳动者试用期间被证明不符合录用条件等14种情形下，可以依法与劳动者解除劳动合同。黄金龙说，《劳动合同法实施条例》明确规定２７种可依法解除劳动合同的情形，实际上都是散见在《劳动合同法》中的，条例是为了消除社会误解集中起来做了规定，和劳动合同法完全一致。
2. 加强工会协调劳动关系的作用
3.增加对劳动主管部门不作为行为的法律责任
本次通过的劳动合同法第九十五条规定：“劳动行政部门和其他有关主管部门及其工作人员玩忽职守、不履行法定职责，或者违法行使职权，给劳动者或者用人单位造成损害的，应当承担赔偿责任；对直接负责的主管人员和其他直接责任人员，依法给予行政处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。”
《劳动合同法》如何影响劳动关系
《劳动合同法》出台后，有说法认为《劳动合同法》在劳资双方利益均衡的前提下明显偏向了劳动者。那么加大劳动者权益保障的法律强制力量对企业会产生怎样的影响引起了社会的广泛关注。实际上，认为《劳动合同法》只是保护劳动者，甚至唱衰《劳动合同法》是一种不负责任的短视行为，《劳动合同法》是一部立足于劳资双方利益，稳定劳动关系的法律,是有利于企业的长期发展的。
《劳动合同法》保护企业和劳动者双方利益
劳动条件的改善有利于激发劳动者的生产积极性，从而提高劳动生产率，增加产出。劳动者是受到各种外界环境影响的主观个体。劳动者的生理和心理状况都影响着劳动的效率。企业改善劳动环境，对劳动者保障的激励不仅能够使劳动者享受切身的利益，而且也帮助企业自身的创收。如果劳动者在恶劣的劳动环境下，生理和心理都会受到损伤，影响工作积极性和主动性也会损害企业利益。
劳动者的稳定性减少了企业的维持正常运营成本。有关合同订立的规定保障了劳动者的合法权益，避免了企业以试用期的名义对劳动者进行同工不同酬的侵害行为，同时也保证了合同的及时订立给企业带来的稳定性收益。企业与劳动者之间达成双赢。合同的订立在一定程度上减少了劳动者短期内频繁流动的不稳定性，无论是对劳动者还是企业都是好事。合同的及时订立可以使劳动者快速进入正式用工状态，保障企业与劳动者维持长期稳定的劳资关系，使企业连续正常进行生产经营。
促使企业考虑长期的战略发展。企业在市场要获得有效竞争力就应该从长远的角度考虑问题，必须打响自己的品牌，成为讲诚信的经济体。随着我国市场的开放程度的加深，跨国企业纷纷进入我国，给我国的企业带来竞争的压力和挑战。中国企业在与跨国企业进行竞争的同时要重视自身实力的提高，不仅在生产技术方面，还应该注重企业自身的形象，维护企业正面积极的形象。我国的企业应意识到走向国际市场的条件是要加强自身实力，规范标准，而不是采取降低劳工标准的措施。
《劳动合同法》的实施给当前劳资关系领域带来的变化
法律适用范围扩大。《劳动合同法》适用本法的对象较《劳动法》增加了民办非企业单位等组织及其劳动者，明确规定民办非企业单位与其劳动者适用《劳动合同法》。与《劳动法》相比，进一步扩大了其适用范围，有法律保障的劳资双方范围扩大。
此外，在对劳动者的定义上，《劳动合同法》中是指除公务员和参照《公务员法》管理的人员以外的其他劳动者，相对于《劳动法》中所指的上述单位中签订劳动合同的工勤人员，适用范围也得到了扩大，得到法律保护的劳动者群体进一步扩大。
对试用期劳动者的保护力度加大。针对现实生活中一些单位滥用试用期、侵害劳动者权益的现象，《劳动合同法》限定了试用期期限、试用次数和试用期最低工资标准，并且规定用人单位不得随意解聘试用期劳动者。
用人单位不订立书面劳动合同的法律责任加大。针对一些单位为规避对劳动者的义务而不订立书面劳动合同的现象，《劳动合同法》中作出了一系列的规定，加大了用人单位不签订书面劳动合同的法律责任，将订立书面劳动合同作为用人单位的一项法律义务，切实保护劳动者的合法权益。
单位裁员应承担的社会责任得到明确。为了减小企业恶性裁员的可能性及其对于劳动市场的负面作用，降低裁员对劳动者本身及社会安定的影响，与《劳动法》相比，《劳动合同法》补充规定了用人单位在裁减员工中应承担的社会责任。
抑制劳动合同短期化。劳动合同短期化问题成为劳动合同制度运行中突出的问题之一，严重危害劳动者的权益。《劳动合同法》对此作出了多条规定，着力引导用人单位与劳动者订立无固定期限劳动合同。
约定服务期的规定。《劳动合同法》明晰了约定服务期可行的条件，消除了用人单位滥用约定服务期侵害劳动者权益的法律漏洞：用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可约定服务期，否则不能约定服务期。
竞业限制规定具体化。《劳动合同法》对竞业限制作出了具体的规定，对劳资双方的权责有了进一步的明确，简单说来有以下几点：竞业限制的人员仅限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员；竞业限制的业务范围和地域范围由用人单位与劳动者双方约定；竞业限制的期限由用人单位与劳动者双方约定，但最长不得超过二年；劳动者接受用人单位按月支付的竞业限制经济补偿而违反竞业限制约定，到与本单位生产或经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位工作，或者自己开业生产或者经营同类产品、从事同类业务的，应当按照约定向用人单位支付违约金。
新劳动合同法对企业的重大影响
关乎劳资双方切身利益的新劳动合同法（简称新法）于2007年6月29日经全国人大常委会审议通过，2008年1月1日起正式实施。新法的实施将对企业原有的人力管理制度产生巨大冲击，对原有企业人力资源管理理念提出了变革性的挑战。现在就新法规定的新亮点简要介绍如下，希望能够引起企业的人力管理负责人以及企业老总的重视并尽快采取应对措施。 一、关于劳动合同的签订问题。
