第一章 第一节
薪酬与薪酬管理概述 薪酬概述
一、 薪酬概念的内涵
薪酬的内涵
薪酬，是员工为所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的回报或酬劳，体现的是一种公平的交易或交换的关系，也反映了一定的劳动力价格水平。 薪酬概念，分为三类：第一种是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬；第二种是中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利，包括薪酬（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）；第三种是窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。
其他相关概念辨析
报酬，一位员工为某个组织工作而获得的各种他认为有价值的东西。 工资，劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。
薪金，又称薪俸、薪给、薪水。与工资区别纯属习惯上的考虑，一般劳心者收入为薪金，劳力者收入为工资。 薪酬的本质： 是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。
二、 薪酬的形式
1. 2. 3.
经济性报酬（各种形式的薪酬和福利）和非经济性报酬（包括成长、发展、参与决策、从事挑战工作机会、办公环境、交通便利等） 物质报酬（现金等实物形式的薪酬）和非物质报酬（现金之外获得晋升、荣誉等方面的报酬）
外在报酬（分为基本工资、奖金、分红、津贴等直接货币收入，也包括福利及福利设施、教育培训、社会保障等间接货币收入）和内在薪酬（包括通过工作产生的成就、荣誉感等来自工作本身的薪酬，也包括工作环境、工作氛围、公司文化等方面的福利） 4.
全面薪酬（包括上述各种形式的薪酬，不仅包括外在的经济性薪酬，还包括工作环境及工作本身的内在特征、组织特征等非经济性的心理效应）
三、 薪酬的功能与结构
薪酬的功能 1. 2.
薪酬对员工的功能：（1）经济保障功能；（2）激励功能；（3）社会信号功能。
薪酬对企业的功能：（1）改善经营绩效；（2）控制经营成本；（3）塑造企业文化；（4）支持企业变革。
薪酬的结构
总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种附加经济性报酬。总薪酬体系中最重要的三个部分，即基本薪酬、可变薪酬以及员工福利和服务。 1. 2. 3.
基本薪酬，是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。 可变薪酬，是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也称浮动薪酬或奖金。分为短期可变薪酬和长期可变薪酬。
间接薪酬或福利与服务，不是以员工为企业工作的时间为计算单位的，一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。 差异性大
可变薪酬 基本薪酬
刚性低 刚性高
附加薪酬 员工福利
差异性小
基本薪酬，具有高刚性和高差异性，即不同岗位员工基本薪酬差异明显，而且不易增加也不易扣减。 可变薪酬，具有高差异性和低刚性，不同劳动者 附加薪酬 员工福利 四、 薪酬的影响因素
1. 2.
企业因素：（1）企业负担能力；（2）企业的经营状况；（3）企业的发展阶段；（4）企业的薪酬政策；（5）企业文化。
社会因素：（1）国家的政策和法律；（2）全社会的劳动生产率水平；（3）物价水平和居民生活费用；（4）劳动力市场的供求状况；（5）同一行业的平均收入水平和工会的力量。 3. 第二节
个人因素：（1）工作量差别；（2）个人工作表现；（3）工作技能；（4）岗位和职务的差别。 薪酬管理概述
一、 薪酬管理的概念、目标和原则
概念：薪酬管理，是指企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式做出决策并不断进行调整的管理过程。 薪酬管理的目标
1.薪酬的外部公平性或者外部竞争性；2.薪酬的内部公平性或者内部一致性；3.绩效报酬的公平性；4.薪酬管理过程公平性
薪酬管理的原则：1.公平性原则； 2. 有效性原则； 3. 合法性原则。
二、 薪酬管理的内容
1.
薪酬体系，即确定企业的基本薪酬以什么为基础。国际上同行的薪酬体系有三种，即职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系的运用最为广泛，是以工作和职位为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。 2.
薪酬水平，是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。当前更多关注职位之间或不同企业中同类工作之间的薪酬水平对比。 3. 4. 5. 6.
薪酬结构，指的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，涉及的是薪酬的内部公平性的问题。 薪酬形式，是指员工所得的总薪酬的组成成分以及各部分的比例关系。分为直接薪酬和间接薪酬。 薪酬管理政策，主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬水平是否保密的问题。
薪酬系统运行管理，即对薪酬体系运行过程中出现问题的管理，包括薪酬的预算、成本控制、薪酬诊断和薪酬调整等问题。
三、 薪酬管理的地位和作用
1. 2. 3.
薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现； 薪酬管理战略是企业的基本战略之一； 薪酬管理影响着企业的盈利能力。
四、 薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系
薪酬管理与职位设计
一,员工的职务和责任变化要求薪酬体系随之做出相应的变革；二，职位本身的设计不合理也会给薪酬管理带来一些麻烦。
薪酬管理与员工招募与甄选
1．企业的薪酬设计会对企业的招募和甄选工作的速度、所获得的员工的数量以及能力素质产生影响；2.企业所要招募的员工的类型，又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构。
薪酬管理与培训开发
薪酬管理对于企业的培训开发活动能够起到很好的支持和引导作用。薪酬体系的合理设计有助于引导员工主动接受培训、努力进行自我技能开发、不断巩固和提高自身的业务素质，从而增强员工适应工作的能力，帮助组织获得更大的灵活性。
薪酬管理与绩效管理
绩效与薪酬之间关系的日益紧密是20世纪90年代以后企业薪酬制度变革的一个重要内容。越来越大企业将基本薪酬保持与市场一致，并使员工个人以及团队薪酬与他们的绩效挂钩，且采用累积性质的绩效奖励政策。 五、 薪酬管理体系设计
薪酬体系的构成
薪酬是指员工为企业提供劳动而得到的货币和实物等报酬的总和。薪酬体系由外在薪酬和内在薪酬构成。
外在薪酬，一般是指物质回报，即员工通过为企业做出贡献而获得的直接或间接的货币收入，包括基本工资、奖金、津贴、保险以及其他福利等。 内在薪酬，一般是指非物质回报，如员工通过努力工作而获得晋升、受到表扬或重视等，进而产生的安全感、成就感、满足感、公平感、自我实现感、尊重感等，它是受心理和社会性因素影响的。
薪酬管理体系设计的模式 1.
领导决定模式，是指企业领导者凭借自己的行政权威和管理经验，依据市场行情，规定企业员工在一定时期内的薪酬，从而界定该企业的薪酬体系。一般用于企业初创时期或者人数不多、规模较小的企业。 2. 3. 4.
集体洽谈模式，是指企业通过与员工的协商确定员工在一定时期内的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。
专家咨询模式，是指由企业委托外部咨询设计专家参与企业薪酬体系的制定工作。具有科学性、规范性、公平性和可操作性，设计成本较高。 个别洽谈模式，是指在企业总体原则初定的情况下，企业和特定员工就薪酬问题进行个别洽谈，一次确定这些员工的薪酬。一般为市场上较为稀缺的人才。适用于特定的岗位或对企业生存和发展都极为重要的员工。 5.
综合设计模式，是指企业在薪酬设计过程中综合运用上述几种模式。能较好地协调员工需求与企业利益，也是一种常用的薪酬设计模式。
薪酬管理体系设计的步骤
1.确定薪酬策略；2.进行岗位分析；3.实施岗位评价；4.开展薪酬调查；5.进行薪酬定位；6.确定薪酬结构； 7.明确薪酬水平；8.实施薪酬体系。
第二章 薪酬战略 第一节
薪酬战略及其作用
一、 薪酬战略的定义
薪酬战略，关于组织对于整合组织资源，决定资源的投资方向与投资项目，达到引导组织期望行为与强化组织价值的决策框架。 二、 薪酬战略的特征
1.
薪酬战略是与组织总体发展相匹配的薪酬决策；2.薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理；3.薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用。
三、 薪酬战略的内容 1) 2) 1.
薪酬战略的内容包括两个方面：薪酬战略要素和薪酬政策。
薪酬战略要素，有五个方面：薪酬基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化及薪酬管理。 薪酬政策，是组织在进行薪酬决策时所要遵循的基本规则和原则。 薪酬战略的要素与薪酬政策的匹配 1) 2) 3) 4) 5) 2.
薪酬基础，指确定薪酬的依据与条件，即员工的薪酬由什么来确定。
薪酬水平，指组织对自身总体战略薪酬量的定位。（领先型、跟随型、滞后型）
薪酬结构，主要指薪酬的具体形式及构成。【基本薪酬与可变薪酬、经济性薪酬与非经济性薪酬、短期薪酬与长期薪酬、工资与福利】 薪酬文化，指组织的薪酬战略所要观察的思想理念。
薪酬管理，可分为战略性薪酬管理与技术性的业务管理，战略性薪酬管理研究的是整个组织薪酬管理的总体模式、核心制度与主体方式。
薪酬战略的基本框架
基本工资与福利
总体薪酬策略 加强合作的薪酬制度
绩效管理 可变工资
四、 薪酬战略的作用 1. 2. 3. 4.
有利于培养和增强企业的核心竞争力；
可以帮助企业很好地控制劳动力成本，保持成本优势；
有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配； 帮助员工实现自我价值的功能。
薪酬战略模式的选择
第二节
一、 影响薪酬战略设计的基本因素
1.
宏观环境的影响因素 1) 2) 3) 4) 2.
通货膨胀水平 劳动力供求关系 宏观经济政策 经济系统的开放性
产业环境的影响因素 1) 2) 3) 4)
行业寿命周期 行业竞争 行业的性质 行业工会的谈判力
3. 企业内部环境的影响因素 1) 2) 3) 4) 5) 6)
职能能力 人力资源能力 财务状况 企业经营价值观 企业的经营规模 企业组织结构的类型
二、 薪酬战略模式的选择
1.
保持薪酬制度与企业战略类型相适应 1) 2) 3) 4) 2.
成本领先薪酬战略 差异化薪酬战略 专一化薪酬战略 创新型薪酬战略
保持薪酬制度与企业战略态势相适应 1)
稳定薪酬战略
2) 3)
第三节
快速发展薪酬战略 收缩薪酬战略
战略性薪酬管理
一、 战略性薪酬管理概述
战略性薪酬管理的提出背景 1. 2. 3. 4.
人力资源战略性地位的提升 薪酬管理环境的不确定性 薪酬管理权限和权能的扩大 转变“唯技术论”的薪酬管理
战略性薪酬管理的内涵和作用 战略性薪酬管理的内涵
战略性薪酬管理是指以企业的发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计并实施动态管理，使之促进企业
战略目标实现的管理活动。
战略性薪酬，是对企业人力资管理角色转变的要求，企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的经营战略，设计符合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。
战略性薪酬管理的作用 1.
