Ｅ Ｒ Ｐ项目实施的条件与风险分析 赵怡 （山西大学商务学院．山西太原０３００３１） 【摘 要】ＥＲＰ系统作为企业信息化建设的重要组成部分，受到越来越多企业的关注。文章通过分析ＥＲＰ项目实施 的条件与风险，指出企业在实施ＥＲＰ系统时应根据企业当前的实际情况，分析企业是否具备实施ＥＲＰ系统的条件，避免盲 目上马造成不必要的损失；同时企业要充分认识ＥＲＰ系统实施的风险性，在ＥＲＰ系统的实施中采取有效的策略，进行科学 的风险管理，提高ＥＲＰ实施成功的概率，真正发挥ＥＲＰ系统在企业管理中的作用。 【关键词】信息化；ＥＲＰ；系统工程 【中图分类号】Ｆ２７０．７ 【文献标识码】Ａ 【文章编号】１００４—２７６８（２００９）０３—００７７－０４ 在知识经济和网络经济背景下，全球化趋势日益明显的今天，我国企业的规模、数量和生产能力都有了巨 大的增长，企业的生存环境也发生了巨大的变化。客户需求日趋个性化，市场竞争日益激烈。国外企业纷纷进入 国内抢占市场参与竞争，国内市场国际化的趋势加剧；国内有实力的企业也相继走出国门，开辟新的天地。国内 和国外两个市场激烈的竞争态势使所有企业都面临新的、更大的挑战。 在这种形式下，信息资源成为了企业的重要资源，企业对信息资源的利用能力，决定着企业的核心竞争力。 企业更为关注信息化建设，ＥＲＰ（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ Ｐｌａｎｎｉｎｇ，企业资源计划）以其科学的企业管理理论、先进 的信息技术手段和众多国际知名企业成功应用的示范效应，赢得企业界的热烈追求。许多企业希望通过应用 ＥＲＰ系统提高管理水平，增强自身核心竞争力，更好地参与市场角逐。 在实施ＥＲＰ的过程中，一部分企业实现了或基本实现了自己的目标；但是，仍有相当多的企业花费了大量 的财力、人力和时间却没有达到预期的目的。有的半途而废，有的骑虎难下，有的干脆废弃不用。在所有的ＥＲＰ 系统实施项目中，一般只有１０％～２０％能按期、按照预算成功实施，实现系统集成；约有３０％一４０％系统没有实现 系统集成或只实现部分集成；约５０％的实施项目遭到失败。造成ＥＲＰ在企业实施失败的原因虽然各不相同，但 大都与对ＥＲＰ认识不足有关。因此，企业应充分认识到，ＥＲＰ系统的应用是有条件的，企业实施ＥＲＰ系统是效 益与风险并存的。只有了解分析企业的现状与条件、正确认识风险、控制风险，才有可能加大ＥＲＰ实施成功的 概率。 一、ＥＦＩＰ系统的概念和内涵 （一）ＥＲＰ系统的概念 ＥＲＰ（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ Ｐｌｎｎｉａｎｇ，企业资源计划）是由美国著名的计算机技术咨询与评估公司加特纳集 团首先提出的。它根据计算机和网络技术的发展趋势和企业对供应链管理的需要，描绘出一整套企业管理系统 体系标准，其实质是在ＭＲＰⅡ基础上，适应全球市场竞争供应链管理的需求，对企业资源全面管理的思想。ＥＲＰ 系统是充分利用现代信息技术成果，以ＥＲＰ管理思想为灵魂，整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力 物力，集计算机硬件和软件于一体的，为企业决策层及员工提供决策运行管理平台的企业资源管理系统。 （二）ＥＲＰ系统的核心管理思想 ＥＲＰ的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要包括三个方面：（１）对整个供应链资源进行 管理的思想；（２）精益生产、同步＿１ 程和敏捷制造的思想；（３）事先计划与事中控制的思想。 【收藕日期】２００８－０１－０５ 幸【ｂ西大学商务学院科研基金项目支持 【作者简介】赵怡（１９７１一），女．辽宁人，山西大学商务学院信息工程系讲师，研究方向：计算机应用。 （三）ＥＲＰ系统在企业管理中的作用 ＥＲＰ是一个对企业资源进行有效共享与利用的管理系统，在ＥＲＰ系统中采用信息技术的最新成果，将企 业的经营管理工作流程和企业内部的各种资源整合在一起，对企业内部和外部的信息进行充分整理和有效传 递，通过系统的最佳规划与分配使企业的资源在购、存、产、销、人、财、物等各个方面能够得到合理地配置与有 效利用，解决了企业内部信息“来源惟一”、“实时共享”和“多路径查询”等问题，实现了企业内部信息畅通无阻， 提高了企业的快速反应能力。 