新法细化了不同劳动期限试用期的期限，比如，劳动合同一年之内的，试用期不超过1个月；为了防止企业以连续签订合同、连续规定试用期损害劳动者利益的行为，规定了同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期；仅仅约定试用期的合同不成立，视为劳动合同期限；新法还就无固动期限劳动合同的签订做出了更有利于劳动者的规定。 二、关于经济补偿金问题。
新法除了延续以前的关于经济补偿金的部分规定外，还扩大了、提高了经济补偿金的支付范围和金额。比如，以前规定的经济补偿金最长不超过12个月，而现在不再有这个限制，而是按照劳动者的实际工作年限支付经济补偿金。而且以前的规定是用人单位与劳动者协商一致解除劳动合同，用人单位无需支付经济补偿金，新法规定，用人单位提出解除劳动合同与劳动者协商一致的也要必须支付经济补偿金。另外，劳动合同期满不再续签的，用人单位也要支付经济补偿金。新法还规定，以上经济补偿金如果用人单位不按期、足额支付，劳动部门在责令限期支付仍不支付的情况下，用人单位要按照应支付的50%-100%加付劳动者赔偿金。 由以上可见，新法关于经济补偿金的规定，对企业的压力显然加大了，成本也增加了。
三、关于违约金问题。
新法只规定了两种可以约定违约金的情况：第一，用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期、违约金；第二，用人单位与劳动者就保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项进行约定，并就
劳动者违反约定要求其支付违约金。除此之外，用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担违约金。这在法律上明确禁止了企业在与劳动者签订合同时违法要求劳动者支付各种违约金，极大的保护了劳动者的权利。
四、关于企业的法律责任问题。
新法对于用人单位违反新法制定了严厉的惩戒措施：比如，超过一个月未满一年未与劳动者签订劳动合同的，要向劳动者每月支付2倍的工资。再比如，应当与劳动者订立无固定期限的劳动合同而不订立，按照应当订立之日起向劳动者每月支付2倍的工资。还有关于用人单位不给劳动者合同、违法规定试用期、扣押劳动者证件、不予办理档案转移手续、非法收取劳动者财务、拖欠工资、加班费、经济补偿金等等企业违法损害劳动者权利的行为，新法都相应的制定了严厉的处罚措施。使得企业在侵害劳动者利益时所付出的成本高于其因此获得的非法利益，有利于企业规范劳动管理制度，严格遵纪守法、促进社会和谐与稳定。 由以上规定可知，国家对弱势群体的保护力度加大了，相应的用人企业的人力成本便增加了。面对即将实施的新法，作为用人单位如何应对？我们认为用人单位应当从以下几方面去着手：
第一、选聘人才、组织培训。对于大中型用人单位，首先要选聘懂法律的有实践经验的人才担任人力资源部负责人，并聘请劳动法专家对用人单位人力管理人员进行新法培训。
第二、制定劳动规章制度，起草劳动合同文本。大中型用人单位，还应当聘任具有劳动法专长的律师担任企业法律顾问，为企业制定劳动规章制度和劳动合同文本。对于小企业，为了节约成本，没必要设人力资源管理部门，可以只聘任一名劳动法专长的律师为企业制定劳动法律制度和劳动合同文本，并对劳动的履行过程进行及时跟踪服务即可。 第三、认真实施，不断完善。虽然离新法的正式实施还有一段时间，但是用人单位现在就应当以新法的标准和要求去认真实施新法。以便总结新法实施过程中不断发现的新问题并及时改进，为新法的正式实施做好演练。
新法的颁布实施，是我国劳动法律制度的重大变革，能否认真遵守，直接关乎用人
单位与劳动者的切身利益，只有依法遵守才可以达到劳资利益的平衡与劳资关系的和谐。家和万事兴，只有企业的劳资关系理顺了，才能使企业能够更快的速度发展前进。[/
《劳动合同法》将于2008年1月1日起正式实施。与1994年颁布的《劳动法》相比，这部法律对劳资双方的权利、义务有不少变化和调整，对于已经长期执行《劳动法》的广大企事业单位来讲，该法带来的10个用工管理的变化和影响，以及员工的切身关系，都值得关注。 一、灵活就业体现灵活特性
随着我国经济的多样化发展，企业类型和用工形式日益复杂，小时工、兼职、轮班等灵活就业形式大量涌现。但是，与用工越来越多样化现实不相适应的是，我国一直没有对灵活就业作出法律层面的规范，致使从事灵活就业人员常常面临维权的尴尬。《劳动合同法》将灵活就业作为一个独立部分，专门就灵活就业人员的工作时间、劳动报酬、合同订立、社会保险、合同解除等问题作出了明确具体的规定。这既解决了灵活就业人员权益维护问题，也让使用小时工等灵活就业人员的企业有了法律依据。可以相信，对灵活就业的法律肯定和保护，必将使小时工、家政服务等灵活就业得到健康发展。 二、制定规章制度不能忽视民主管理
《劳动法》已经明确了用人单位建立健全规章制度的法律义务，《劳动合同法》则进一步明确用人单位在制定、修改或者决定直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。在规章制度实施过程中，工会或者职工认为用人单位的规章制度不适当的，有权向用人单位提出，通过协商作出修改完善。该法律还明确要求，直接涉及劳动者切身利益的规章制度应当公示，或者告知劳动者。企业制定规章制度不再是企业管理者一方的事情，更不是企业有权单方决定的事情。一套涉及劳动者切身利益的制度，必须符合三个要件：内容合法、民主