对提升企业绩效的作用
①降低人工成本；②吸引和留住人才；③引导员工行为；④促进劳资和谐。 2.
对增强企业竞争优势的作用
①价值型；②难以模仿性；③有效执行性。 3.
对促进企业可持续发展的作用
①是应对企业外部环境变化的需要；②是适应深化企业改革的需要；③是加强科学管理的需要。
二、 战略性薪酬管理对企业人力资源管理角色转变的要求
1. 2. 3. 4.
保持与组织的战略目标紧密联系 减少事务性活动
实现日常薪酬管理活动的自动化 积极承担新角色
三、 企业不同发展阶段与薪酬战略
1.
初创期 1) 2) 3) 2.
薪酬具有很强的外部竞争性 淡化内部公平性 薪酬构成
快速成长期 1) 2) 3)
重视内部公平性 强调薪酬的外部竞争性 薪酬构成
3. 成熟稳定期 1) 2) 3)
更加重视薪酬的内部公平性 不再特别强调薪酬的外部竞争性 薪酬构成
4. 1) 2)
衰退期
强调薪酬的外部竞争性 薪酬构成
四、 企业战略类型与薪酬战略 （一）
1. 2. （二） （三）
公司战略与薪酬战略 进入行业的决策与薪酬战略 组织的生命周期与薪酬战略 经营战略与薪酬战略 职能战略与薪酬战略
1. 2. 3. 4.
薪酬战略与员工配置战略 薪酬战略与培训战略 薪酬战略与绩效管理战略 薪酬战略与员工关系战略
战略性薪酬管理应关注几个问题： 1) 2)
利益相关者问题
组织战略转换对薪酬战略转变的要求：战略基准的转变；薪酬管理目标的转变；薪酬工作重点的转变；管理方式的转变。
第三章 薪酬理论 第一节
薪酬设计理论
一、 生存工资理论
理论基础：威廉配第——最低生活维持费用理论（最早开端）；魁奈与杜尔阁——最低限度工资理论（奠基人）；马尔萨斯——人口规律论；李嘉图——生存工资理论。
最低工资制度：最早产生于19世纪末新西兰和澳大利亚。我国1993年11月24日颁布《企业最低工资规定》，1994年八大通过《劳动法》第48条规定“国家实行最低工资保障制度。最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。”
评价：生存工资理论作为工资理论史上第一个里程碑，在一定程度上反映了历史的真实，并为最低工资的确立提供了理论框架。但总体上看来它是一种粗糙的理论，不但没有深刻揭示工资的本质，有没有为工人生活条件的改善留下余地。同时，由于它不能对当时的全部现实做出全面的解释，特别是不能解释工资超过生存需要的增长和提高，从而面临严重的挑战。 二、 工资基金理论
形成和发展：源于亚当·斯密 、李嘉图。詹姆斯穆勒说，工资决定于人口与资本的比例；西尼尔说，决定工人工资率的是劳动基金与劳动人口的比率；约翰斯图亚特穆特认为工资的高低取决于劳动供给的多少，取决于劳动人口与资本的比例。
基本内容：
① 工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定的；
② 在工资基金确定后，工人的工资水平就取决于工人人数的多少。 三、 效率工资理论
斯蒂格利茨于1976年在《牛津经济评论》发表《效率工资假说》，是效率工资理论的开山之作。
概念：效率工资，是指企业支付给员工比市场保留工资高得多的工资，促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度。 意义：（1）有利于减少劳动力的流动；（2）有利于企业吸引优秀人才；（3）有利于提高工人的努力程度。
运用中需注意的问题：（1）要明确效率工资的出发点是为了解决对雇员的激励与监督问题，消除员工的偷懒、欺骗行为，是实施效率工资的首要目的；（2）实行效率工资是有条件的；（3）要考虑企业和员工是否共同遵守互惠原则；（4）实施效率工资，应根据企业实际情况，结合实施条件，与其他激励手段相互结合，设计与企业相适用的激励组合；（5）要主动促进劳动力市场的健康发展。 四、 公平理论
公平理论又称社会比较理论，由约翰·斯塔希·亚当斯于1965年提出，是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，认为，决定员工对薪酬认可的往往不是绝对薪酬，而是相对薪酬以及本人对薪酬的主观认识。
公平本身很复杂，原因：与个人的主观判断有关；与个人所持的公平标准有关；与绩效的评定有关；与评定人有关。
启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感；再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观：一是要认识到绝对的公平不存在；二是不要盲目攀比；三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。 五、 边际生产力工资理论
边际生产力工资理论的基础是边际效用价值论。19世纪70年代出现边际主义思潮，宣告西方经济学古典时期的终结和现代时期的到来。克拉克《财富的分配》标志着边际生产力工资理论的最终确立。
主要内容： 1．边际效用价值 2．边际生产力 3．边际收益递减 4．边际生产力工资 六、 集体谈判工资理论
贡献学者：多布、邓洛普、张伯伦、厄尔曼、里斯。
理论核心，在一个短时期内，工资至少在一定程度上取决于劳动市场上雇主和劳动者之间的集体交涉。 主要内容： 1.强制性比较； 2.未确定范围； 3.谈判的焦点；
4.提高工资的方法（包括：限制劳动供给；提高标准工资率；改善对劳动的需求；消除买方垄断） 七、 按劳分配理论
马克思的按劳分配原则的特征：一是实施范围的全社会统一性；二是按劳分配的社会直接性；三是分配形式的实物性；四是劳动时间作为消费品分配依据的唯一性；五是等量劳动领取等量报酬的绝对性。 八、 分享工资理论
魏茨曼将报酬制度分为工资制度和分享制度，他认为滞胀（萨缪尔森提出）现象的产生原因是传统的工资制度。 第二节
薪酬激励理论
一、 马斯洛的需要层次理论
主要内容 1．生理需要 2．安全需要 3．社交和爱的需要 4．自尊与受人尊重的需要 5．自我实现的需要
基本观点
1．五中需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但次序不是完全固定的，可以变化，也有例外。
2．有两个基本出发点，一是人人都有需要，某个层次需要获得满足后，另一层次的需要才出现；二是在多种需要未获得满足前，首先满足迫切需要，该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。
3．一般，某一层次的需要相对满足了就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力，相应，满足的需要就不再是激励力量。 4．可分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要时高级需要，是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。
5．一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。 二、 双因素理论（赫茨伯格理论）（“激励——保健理论”）
理论依据
只有被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；不具备保健因素时将引起强烈不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。
基本内容
① 激励因素是能促使员工产生满意的一类因素，主要有：工作中的成就感、工作中得到认可和赞美、工作本身的挑战性和趣味性、工作职务的责任感以及个人晋升与发展的机会等内在因素，来自于工作本身。
② 保健因素是指可能促使员工产生不满意的影响因素，主要有：监督、工作条件、人际关系、薪酬、工作安全感、组织政策等外在因素，这些因素来自工作环境。
应用方法（调动员工积极性的做法）： ① 直接满足，又称工作任务以内的满足。 ② 简介满足，又称工作任务以外的满足。 三、 人性假设理论
1．“经济人”假设 源于亚当·斯密 麦格雷戈X理论中的人性假设 2．“社会人”假设 梅奥
3．“自我实现人”假设 麦格雷戈Y理论中的人性假设
4．“复杂人”假设 埃德加·沙因1965 之后 莫尔斯和络西发表《超Y理论》 5．“文化人”假设 威廉·大内1981《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》 四、 期望理论
期望理论，又称作“效价——手段——期望理论”，是由美 维克托·弗鲁姆1964年在《工作与激励》中提出的激励理论。认为，人的固定需求决定了他的行为和行为方式。
基本内容
期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系，要激励员工，就必须让员工明确：第一，工作能提供给他们真正需要的东西；第二，他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；第三，只要努力工作就能提高他们的绩效。
激励力（M）=效价（V）×期望值（E） 1) 2) 3)
激励力的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性、激发其内在潜力的强度，表明人们为达到设置的目标而努力的程度。 效价，是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标的估计，也可以理解为个人对可能达到目标的重视程度（-1≤V≤1）。 期望值，也叫期望概率，是指个人对某项目标能够实现的概率的估计，也就是，个人对目标能够实现的可能性大小的估计。
五、 激励过程综合理论
1．勒温的早期综合激励理论
B = f(P·E),B-个人行为的方向和向量；P-个人的内部动机；E-环境刺激。 表明，个人行为的向量取决于个人内部动力和环境刺激的乘积。 2．波特和劳勒的综合激励理论 提出了管理建议：
（1）管理者要善于发现员工对奖赏和绩效的不同反应，因为每个员工对奖赏的理解和要求都是不同的，并且是变化的；同时，员工也需要了解管理者需要他们做什么，知道绩效的内涵。
（2）通过激励模型向管理者表明激励不仅仅取决于期望，还取决于关联性，即管理者制定的绩效水平必须在员工认为可达到的范围和水平之内，经过努力可以达到的，或者必须达到的；否则绩效与努力之间的差距过大，员工也就失去信心，起不到激励作用。 （3）把员工希望的成果与管理者希望的绩效联系起来。 3．豪斯的综合激励理论
激励力量=内在激励+完成激励+结果激励
第四章 岗位分析与评价 第一节
岗位分析
一、 岗位分析及流程
定义：岗位分析是指对企业各类岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、劳动条件和环境，以及任职人员的知识、技能等承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统调查、分析与研究，并由此制定岗位规范、工作说明书等人力资源文件的过程。
流程： 1. 2. 3. 4.
岗位分析准备阶段：1）明确岗位分析的目的；2）选择和培训岗位分析人员；3）选择岗位分析的方法和工具；4）与组织中的相关成员进行沟通。 岗位分析的执行阶段 岗位信息的分析、整理阶段 岗位分析结果的运用和修订阶段
二、 岗位分析的方法
1.
观察法
观察法，是指由岗位分析者通过对任职者现场工作直接或间接的观察、记录，了解任职者工作内容，收集有关工作信息的方法。 2.
问卷调查法
问卷调查法，是通过让任职者或相关人员填写问卷收集岗位分析所需信息的方法。 3.
访谈法
含义：访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的岗位分析方法。是指岗位分析人员就某一职务或岗位，通过对任职者、主管及专家的访谈，去了解他们对该岗位工作的意见和看法，从而获取所需信息。
分类：对任职者单独访谈；对承担同类工作的任职者群体访谈；与熟悉该工作的任职者的上级进行访谈。
使用注意事项：（1）选择适当的时间和地点；（2）选择适当的访谈对象；（3）针对岗位分析的目的，使用结构化的访谈方法；（4）进行记录；（5）客观地收集信息。 4.
