基于模块化的大型企业国际化战略路径设计 基于模块化的大型企业国际化战略路径设计 ——以中国商飞为典型案例——以中国商飞为典型案例(以中国商飞为典型案例(下) 2015年05月04日 3 典型案例：典型案例：中国商飞国际化中的模块化应用 中国商飞国际化中的模块化应用民航飞机项目属于技术和知识密集型产业，具有产业链条长、技术复杂的特征[24]。在国际分工日益深化的趋势下，国际民航飞机供应巨头美国波音和欧洲空中客车均采用全球模块化研制模式。长期以来，我国民航飞机依靠外购，没有完整的整零配套体系，而以军机为代表的航空飞机研制则采用“一厂一所”的项目集中研制模式，无法灵活敏捷地进行产业提升和服务改进。随着我国民航飞机项目“自主研制、国际合作、国际标准”战略和“主制造商—供应商”模式的确立，中国商用飞机有限责任公司作为全局统筹者和掌控者，承担起我国首款民航飞机以全球价值链为基础的模块化价值分配体系构建、管理和整合的任务[25]。本文选择有模块化运作实践的中国商飞公司为典型案例，分析其国际化战略中ARJ21项目的模块化操作实践，以期为相关研究提供佐证。 3.1 系统或流程模块化 ARJ21项目是中国第一架完全自主创新的中短航程喷气支线飞机，被称为中国民航飞机的探路者。围绕ARJ21项目，中国商飞采用了有效配置资源、快速响应客户需求、基于模块化分工的全球大协作战略。在ARJ21项目起始阶段，中国商飞需要完成项目需求分析和总体设计。其中，需求分析工作主要是搜集和分析国际民航规章和适航标准、国内规章条例、市场需求状况、客户选型需求等。对此，中国商飞成立了专门的市场研究中心、适航标准研究中心和客户服务体系，通过多渠道信息搜集工作，了解客户对ARJ21项目安全性、可靠性、舒适性、经济性和扩展性的需求，如图2所示。总体设计工作主要是根据适航取证要求、试验试飞要求、全球资源分布，结合客户需求和企业战略，完成ARJ21项目系统结构分解、技术参数制定、任务和里程碑时间节点制定、各个模块设计定型、技术集成、试验验证、成本控制和生产交付检测协议等。 图2 中国商飞ARJ21项目需求模块化 3.2 组织架构模块化 根据ARJ21项目总体设计，中国商飞实行举全国之力，聚全球之智的供应战略，对全球异域分布、数量庞大的国内外航空供应商进行优质能力要素的分辨与组合，并在全球范围内采用招投标方式选定国内外供应商，构建了一个技术先进、扩展性强、虚拟与实体联结相互补充的全球模块化价值网络。具体分为以下两个步骤： (1)中国商飞内部组织结构模块化。为了解决传统项目管理职能性强、部门壁垒高、资源共享差的问题，中国商飞深入调研了波音、空客、霍尼韦尔、GE等国际一流企业的项目管理模式，广泛征询专家意见，通过顶层策划、任务分解、团队组建，逐步摸索适应民机研制任务需求和规律的，以项目为依托、以产品为导向的企业内部管理组织架构。在具体操作上，根据研制任务，以模块化思想为指导，建立了“项目团队、专业能力团队、资源支持团队相互依存、互为促进、有序转换”的分级管理体系，根据实际情况配置了质量适航、成本工程、技术创新基地等一系列核心模块的专业化部门和人员，开展核心模块供应，既保证效率，又有利于专业化发展和并行工作的开展。中国商飞明确指出，研发中心是ARJ21型号研制任务的主力军，其它研发中心成员团队是型号研制任务的“武器库和弹药库”，承担特殊职能的资源支持团队则是项目团队开展型号研制的“润滑剂和坚强后盾”。 (2)全球厂所、供应商相互协作的多层级模块化。ARJ21型号研制任务异常艰巨，为了掌握主动权，中国商飞保留了被称为“中国心”的航空发动机关键技术攻关工作，将高度自制的机体件、机载设备和标准件等产品以直接采购、转包生产和联盟合作形式分包给全球民航领域具有成本优势和技术优势的各级供应商，构建了全球异地多厂所、多供应商相互协作的多层级模块化网络结构。例如，为了利用国内优质资源，中国商飞与上飞、西飞、沈飞、成飞、四厂、一院、三所、637/623所、上海超级计算中心等国内“厂院所”成立研制同盟，为民航发动机的研制提供全流程支持平台、结构强度设计体系、高性能计算平台及主要机件体。同时，在全球范围内采用招投标方式选择美国GE、Honeywell、Collins、Rockwell、Dassault Systems、汉胜、帕克、法国赛峰集团、欧洲利勃海尔等19家国外公司，构成了中国商飞的系统件供应商。各系统供应商提供研制支持资金、免费试验设备，参与飞机各子系统的研发、取证，并在未来市场销售和客户服务环节共享收益。基础部件和服务主要采用直接采购或外包供应方式。 