程序和向员工公示。因此，民主管理的具体表现将更多地体现在制度制定和修改环节，而建立劳资共决、劳资协商的机制自然成了水到渠成的事情。 三、招聘用工中的订立合同要求细化
针对目前企业中较为普遍的事实劳动关系问题，《劳动合同法》提出了建立劳动关系应当签订劳动合同的具体要求。法律既规定了已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同；也明确了用人单位自用工之日起超过一个月不与劳动者订立书面劳动合同的，应当支付劳动者劳动应得报酬两倍的工资。同时，法律还确立了用人单位招聘应当进行备案的制度，希望通过加强政府监管和明确法律责任，多种手段并用，提高劳动合同的签订率。用人单位招聘违法的结果，将是行政处罚和民事赔偿的双重责任。这样的规定，的确弥补了《劳动法》对法律责任规定的缺失。因此，企业在招聘用工中应当更加强化法律意识，用工管理应追求精细化、严谨化，避免草率用工、不规范用工造成双倍赔偿。
四、长期用工制度需要慎重签署合同
长期以来，我国各类型企业在签订劳动合同时，对合同期限没有应有的重视。从有关调查来看，企业在劳动合同期限上普遍以短期为主，而且较为普遍地存在“不求同年同月签订，一律同年同月终止”的一刀切现象。
《劳动合同法》提出了连续签订两次固定期限合同再续订的，应签订无固定期限劳动合同，这对目前的短期合同，将产生极大的影响，劳动合同的期限也将随立法的新要求而有所调整，中长期用工将成为劳动合同用工的主要形式，劳动合同期限的延长以及解雇成本的增大，要求用人单位在长期用工签署劳动合同时，更要特别慎重。 五、普通员工流动需要更新管理理念
为了保障普通劳动者的职业选择权，此次立法与《劳动法》保持一致。劳动者辞职只要提前30日书面通知用人单位，即可合法离职。这也就是说，一般情况下，劳动合同的期限只能
够对用人单位形成法律约束，而对于普通员工基本没有限制。这样规定，一方面会形成更多的长期合同甚至无固定期限合同的签订，另一方面用人单位也必须调整已经产生惯性的用工规则。如何降低员工流动，避免员工流动率过高甚至“员工荒”的出现，是很多企业人力资源管理部门需要马上思考的问题。构建企业核心价值观，营造稳定团队文化，或许是法律给管理出的一道难题。
六、核心员工管理依托个性化约定
企业的核心竞争力在于核心员工，如何保护核心员工，防范核心员工的无序流动，一直是企业用工管理的重点和难点。对此，《劳动合同法》给予充分的重视，不仅明确了对企业出资培训的劳动者可以约定服务年限和违约责任，并且第一次以法律形式授予用人单位竞业限制的权利。同时，基于公平原则，法律也对培训服务期间的权利义务、违约金的额度、竞业限制的年限和经济补偿等作出了比较详尽的安排。对于核心员工的管理，个性化约定成为用工的重点。如何设计、签署一套内容详细、合法有效的特殊协议，是企业解决核心员工流动的重要措施之一。
七、弱势员工保护得到强化
在劳动合同解除的环节上，针对《劳动法》实施以来，非法解除劳动合同现象时有发生，部分弱势劳动者屡屡遭受侵权的状况，此次立法强化了对部分弱势员工的强制保护。比如，在劳动者没有过错的情况下，劳动者在本单位连续工作满15年，且距法定退休年龄不足5年的，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的，用人单位不得解除其劳动合同。不难看出，法律对年龄较大、再就业困难和可能产生职业危害的劳动者，给予了更加强化的保护，充分体现了《劳动合同法》保护劳动者合法权益的立法宗旨。 八、经济补偿金支付体现劳动价值
在《劳动法》中规定，如果用人单位在劳动者没有过错的情况下解除劳动合同，用人单位需要按照法律规定向劳动者支付经济补偿金，而在劳动合同正常到期终止的情形下，用人单位
可以不支付经济补偿金。由此可见，《劳动法》中经济补偿金属于劳动合同履行中违约金的性质，即只有在用人单位单方面解除或主动提出解除劳动合同的时候，才必须支付经济补偿金。但是，此次立法从开始就明确了经济补偿金扩大支付范围的原则。在新的法律中，除了劳动者没有过错被解除劳动合同需要支付经济补偿金外，劳动合同到期时用人单位不续签合同的，也需要向劳动者支付经济补偿金。这样的规定，充分体现了立法对履行劳动合同期间劳动者贡献的补偿和肯定，也要求用人单位思考如何才能使劳动合同管理满足成本合理和管理便利的双重要求。除了续签劳动合同外，对劳动者更加人性化的管理意识，提升劳动者的劳动效率，实现劳资和谐和共赢才是根本。 九、劳务派遣解决同工同酬难题
由于我国一些企业大量使用劳务派遣规避法律要求的劳动义务，劳务派遣曾经一度成为企业规避法律、非法用工的代名词。《劳动合同法》给了劳务派遣一次正名的机会。为了保护劳务派遣人员的合法权益，《劳动合同法》明确规定，作为用人单位派遣机构应该和被派遣人员签订劳动合同，明确工作期间的权利义务。需要特别指出的是，法律还针对劳务派遣中最受诟病的同工不同酬问题，明确了被派遣人员享有同工同酬的权利。为了避免被派遣人员在权益受侵害时，用工单位和派遣单位互相推诿，在法律责任的承担上，规定了被派遣劳动者权益受到损害的，由劳务派遣单位和用工单位承担连带赔偿责任。虽然此部法律仍然没有能够彻底解决哪些岗位和行业能够实行劳务派遣的准入限制问题，但是《劳动合同法》对劳务派遣岗位、派遣与退回、参加工会等问题的规定，还是能够使刚刚发展起来的劳务派遣发生改变，避免以往无序运营的状态，开始进入按照“游戏规则”规范发展的阶段。对于使用派遣用工的企业来讲，新的法律规范要求必须重新评估劳务派遣用工的风险和利弊，在充分保障被派遣劳动者合法权益的基础上，调整用工观念，尽量使用工既符合法律要求又能够满足企业需要。