ＥＲＰ对信息资源的管理不局限于企业内部，企业的运作和管理将不受时空的限制，通过ＥＲＰ系统企业可 以与供应链上的合作伙伴（供应商、分销商、零售商和最终客户）进行信息共享，加快企业对市场的响应速度。 同时在ＥＲＰ系统实施时，引入了业务流程重组的过程，可以使企业的经营管理的＿ｌ 作流程变得更加规范、 简捷和清晰。因此，随着ＥＲＰ系统的应用和企业业务流程的合理化，企业的经营管理水平、经营管理的效率和 效益都会显著提高，企业的综合竞争力也会大幅度提升。 二、ＥＲＰ项目实施的条件与风险 由于ＥＲＰ系统实现了供应链管理的思想，能够提高企业竞争力，在企业管理的过程中发挥重大作用，因此 使得企业对ＥＲＰ系统趋之若鹜，由此也形成ＥＲＰ市场无比繁荣的景象。 企业本身是一个复杂的系统，它现有的运转环节和流程都是伴随企业的成长不断适应内外部环境而逐步 形成的。ＥＲＰ从本质上讲，是一套信息系统，它的理论无疑是先进的、科学的，它所依赖的计算机软硬件和网络 系统目前也相当成熟，但是要把这样一套外在的精密复杂系统植入企业内部，对一个正在运转的企业的运作流 程进行脱胎换骨的改造和替代，不是任何企业都能够承受得了的，因此，ＥＲＰ项目的实施是有条件的，其风险无 疑也是巨大的。 （一）ＥＲＰ项目实施的条件 任何一项先进的科学技术应用于实践并取得预期的经济效果，都需要具备一定的条件，ＥＲＰ系统的应用也 是如此。根据国内外企业实施ＥＲＰ系统的经验和体会，ＥＲＰ系统的实施，除了必须具有计算机软硬件环境外， 还要具备如下基本条件： １．科学的管理基础。ＥＲＰ是在科学管理的基础上发展起来的。只有在合理的管理体制、完善的规章制度、稳 定的生产秩序、科学管理方法和完整、准确的原始数据的基础上，才能考虑应用ＥＲＰ的问题。为了适应ＥＲＰ管 理的要求，企业在实施ＥＲＰ前必须做到：管理工作的程序化、管理业务的标准化、报表文件的统一化和数据资料 的完整化和代码化。上述四个方面的工作既是实施ＥＲＰ的必备条件，也是改进目前企业管理工作的重要内容。 ２．领导的支持和参与。实施ＥＲＰ系统是一项技术复杂、难度大、周期长、投资多、要求条件高、一时又难以见 效的系统工程，它涉及企业生产经营活动的各个方面和各个管理层次，有许多问题需要企业领导进行决策和控 制。国内外成功的经验都表明：企业领导必须具有改革进取的决心，改革的目标明确，并亲自介入ＥＲＰ系统规 划、决策、落实等系统实施的全过程。 ３．培养高素质的员工队伍。在企业管理中应用ＥＲＰ后，企业内部的人员、机构将发生一些变化。由于ＥＲＰ 系统的应用与实施，会有一些新的职能出现，因此要求企业配备新的专业人员。为了建立一支专业队伍，必须做 好选择和培训工作。企业除了应加强专业人员的培训外，还要重视对各级领导人员和职能管理人员的宣传教 育，使他们理解ＥＲＰ项目实施的必要性和紧迫性，充分了解应用ＥＲＰ管理理论、方法、手段的重要性，从本质上 认识ＥＲＰ项目是一个企业管理系统工程，从而积极支持应用工作的开展。 企业在实施ＥＲＰ时，除了要具备上面三个基本条件外，还应从企业的实际出发，根据企业的内部环境，考 虑企业的发展远景，明确实施ＥＲＰ系统的目标。应该认识到ＥＲＰ系统不能解决企业的所有问题，ＥＲＰ的实施也 不可能符合所有企业的实际需要。因此要认真仔细地权衡利弊，谨慎上马。至少有四类企业当下不宜急于实施 ＥＲＰ：一类是满负荷生产，产品供不应求的企业；另一类是产品生命周期已近末期、目前尚未有能够占领市场的 新产品的企业；第三类是管理和产品均处于快速变化、尚未定型的企业；第四类企业是人员少、产品少的袖珍型 企业。 （二）ＥＲＰ项目实施的风险 ． ＥＲＰ系统成本昂贵，其导入过程常需涉及企业流程再造，并面临与原有系统连结等重大问题，因此实施 ＥＲＰ系统失败的风险非常高。Ｍａｒｔｉｎ提出大约有９０％的企业导入ＥＲＰ系统时无法在原定时间内完成或超出既 定的预算，大约有一半的ＥＲＰ系统导入无法达到预期的效果。