1．明确组织目标，要完成哪几项工作？
答：1)提出目标。 2)确定多元目标之间的相互关系。 3)限定目标。
2．简述组织目标的特征是什么？
答：1)可以计量。
2)可以规定其期限。
3)可以确定其责任者。
3．简述经营单位组合分析法。
答：这种方法主张，在确定经营单位的活动方向时，应考虑该企业的相对竞争地位和业务增长情况。相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率，它决定了企业获取现金的能力和速度。业务增长情况往往反映为业务增长率，它对经营方向选择的影响是双重的：
首先，它有利于市场占有率的扩大；
其次，它决定着投资机会的大小。
根据这两种标准，可以把企业的经营单位分成四种不同类型。类型市场占有率业务增长率对策选择利润率需要投资现金流明星高高维持或提高市场占有率高高零或略小于零金
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牛高低增加市场份额高高为正且大幼童低高提高市场占有率零或负非常高为负且大收获/放弃低或负不需投资正数瘦狗低低收获/放弃/清算低或负不需投资正数。
4. 简述利用经营单位组合分析法确定经营方向时的工作步骤。
答：1)把公司分成不同的经营单位。
2)计算每一单位的市场占有率和业务增长率。
3)根据在企业中占有资金的多少来衡量各经营单位的相对规模。
4)绘制公司的整体经营组合图。
5)根据每一单位在图中的位置，确定应选择的经营方向。
注意：利用经营单位组合分析法进行决策是以“企业的目标是追求增长和利润“这一基本假设为前提的。
5. 简述政策指导矩阵。
答：这种方法是用矩阵形式，根据市场前景和相对竞争地位来确定企业不同经营单位的现状和特征。市场前景由盈利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素决定，分为吸引力强、中等、无三种。相对竞争能力受到企业在市场上的地位、生产能力、产品研发等因素的影响，分为强、中、弱三类。
这两种标准、三个等级的组合，可把企业的经营单位分成九种不同类型。
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6. 简述量本利分析。
答：量本利分析，也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析生产成本、销售利润和商品数量三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。
在盈亏平衡时，存在以下关系式：
销售收入=生产成本=固定费用+变动费用 即 ：
产量单价=固定费用+产量单位变动费用
Q0P = F + Q0CV
由此可以得到
保本产量的计算公式
Q0 = F /(P - CV)
其中，P- CV表示单位产品得到的销售收入在扣除变动费用后的
剩余，叫做边际贡献。
2)保本收入的计算公式
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S0 = F /(1- CV/ P)
其中，1- CV/P表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用和/或实现企业利
润的系数，叫做边际贡献率。
注意：如果边际贡献或边际贡献率大于零，则表示企业生产这种产品除可收回
变动费用外。还有一部分收入可用以补偿已经支付的固定费用。因此，产品单
价即使低于成本，但只要大于变动费用，企业生产该产品还是有意义的。
7. 简述管理的计划职能及其主要工作内容。
答：计划是对未来活动如何进行的预先筹划。它主要包括以下内容：
研究活动条件。
制定业务决策。
编制行动计划。
8. 简述活动条件研究的内容。
答：活动条件研究包括内部能力研究和外部环境研究。
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内部能力研究主要是分析组织内部在客观上对各种资源的拥有状况和利用能力。外部环境研究是要分析组织活动的环境特征及其变化趋势，以了解环境的变化规律，从而预测环境在明天可能呈现的状态。
9. 简述计划与决策的区别与联系。
答：首先，计划与决策是相互区别的，因为这两项工作解决的问题不同。
决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；
而计划则是对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排。
其次，计划和决策又是相互联系的，因为：
第一，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