十、法律适用范围扩大
为了保护所有劳动者的合法权益，此部法律将劳动合同的适用范围进一步扩大，《劳动合同法》规定，中华人民共和国境内的企业、个体经济组织、民办非企业单位适用本法；国家机关、事业单位、社会团体与公务员和参照《公务员法》管理的工作人员以外的劳动者建立劳动关系，依照本法执行。这样的规定，不仅将民办非企业单位纳入了这部法律的调整范围，而且将法律扩大到所有公务员和参照《公务员法》管理的工作人员以外的劳动者。毫无疑问，越来越趋于全面的法律保护，将使更多的劳动者得到法律的庇护，也能够使各种类型的单位在用工问题上更加规范和完善。
6月29日，全国人大常委会审议通过了《中华人民共和国劳动合同法》。《劳动合同法》将于2008年1月1日起正式实施。这部新的法律将对我国的劳动关系产生怎样的影响？它将会给劳动者带来怎样的帮助？企业又该如何应对？针对这些问题，本刊特约请中国人民大学劳动人事学院劳动法学博士生邱婕，专门采访中国人民大学常凯教授为新民晚报读者作解答。
常凯——国务院法制办委托“《劳动合同法》草案研究”课题组组长、中国人民大学教授、劳动法博士、博士生导师、中国劳动关系学会常务副会长、中国劳动法学会副会长、中国法学会社会法研究会副会长、中国人民大学劳动关系研究所所长。 保护劳动者实现劳资两利
邱婕\\（以下称邱\\）：常教授，在《劳动合同法》的起草过程中，立法宗旨始终是争论的焦点。而最终通过的条款与之前的各个版本也有所不同，对此有媒体评论为“用人单位做有限退让”。您一直强调劳动合同法应坚持劳动法的立法原则，以保护劳动者为基本宗旨。您是如何看待《劳动合同法》第一条的。
常凯（以下称常）：我认为，《劳动合同法》坚持了以保护劳动者作为立法宗旨。《劳动合同法》的第一条规定，“为了完善劳动合同制度，明确劳动合同双方当事人的权利和义务，保护劳动者的合法权益，构建和发展和谐稳定的劳动关系，制定本法。”这说明它首先是保
护劳动者，但是保护劳动者并不是唯一的，要同时促进企业劳动关系和谐发展，在这个基础上实现劳资两利、共同发展。 无固定期限合同是主体
邱：您提到我国当前劳动领域存在诸多问题。其中，中央认为主要的一个问题是劳动合同的短期化。而新的法律中对合同短期化的问题重拳出击，作了多方面规定，力主劳动关系的长期化。
常：劳动合同短期化，劳资关系难以稳定、和谐。新的草案对此作了系统性规定。如“连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的。”应订立无固定期限合同：“用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。”因此，未来大部分的劳动者就将签订无固定期限劳动合同。 集体合同是新趋势
邱：新的《劳动合同法》较之原来公布的讨论稿增加了“集体合同”的专节。在调整劳动者和企业关系的劳动合同法中，加入集体合同的规定。这说明了立法者怎样的立法考虑？ 常：针对劳动合同的规定，主要是规范和完善原有的劳动合同制度。而在《劳动合同法》中加入“集体合同”的部分是为保证权利得以实现。我国当前劳动问题中一个重要情况是，劳动者缺失实现自己权利的渠道，特别是弱势劳动者。当然，这也为我们的工会和人力资源工作者提出了全新的课题。 立法是社会现实的需求
邱：我国1994年颁布了《劳动法》，新的《劳动合同法》又将于2008年1月1日开始执行。那么我国是在怎样的社会大背景下，立这个法的呢？
常：我国劳动关系的大背景是劳资冲突突出。随着市场经济的发展，我国劳资之间的力量差距越来越大，社会两极分化严重。党中央已经高度注意这个问题，并采取了一系列的措施来解决社会矛盾。
我们的立法是与社会现实状况密切相关的。你可以注意一下条款的内容。如，法律责任中的第九十五条：劳动行政部门和其他有关主管部门及其工作人员玩忽职守、不履行法定职责，或者违法行使职权，给劳动者或者用人单位造成损害的，应当承担赔偿责任；对直接负责的主管人员和其他直接责任人员，依法给予行政处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。这个条款是在最后的文本中增加的，就是针对前一阶段出现的黑砖窑事件。还有，对非全日制最低工资的规定，与洋快餐用工有直接关系。因此，我们的立法是着力解决社会现实问题的。 人力资源面临严峻挑战
邱：您提到对人力资源管理工作提出全新的课题，能否具体讲一下。 常：我一直说，中国的人力资源管理是在没有对手的情况下发展起来的。
中国的HR在人力资源管理的理念方面还很落后，劳资关系管理非常薄弱。而在市场经济国家，HR最中心的内容是劳资关系的协调。
现有HR的工作主要是成本控制，导致了劳动者对企业的忠诚度很低，员工流动率很高，劳动关系不稳定。所以，很多企业对新法要求签订长期劳动合同都不能理解，其实大可不必，从长期看企业会发现其中的好处。
我希望企业客观地看待新法带来的挑战，其实它是挑战，也更是机遇。 劳动合同法给劳动关系管理带来的变化
2007年6月29日，第十届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过了《中华人民共和国劳动合同法》，该法自2008年1月1日起施行。由于该法在内容上突出地表现出两大特征一是倾斜性立法；二是加重企业违法成本，因此，引起了企业与劳动者这一劳资关系
很大的关注。从颁布后至今，国内个别企业在应对《劳动合同法》所采取的举措，在社会上引起了很大的反响，也进一步引发了社会对《劳动合同法》的关注，作为烟草行业普通员工，分别站在劳资双方的角度，来审视《劳动合同法》带来的规则的变化以及可能带来的举措变化，主要从劳动关系管理的角度来回答一个问题：面对《劳动合同法》，我们该怎么办？