工作日志法
工作日志法，又称工作写实法，要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按时间顺序记录下自己工作的实际内容，通过归纳、分析，形成某一工作岗位一段时间以来发生的工作活动的全景描述，使工作分析人员能根据工作日志的内容对工作进行分析。 5.
关键事件法
关键事件法，是指岗位分析人员、本岗位任职人员或与本岗位有关的人员，将劳动过程中的关键事件加以记录，在大量手机信息之后，对该岗位的特征、性质等进行分析研究的岗位分析方法。 6.
管理岗位描述问卷法
管理岗位问卷分析法（MPDQ），是对管理者的工作进行定量化测试的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作
所具备的各种特征，其结果对评价管理工作、决定岗位的培训需求、管理工作分类、薪酬评定、设计绩效评估方案等人力资源管理活动具有重要的指导作用。
三、 岗位分析结果及应用
1.
工作描述
含义：工作描述是对工作本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，是对有关工作职责、工作活动、工作条件等工作特性方面的信息所进行的书面描述。 内容：（1）工作标志与工作概要；（2）工作职责；（3）工作权限；（4）工作范围；（5）工作关系；（6）业绩标准；（7）工作环境。 2.
工作规范
含义：工作规范又称岗位规范或任职资格，是指要胜任某项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的总体要求，是工作说明的重要组成部分。
内容：一般要求【身高、体重、年龄、性别、健康程度等】和特殊要求【教育程度；工作经验；工作技能；职业道德；能力要求；生理与心理素质】。 形成方法：经验判断法和统计分析法。 3.
工作说明书
含义：工作说明书，也称岗位说明书，是描述工作者做什么、如何做以及在何种条件下做的正式的书面文件。包括：工作描述和工作规范。
作用：（1）是人力资源管理活动的基本依据；（2）在招聘工作中，招聘者可以根据工作说明书向应聘者传达工作内容、工作环境、工作要求的基本信息；
（3）也为招聘工作的选拔测试过程提供了客观依据。
编制准则：（1）逻辑性；（2）准确性；（3）实用性；（4）完整性；（5）统一性。 编制步骤：（1）工作信息的获取；（2）综合处理工作信息；（3）工作说明书的撰写。
岗位评价
第二节
一、 岗位评价的定义、目的和特点
定义：岗位评价是指在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定，并以此作为薪酬分配的重要依据，用于解决薪酬公平性问题的一项人力资源管理技术。
目的：发现和确认组织的岗位结构，为改进管理和合理确定薪酬提供依据。 特点 1) 2) 3)
岗位评价的对象是客观存在的“事”和“物”而不是“人”； 岗位评价是对组织各岗位的相对价值进行衡量的过程； 岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程。
二、 岗位评价的原则与作用
原则：（1）评价因素统一原则；（2）评价因素无重叠原则；（3）针对性原则；（4）共识原则；（5）独立原则；（6）反馈原则；（7）并行原则；（8）保密原则。
作用：（1）表现岗位的量值特征；（2）确定岗位级别排列；（3）确定薪酬分配的基础；（4）确定员工职业发展和晋升途径的参照系；（5）为其他人力资源管理活动提供了决策依据。
要发挥岗位评价工作的作用，还须注意：(1）岗位评价必须坚持客观公正的原则；(2）岗位评价要把握重点；(3）岗位评价强调员工的参与，还要提高工作的透明度，岗位评价过程中要发动和依靠员工积极参与；(4）岗位评价应注意运用集中评价与分散评价相结合的方式；(5)岗位评价要注意将定性评价与定量评价相结合。 三、 岗位评价指标
岗位评价指标的选择
岗位评价指标，是根据岗位评价的要求，将影响工作的各因素指标化后的结果。
岗位评价指标确定的原则
1.实用性；2.普遍性；3.可评价性；4.价值性；5.全面性。
岗位评价指标体系（因素）
1.劳动责任；2.劳动技能；3.劳动技能；4.劳动心理；5.劳动环境 四、 岗位评价的步骤
（1）岗位分类；（2）收集相关岗位信息；（3）成立岗位评价小组；（4）确定岗位评价方法；（5）确定岗位评价要素；（6）确定岗位评价标准；（7）试点；（8）全面落实岗位评价计划；（9）撰写岗位评价报告；（10）总结工作。 五、 岗位评价的方法
1.
岗位排序法
岗位排序法是最原始、最简单的岗位评价法。是由岗位评价人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序。需考虑的因素：工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等。
① 交替排序法，先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出次高、次低的岗位，如此继续，直至选完为止。
② 配对比较法，也称相互比较法、两两比较法，就是将所有要进行评价的岗位排列在一起，两两配对比较，其中价值较高者得1分，最后将各岗位得分相加，分数最高即等级最高。
优点：不必请专家即可自行操作，且操作简单，统计方便，成本低。
缺点：操作缺乏定量比较，主观性偏多，说服力不强；只能按相对价值大小排序，不能指出各级间差距的具体大小，因此不能直接转化为每个岗位具体的薪酬数额。 2.
岗位分类法
岗位分类法，是事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评价岗位确定到各种等级中去。 优点：简单易操作，不是凭主观简单排序。缺点：仍存在较多主观成分；仍不能指出各级之间岗位差距的大小，不能精确量度岗位价值大小，不能转化为每个岗位具体的薪酬数额。 3.
要素比较法
要素比较法，是一种量化的岗位评价方法，是在确定标杆岗位和付酬要素的基础上，运用标杆岗位和付酬要素制成的要素比较尺度表，将待评岗位付酬要素与标杆岗位进行比较，从而确定待评岗位的付酬标准。
优点：是一种较为系统和完善的岗位评价方法，可靠性较高，且根据评价结果可以直接得到工资数额；每个要素无上下限的限制，比较灵活，可根据企业特点和具体职务的特殊情况做特殊处理。
确定：应用难度大，需专业培训和指导；开发复杂且难度大，成本很高，中间也有许多主观要素，员工有时不易理解，容易怀疑其准确、公平性。 4.
要素计点法
要素计点法，又称点数加权法、点数法，是目前最常用的一种复杂的量化职位评价技术。是先选定若干关键性评价要素，并确定各要素的权数，对每个要素分成若干不同的等级；然后给各要素的各等级赋予一定分值，这个分值又称为点数，最后按照要素对岗位进行评价，算出每个岗位的加权总点数，便可得到岗位相对价值。包括三要素：报酬要素；数量化的报酬要素衡量尺度；权重。
优点：（1）主观随意性小，可靠性强；（2）相对客观的标准使评价结果易为人们接受；（3）比较通俗，容易推广。
缺点：（1）设计时，需要投入大量的人力和财力；（2）评价要素定义和权重的确定有一定的技术难度，而且要素的选择、等级的定义和要素权重的确定都不可避免地带有主观的因素。 5.
海氏岗位评价系统
是要素计点法和要素比较法的结合，实际上也是一种要素计点法，区别在于海氏系统所使用的评价要素是确定的。三个评价要素：知识技能【技术知识、管理诀窍、人际技能】；解决问题的能力【思考的环境、思考的挑战】；岗位责任【行动的自由度、影响的性质、影响的范围】。
第五章 薪酬调查 第一节
薪酬调查概述
一、 薪酬调查的定义
一、 薪酬调查，就是指应用各种合法手段采集、分析竞争对手所支付的薪酬水平，并在此基础上，结合企业自身的战略目标和经营绩效，确定企业薪
酬水平的市场定位。简单说来，薪酬调查就是通过正当途径，获取企业外部组织或个人相关薪酬信息的过程。 1. 2. 3.
薪酬调查的主体，三类：（1）国家行业主管部门；（2）社会专业咨询调查机构；（3）企业自身开展或者聘请专业的咨询调查机构。 薪酬调查的客体，就是薪酬。
薪酬调查的对象，就是企业的相关环境。包括：（1）区域上的相关环境；(2)业务上的相关环境；(3)目标市场的相关环境；(4)针对不同层次岗位设定不同的相关环境。
二、 薪酬调查的目的和意义
1. 2. 3. 4. 5. 第二节
为调整薪酬水平提供依据； 为优化薪酬结构奠定基础； 整合薪酬要素； 充分了解薪酬趋势；
控制劳动力成本，维护企业形象。 薪酬调查的种类和内容
一、 薪酬调查的种类
1. 2. 3.
按照调查方式不同，分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查
按照主体不同，分为政府部门的薪酬调查、专业薪酬调查公司的薪酬调查、人才服务机构的薪酬调查和企业薪酬调查 按照内容不同，分为薪酬市场调查和薪酬满意度调查。
二、 薪酬满意度调查
薪酬满意与薪酬满意度的含义
薪酬满意，指一个员工获得组织回报的经济性报酬和非经济性报酬与他们的期望值相比较所形成的感觉状态。薪酬满意度，即员工获得企业经济性报酬
和非经济性报酬的实际感受与期望值比较的程度。
影响薪酬满意度的因素 1. 2. 3.
外部公平 内部公平 个人公平
薪酬满意度调查的功能 1. 2. 3. 4. 5. 6.
了解员工对薪酬的期望； 诊断企业潜在的问题；
找出本阶段出现的主要问题及其原因； 评估组织变化和企业政策对员工的影响； 促进公司与员工之间的沟通和交流； 增强企业凝聚力。
薪酬满意度调查的设计 步骤 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
确定如何进行薪酬满意度调查 确定调查任务 制定调查方案
实施调查及收集调查资料 处理调查结果 分析调查信息
对措施的实施进行跟踪调查
实施步骤中，最重要的是员工薪酬满意度信息的收集。信息收集的方法很多，标准问卷法是最常用的。 提高薪酬满意度的方法 1. 2. 3. 4. 5.
提高管理者的认识；
进行岗位评价，了解岗位相对价值； 建立有效的沟通机制；
通过薪酬市场调查，确定企业合理的薪酬水平； 设计合理的薪酬体系。
三、 薪酬调查的内容与原则
薪酬调查的内容
包括两个方面：一是外部信息，是指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等；二是内部信息，是指员工满意度调查和员工合理化建议。
对企业有价值的薪酬调查的内容应当涉及以下信息： 1.
组织与工作信息
（1）组织信息【财务信息、组织规模、结构和组织性质等】；（2）工作信息【基准岗位的个人特征及薪酬支付情况】 2.