Ｓｔａｎｄｉｓｈ公司的调查报告指出年收入５亿美元以 上的企业所进行项目式软件的导入中，成本平均超出了原先预计的１７８％，进度平均延长了２３０％。国外情况尚 且如此，毕竟就ＥＲＰ内涵而言更多地是体现一种西方企业的经营理念，我国实施ＥＲＰ的成功率相比之下就更 低。 企业应充分地认识到企业应用ＥＲＰ系统的风险性，并应为减少风险做必要的准备。企业应用ＥＲＰ系统的 风险在于ＥＲＰ的应用范围广与数据准备的浩大工作量之间的矛盾；计划精确性与中国企业的基础差之间的矛 盾；ＥＲＰ的集成性和实施中部门协调困难之问的矛盾；ＥＲＰ的先进性和企业流程再造之间的矛盾；实施周期长、 高投入与慢收益之间的矛盾等。在实施系统之前充分了解系统实施过程中所面临的风险，并建立一套行之有效 的项目风险管理机制是非常必要的。 企业在实施ＥＲＰ过程中，面临的风险主要来自三个方面：企业外部的环境风险、企业内部的流程风险和决 策风险。 １．企业外部的环境条件及其风险。实施企业所处行业的供应链结构和规范程度的好坏在很大程度上会影 响企业ＥＲＰ项目实施的结果。目前，我国的市场经济体制尚不健全，各项法规尚不完善，企业与企业之间的无 序竞争、不正当竞争仍大量存在。因此企业在考虑引入和实施ＥＲＰ之前，需要对所在行业的这些特点进行深入 的研究，考虑相应的对策。否则的话，即使企业内部的管理非常规范，但由于企业所处的社会环境条件对ＥＲＰ 系统实施带来的风险也会使ＥＲＰ系统难以发挥应有的效率。 ２．企业内部的流程风险。企业内部的流程风险主要体现在两个方面，一方面ＥＲＰ项目的实施会带来一定的 负面效应，业务流程的重组可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性，从而对设备和工作环境造成影 响；另一方面由于企业无法获得既懂管理又懂信息技术的专门人才，项目实施的结果可能会不符合企业管理层 的期望。 ３．决策风险。决策风险是指企业在实施ＥＲＰ项目过程中由于项目合作伙伴和ＥＲＰ软件系统的选择、ＥＲＰ 项目的规划等决策行为导致的风险。企业引人ＥＲＰ管理模式需要两种资源：ＥＲＰ软件供应商和项目实施咨询 服务提供商。ＥＲＰ软件供应商提供企业所需的ＥＲＰ信息管理系统，而项目实施咨询服务商则帮助企业分析 ＥＲＰ的具体应用方式，改变原有的不合理的业务流程，并协助ＥＲＰ系统的安装使用或从旧系统到新系统的切 换。因此，ＥＲＰ实施企业、ＥＲＰ软件供应商和项目咨询公司在ＥＲＰ项目的实施中通常会形成一个由三方构筑的 合作环境。其中来自每一方的风险都存在，而来自任何一方的风险都有可能使一个ＥＲＰ项目遭至失败。 针对上述三个方面的风险，在ＥＲＰ系统的具体实施过程中会以各种形式表现出来，其主要表现形式为：软 件风险、实施风险和转变风险。（１）软件风险主要包括软件本身存在的功能风险和企业选择软件时产生的选择 风险。（２）实施风险是企业在实施ＥＲＰ系统的过程中可能遇到的各种风险，主要包括实施队伍的组织、项目进 度、成本和质量的控制等。（３）转变风险包括管理观念的转变、组织结构的调整、业绩考评体系的转变等。 综上所述，企业应用ＥＲＰ系统存在一定的风险，分析风险的目的不是要企业放弃实施ＥＲＰ系统，而是要企 业充分估计风险，正确对待风险，认识到ＥＲＰ的实施不仅是ＩＴ项目，更是管理项目，企业要通过项目管理有针 对性地管理风险，从而成功实施ＥＲＰ。 三、ＥＲＰ项目实施的策略 企业在决定进行ＥＲＰ项目的实施时应该对企业目标、企业的发展战略、企业资金、企业文化、组织结构、现 有系统的业务流程和企业的人力资源等各方面的实际情况进行综合考虑，分析企业目前实施ＥＲＰ系统的时机 与条件是否成熟，避免盲目实施ＥＲＰ系统。 企业在ＥＲＰ项目实施的策划阶段，应该意识和识别风险，并把项目的风险管理纳入项目的范畴。可以根据 企业自身的情况，在咨询人员或是相关专家的指导下进行风险管理的策划，采用科学的风险管理方法，回避、预 防和转移风险。在具体的实施过程中可以采取以下策略。 １．选择合适的ＥＲＰ供应商及咨询机构，制定科学、适用的实施过程管理参考模型来引导企业实施ＥＰ．