3.3 规则机制设计 中国商飞制定了一系列系统设计规则，主要包括选择机制、联动机制和激励机制。 (1)选择机制。中国商飞研究了国际适航取证各种指标，为ARJ21项目设计了授权体系、经费管理接口、适航取证工作接口、供应商管理接口等，并构建了COMAC特色供应商管理体系，力图在全球范围内选择最具价值的合作伙伴。供应商选择体系包含一整套供应商遴选与认证制度，涵盖技术、管理、功能、价格、客户满意度等主要方面。掌握行业内先进技术、具有较强研发创新能力、拥有科学的质量控制与流程体系、能为客户提供及时优质的服务、产品具有一定价格优势的企业成为中国商飞的优先考虑对象。 (2)联动机制。在充分考虑ARI21研制环节信息、技术、成果流动状况的基础上，中国商飞联合新支线异地多院所企业，构建了专利技术、研究论文、实验成果、工作方法的信息化协同共享平台和实体联合办公平台。首先，按照ATA相关规范，建立了三维设计工具平台、产品数据管理平台、产品协同商务平台和“TIMS”技术出版物信息管理系统，以便在数字化环境下对ARJ21项目技术进行定义、创建、制作、发布、跟踪、修改，并提供售后支援与保障服务体系。其次，通过定期举行电话会议、现场会议等建立与供应商有效沟通的平台，共享公司型号研制和发展建设情况，增强供应商对项目成功的信心。在ARJ21项目研制攻关阶段，为集中梳理、协调、解决项目研制中存在的重点、难点问题，还组建了供应商现场工程师团队，与ARJ21系统紧密配合、及时响应。 (3)激励机制。中国商飞主张采用物质与精神并用的激励制度。物质奖励主要体现在以下4方面：一是在技术研发上给予供应商技术研发费用补贴，同时派驻工程师到供应商处进行日常技术协调；二是定期对供应商的质量管理系统进行检测评估，在供应商遇到重大问题时，给予信息、资金、技术和人员方面的协助；三是对比较优秀的供应商适当增加订单量，建立长期稳定的合同关系；四是将优秀供应商推荐给模块化内部客户。同时，采取精神激励方式，奖赏成员企业提供优质产品和服务。当然，对于表现较差及存在串谋行为的供应商，中国商飞会坚决惩罚并视情况将其淘汰出局。 4 结语 结语综上所述，模块化已成为大型企业国际化战略路径的重要范式。本文对大型企业国际化战略的模块化路径进行了理论设计和实证检验，以期为其它大型企业提供参考。经研究得出3点结论：①大型企业国际化战略依赖于全球模块化价值网络构建，主要包括系统或流程模块化和组织架构模块化；②全球模块化价值网络具有网络性、变动性和边界模糊性，是一个具有较强竞争优势的价值体系；③全球模块化价值网络的资源整合效率和自身有序协同发展，依赖由选择机制、联动机制和激励机制构成的规则制度。最后，以中国商飞ARJ21项目的应用实践，佐证了上述结论。 当然，本文研究尚存在一些不足之处。首先，模块化理论应用于国际化战略的研究尚处于理论探索阶段，目前国内采用模块化方式开展国际化的大型企业仍较少，本文无法开展大样本研究，仅作了一个单案例的探索性验证，还需接受更多企业和产业的检验。其次，国际化企业应用模块化方式的效果是多重复杂因素综合作用的结果，需要考虑企业所处产业类型和性质、企业规模和实力等诸多因素。此外，国际化企业模块化实现机制与企业所处发展阶段和战略定位的匹配也有待深入研究。 参考文献：参考文献： [1]KAM W P, SINGH A. The pattern of innovation in the knowledge intensive business services sector of singapore[J]. Singapore Management Review, 2004, 26(1). [2]范思琦.企业异质性与企业国际化经营研究[D].长春：吉林大学，2011. [3]DUNNING J H. Multinational enterprises and the growth of services: some conceptual and theoretical issues[J]. The Service Industries Journal, 1989(1): 5-39. [4]VERNON R Transnational corporations: where are they coming from, where are they headed[J]. Transnational Corporations. 