全面薪酬体系信息
（1）基本薪酬信息；（2）可变薪酬信息；（3）福利薪酬信息。 3.
薪酬战略信息
（1）薪酬战略目标；（2）薪酬策略类型；（3）其他管理政策 4.
薪酬体系的其他信息
（1）薪酬要素组合；（2）薪酬管理方式；（3）薪酬等级结构。
薪酬调查的要点
1.薪酬调查的可比性；2.薪酬调查的完备性；3.薪酬调查的同步性。
薪酬调查的原则
1.被调查者认可原则；2.准确性原则；3.更新原则。 第三节
薪酬调查的步骤
步骤： 1．确定调查目的 2．确定调查范围和对象
① 企业薪酬环境分析：外部环境分析；内部环境分析
② 薪酬调查的范围和对象：确定调查的企业；确定调查的岗位；确定调查的数据；确定调查的时间段。 3．确定调查方式（方法）： ① 企业之间相互调查 ② 委托调查； ③ 收集社会公开信息； ④ 问卷调查；
⑤ 访谈法【当面访谈法、电话访谈法】。 4．薪酬调查数据的统计分析 1)
检查核对数据
数据处理要做到：（1）统计口径一致；（2）确保数据真实性；（3）去除重复数据；（4）去除年龄明显不合理的数据；（5）去除偏离市场主体薪酬福利数据值较远的数据；（6）利用计算机对数据进行处理。 2)
数据统计分析
方法包括：频度分析；频率分析；中心趋势分析；离散程度分析；回归分析；制图。
5．提交薪酬调查分析报告
薪酬调查注意事项 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 第四节
企业何时需要进行薪酬调查； 对岗位的描述是否清楚； 岗位层次是否清晰； 调查数据是否最新； 哪些企业参与了薪酬调查； 是否报告了数据处理方法； 每年参加调查的对象是否一致。 薪酬调查报告
一、 薪酬调查报告概述
薪酬调查总结的内容包括两部分：一是资料概述，包括调查的背景、调查对象的资料、调查开展大体过程、调查岗位评述等；二是薪酬统计资料，包括一些数据表格、结构图、趋势图，主要通过最低薪酬额、最高薪酬额、频率、中位数、均位、众数等数据表现出来。
薪酬调查报告的种类：分为综合性分析报告和专项分析报告两种。
二、 薪酬调查报告的使用及注意的问题
功能：薪酬调查报告对企业薪酬战略的制定、薪酬结构的调整、薪酬总额的计算、薪酬政策的制定、年度工资的调整都是重要依据，企业在进行薪酬决策时应根据薪酬调查报告相关内容来进行。
注意：企业利用薪酬调查报告制定岗位薪酬方案时，要同时参考报告提供的各岗位的平均薪酬水平和所附的岗位说明书，再结合本企业各岗位实际工作特点、任职人员状况和企业对不同岗位的需求程度区别对待。
第六章 薪酬水平与薪酬定位 第一节
薪酬水平的概述
一、 薪酬水平的概念与内涵
薪酬水平是企业支付给内部不同职位和人员平均薪酬的高低状况，反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低，对吸引、保留、激励员工和企业的薪酬竞争力有着直接的影响，数学公式表现为：薪酬水平=薪酬总额÷在业的员工人数。
按照不同层次分为宏观薪酬水平、微观薪酬水平和个人薪酬水平。
二、 薪酬水平的影响因素
1. 2.
劳动力市场因素，是非常重要的影响因素，薪酬水平的高低是由劳动力市场供求关系决定的。
产品和要素市场因素，很大程度上决定了企业薪酬的支付能力，薪酬水平的高低是由产品市场上的竞争程度和企业产品的市场需求水平决定的。 1) 2) 3.
产品市场的产品需求影响支付能力 产品市场的竞争程度影响支付能力
企业特征因素，从本质上决定了企业薪酬的支付能力。 1) 2) 3)
企业业务性质
企业规模对薪酬水平的影响 企业经营状况
4) 5) 6) 7) 4.
企业薪酬政策直接影响着企业利润积累和薪酬分配的关系 企业的薪酬分配方式与结构 企业员工的配置 企业文化
企业经营战略因素
三、 薪酬水平的衡量
薪酬水平衡量，是通过一些具体的指标，对企业的薪酬水平进行测量并作出判断和分析，根据一些重要指标的改变，弄清薪酬变化的原因，准确地把握企业薪酬水平的现状和未来发展趋势，从而有利于实施薪酬控制。
1.
企业薪酬水平的内部衡量 1) 2) 3) 2.
薪酬平均率=实际平均薪酬÷薪酬幅度的中间数 增薪幅度=本年度的平均薪酬-上年度的平均薪酬 平均增薪率=增薪幅度÷上一年平均薪酬水平
企业薪酬水平的外部衡量
即企业薪酬水平在市场中地位的衡量和选择，这是企业薪酬水平决策的主要内容之一。
第二节 薪酬水平的外部竞争性
一、 薪酬水平外部竞争性的含义
薪酬水平外部竞争性，是指企业某一职位的薪酬水平同劳动力市场上类似职位的薪酬水平相比较时的相对位置高低，以及由此产生的企业在劳动力市场上人才竞争能力的强弱。
二、 薪酬水平外部竞争性的重要意义
1. 2. 3. 第三节
吸引、保留以及激励优秀员工，提升企业的竞争力； 控制劳动力成本，提高经济效益； 塑造企业形象。 薪酬水平定位策略
一、 薪酬水平定位概念及定位模式
薪酬水平定位的概念
薪酬水平定位是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。是薪酬管理的关键环节，是确定薪酬体系中的薪酬政策线、等级标准和等级范围的基础。
薪酬定位模式 1. 2. 3.
基于职位的薪酬定位，即根据职位的不同而进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。 基于技能的薪酬定位，即根据员工的技能与职位的要求吻合度来确定薪酬。 基于绩效的薪酬定位，即根据员工的绩效表现来支付薪酬。
二、 薪酬水平定位的制约因素
1. 2. 3.
薪酬战略和薪酬理念 人力资源规划 企业战略规划
三、 薪酬定位的基本过程
1. 2. 3. 4.
内部环境审视 外部环境审视
对薪酬定位进行灵敏性分析 确定薪酬定位
四、 提高薪酬水平外部竞争性的定位策略
1.
领先型薪酬策略
含义：领先型薪酬策略，是指组织采用一个它愿意支付的高于市场平均薪酬水平的战略，常常用高于市场平均薪酬水平的25个百分点来界定。 适于：实行差异化竞争战略的公司，高成长企业、垄断性企业和高利润企业，如微软、惠普等。
优点：（1）有利于吸引并保留高素质员工，激励员工高效工作，从高成本支出中获得相应的利益；（2）提高员工忠诚度，降低流失率，保持人员稳定性，减少员工甄选支出的费用；（3）增强内部竞争，有助于激励员工努力提高工作绩效，降低企业监督管理费用；（4）不必根据市场水平频繁进行薪酬调查或经常性为员工加薪加酬，节省薪酬管理成本；（5）能减少因薪酬问题而引起的纠纷，提高公司形象和知名度。 缺点：高薪意味着高额劳动力成本，会给企业带来较大的成本压力，若没有使人才得到合理配置，高薪会成为沉重负担。 2.
跟随型薪酬策略
含义：跟随型薪酬策略，也称市场追随策略，是使本企业的薪酬水平与市场平均水平相当的薪酬策略。大多数企业采用。 优点：薪酬水平适中，风险小，薪酬成本适当，通过适当的成本节约可以为其高额运营费和后续发展筹集资金。 缺点：招聘优秀员工的难度较大，必须精挑细选。在提升员工满意度方面没有太多优势。 3.
滞后型薪酬策略
含义：企业使本企业的薪酬水平落后于市场平均水平，它常常以市场平均薪酬水平的75%来界定本企业的平均薪酬，适合于实行低成本竞争战略的公司。实施该策略可以通过其他优势来弥补低薪资给员工带来的不满，如温馨的工作环境、富有挑战性的工作、灵活的工作时间安排、融洽的同事关系等。
优点：薪酬成本低
缺点：很难招聘并留住高素质员工，低效人员可能导致生产效率低下；低薪资的吸引力小，人员频繁跳槽，企业需要频繁招聘和培训，反而导致了更高的招聘、培训、人员流动成本，不利于公司有效运转。 4.
混合型薪酬策略
含义：企业在确定薪酬水平时，按照部门、职位或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平，而非对所有职位和员工采用单一的薪酬策略，此外，要根据宏观的企业战略、环境、文化、发展时期等因素对薪酬水平适时地进行灵活调整。
1)
对不同职位使用不同的薪酬策略
需要强化激励的核心职位提供高于市场水平的薪酬，对辅助性的职位实施跟随型薪酬政策，对可替代性员工提供低于市场价格的薪酬。 2)
在薪酬的不同构成部分间实行不同的市场定位
在总薪酬的市场价值方面高于市场的竞争地位，在基本薪酬方面处于稍微低一点的拖后低位，同时在绩效薪酬方面则处于比平均水平高很多的领先地位，可以凸显重视绩效的价值取向。
优点：具有灵活性、针对性和权变性，企业既能吸引和保留优秀人才，也有利于组织对人工成本的控制，还有利于传达企业文化，达成自己的经营目标。
缺点：设计比较复杂，薪酬管理难度较大。
选择和制定薪酬策略，进行薪酬水平定位时，应综合考虑是否有利于实现组织目标，是否符合本企业的支付能力，是否能够吸引和保留优秀人才。
五、 企业生命周期各阶段薪酬水平定位策略
企业所处阶段 经营战略 人力资源管理 薪酬策略 基本薪酬 短期激励 长期激励 福利 激励重点 创业阶段 创新、以投资促发展 创新、吸引人才 低保障高激励 低于市场水平 股票 股票（全员参与） 低于市场水平 创新、研发人才 高速发展阶段 投资促发展并提高市场占有率 招聘、培训 个人—团体激励、保障与激励并重 与市场水平相当 现金奖励 股票期权（有限参与） 低于市场水平 创新、市场开拓人才 成熟平稳阶段 保持利润与市场 保持一致性、奖励技术、管理技巧 个人—团体激励、高保障 低于或等于市场水平 利润分享、现金奖励 股票购买 等于或高于市场水平 生产经营管理与销售人才 衰退阶段 收回投资，减少损失 减员管理、成本控制 奖励成本控制 低于或相当于市场水平 不可能 不可能 等于或低于市场水平 成本控制人员 企业再造阶段 战略转移 激励老员工、吸引新员工 高激励、高福利 与市场水平持平 现金奖励 股票激励、股票期权及分红 高于市场水平 外部吸引企业再造所急需人才
第七章 薪酬结构设计 第一节
薪酬结构概述
一、 薪酬结构的内涵
薪酬结构，指同一组织中不同职位或不同技能之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。
狭义的薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能之间的薪酬水平的排列形式，主要是一种纵向的等级关系，包括薪酬等级的数目、薪酬级差、等级区间以及级差决定标准等。广义的薪酬结构还包括不同薪酬形式之间的比例关系。 二、 薪酬结构的构成
薪酬结构的构成主要包括几个要素：薪酬等级、薪酬区间和相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。
薪酬等级，是指在同一个组织当中，薪酬标准由于职位或者技能等级的不同而形成的一种序列关系或梯次结构形式。 薪酬等级宽度及相关概念 1.