第二，在实际工作中，计划与决策相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起。
10. 简述计划的类型。
答：根据不同的标准，可以将计划分成不同类型。
根据计划对企业的影响范围和影响程度的不同，可以将计划分为战略计划
和作业计划。
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从时间上看，可以将计划分为长期计划和短期计划。
从职能标准来分类，可以将计划分为业务计划、财务计划和人事计划。
1. 管理的所有职能中最基本的一项是( )
A、计划 B、组织 C、人员配备 D、控制
2. 计划工作的核心是( )
A、决策 B、预测 C、计划 D、构思
3. 狭义的计划指的是( )
A、计划准备 B、制定计划 C、执行计划 D、检查计划
4. 确立目标是( )工作的一个主要方面。
A、计划 B、人员配备 C、指导与领导 D、控制
5. 涉及计划工作的基本特征的下列各种说法中，错误的是：( )
A、 计划是一种无意识形态 B、计划工作居首要地位
C、计划工作的核心是决策 D、计划工作要讲究效率
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6. 计划和( )是一个问题的两个方面。
A、控制 B、指导与领导 C、人员配备 D、组织
7. 未经计划的活动，是( )控制的。
A、可以 B、较难 C、很难 D、无法
8. 与长期的战略性计划有关的计划是( )计划。
A、上层管理 B、中层管理 C、基层管理 D、人员培训
9. 基本建设计划、新产品开发计划等属于( )计划。
A、专项 B、综合 C、财务 D、生产
10. 短期计划通常是指( )计划。
A、专项 B、基建 C、五年 D、年度
11. “第十个五年计划”是( )计划。
A、专项 B、长期 C、中期 D、短期
12. ( )也被称为数字化的计划。
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A、目标 B、政策 C、规则 D、预算
13. 计划工作的第一步是( )。
A、估量机会 B、确定目标 C、确定前提 D、作好预算
14. 选择方案是指选择行为过程，正式( )方案。
A、制定 B、评价 C、通过 D、执行
15. 派生计划是主计划的基础。( )计划完成，主计划才能保证。
A、短期 B、专题 C、派生 D、战略
16.( )目标实现的因素叫做限定因素。
A、限定 B、促进 C、支持 D、妨碍
17. 决策的精髓是( )原理。
A、限定因素 B、许诺 C、灵活性 D、改变航道
18. 合理的计划期限的确定问题体现在( )原理上。
A、改变航道 B、灵活性 C、许诺 D、限定因素
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19. 工业上常用的投资回收率是( )原理的具体应用。
A、灵活性 B、许诺 C、限定因素 D、改变航道
20. 灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件 引起的损失的危险性就越( )。
A、大 B、小 C、灵活 D、捉摸不定
1.明确目标的案例研究
情况： 多年来，DM公司一直生产和销售一种用于测量水流量的水表。1.5英寸型号 的水表最为畅销，已出口到60多个国家。这种标准设计的水表已为全世界大多 数国家所接受。不过，有一个国家根据其水质条件，为防止水表发生锈蚀，坚持 要求水表里的普通弹簧钢挡圈要用不锈钢挡圈来代替。
问题： 不锈钢挡圈的价格比普通弹簧挡圈的价格高得多。不过，销售到这个国家的 水表占1.5英寸水表总销售额的12%。 仅有轻微差别的水表，如要使用从购买、定价、制造、装配、质量管理、存 储到销售两条流水线，这样做也很不经济。 当时，虽然该产品已经很好地完成了其盈利任务，但公司认识到只是某个地 区提高销售额还不行，关键是要提高水表销售的总利润。
你的任务： 假定你是该公司计划与发展部的成员，现在要求你检查一下1.5英寸水表的 情况并决定怎样提高利润。当然，你要作出决策，第一步应是明确地表述你的目 标。 这一步是你必须集中力量去做的。因为，你知道，如果你的目标明确，进行决 策的其它努力
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才会有效。那么，你应怎样来表述你的目标呢？把下面对目标的标 准表述与你自己作的表述比较一下，看看你表述的目标怎样。 从“找到保持转子在转轴上的最好办法”这一目标入手，我们就会找出更多的 可选方案。在进行方案比较时，我们还可能发现改变挡圈这一方案与选择的因素 互相矛盾。