Ｐ系 统，以避免风险的发生。 ２．通过完善的合同来规定风险的承担者，以此来划分风险责任，使风险向其他责任方转移。 ３．引入监理、审计机制，由独立的第三方参与项目监督、验收，降低风险发生的可能性。 四、结束语 ＥＲＰ系统实施过程涉及企业的生产、采购、销售等所有领域，是一个管理变革与信息技术的聚合过程，是一 个复杂的系统工程，往往要涉及企业信息系统的建立或改造，同时要进行业务流程的调整等管理方面的变革； 既要处理技术系统的问题，又要处理社会系统的问题。两个方面交织在一起不可分割。项目本身注定存在风险， 但是只要企业自身做好充分的准备，提高对风险的判断能力，并对风险加以合理的控制和管理，ＥＲＰ系统的实 施是完全可以成功的。 【参考文献】 【１】闵庆飞，仲秋雁．变革管理：ＥＲＰ实施的真正挑战『Ｊ】．计算机系统应用，２００４，（４１． 【２】罗鸿，王忠民．ＥＲＰ原理、设计与实施【Ｍ】．北京：电子工业出版社，２００４． 【３】李小卯，寇纪淞．信息技术项目实施的组织形式『Ｊ１＿系统工程学报．１９９９，１４（２）：１７３—１７８． （责任编辑：Ｚ校对：Ｔ） （上接第７２页）而提升其在短期当中的竞争力。 （二）航空公司间平均成本不同而平均可变成本相同时的运营决策分析 图３显示的是航空公司１和航空公司２平均成本不同而平均可变成本相同时的成本曲线图。 图３中曲线ＡＶＣ 表示航空公司１和航空公司２的平均可变 成本曲线相同，ＡＣ 表示航空公司１的平均成本曲线，ＡＣ 表示航空 公司２的平均成本曲线。 图３反映了此时两家航空公司的停止营业点同为Ａ ，但航空 公司２的盈亏平衡点Ｂ 比航空公司１的盈亏平衡点Ｂ 要高，这时 航空公司１表现出了比航空公司２更强的盈利能力。因为当产品定 价处于Ｂ 点以上，Ｂ 点以下时，对于航空公司１来讲有盈利，而航 空公司２此时却处于亏损状态。 图３航空公司１和航空公司２平均成本不同、 平均可变成本相同时的成本关系图 可以说，当平均可变成本相同时，此时更大的维持营业区带给航空公司的却不是更强的竞争实力。因此，当 航空公司的平均可变成本处于同样的水平时，航空公司应尽可能地降低固定成本的投入，使自身的固定成本处 于一个比其他航空公司更低的水平，从而提高自身的竞争实力。 应该说，影响航空公司运营成本的因素是多方面的，任何航空运营活动都会产生一定的成本。从成本的角 度研究航空公司的运营决策，问题的关键是如何依据航空公司生产运营的特点，根据各成本的内在关系确定合 理的成本结构、抓住成本重点，从而使航空公司的运营决策能够做到有的放矢、行之有效。 四、结语 从本文的分析可以看出，在航空公司运营决策中，长期以来对固定成本高度重视，而在很多的决策中也依 同定成本进行决策，由此造成航空公司产品定价高，缺乏竞争优势。但在实际运营中，特别是从短期来看，航空 公司能够充分把握和调整的是可变成本部分，对于可变成本的改变，可以极大的影响到航空公司的竞争力。 为了保证航空公司运营决策的科学性，从成本视角来讨论航空公司的运营决策时可以得到如下启示：（１）要 估计航空公司的成本函数，特别是短期成本函数；（２）要计算航空公司的边际成本，提高航班客座利用率；（３）分 析航空公司的盈亏平衡点和停止营业点；（４）短期内，要加强对可变成本的控制，提升航空公司的竞争实力。 【参考文献】 【ｌ】严作人，张戎．运输经济学【Ｍ】．ｊＥ京：人民交通出版社，２００３． ［２］阎达五．于玉林．会计学（第二版）【Ｍ‘１．北京：中国人民大学出版社，２００５：１９７—１９８． ［３１耿淑香．航空公司运营管理方略【Ｍ】一Ｅ京：中国民航出版社，２０００：２６—５５． ［４］杨松，李雪斌．国航与国内主要同行盈利能力的比较分析ｌＪ１．中国民用航空，２００６，（３）：１１－１５． 【５］刘清贵．直面高油价的挑战——中国民航节油中的问题和建议ｆＪ１．中国民用航空，２００５，（８）：６６—６８． 【６ｌ黎诣远．微观经济分析ＩＭＩ．北京：清华大学出版社，１９９６． ．［７１方晓平．运输企业中不同差别价格策略［Ｊ】．交通运输工程学报，２００３，（４）：８５—８８． ８０ （责任编辑：Ｌ校对：Ｑ）