薪酬等级宽度，就是同一薪酬等级中，薪酬最高值与最低值之间的差距，也称薪酬区间、薪酬等级幅度等。实际是某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。 2. 3.
薪酬变动比率，衡量薪酬区间的指标，是指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值的比率，也称区间变动比率。
薪酬区间中值，也称薪酬范围中值、薪酬变动范围的中值或薪酬等级中值，是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素，通常代表该等级职位在外
部劳动力市场上的平均薪酬水平。 4.
薪酬区间渗透度，用来计算员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度。
薪酬区间渗透度=（实际所得基本薪酬-区间最低值）÷（区间最高值-区间最低值）×100%
相邻薪酬等级的交叉与重叠
相邻薪酬等级的交叉与重叠程度取决于两个因素：一是薪酬等级内部的区间变动比率；二是薪酬等级的区间中值之间的级差。
薪酬等级级差
薪酬等级级差也称级差，包括中点级差和中值级差，是指相邻两个薪酬等级中值之间的差距。 三、 薪酬结构的类型
1.
与薪酬支付标准相匹配的薪酬结构类型
① 工作导向的薪酬结构 ② 技能导向的薪酬结构 ③ 绩效导向的薪酬结构 ④ 市场导向的薪酬结构 ⑤ 组合薪酬结构 2.
与组织结构相匹配的薪酬结构类型
① 平等式薪酬结构 ② 等级式薪酬结构 ③ 网络式薪酬结构
理想的薪酬结构应具备的特点：一是薪酬结构体现效率、公平、合法；二是固定薪酬和变动薪酬的比例适当；三是薪酬结构的导向清晰。
四、 薪酬结构设计的影响因素
1. 2. 3.
企业特性：企业的经营战略；企业的生命周期。 员工的特性：开放程度；知识共享程度。 经济社会环境的特性：保障型环境；激励型环境。
五、 薪酬结构的作用
1. 2. 3. 4. 5. 第二节
对管理者有显著的激励效果； 薪酬支付的客观标准； 体现组织结构与具体管理模式； 促进组织变革与发展； 增值作用。 薪酬结构设计
一、 薪酬结构设计的目的与原则
目的：一是确保企业合理控制成本；二是帮助企业有效激励员工。
原则：（1）战略导向原则；（2）内部一致性原则；（3）外部竞争性原则；(4)经济性原则；(5)激励性原则；(6)按工作流程支付原则；(7)动态原则。
二、 薪酬结构设计的准备工作和前提
准备工作
前提：岗位群落的科学划分，岗位性质的不同，薪酬结构需要随之变化。
岗位性质分类：管理序列；职能序列；技术序列；销售序列；操作序列。
三、 薪酬结构设计的方法
1. 2. 3. 4.
基准职位定价法 直接定价法 设定工资调整法 当前工资调整法
四、 薪酬结构设计的基本步骤
1. 2.
薪酬政策线的制定 薪酬等级的确定 1) 3. 4.
薪酬等级数目的设计；2）最高等级与最低等级之间薪酬差的设计；3）相邻薪酬等级的级差设计
薪酬等级范围的确定 薪酬结构的调整 1)
纵向结构调整：增加薪酬等级和减少薪酬等级
2)
第三节
横向结构调整：薪酬要素构成的调整
宽带薪酬结构
一、 宽带薪酬结构的概念和类型
概念：宽带薪酬或者薪酬宽带，实际是一种新型的薪酬结构设计，是对传统上那种带有大量等级层次的垂直薪酬结构的一种改进或替代。宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
背景：宽带薪酬始于20世纪80年代末90年代初，当时美国经济和世界经济的衰退已经十分严重。美国经济从1987年的股市暴跌开始就走下坡路了，至1990年正式进入衰退期，企业破产倒闭的数目不断扩大，失业率不断上升，美国传统企业面临着重大转型的压力，宽带薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。
类型： 1. 2.
纵向宽带，是指企业根据机构的等级由下而上建立起来的一套立式宽带系统。一般适用于管理层次较多并以晋升为唯一向上通道的企业。 横向宽带，是指企业根据工作族来建立的宽带。
二、 宽带薪酬结构的特征
1. 2.
加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距，即减少公司薪酬等级；
工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，特别是专业技术人员的工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，即薪距范围增大和薪级增多，让每个员工都有广泛的提薪空间； 3. 4.
职务和工资等级主要取决于本人的专业水平； 宽带薪酬结构的最大特点是压缩级别。
三、 宽带薪酬结构的优势与局限性
优势 1. 2. 3. 4. 5. 6.
宽带薪酬结构支持扁平型组织结构；
宽带薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高； 宽带薪酬结构有利于职位轮换，培育员工跨职能能力的开发与成长； 宽带薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化；
宽带薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变； 宽带薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。
局限性 1. 2. 3. 4.
给员工心理造成不稳定感；
宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情； 宽带薪酬并不适用于所有的组织；
制度实施的入门门槛较高【实施条件：一是企业发展战略必须明确；二是良好的组织结构形式与公司发展的匹配性；三是公司治理结构相对完善；四是企业具备良好的技术条件】。
四、 宽带薪酬的适用性分析
1. 2. 3.
宽带薪酬要求企业人力资源管理体系健全 宽带薪酬模式适合技术型、创新型企业 宽带薪酬模式比较适合技术和管理类员工
五、 宽带薪酬结构设计的步骤
1. 2. 3. 4.
确定薪酬宽带的数量 对宽带进行定价
将员工放入薪酬宽带中的特定位置 跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整
六、 宽带薪酬制度的实施条件
1.积极参与型的管理风格；2.以工作表现为重点的薪酬决定因素；3.具有良好的沟通文化；4.需有积极的员工发展工具与之配套；5.拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍；6.建立科学的评估机制，做好任职资格及薪酬评级工作。
第八章 基本薪酬体系设计 第一节
薪酬体系概述
一、 薪酬分配的基础
1. 2.
潜在的劳动——可能的贡献 流动的劳动——现实的付出
3. 凝固的劳动——实现的价值
二、 薪酬内容的构成
1. 2. 3. 4. 5.
基本薪酬 绩效薪酬 成就薪酬 综合薪酬 其他薪酬
三、 薪酬体系的类型
1. 2. 3. 4. 第二节
职位薪酬体系 技能薪酬体系 能力薪酬体系 绩效薪酬体系
基于职位的薪酬体系设计
一、 职位薪酬体系的概念及特点
概念
职位薪酬体系，就是根据员工在组织中的不同职位、岗位特征来确定其薪酬等级与薪酬水平的制度，它是应用最为广泛同时也是最为稳定的薪酬体系类型。
特点
与技能薪酬体系和能力薪酬体系相比，其特点是在确定基本薪酬时重点考虑职位本身的价值，很少考虑人的因素。 二、 职位薪酬体系的优缺点
优点 1. 2. 3.
缺点 1. 2.
忽视了同岗位可能存在的绩效差异，可能会挫伤许多员工的工作热情和积极性；
职位薪酬体系属于高稳定薪酬模式，这种模式缺乏对员工有效的激励，不利于企业对多变的外部经营环境做出迅速反应。 实现了真正意义上的同岗同薪，体现了按劳分配原则和公平性； 有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本低； 晋升和基本薪酬增加之间的关联性增强了员工提高自身技能和能力的动力。
三、 实施职位薪酬体系的前提
1. 2. 3. 4. 5.
企业的职位工作内容明确、规范和标准； 企业的职位内容处于基本稳定状态；
企业已经建立了按照个人能力安排职位的岗位配置机制； 企业存在着相对较多的职级； 企业具有足够高的薪酬水平。
四、 职位薪酬体系的设计步骤与流程
步骤 1. 2. 3. 4.
流程 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
进行职位分析，形成职位说明书； 职位价值评价； 薪酬调查； 确定公司薪酬政策； 确立薪酬结构与水平； 建立薪酬管理机制； 实施与反馈。
收集关于工作性质的信息即关于特定工作的性质的信息进行工作分析； 按照工作的实际执行情况对其进行确认，界定以及描述并编写工作说明书； 对职位进行价值评价即进行工作评价；
根据工作的内容和相对价值对它们进行排序建立结构。
五、 职位薪酬体系的三种形式
1. 2.
一职一薪制 一职数薪制
3. 第三节
复合职薪制
基于技能的薪酬体系设计
一、 技能薪酬体系的内涵、特点和意义
技能的概念
技能是指在运用知识的过程中表现出来的行为，或者通过学习获得的从事某种活动的熟练程度。
技能的类型
1) 2) 3)
深度技能 广度技能 垂直技能
技能薪酬体系的概念
技能薪酬体系是指组织根据员工所掌握的与工作相关的技能或知识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平的薪酬制度，通常分为深度技能薪酬计划和广
度技能薪酬计划。
技能薪酬体系的特点 1. 2. 3.
核心特点是以“人”为中心；
支付报酬的依据是员工个人掌握的、经过企业确认的鉴定机构认可的智商、技能水平，而不是他们所从事的具体工作；
员工只要掌握了经过企业认可的，并由企业确认的机构鉴定认可的技能，就能取得相应的报酬，也就是说，员工因掌握了技能而取得报酬，至于掌握的技能是否能在工作中发挥作用，对于员工而言无关紧要。 4.
技能薪酬奖励的是员工做出贡献的潜能。
实行技能薪酬体系的意义 1. 2. 3. 4. 5. 6.