此练习来自实际的例子。实际情况是，公司只把转轴和转子的设计做了轻微改 变，这样就不需考虑对挡圈的不同要求了。 这样简化的设计并消除了购买、定价、制造、装配、质量管理、储存及销售的 重要工作，从而节约了开支，大大增加了公司的利润。
2. 斯堪的纳维亚航空公司体系
斯堪的纳亚航空公司体系(SAS)是瑞典、挪威和丹麦的航空公司 的联合组织。20世纪70年代激烈的竞争导致市场份额丧失，服务质量 下降和盈利率减少。外部环境的特点是油料价格高、成本上涨、对航 空服务的减少以及价格大战。
为帮助SAS从萧条中恢复过来，公司的首席执行官詹.卡尔.左在1981 年采取了大规模的权力分散措施，开放式的交流和直接同客户接触的 人员具有更大的决定权，取代了原来由上而下的决策方式。此外高层 制定了服务质量标准。在其他航空公司停滞不前的状况下，卡尔.左却 使斯堪的纳维亚航空公司的航班能够满员。《世界航空》杂志将SAS 评选为“本年度最佳航空公司”。 那么，斯堪的纳维亚航空公司体系转变的原因是什么？对限制一线 工作人员的种种规定重新进行了评审和修改。为更好地解决客户的需 求问题，一线人员要接受两至三天的培训。
卡尔.左看重的是客户关系 和服务。从前自上而下的交流方式阻碍了创造力、创新意识以及一线 人员采取立刻行动。新的公司宗旨强调各个部门、各个层次的人员必 须支持
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直接服务于客户的人员的工作。 为做出明智的决策，公司上上下下的员工都要保持消息灵通。卡尔.左 花费大量时间，以所有员工——不管他们是管理人员还是非管理人员—— 所能理解的方式，来阐明SAS的目标和策略。例如，SAS的策略之一被 称之为“商人策略”(费用相当高)，伴随的是服务质量的提高。按时完成的业绩、优质的食品和舒适的条件。 为实施这项策略，公司采用了目标管理。
1987年该公司的年度报告指 出“SAS的组织结构是以目标管理和分散利润责任为基础的。”管理人员 的作用不仅是要指导作用，还要赋予下层人员实现目标方法的责任。管理 人员是支持者和顾问而不是独断专行的老板。 SAS有两个重要的目标：
1)到1992年成为欧洲效率最高的航空公司；
2)1995年以后成为欧洲五家大航空公司之一。
SAS全球战略的基本原理就是结成战略联盟。
事实上，在这种联盟普遍 实行之前，SAS就在寻求联盟伙伴。结成联盟最初的尝试并没有成功，1986 年兼并比利时萨比那世界航空公司的计划因为法律上的复杂性而以失败告 终；取代英国加里多那航空有限公司的企图也受到英国航空公司的阻挠；同 阿根廷航空公司进行的交易也受到阿根廷的贝宁党的阻挠。 卡尔.左对初期的失败并不感到泄气，他为使SAS更具有竞争力，继续寻求 同像德国的汉荷航空公司和荷兰的KLM等欧洲大航空公司的联合。卡尔.左认识到，在1992年更大的欧盟市场环境下(瑞典不是欧盟国家)，许多的贸易 障碍都将消除，SAS需要结成联盟。1987年，SAS同泰国国际航空公司联盟 以协调曼谷、哥本哈根和斯德哥尔摩的航空业务。同样1988年SAS与大陆航 空公司的母公司——德克萨斯航空公司的协议，使SAS能够使用美国新泽西 州的纽活克机场。1988
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年，SAS还同瑞士航空公司达成了交换股权的协议。同年，SAS还同企业航空公司、兰一智利航空公司、加拿大国际航空公司和 劳兰航空公司结盟以利用东京、拉丁美洲、多伦多和赫尔辛基的机场。
但是， 批评家们抱有疑问的是：
SAS的策略能否奏效，或SAS是否在其无法控制的 其他航空公司上浪费金钱？
1、对像SAS这样一家在地理区域上分散的公司来说，将如何分散权力而又不失去控制？
2、在下列领域，如：1)正点到达；2)客户满意；3)公司的成功，你将如何制定可考核的目标？为其他关键结果领域制定目标。
3、卡尔.左的宗旨和组织文化是否有利于目标管理方案的实施？
4、自上而下的方式和自下而上的方式是否一致？
5、你认为SAS同许多不同航空公司的联盟是否一致？ (引自[美]哈罗德.孔茨、海因茨.韦里克著：《管理学》经济科学出版社1998 年8月出版，第105~~106页)
1)以你多熟悉或了解的企业的管理人员为例，你认为他们在多大程度上对其目标 有清楚的了解？他们对目标了解程度的不同是否会对企业目标的实现产生影响？
2)有些人对制定长期目标表示异议，因为他们认为不可能知道未来的长时期里会 发生什么。这是一种可取的明智的态度么？为什么？
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