（一）让激励更有效
由于中国部分企业长期存在规避社会责任的行为，不积极履行对员工的社会责任，导致企业与劳动者这一劳资关系中相对处于弱势地位的很多劳动者受到了不公平的对待，直接导致了社会劳资关系的不和谐。这是《劳动合同法》之所以在立法中突出表现出倾斜性立法与加重企业违法成本的原因之一。
撇开《劳动合同法》在实践中的法律效果这一问题，我们必须正视的是《劳动合同法》已经在法律规定的层面上给相对弱势的劳动者一把维权的剑，而劳动者究竟会不会把剑指向企业，则是另一层面的问题，这其中就带有很多不确定的因素。对于前者，烟草行业的各具有独立法人资格的企业都应当在技术层面（这主要是指合同），确保不会因为违法而激怒企业内部的员工，同时，也必须在管理上下足功夫，让劳资双方的权利义务更具有弹性，让企业广大员工的工作更有效率；对于后者，更多的是对企业管理者管理艺术的考究。
具体而言，在技术层面上，行业内各具有独立法人的企业都要明确企业与员工的法律权利义务关系。在越发规范有序的劳动关系中，合同始终是规避企业风险最坚实的保障。烟草行业内各具有独立法人资格的企业作为盈利性的企业法人，必须把经营管理的重心放在企业效益上，而合法地规避劳动用工带来的风险就是以企业效益为重心的内涵，一方面，企业必须积极主动履行社会责任，对员工充分负责，并不断提高企业广大员工的工作效率；另一方面，企业必须确保自身不至于背上过重的负担。尤其在《劳动合同法》对无固定期限的劳动合同
作出了相对宽松的规定后，企业必须具备应对能力，在法律技术层面上，避免因为存在漏洞而给企业带来用工风险的增加。
在管理的层面上，管理者必须思考的一个问题是如何让激励更有效？当《劳动合同法》对无固定期限劳动合同作出相对宽松的规定后，带来的一个积极的变化是劳资双方的关系会越发地稳定。这包括了两方面一是劳动合同大多会采取中长期的合同，短期合同会大幅度减少；二是无固定期限劳动合同会越发增多。但从消极的角度来讲，劳资关系会越发地缺少活力，一方面是企业内部的人员流动会减少；另一方面，是人员的进出以及流动会相对不顺畅。如何更好地处理好稳定与活力这一关系，将拷问管理者的管理艺术。以笔者之见，让激励更为有效是在确保人员稳定的基础上，提升管理效率的有效途径。
对此，管理者首先应当转变自身的观念，要明确管理的重心在于如何更好地激发员工的活力，而不是在约束员工。企业的规章制度是企业必不可少的运行机制，但企业规章制度要能一方面起到对员工进行必要约束的作用，另一方面，又要让制度本身充满活力，能充分地激发员工的潜能，让企业的激励更为地有效。在人员相对稳定的情况下，要善于在内部挖掘潜力，才能让整个团队更具有活力。同时，人员的相对稳定，会让员工的危机意识较为缺乏，因此，也要求管理者要让激励更为的有效率，从而杜绝广大员工由于稳定可能带来的松懈与懈怠。
其次，要让激励更为有效，就要善于打造优秀的团队。一个优秀的团队应该是一个内部充满适度竞争的和谐团队。优秀的团队可以在团队内部起到相互的监督与约束作用，当然，这建立在以下几方面上一是必须要把对个人的激励与对团队的考核相结合起来，这样才能在团队内部拧成一条绳，确保劲往一处使；二是团队内部的考核与奖惩一定要公平，只有建立在公平的基础上的激励才会起到正面积极的作用；三是团队内部的晋升通道必须是顺畅的，激励必须要多元化的、不断向上的，只有这样才能让团队内部的员工始终有一种积极攀登的心理渴望。
第三，要让员工能体会到自身的不断成长。按照马斯洛理论，每个人都有自我实现的需要，尊重这样的需要，就要求行业内的企业要能让员工体会到自身的不断成长，一些调查公司的调查数据也显示，自身能否获得成长始终是员工选择企业的关键因素之一。对此，一是要加大对员工的培训与教育力度，企业对员工的培训是一项最主要的福利，员工大多也渴望在培训中获得自身技能与综合素质的提升，同时，从法律技术的层面而言，加大对员工的培训也会起到一个对员工有效约束的作用，因为员工在违约与企业解除劳动关系时，只要企业能证明对员工的培训是委托第三方且是企业出资的，员工就必须支付给企业一定的补偿。二是要丰富职工的晋升通道，让员工始终保持一颗向上的心。三是要对员工进行必要的目标管理，在设定目标时，应当让目标对员工既具有一定的实现可能，又要具有一定的挑战性，让员工保持对完成目标的成就感。
（二）注重过程管理
在《劳动合同法》对企业解聘员工作出相对严格规定的情况下，对中长期合同以及无固定期限合同的员工，当其不能胜任工作时，对企业而言就是一个负担。对不能胜任工作的老员工，企业从尊重其对企业过去作出贡献的角度出发，进行必要的安置是安抚广大员工人心的必要举措，包括转岗、待岗或者是内退都是一种不错的选择，但企业应当明确转岗、待岗以及内退等各项制度的条件以及待遇等问题，避免孳生员工的不满以及给企业造成更大的负担。但对于一部分加入烟草行业并不长的员工，可能会在工作中表现出不适应，在转岗后，仍然表现出不适应的员工，企业应当及时地予以解聘以避免企业不必要的负担。概言之，企业必须具备充分规避用工风险的能力，以避免增加企业负担，对此，行业的企业应当注重过程管理，以及时地掌握现有员工的能力状况、素质构成，便于及时地作出调整。
一是行业内的企业要严把“进入”关。在人员的选择上，尤其在招聘传统意义上的短聘工时，
要避免因人情等原因而招聘一些不符合工作岗位要求的人员加入到烟草行业员工队伍中来。因此，行业内各具有法人资格的企业，尤其是地市级公司在将招聘传统意义上的外聘工的权限授权给县级局（分公司）后，要加强监督与管理，要加强人员招聘的流程管理，突出过程管理，加大监督力度，避免人员招聘的“滥招”、“错招”。