适应了组织形式变化和团队管理的需要； 弥补了岗位薪酬的缺陷；
促进员工知识资本的积累，提高了员工的自我价值； 强化了员工的技能，促进员工技能向深度和广度发展； 解决了报酬与晋升激励之间的矛盾； 提高了企业的技术创新能力。
二、 技能薪酬体系的优势与劣势
优点 1. 2. 3. 4. 5.
弊端 1. 2. 3. 4. 5.
忽略了工作绩效和能力的实际发挥程度等因素； 增加了企业的成本； 技能封顶后易产生激励问题； 技能薪酬体系的设计和管理较复杂； 技能薪酬体系可能会降低组织效率。
激励员工不断提高知识和技能，使生产效率得以提升； 技能薪酬体系有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作； 在员工配置方面为企业提供了更大的灵活性； 有助于高度参与型管理风格的形成； 满足员工的多种需要。
三、 技能薪酬体系的实施条件
1. 2. 3. 4. 5. 6.
健全的技能评价体系 扁平化的组织结构
工作结构性较高、专业性较强 高度的员工参与 完备的培训机制
建立与之相适应的企业文化
四、 技能薪酬体系设计的关键决策与设计流程
技能薪酬体系设计上，一个组织必须清楚地了解几个问题（关键决策）： 1. 2.
技能的范围 技能的广度和深度
3. 4. 5. 6.
单一职位族与跨职位族 培训体系与资格认证 学习的自主性 管理方面
技能薪酬体系的设计流程 1. 2. 3. 4.
成立技能薪酬计划设计小组 进行工作任务分析 技能等级的界定与评价 技能的分析、培训和认证
五、 技能薪酬体系实施中应注意的问题
1.
技能认证问题
企业建立的技能评价体系，至少包括三个内容：技能评价机构；技能评价要素；技能评价等级。 2. 3. 4.
第四节
技能的利用问题：技能评价的要素；工作的重新设计；业绩的考核。 技能的培训问题 技能的发展问题
基于能力的薪酬体系设计
一、 能力与能力薪酬体系的基本概念
能力的概念及分类
能力是一种胜任特征，是指一系列技能、知识、行为特征以及其他个人特性的总称。
能力的冰山模型认为，一个人的胜任能力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素构成。
能力薪酬体系的概念
能力薪酬体系是一种依据员工的胜任能力水平而给付薪酬的制度，是以人为本的新型的人力资源管理思想在薪酬领域内的一种表现。也是一种以员工个人的能力状况为依据来确定薪酬等级与薪酬水平的制度。 二、 基于能力的薪酬体系产生的原因
1. 2.
组织发展的需求 员工成长的需求
三、 能力薪酬体系的优缺点
优点
1. 2. 3. 4.
缺点
1. 2. 3. 4. 5.
培训费用大量增加；
增加企业管理工作的成本和难度；
能力与薪酬之间的脱节，影响员工的工作积极性； 流失率提高； 人力资管理面对挑战。
提供了更加宽广的职业发展路径； 支持扁平化的组织结构；
鼓励员工持续学习，对自身发展负责； 构建学习型组织，保持组织的竞争力。
四、 能力薪酬体系设计的步骤
1. 2. 3. 4. 5.
能力提炼 能力分级 能力定价 能力评价
能力薪酬体系的确立
五、 实施能力薪酬体系面临的问题和难点
1. 2. 3. 4.
能力与绩效相关性问题
如何寻找基于能力的外部市场薪酬参照系 如何克服能力薪酬人工成本居高不下的难题 如何避免基于能力的论资排辈问题
5. 与职位和绩效有机结合的问题
第九章 基于绩效的薪酬体系设计 第一节
绩效薪酬概述
一、 绩效的概念与特征
绩效的概念
绩效是指员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。
绩效的特征 1. 2. 3. 4. 5.
绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西； 绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能成为绩效；
绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的； 绩效应当体现投入与产出的对比关系； 绩效应当有一定的可量度性。
影响绩效因素的模型：P=f（SOME）P为绩效，S-技能，O-机会，M-激励，E-环境。
二、 绩效薪酬的概念与本质
绩效薪酬的概念
绩效薪酬，就是与绩效管理相关的薪酬形式，也就是与员工绩效评价结果相关的薪酬形式才是绩效薪酬。根据与绩效挂钩的形式，分为业绩薪酬与激励薪酬。
绩效薪酬的本质
绩效薪酬的本质就是对员工薪酬的控制。控制目标：一是员工只有实现了既定的任务，才能得到变动薪酬的部分，亦即员工必须自己挣得变动薪酬；二是激励员工投入更多，产出更高。
三、 绩效薪酬的基本框架(绩效薪酬运用过程中的各种影响因素)
接受者特征 环境条件 劳动力市场 产品市场 政府 工会 绩效 工资 人力资本 需求
个人情况 公开
影响
优质过程
分配者特征 绩效 工资 经验 价值观 才能 目标 组织条件 结构 工作岗位 薪酬策略 绩效评估 优质决策 按绩效付酬 输出 动机 绩效 满意 业绩 对公平的理解
四、 绩效薪酬的类型
1．业绩薪酬 个人情况 忏悔 业绩薪酬是在年度绩效评价结束时，组织根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的绩效薪酬支付规则，给予员工加薪或者一次性奖励的薪酬制度。包括业绩加薪、业绩奖金和特殊业绩薪酬。 2．激励薪酬
激励薪酬，又称活动工资，是指根据绩效评价结果支付的旨在激励员工绩效的组合薪酬形式，具有规范性、系统性和全面性等特征。分为个人激励薪酬、群体激励薪酬、公司激励薪酬。
业绩薪酬与激励薪酬的区别
① 业绩薪酬针对员工过去的以及完成的绩效水平进行激励；激励薪酬则针对预定的绩效目标进行激励以导向员工的未来行为。 ② 业绩薪酬中的业绩加薪是基于基本薪酬的，具有累加性；激励薪酬一般是一次性给付，不会持续增加基本薪酬成本。 ③ 业绩薪酬关注员工个人的绩效；激励薪酬除了针对个人，也可通过奖金支付与团队、组织的整体绩效挂钩，可变和灵活。
④ 业绩薪酬是在绩效完成后按期评价等级，确定加薪额度；激励薪酬是在订立绩效目标的同时就预先设定相关支付额度。 五、 绩效薪酬的作用及实施条件
绩效薪酬的作用 1. 2.
个人层面，绩效薪酬将奖励与员工绩效紧密连结起来，使得企业的薪酬支付更具客观性和公正性。
组织层面，将绩效与薪酬相结合能够有效提高生产率，并使得薪酬更具市场竞争性；同时，由于它将人工成本区分为可变和固定两部分，所以有利于减轻组织的成本压力。
绩效薪酬实施的条件：（1）内部配合条件；（2）横向配合条件；（3）纵向配合条件。
六、 绩效薪酬制度的缺陷
1. 2. 3. 4. 第二节
在绩效标准不公正的情况下，很难做到科学和准确；
过分强调个人绩效回报，对企业的团队合作精神产生不利的影响；
刺激高绩效员工与实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平； 破坏心理契约，诱发多种矛盾。 业绩薪酬体系
一、 业绩薪酬设计应遵循的原则
1．一致性原则；2.相关性原则；3.协调性原则；4.层次性原则；5.时间性原则。 二、 业绩加薪方案的设计与实施
业绩加薪的概念
业绩加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效薪酬形式。
业绩加薪计划的设计流程 1. 2. 3. 4. 5. 6.
采用业绩加薪的两个前提 确定加薪的幅度 控制加薪总额 确定加薪基础 明确加薪时间 应用业绩矩阵
业绩加薪的弊端
1.导致成本不断上升；2.激励效果不明显；3.对于薪酬水平已处于最高值的员工无法应用业绩加薪进行奖励。
三、 业绩奖金方案的设计与实施
业绩奖金的概念
属于业绩加薪的范畴，一次性支付的业绩加薪。
业绩奖金的特征：灵活性；及时性。 业绩奖金的作用：
① 可以有效地解决薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的激励问题；
② 在保持绩效和薪酬挂钩的情况下减少了因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加； ③ 可使企业每年提供更多的绩效薪酬；
④ 可以保障企业各等级薪酬范围的神圣性，不至于出现超过薪酬范围之外的员工，还保护了高薪员工的工作积极性。
设计与实施业绩奖金的基本环节 1. 2. 3.
支付时机的选择；
业绩奖金的计算方法：记分法；系数法。 业绩奖金的支付形式：现金支付、福利支付。
四、 特殊业绩薪酬的设计与实施
特殊业绩薪酬的概念
特殊业绩薪酬，是指为那些做出超额贡献和特殊贡献的员工提供额外货币或非货币奖励的薪酬制度，是绩效薪酬的主要类型之一，一般采取专项计划或方案的形式。
特殊业绩薪酬的作用
1.确保激励机制的完整性；2.提高企业的战略柔性；3.体现以人为本的管理理念；4.具有成本控制的灵活性；5.对员工行为鼓励具有针对性。
特殊业绩薪酬的基本特征
1.独立运作；2.形式多样；3.定制化与个性化。
特殊业绩薪酬设计与实施的基本环节
1. 2. 3. 4.
明确特殊绩效目标； 评定和认可特殊绩效； 确定奖励方式和水平；
保证特殊业绩薪酬实施的公平性。
五、 业绩薪酬体系的实施要点
1. 2. 3. 4. 第三节
建立科学有效的业绩评价体系； 强化业绩薪酬实施的组织保证；
业绩奖励计划必须获得有效沟通战略的支持； 业绩奖励计划需要保持一定的动态性。 激励薪酬体系
一、 激励薪酬概述
概念：激励薪酬，又称可变薪酬，是根据员工可以衡量的工作结果或预先设定的工作目标而给予奖励的一种替代性薪酬体系。其特征：一是根据员工实际的工作结果来支付薪酬；二是侧重对员工未来绩效的激励。
类型： 1. 2. 3.
个人激励薪酬，是对员工个人绩效的奖励；
团队激励薪酬，是对部分员工群体进行的薪酬激励，包括收益分享、部门激励、团队或小组激励等形式； 全员激励薪酬，是基于对企业全体员工绩效的奖励，包括利润分享、股票期权等薪酬形式。
优点：1.明确的目标导向；2.显著的激励性；3.节约成本，提高生产率；4.有效反映经营管理中的问题。
缺点: 1.无法保证足够的准确和公正，激励薪酬计划很可能会流于形式；2.有可能导致员工之间或者员工群体之间的竞争，不利于组织的总体利益；3.存在讨价还价的问题；4.破坏企业和员工之间的心理契约；5.激励薪酬公式有时非常复杂，员工难以理解。
二、 个人激励薪酬计划 1.