1992(2): 7-35. [5]BUCKLEY P J, M CASSON. Analyzing foreign market entry strategies: extending the international approach[J]. Journal of International Business Studies, 1998(3): 529-562. [6]Sturgeon T J. Modular production networks: a new american model of industrial organization[J]. Industrial and Corporate Change, 2002, 11(3). [7]青木昌彦，安藤晴彦.模块时代——新产业结构的本质[M].周国荣，译.上海：上海远东出版社，2003. [8]郑洁.对金融业模块化组织中“微笑曲线”的实证性研究——知识的视角[J].情报杂志，2010(4)：189-195. [9]罗珉.大型企业的模块化：内容、意义与方法[J].中国工业经济，2005(3)：68-75. [10]GEREFFI, JOHN HUMPHREY, TIMOTHY STURGEON. The governance of global value chains[J]. Review of International Political Economy, 2005(5): 78-105. [11]CASTELLANI D, ZANFEI A. Internationalization, innovation and productivity: how do firms differ initaly[J]. The World Economy, 2007(30). [12]Y BALDWIN, KIM B CLARK. Managing in an age of modularity[J]. Harvard Bus. Rev., 1997, 75(5): 84-93. [13]LANGLOIS R. Modularity in technology and organization[J]. Economic Behavior organization, 2002, 49(1): 19-37. [14]SANCHEZ R, MAHONEY J. Modularity flexibility, and knowledge management in product and organization design[J]. Strategic Management Journal, 1996(17): 63-76. [15]夏辉，薛求知.论服务行跨国公司全球价值网络模块化——以跨国银行为例的实证检验[J].复旦学报：社会科学版，2012(6). [16]尹建华.嵌入全球价值链的模块化制造网络研究[M].北京：中国经济出版社，2010(10)：55. [17]WILLIAMSON, OLIVER E. The economic institutions of capitalism[M]. NewYork: Free Press, 1985. [18]CARLISS Y BALDWIN, KIM B CLARK. Design rules: the power of modularity [M]. Cambridge MA.: MIT press, 2000. [19]郝斌，任浩.组织模块化设计价值与设计主导权[J].软科学，2008(2)：13-17. [20]DICKSON G W. An analysis of vender selection system and decisions[J]. Journal of Purchasing, 1966, 2(1): 5-17. [21]WEBER C A, CURRENT J R, BENTON W C. Vendor selection criteria and methods[J]. European Journal of Operational Research, 1991, 50: 2-18. [22]郝斌，任浩.组织结构模块化设计：基本原理与模型构建[J].商业经济与管理，2009(2)：35-40. [23]崔雷，王惠芬.基于SOA的模块化企业集群运行体系研究[J].科技管理研究，2009(5)：484-487. [24]兰宏，聂鸣.全球化背景的大飞机产业发展路径：自主创新与价值链重构[J].改革，2012(12)：43-51. [25]谢光亚，林丽华.基于模块化的大型飞机技术创新路径研究[J].工业技术经济，2007(1)：75-79.