二是应当在企业中充分导入绩效管理模式。绩效管理是一个对企业员工进行过程管理的有效方式，通过绩效这一有效途径，企业可以客观、及时地了解到员工对企业的贡献、员工工作的好坏。根据绩效考核的结果，一方面，在企业内部实行按贡献进行分配的分配方式；另一方面，对企业的人员进行了解、选择，同时，为企业考核员工是否胜任岗位工作提供证据，为企业对内部员工进行必要的优胜劣汰提供客观、公正、规范的依据。
三是要认真做好管理人员与员工的沟通协调。由于主观认识的偏差，管理人员对员工的主观认识与客观现实可能会存在一定的误差，要避免这样的误差，就需要企业的管理人员与员工做好协调沟通，这包括在绩效管理中实行绩效谈话制度以及在日常工作中将团队、部门的沟通协调制度化。
四是要认真做好管理的基础性工作。当员工不能胜任企业的岗位要求时，企业依法可以解除与员工的劳动合同关系，但企业应当承担必要的举证责任。因此，企业在日常的管理中应当注重做好管理的基础性工作，做好资料台帐的保存，为企业日后的举证提供便利。
（三）实施精细化管理
当前，烟草行业存在多种形式的用工管理，一部分所谓“正式工”、占员工总人数大部分的“短聘工”、未签订合同的季节性用工以及替代性较强的服务类岗位员工等。对多种形式的员工，国家局明确规定，要打破身份界限，实现岗位管理，以岗定人。
以岗定人要求企业应当面向未来，根据企业的战略决定企业的组织结构，在组织结构下进行岗位设置，以岗位对人员技能、素质的要求，选择符合岗位要求的员工。在以岗定人的过程中，行业内部的企业必须尊重企业的现状，面对多样化的历史用工形式，要循序渐进，复杂的历史用工形式，让行业内各具有独立法人资格的企业在处理理想制度与现状时，必须越发注重细节性的管理。
变身份管理为岗位管理的人事制度改革必须带来变化，变化就会涉及权利义务关系的变更，在法律对劳动关系提出越发规范化的背景下，行业内的企业要避免违法带来的巨大违法成本，需要实施越发精细化的管理，唯有精细化的管理才能更好地发现制度执行中存在的偏差，尤其在劳动关系管理中，任何一个微小的细节都可能给企业带来巨大的损失，如企业在聘期季节性工人而没有事先与其签订劳务合同时，在超过一定期限时，可能导致企业必须支付其二倍的工资，甚至是要给对方一份更长的合同。
面对《劳动合同法》，企业在劳动关系管理中实施的精细化管理，要求企业要做好以下几方面的内容：一是企业必须确实提高各基层单位负责人的思想认识，要增强基层单位负责人合法、规范用工的责任意识，把对劳动关系进行精细化管理提上工作日程，才能确保劳动关系管理在细节中能得到完美的执行。二是企业必须确实增强人事劳资工作人员的业务素质，只有劳动关系管理人员真正懂法、知法，才能制定出符合《劳动合同法》等法律规范的劳动规章制度，才能在细节处完美执行。三是各企业必须对现有人员进行一次深入细致的摸底调查，特别是对于存在事实劳动合同关系但又没有签订劳动合同的员工要做到心中有数，避免因为对现有存在劳动合同关系尤其是事实劳动合同关系的人员的不了解而导致企业用工成本的无形提升，给企业带来损失。四是要对企业各类人员的劳动合同管理进行必要的分类。国家局明确要实行从身份管理向岗位管理的人事用工分配制度，但现有企业除了传统意义上的“正式工”与短聘工外，一些岗位对于企业而言附加值是较小的且可替代性是较强的，对于
这部分员工应当本着节约企业成本的原则，实行劳务派遣或者是非全日制合同管理，避免企业成本的增加；对于一些季节性的用工，要明确双方的任务，以完成任务或者是以短期合同的形式来签订合同，但要避免连续地与其签订短期合同。只有对现有各类人员按照岗位管理的要求，根据岗位对企业价值的大小以及可替代性的大小实施分类的管理，才能避免企业成本的无谓增加。
顺应《劳动合同法》的出台与生效，行业内的各企业对劳动关系管理进行必要的调整是必须的，顺应的变化是要让激励更有效，对过程越发地注重，越发地精细化。只有这样，规范、和谐、有序、效率的劳动关系才能成为真实
中国劳动合同法在2008年正式上路，由于法令规定对于劳资双方略有不平衡，厂商多认为过度保护劳工，以及当地员工对于新法令认知不深，造成劳资纠纷不断出现。近期广东地区就频频传出集体罢工事件，进而影响台商的正常生产与出货，对于劳资双方都可说是不良示范。况且，农历春节长假即将来临，多数劳工多将返回中国内地内地过节，部分厂商就忧心劳工于年节过完后，回流的速度减慢，将会影响到平素正常的生产排程，对于公司业绩产生影响，中国内地台商2008年的年关恐怕得在忧心中度过。
中国劳动合同法于2008年实施后，由于过去法令对于劳资双方的权责规范较为松散，突然间，宣布了一项高规格要求的法令规范，对于中国内地的劳资双方难免会产生适应不良的状况，劳资纠纷于法令实施初期也不免层出不穷。
再者，劳工离乡背井到工厂上班，主要目的就是为了赚钱，新的劳动合同法对于工资、加班时数、劳工保险做了更多的强制性规定。劳工面对可获得的薪资未能明确界定、较过去并未明显增加，或是较其它厂家增加来得少，就不免会出现不平的忿怨心理，进而采取对资方更强烈的反击，以争取更多的福利，才会演变成台商高度聚集的生产重镇珠三角一带引发不少劳资纠纷。
台厂也指出，新制劳动合同法采取高规格规范，许多法令限制并不一定就适合现阶段当地的生产生态，同时地方的劳动局对于劳动合同法的解读与看法也多有不同，并不一致，加上制造厂是将本求利，自然也不愿生产成本突然大幅提升，而劳工则是加班时数受到限制，无法争取到更高的薪资，因此执行上就不免会与劳方产生意见相左的情形，若是劳资双方沟通不良，劳资纠纷就会因此而产生，目前珠三角地区的劳资纠纷可说是所在多有，相信劳资双方还得一段时日来适应新制劳动合同法的规定。