概念：个人激励薪酬计划又称个人奖励计划，就是针对员工个人的工作绩效对员工个体提供奖励的一种薪酬计划。
主要特征：（1）是对员工客观的、可衡量的业绩进行的薪酬激励，只要员工通过个人努力提高了工作成果，就会相应得到物质回报；（2）以效率为基准；（3）具有事前的激励特征。 2. 1) 2) 3.
建立个人激励计划： 确定工资率
建立产出水平与薪酬的特定关系 个人激励薪酬计划的设计与实施
设计步骤： 1) 2) 3) 4.
建立产出标准:确定测定的对象；进行时间动作研究。 建立薪酬标准； 计划执行与监控
个人激励计划的实施要点：（1）理解、信任与沟通；（2）员工参与和自主管理
以计件薪酬为基础的激励计划
计件薪酬的概念与特征
计件薪酬是根据员工单位时间的产量为标准计发的报酬。
计件薪酬的适用范围：
产品的数量和质量直接与员工的技能、劳动数量及努力程度联系的工作； 能够单独计算产品数量，单独检验产品质量和单独反映员工劳动成果
直接计件薪酬
类型：仅依据客观生产数量标准；建立个人绩效标准。
差额计件薪酬和多重计件薪酬
都是以标准产量为依据，根据实际产量水平的不同确定不同的薪酬率。差额计件薪酬包含了两个薪酬率，多重计件薪酬假定了多件薪酬率。 5.
以计时薪酬为基础的激励计划
计时薪酬的概念与特征
狭义的计时工资是根据单位产量的时耗而计发的薪酬形式，广义的计时工资是按照员工工作时间支付的基本薪酬。与计件工资相比，它主要具有保障和补充功能。
标准计时薪酬计划
标准计时薪酬是指以在特定时间内完成的工作量作为激励工资率的报酬激励计划。
W=C=r×S W-薪酬额；r-标准小时薪酬；S-标准工作时间；C-常量。
贝多计划
即直接计件薪酬和标准计时薪酬的一种结合形式。 r×S(T﹥S) W = r×S+q×(S-T)( T﹤S) 1) 2) 3)
其他计时激励薪酬计划
五五分成计件薪酬计划（Halsey计划） 计件薪酬计划（Rowan计划） 甘特计划
W-薪酬额；r-标准小时薪酬；q-激励的强度； S-标准单位产量时耗；T-实际单位产量时耗。 三、 群体激励薪酬计划
概念：群体激励薪酬计划，是指主要通过物质报酬等手段来激励员工创造集体绩效，而不是激励他们的个人绩效。 基本类别： 1. 2. 3.
规模较小的群体激励——团队激励计划； 适中规模的群体激励——增益分享计划；
较大规模的群体激励——企业群体激励，包括利润分享计划和成功分享计划等。
设计标准：应当从生产率的构成入手，设计群体激励计划有三个基本标准，即附加价值、利润和人工成本。
附加价值=销售额-外部购入价值（原材料费、服务费等）=销售额×附加价值率
附加价值=薪酬+利润
群体激励计划的基本形式：（1）附加价值分配；（2）人工成本分配；（3）利润分配；（4）综合绩效分配。 应用局限性：（1）偷懒行为；（2）“搭便车”行为；（3）社会惰性；（4）活塞效应。 群体激励薪酬计划的主要形式： 1. 2. 3.
班组奖励计划的设计与实施 利润分享计划的设计与实施 收益分享计划的设计与实施
四、 长期激励薪酬计划 1. 2.
长期激励薪酬概述
概念：长期激励计划，是指为绩效周期在1年以上（3-5年）的既定经营目标提供奖励的计划。
主要形式：包括现金与股权两种，进而分为长期现金计划（项目现金计划、事件相关计划以及绩效重叠计划）和长期股权计划（现股计划、期股计划以及期权计划，统称为员工持股计划）。 1. 2.
长期现金计划
概念：长期现金计划是指对员工超过一年期以上的绩效表现直接给予现金的长期奖励。
适用范围：（1）非营利组织；（2）其他无法实现普通股或赋予股权的企业；（3）当上市公司认为它们的股票跌价太多而不能使用更多的股票期权时；（4）私人企业想通过提供长期可变薪酬来刺激公司价值观改变时。 3. 4.
主要作用：（1）关注长期绩效；（2）强调经营绩效而不是股市表现；（3）对股权计划具有补充作用。 主要类型及运作
1) 2) 3)
项目现金计划 事件相关计划 绩效重叠计划
员工持股计划 1. 2.
概念：员工持股计划（ESPO）是指通过让员工持有本公司股票或期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。
作用：一是奠定企业民主管理的基础；二是扩大资金来源，增加员工收入；三是留住人才，为员工提供安全保障；四是调整企业受益权，转变企业约束机制。 3.
适用条件：（1）雇主鉴于各种情况，愿意出卖股份，由员工贷款收购；（2）公司一些原有的出资者不愿继续经营，自愿将股份出售；（3）总公司将下属子公司出售给员工；（4）为了防止恶意收购，公司将部分股权出售给员工；（5）公司濒临倒闭，由员工收购；（6）家族企业无继承人继续经营，将股权出售给员工。 4.
主要类型 1) 2)
现股计划 期股计划
3) 5.
期权计划
公司股票转让的途径 1) 2) 3)
股票奖励计划，采取非借贷型转让； 信贷持股计划，采用借贷型转让； 员工出资购买股票。
6. 7.
员工所持股票的类别：企业盈利股票；员工股票。 员工持股计划的设计与实施步骤 1) 2) 3)
建立员工持股会，统一管理员工股东的出资；
界定员工持股会的职权，规范员工持股会的组织和行为； 员工持股计划的设计 a) b) c) d)
收益人的范围与数量，主要是确定持股员工的资格； 员工持股的总量控制和员工股票的分配； 员工股票的托管； 员工股票的出售。
第十章 不同类型员工的薪酬设计 第一节
高级经营管理人员的薪酬设计与实施
一、 高级经营管理人员及其特殊性
企业高级经营管理人员界定
高级管理人员，一般是指以经营管理公司为职业，将所经营公司的成功视为自己人生的成功，通过管理公司来实现自身价值的专职管理者。一般具有经营决策权，相应地对企业的经营活动和经济效益承担责任。
高级经营管理人员的特殊性
1.与组织绩效和风险状况紧密相关；2.受组织规模、市场薪酬等因素影响更大；3.更注重长期激励；4.薪酬差距明显大于其他管理层级；5.福利和津贴计划具有特殊性。
二、 高级经营管理人员薪酬影响因素分析
1. 2. 3.
管理者个人因素：管理者的人力资本投入；管理者的业绩；管理者承担的风险。 企业内部因素：企业所处行业及规模；企业薪酬战略；企业盈利状况。 企业外部因素：高级管理人员薪酬市场价格；政府法律规范。
三、 高级经营管理人员薪酬的类型及特点
高级管理人员的薪酬结构包括基本薪酬和辅助薪酬，基本薪酬包括现金薪酬和长期薪酬，辅助薪酬包括各种福利和服务。 1. 2. 3.
现金薪酬：基本薪酬、短期奖金。
长期薪酬：股票期权、股票增值权、限制性股票、虚拟股票。 福利：在职福利、退休福利
四、 高级经营管理人员薪酬设计流程
1. 2. 3. 4. 5.
