信息系统项目整体管理在项目实施过程中的重要性
本文以笔者所主持的某干部学院信息化平台项目为实例，探讨了信息系统项目整体管理在项目实施过程中的重要性，并分别论述了项目计划编制、沟通管理、项目计划实施，以及项目综合变更控制等项目整体管理过程在整个项目生命周期内所起的积极作用以及完成项目后的一些经验教训。在该项目中，本人受公司委派担任项目经理，负责项目的整体规划、组织实施和管理控制。我们科学地运用了信息系统项目整体管理的一般理论知识及其指导方法，有效地保障了项目的顺利实施，达到了项目要求，项目受到用户好评。
[正文]
受公司委派，我担任某干部学院信息化平台建设项目的项目负责人。项目从当年9月下旬启动，计划历时4个月，投资760万元。该项目是一个综合性的系统工程项目，建设内容网络平台、应用平台、信息网络安全系统以及多媒体和远程教育系统等，其中我们把无线网络建设部分外包给一家符合要求的公司承建。该项目涉及到作为用户发的学院、设备供应商、外包项目承建单位以及作为系统集成的我公司，项目的顺利实施还和承建楼宇的建筑公司沟通联系，因此是一个复杂度高，涉及面较广，实施周期长的复杂项目。
面对这样一个项目，作为项目经理，我首先想到的是将主要精力放在项目的整体管理上，科学地运用相关理论知识及其指导方法，做好项目的全局性统领工作，协调所需的人员、资源和计划，带领整个项目团队实现项目的顺利成功。
下面分别从项目计划编制、项目沟通管理、项目计划实施以及项目综合变更控制等方面对项目的整体管理过程加以简要论述。
1、关于项目计划编制：
对于一个复杂的项目，只有站在统领全局、整体规划的高度，对项目进行科学、合理、全面、周详的计划，预先制定一个指导项目实施和控制的计划来协调所有其他行动，才能使项目得以顺利实施并最终取得成功。
在该项目中，我们根据各方面实际情况确定了项目计划的基本内容，其中包括项目介绍、项目组织、沟通管理、管理过程和进度预算等几个部分。在坚持科学、合理、全面、周详的原则基础上，对部分具体的计划条款进行细化。为了使所有的计划内容都是正确的、明确的、易理解的和可执行的，不出现未经确认、含糊不清、容易误解、难以执行的项目计划描述。我们在制定计划之前以及制定过程中，与用户方面、公司上层、其他设备供应商、项目团队各技术和管理小组进行充分的沟通与协商，明确确定项目有关内容，如项目可交付成果、技术方法工具、组织结构、各工作包、资源要求、预算分配、进度计划等。
当然，项目计划的制定和执行，也必须考虑和注意它的动态性和灵活性。尤其是对于综合性的项目而言更加重要。由于项目复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。在该项目实施过程中，由于学院对项目局部需求的修改，以及由于各方交流的失误等，曾经导致了部分项目内容的变更从而致使了项目计划人员和进度的变化和调整等。而且这种计划动态修订的次数还不止一次。所以项目计划制定以后并非一劳永逸，它与项目实施过程相互渗透，有一个动态的、灵活的修订过程。
2、项目沟通管理
如前所述，该项目涉及多个单位，从需求分析到系统设计、测试都要各方参与、协调配合，由于各方的地理位置十分分散，难以经常或长期集中，因此，各方及时有效的沟通
是项目成功的必要条件。作为项目经理，在此阶段主要的工作是要按照预先制定的项目计划，利用项目团队组织机构和工作程序，领导项目团队开展各项工作，管理和协调各项目干系人的关系，成功地将项目计划投入实施。为解决好这个问题，我采取了三个办法：
A、提高大家对沟通作用的认识，特别是各方主要领导人对沟通的必要性和重要性的认识，从而对沟通工作给予必需的人员、经费和时间支持，保证了沟通工作得以按计划进行。B、对项目组外部的沟通，坚持从实际出发，采用多种沟通的方式。一方面，把必要的、重要的沟通需要以联席会议、工作计划、总结报告的形式制度化。另一方面，在适用的前提下，采用灵活、经济的沟通方式，比如：对一般的小问题或者是简单问题进行电话交流，复杂一点的问题开碰头会，需要后续解决的、比较重要的及涉及面较大的问题要形成书面的会议记要，有必要的情况下要由相关单位加盖公章确认。
C、对项目组内部沟通，进行适当的控制，避免形式主义，在保证效果的前提下节省时间，提高工作效率。规定项目组成员在每天工作过程遇到问题，将其记录下来，然后在以邮件方式发送给需要沟通或者询问者。大家每天下班之前收取邮件，对于可以直接回答的问题则直接以邮件方式回复，对于无法直接答复而只需与提出问题者讨论的问题，在第二天上班前进行商议确定。而需要众人一起讨论的问题，则放到每周会议上讨论，较紧急的问题召开临时性会议。通过以上方法，基本上实现了有关各方及项目组内部的有效沟通，及时发现问题、解决问题，避免了因各方立场不一致造成严重对立而影响项目进度，避免了因交流不畅形成重大质量问题。
3、关于项目计划实施：
项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行管理和实施的过程。项目产品主要都在项目实施阶段生产出来，所以项目的大部分时间和预算都花在这一阶段。在该项目中，
我们需方有关人员的具体沟通、与有关设备供应商的具体交流、阶段性调试，直至完成等，都发生在这一阶段。为了能够成功地完成项目产品，项目团队进行了大量学习、沟通、修改、软硬件安装和调试工作。
作为项目经理，在此阶段主要的工作是要按照预先制定的项目计划，利用项目团队组织机构和工作程序，领导项目团队开展各项工作，管理和协调各利益相关者的关系，成功地将项目计划投入实施。
项目计划和项目实施是相互渗透、不可分割的活动。在该项目的实施中，我们对于项目计划编制和实施之间的协调改进工作方法，主要采取谁实施谁计划的原则。事实证明，按照这一原则，项目计划的编制更加合理、可行，实施起来更加顺利。
4、关于综合变更控制
综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。如前所述，该项目的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。当有变更要求提出的时候，作为项目经理，我都会召集项目团队相关人员，进行协商讨论和工作安排。主要内容有：
A、对变更因素加以影响：通过在范围、时间、成本和质量等关键项目尺度的权衡，对促使变更形成的因素进行分析和采取对策，确保变更对项目有利；
B、确定变更是否发生：在最终确定变更发生前，项目经理必须了解项目几个关键方面的状态。尤其是一些重大变更，项目经理必须与公司高管层，以及其他利益相关者进行必要的交流与沟通。
C、对变更加以管理：项目经理在项目管理过程中必须严格行事，尽量避免或减少变更的发生。但变更不可避免发生时，更重要的是对变更进行管理。对避免不了的需求变更，需要需求方以文字的形式对该变动进行规范、明确的阐释：如提供需求变更说明，填写需求变更申请表等。一方面控制了需求变更的随意性，大大减少需求变更的数量；另一方面对明确了各方的责任，也为开发人员提供了方便。
按照项目整体管理的指导方法，我们在变更发生时，要求必须输入项目计划、变更申请和绩效报告等重要内容，输出更新后的项目计划、纠正的措施和经验性教训记录等。通过这些做法，使我们的项目变更控制与管理工作规范有序。
[总结]
该项目顺利成功地实施完毕已经有一年多了。回顾起来而言，应该得益于我们在项目进行的最初期阶段就引入了项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。
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