台厂表示，还有一个重点需要观察，农历春节长假即将到临，多数员工多会返乡休假，过去就存在着员工返乡后，人员流失的问题，2008年恐将更形扩大，若在员工无法取得心目中认定的最大利益的状况下，届时农历春节长假后，员工回流的速度就恐不乐观，加上目前广东地区招工相对困难，如果员工回流比率过低，将会对实际生产造成影响，工厂经营难度相对提高。
由于珠三角地区经营难度增加，加上生产成本大幅扬升，许多台商已积极寻求转进其它地区设厂，如中国内地或者是越南等地，都是台商新的热门选择。「逐水草而居」的台商代工模式，将不断地持续上演。
“劳资双方的界限会越来越模糊。你们在富士康有分红，有股票，总有一天会有人升迁到我这个位置。所以，你是资方，也是劳方。”富士康科技集团总裁郭台铭站在讲台上，面对1800多名富士康的中层，他断言新劳动合同法是“积极”的，将会促成富士康和企业员工的“双赢”。
12月12日，富士康科技集团举办了“劳动合同法专题论坛”。郭台铭亲自出席，国家劳动和社会保障部劳动工资司副司长董平、劳动关系协调处处长桂桢，中华全国总工会法律工作部副部长谢良敏，中国人民大学劳动关系研究所教授常凯，以及全国人大法工委行政室处长童卫东也一同参加了讨论。
论坛上，与会的官员和学者回答了富士康从员工处收集的几大问题。作为拥有70万员工的超大制造型企业，富士康员工的问题在国内具有代表性。论坛间歇，本报记者通过各种渠道采访了与会的官员和学者。
无固定期合同被误解
《21世纪》：现在讨论最激烈的是关于无固定期合同。有人认为无固定期合同制度妨碍了企业的用人自主权和签约自主权。你们是否同意这个看法？
桂桢：无固定期合同制度的推出主要是为了解决当前一个很突出的问题，就是劳动合同的短期化。在签订劳动合同的时候，签订多长时间，主动权基本掌握在用人单位。尽管形式上看用人单位和劳动者是平等的，但是双方的力量并不平等。劳动合同法属于社会法，是把追求社会公平作为价值追求的，目的就是纠正目前劳资双方力量的不平衡。
无固定期合同对企业和劳动者都有好处，可以保持劳动关系的长期稳定，增加员工的就业稳定感和归属感，也能间接地提高企业的劳动生产率。
童卫东：劳动合同法第14条第二款第三项(即连续订立两次固定期限劳动合同的，劳动者可以要求签订无固定期合同)在立法过程中和出台后一直饱受争议和误解。企业担心是不是僵化了劳动关系，又回到铁饭碗时代。作为立法部门，我们认为中国经济改革的一个重要成果就是扩大了企业的用人自主权。我们的劳动合同法不是要回到过去，而是要肯定这一成果。
原来的劳动法也有无固定期限的概念，但是没有作出明确界定。现在我们认为无固定期限不是没有终止期限，而是没有确定的终止期限，出现了法定情形还是可以解除劳动合同的。
劳动合同法对于用人单位可以解除劳动合同的法定情形做了非常明确的规定。
现在社会上很对对劳动合同法的担心都是对第14条第2款第3项的规定的误解造成的，其实这是不必要的。
董平：劳动合同法明确规定劳动合同是可以通过协商变更的。如果一方或者双方发生了有正当理由和原因，就可以协商变更合同。此外，根据劳动合同法的规定，劳动合同也是可以解除的。
我个人认为现在一些企业的顾虑主要是认为无固定期劳动合同一旦签订，就对那些大错不犯、小错不断的员工没有任何解决办法。我觉得一可以通过企业的规章制度,二可以通过劳动合同中相关条款的设计，三是依据劳动合同法关于变更和解除的规定。
劳动者有权依法解除劳动合同
《21世纪》：劳动法赋予了劳动者依法解除劳动合同的权利，但也许会有人不通知企业而自动离职。如果员工擅自离职给企业造成损害，企业如何化解这种风险？
桂桢：首先我们要明确一点，劳动者有权依法解除劳动合同。劳动合同法规定了三种情况劳动者可以解除劳动合同。依法解除合同是受到法律保护的，当然，也有一些劳动者可能没有依法行使解除权，比如说在合同期内就不辞而别。
这种情况下劳动者就要承担相应的法律责任。用人单位可以有两种途径维护自己的权益，一是行使自己的合同解除权。此外，如果劳动者接受过专业的技术培训，约定了服务期，或者违反了竞业限制的规定，那么企业可以通过申请劳动仲裁来维护自身权益。
常凯：对于劳动者自动离职给企业造成的影响，确实需要研究。这对企业也有两种情况，第一种是没有提前30天通知，这个主要是对企业的生产和管理造成影响。第二种情况是，把企业的商业机密带走了，造成经济损失。两种性质不同。
对于后者，企业可以通过司法救济的手段。而对于前者应该怎么处理，法律没有规定。但是我们也有办法处理这种问题。提前30天告知是劳动者的义务，违反义务，那么用人单位出了问题你要承担责任。而且你今天告诉我，第二天就要走，企业也没有义务给你结工资和办手续。
谢良敏：根据我这两年在广东、福建、浙江的调查，有不少擅自离职的案例。尤其是广东省，用工紧张。工人习惯往工资高的工厂流动。其实企业应该做的，是考虑如何留住员工。
规范劳务派遣用工
《21世纪》：很多大型制造企业的生产周期有淡季和旺季之分。因此，很多企业会优先考虑劳务派遣这种用工模式。这些企业应如何规避劳务派遣可能带来的风险呢？
桂桢：劳务派遣用工，是近几年迅速发展起来的一种用工形式。劳动合同法对劳务派遣的单位和用工单位明确规定了义务。用工单位要承担连带赔偿责任，而且劳务派遣用工要同工同酬。
劳务派遣有它的灵活性，但同样也有不利的方面，就是它对企业员工的控制力比直接用工来说更小。如果从保证产品的质量、企业的形象、长期稳定的员工队伍，确保员工对企业的热情度、工作的积极性等方面看，劳务派遣用工也有一定的负面作用。
童卫东：劳务派遣工现在很普遍，这造成了人们心中有关系没劳动，有劳动没关系，就是说，劳动者和派遣单位有劳动关系，但是他不向派遣单位提供劳动；他向用工单位提供劳动，但是他们没有劳动关系，突出的问题是带来了劳动权益无充分的保护。