确定薪酬设计主体和参与者 确定高级管理人员薪酬激励的对象 分析薪酬激励内容及其影响因素 分析企业内外部环境 选择并实施备选薪酬策略方案
五、 年薪制的设计与实施
年薪制的含义
年薪制，是以企业一个生产经营周期即年度为单位，确定高级经营管理人员的报酬，并视其经营成果发放风险收入的报酬制度。一般包括基本薪酬和风险薪酬两部分。
年薪制的特点：
1.激励性；2.约束性；3.共存性；4.公平性与效率性；5.制度性与规范性。
年薪制的确定原则
1.效率激励原则；2.科学评价原则；3.激励约束对称原则；4.适度兼顾公平原则
年薪制的构成方法
① 两分法：包括基本薪酬（基本收入）和风险薪酬（激励收入和福利）
② 三分法：包括基本收入、激励收入和经营者福利。
③ 四分法：包括核心薪酬、延期支付薪酬、保障性薪酬和特殊性福利四部分。
基本薪酬的设计
计算方法：基本薪酬 = 本企业员工基本工资×调整系数（包括企业规模、行业平均工资及经营者个人因素等）
六、 股票期权计划设计
第二节
专业技术人员薪酬设计及管理 股票期权计划的含义与特征 股票期权计划的基本要素 股票期权的设计流程 年薪制的实施 风险薪酬的设计
一、 专业技术人员及其特点 二、 专业技术人员的薪酬设计 第三节
企业营销人员薪酬设计及管理
一、 营销人员的特点 二、 营销人员薪酬设计 第四节
生产一线员工的薪酬设计
一、 生产一线员工的起薪设计
1．计价制薪酬
① 计件制薪酬及计算公式 ② 计价单位的计算方法 ③ 计件制薪酬的形式 ④ 计件工资的核算方法 2．计时制薪酬
① 计时制薪酬及计算公式 ② 影响单位时间报酬率水平的因素 ③ 单位时间报酬率的确定 ④ 计时制薪酬的适用范围 ⑤ 计时制薪酬的核算办法 二、 生产一线员工的奖金设计
1．一线员工奖金设计的原则
（1）公平性；（2）差别性；（3）实用性；（4）可操作性。 2．奖金总额提取注意事项
（1）奖金与标准工资的比例适当；（2）各类人员奖金比例的设计。 3．一线员工奖金计算方法 （1）海尔赛计划 （2）100%时间奖金计划 （3）卢文计划 （4）艾默生计划 （5）甘特作业奖金计划
第十一章 员工福利设计与管理 第一节
员工福利概述
一、 员工福利的内涵
员工福利，是全面薪酬的重要组成。大多表现为非现金收入，主要以间接形式支付给员工以满足员工生活需要，解决生活困难，最终达到激励员工为目的的近乎普惠式的报酬形式。 二、 员工福利的构成
福利包括两个层次：一是政府通过立法形式，要求企业必须提供给员工的福利和待遇，称为法定福利；二是企业提供给本企业员工的福利，称为企业福利。
企业福利分为两种形式：一是由企业兴办的各种各样集体福利；二是企业为员工及家庭所提供的实物和服务等福利待遇。
三、 员工福利的特点
1.补偿性；2.均等性；3.集体性；4.补充性；5.多样性；6.人性化。 四、 员工福利的作用
1．对企业的作用
（1）有利于吸引、保留和激励人才；（2）有助于营造和谐的企业文化，强化员工的忠诚度；（3）能够享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性；（4）对提高生产率和降低运营成本，有间接而巨大的积极作用。
2．对员工的作用
（1）可以使员工家庭及退休后的生活质量获得保障；（2）集体购买的优惠或规模经济效应；（3）员工偏好福利的稳定性；（4）平等或归属的需要。 五、 员工福利设计的原则
1.合法性原则；2.公平性原则；3.适度性原则；4.激励性原则； 5.平衡性原则；6.透明性原则；7.动态性原则；8.特色性原则。 六、 员工福利设计的影响因素
1．外部因素
（1）国家的法律和政策；（2）行业的竞争性；（3）劳动力市场的供求状况；（4）工资的控制。
2．内部因素
（1）企业自身的支付能力；（2）工作本身的差别；（3）员工福利偏好的差异；（4）企业文化的不同； （5）企业发展阶段的不同。 第二节
员工福利的种类
一、 法定社会保险
1．养老保险
① 特点：强制性、互济性、储备性、社会性。
② 类型：投保自助型养老保险、强制储蓄型养老保险、国家统筹型养老保险制度。
③ 我国养老保险组成：基本养老保险（国家基本养老保险）、企业补充养老保险、个人储蓄性养老保险。 2．失业保险
① 特点：普遍性、强制性、互济性。
② 失业保险金的给付比例：工资比例制、均一制、混合制、一次性给付。 3．医疗保险
① 基本模式：国家医疗保险模式、社会医疗保险模式、商业性医疗保险、储蓄医疗保险制度。 ② 支付方式：后付制、预付制（也称前瞻性付费，包括总额预算包干、按人头付费和按病种付费等） 4．工伤保险
原则：无过失补偿原则；风险分担、互助共济原则；个人不缴费原则。 5．生育保险 6．住房公积金 二、 企业补充保险计划
1．企业补充养老金计划（形式：团队养老金计划、延期利润分享计划和储蓄计划） 2．集体人寿保险计划 3．健康医疗保险计划
4．对未成年的员工进行特殊的照顾 5．对特殊工种劳动者的保护与福利 三、 法定休假
1．公休假日：每周40小时工作制，每周2天。劳动法规定每周至少一天休息。 2．法定休假日：元旦、春节、清明、端午、中秋、五一、十一。加班300%劳动报酬。
3．带薪年休假：累计1-10年，5天；10-20年，10天；20年，15天。 四、 员工福利计划
1.员工个人发展计划；2.员工援助计划；3.咨询服务；4.教育援助计划；5.儿童看护帮助；6.老人护理服务； 7.饮食服务；8.健康服务。 五、 弹性福利计划
弹性福利计划，又称为“自助餐福利计划”，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择，它体现的是一种弹性化、动态化，而且强调员工的参与。
制约因素：一是企业必须制定总成本约束线；二是每一种福利组合都必须包括一些非选择项目，如社会保险、工伤保险以及失业保险等法定福利计划。
员工福利规划和管理
第三节
一、 员工福利规划与管理的含义
员工福利管理，是指为了保证员工福利按照预定的轨道发展实现预期的效果而采取各种管理措施和手段对员工福利的发展过程和路径进行控制或调整的活动。
包括：1.划分福利对象（即为谁提供福利）；2.处理福利申请；3.福利沟通；4.福利监控。 二、 员工福利规划与管理的意义
1．减轻员工赋税的负担； 2．提升企业招募的优势； 3．加强核心员工的留任意愿； 4．避免年资负债。
三、 福利规划和管理中存在的问题
1．企业和员工对福利认识上的分歧； 2．福利成本居高不下； 3．福利的低回报性；
4．福利制度缺乏灵活性和针对性。 四、 员工福利规划与管理的创新和发展趋势
1．福利规划与管理的创新设计
（1）“一揽子”薪酬福利计划；（2）灵活的福利提供方式；（3）降低福利成本，提高效率。 2．员工福利规划与管理的发展趋势
（1）由“职务福利”到“激励最大化”；（2）由“硬福利”到“软福利”；（3）由“提供保障”到“助推能力”；（4）由“自给自足”到“商业团购”；（5）由“普惠制”到“差别对待”；（6）由自我管理到福利外包。
第十二章 薪酬体系的运行管理 第一节
薪酬预算管理
一、 薪酬预算管理的含义和作用
薪酬预算，是指管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。 二、 薪酬预算的目标
1．使人工成本增长与企业效益增长相匹配； 2．将员工流动率控制在合理范围； 3．引导员工的行为符合组织的期望。 三、 影响薪酬预算的因素
宏观环境
1．经济发展水平与劳动生产率； 2．劳动力市场的供求和竞争状况； 3．当地物价的变动； 4．政府的宏观调控。
微观环境 1．企业内部环境 2．生活成本的变动
3．企业现有的薪酬状况：上年度的加薪幅度；企业的支付能力；企业现有的薪酬政策。 四、 薪酬预算的原则
1．双低原则，薪酬的增长机制与人力成本的控制； 2．增长原则，员工个人工资增长机制；
3．恰当原则，确定人力成本的支出与销售额、销售利润的比例关系。 五、 薪酬预算的步骤
1．确定公司战略目标和经营计划；
2．分析企业支付能力（指标：劳动分配率、薪酬费用率、薪酬利润率）； 3．确定企业薪酬策略； 4．诊断薪酬问题； 5．分析人员流动情况；
6．确定薪酬调整总额以及整体调整幅度； 7．将薪酬调整总额分配到员工； 8．根据市场薪酬水平确定员工薪酬水平； 9．反复测算最终确定。 六、 薪酬预算的方法 1. 1) 2) 3)
薪酬总额预算
薪酬总额的范围：包括直接薪酬和福利待遇 薪酬总额的提报方式：自下而上法；自上而下法。 薪酬总额的预算
① 根据薪酬费用比推算薪酬总额 ② 根据劳动分配率推断适当的薪酬费用比 2. 1) 2) 3) 3. 1) 2) 3)
薪酬的刚性预算 固定薪酬 业绩薪酬 其他项目 薪酬的弹性预算 目标引导 责任划分 分解落实
薪酬控制
第二节
一、 薪酬控制的含义和作用
薪酬控制，是指为确保既定薪酬方案顺利落实而采取的种种相关措施。 二、 薪酬控制的指标和原则 1. 1) 2) 3) 4) 5) 6) 2. 1)
薪酬控制的指标体系： 平均劳动力成本 劳动力成本利润率 全员劳动生产率 劳动力成本结构指标 薪酬费用比率 劳动分配率 薪酬控制的原则
外部竞争力原则；2）效率性原则；3）公平性原则；4）经济性原则
三、 薪酬控制的对象和方法
薪酬控制的对象 薪酬控制的方法： 1．通过雇用量进行薪酬控制
（1）控制员工人数；（2）控制工作时数。 2．通过薪酬水平和薪酬结构来进行薪酬控制
（1）基本薪酬；（2）可变薪酬；（3）福利支出及其他 3．通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制
（1）最高薪酬水平和最低薪酬水平；（2）薪酬比较比率。 四、 薪酬控制的难点
1．控制力量的多样性； 2．人的因素的影响； 3．结果衡量的困难性。 第三节
薪酬调整
一、 薪酬调整及其必要性
概念：薪酬调整，是指企业在建立系统的体现内部公平和对外具备竞争力的薪酬管理系统后，根据企业发展战略和产品市场以及人员市场变化的需要，和企业内部问题解决的需要，在不损坏薪酬管理体系的系统性的基础上，所进行的权重比例的调整。
必要性：1.企业效益变化；2.生活费用变化；3.竞争策略变化；4.人才供需变化；5.员工需求变化。
二、 薪酬调整的原则
1.经济性原则；2.合法性原则；3.独立性原则；4.科学性原则。 三、 薪酬调整的方式
1．薪酬水平调整
薪酬水平调整，是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。
调整依据
（1）根据员工绩效调整薪酬水平；（2）根据生活指数的变化产生的薪酬水平调整；（4）根据年资（工龄）的薪酬水平调整；（4）根据企业效益进行薪酬水平调整。
调整方式
（1）薪酬整体调整；（2）薪酬部分调整；（3）薪酬个人调整。
调整的具体方法
（1）等比调整法；2）等额调整法；3）不规则调整法；4）经验曲线调整法；5）综合调整法。 2．薪酬结构调整
① 纵向结构调整：增加薪酬等级；减少薪酬等级；调整不同等级的人员规模和薪酬比例。 ② 横向结构调整：薪酬要素结构的调整。 3．薪酬差距调整 第四节
薪酬沟通
一、 薪酬沟通的内涵
薪酬沟通，就是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想、情感相互传达交流，并获取理解的过程。 二、 薪酬沟通的必要性和意义
必要性：薪酬沟通是企业薪酬管理中不可或缺的组成部分，也是企业激励机制中极为重要的一项内容。贯穿于企业薪酬管理的整个流程，贯穿于薪酬方案由制定到实施、控制、调整的全过程。
意义：
① 能够为员工创造良好的工作“软”环境，使员工生活和工作在和谐氛围中，激发员工工作热情，吸收并保留住人才；
② 可以把企业的价值理念、企业目标有效传递给员工，并分解目标使员工和企业融为一体，引导员工行为与企业目标一致，使企业效益得到提高； ③ 薪酬沟通具有预防性；
④ 薪酬沟通是一种激励中隐含约束的机制。 三、 薪酬沟通的特征和类型
特征：激励性；互动性；公开性；动态性。 类型：
① 按沟通形式分为：书面沟通和面谈交流； ② 按沟通时机分为：首次沟通和持续沟通。 四、 薪酬沟通的步骤
1．建立薪酬沟通机制 2．确定薪酬沟通的目标 3．收集薪酬沟通的相关信息
4．制定薪酬沟通策略：市场策略和技术策略
5．选择沟通的沟通媒介：印刷媒介；视听媒介；人际媒介；电子媒介。 6．创建制度化沟通通道
7．薪酬沟通面谈 8．沟通效果评估 五、 薪酬沟通应把握的要点
1．主管在与下属沟通时，要保持平和的心态，不要有优越感； 2．用心倾听，多问少讲；
3．关注细节，用心沟通：保持目光接触；微笑并点头；选择适当的面谈场所；避免一些不良习惯或小节。
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