《劳动合同法》规定的目的一是要限制，二是要引导。劳务派遣作为一种市场配置劳动力资源的有效方式是必要的，对于一些不需要长期用工的临时高端技术人才、技术工种是可以通过劳务派遣的方式有效地利用劳务派遣资源的。但是现在有些企业把劳务派遣用歪了，本来正常的劳动关系应当签订正常的劳动合同，企业为了规避法律规定的责任，为了解约方便、降低用工成本，他就采用劳务派遣工的方式。劳动合同立法就是通过增加劳动派遣用工成本，使用工成本超过了正常的劳动合同，通过这种方式增加它的成本，引导企业尽量减少使用劳务派遣。
浅论新《劳动合同法》对企业用工的影响
【摘 要】构建和谐社会是我国在经济基础不断发展壮大下提出的一个必然要求，构建和谐社会也就是要靠和谐的社会关系促进社会劳动力的发展，而和谐的劳动关系离不开和谐的劳资关系。《劳动合同法》的颁布和实施，是从立法层面对劳资关系进行界定和协调，是对企业进行人力资源管理进行科学规范。因此，企业应该改变陈旧观念，全面执行新劳动法，以 《劳动合同法》作为依据调整人力资源管理制度，构建和谐的劳资关系。 【关键词】新劳动法 企业用工 影响
绪论：各国工业化的历程表明，劳资两大阶层之间关系的调整是工业化时代以来人类社会面临的一个重要难题，中国也不例外。随着中国经济由传统形态向工业化、市场化和现代化的快速转型，企业的劳资关系问题也日益突出，直接影响了经济的持续健康发展和社会的和谐
稳定。努力构建社会主义和谐社会，是党中央根据我国社会结构和社会利益系的发展变化所作出的重大战略抉择 。对实现十六大提出的全面建设小康社会目标，确保人民群众安居乐业，确保社会政治稳定和国家长治久安，都具有重要的意义 。和谐社会的基础是社会组织的和谐，企业内部劳资关系的和谐当是题中应有之义。2008年1月1日，《劳动合同法》正式实施，给中国境内的企业带来两大新课题：一是企业如何在新法环境下加强劳动成本管理?二是人力资源管理如何从单向管理向双向管理转变? 一、新《劳动合同法》施行的背景及影响 （一）新劳动合同法施行的背景
从1994年《劳动法》实施以来 ，我国在劳动法律关系领域从立法到实施已经有14年了。在这十多年里，劳动用工制度改革和劳动法制建设进程有了长足的进步。但随着社会主义市场经济的深入发展，新的经济主体和用工形式不断产生，也暴露出了一系列问题。用人单位侵犯劳动者合法权利现象严重，在劳动时间、劳动条件、社会保障、工伤与职业病方面，工人权益也得不到有效保障，劳动纠纷大量涌现，社会问题越来越严重，劳动立法的滞后与经济发展之间的矛盾日益彰显。如何构建和谐稳定的劳动关系迫在眉睫，这些问题构成了《劳动合同法》制定的背景，促成了这部法律的出台。
2005年全国人大常委会宣布《劳动合同法》列入当年立法计划。2006年，全国人大常委会办公厅举行新闻发布会 ，向全社会广泛征求修改意见。2007年 6月 29日。《劳动合同法》历经4次审议并大幅修改后 ，经十届全国人民代表大会常委委员会第二十八次会议表决高票通过 ，于2008年1月1日正式实施。 （二）《新劳动合同法》施行后产生的社会影响
《劳动合同法》是规范劳动关系的一部重要法律。该法共计八章九十八条，内容涉及劳动合同的订立、履行、变更、解除、终止以及劳动合同监督检查、法律责任等诸多方面，还特别就集体合同、劳务派遣、非全日制用工等问题作了相应规定，在明确劳动合同双方当事人的
权利和义务的前提下，重在对劳动者合法权益的保护，为构建与发展和谐稳定的劳动关系提供法律保障。在订立劳动合同的诸多方面也都加强了对企业的规制，增加了企业用工的风险，如企业不签劳动合同面临的强大罚责、不得要求劳动者提供担保等，对实施多年的劳动合同条例已确定的劳动关系立法模式有着重大的调整 。对企业劳动力成本的观念 、企业人力资源管理 ，甚至企业战略都将产生重大的影响，给企业一方带来了巨大挑战。虽然劳动合同管理只是企业人力资源管理工作的一个部分，但是由于劳动合同的订立、履行、变更、解除、终止与企业的招聘、培训、绩效、薪酬管理工作息息相关，因此该法的出台，涉及到每户用人单位和每个劳动者的切身利益，将对企业的人力资源管理产生广泛而深远的影响 ，受到了社会各界的广泛关注。法律颁布以后，关于“《劳动合同法》令我丢饭碗 !”“《劳动合同法》将致裁员潮?”“警惕《劳动合同法》‘法律准备期间 ’企业异动”之类报道充斥媒体。
在新《劳动合同法》实施下，先是华为集体裁员，接着是家乐福欲与4万职工重签劳动合同被指规避新法；雅虎CEO杨致远要下狠手2周内将裁员2500人；广东500余家台企搬离东莞；签合同一签就4年等；2007年6月下旬，LG中国将旗下大批5～10年工龄的员工辞退，全球贸易商品采购信息供应商“环球资源”则在8月下旬有了类似行动。随后深圳也着手清退代课教师。种种迹象都表明各个企业都在通过各种方式规避新法。新《劳动合同法》已经在很多大公司内部引起了很大的反应，不少雇主已经在出台或者酝酿调整自己的人力资源管理政策。
由此可见，《劳动合同法》对我国企业劳资关系和人力资源管理都产生了广泛而深刻的影响。 二、新《劳动合同法》实施后对企业的影响
《劳动合同法》的施行对实施多年的劳动合同条例已确定的劳动关系立法模式有重大的调整 ，进一步明确了各类企业在我国构建社会主义和谐社会的总体要求下，在处理劳资关系问题上应有的权利义务和法律责任．并从促进企业实现长期可持续发展的角度 ，强调了“以人为本”(以劳动者为本 )，而非“以资为本”的法治理念，要求企业人力资源管理必须确
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