以人为本,实施人才发展战略

郑 兵 亮

（晋城无烟煤矿业集团有限责任公司 成庄矿，山西 晋城 ）

摘 要：本文通过对晋城煤业集团人力资源现状的分析，提出以人为本、实施人才发展战略是企业实现可持续发展的关键，指出实施人才战略必须树立正确的人才观，引入竞争机制、激励机制和培训机制，完善劳动用工制度、人事管理制度、分配制度，为人才的选拔、培养和使用创造良好的环境和条件。

关键词：以人为本；人才；发展战略

企业资源包括人力、材料、技术、设备、物资、信息等诸要素，但最重要的是人力资源。人力资源是企业的主体资源、关键资源。人才发展战略是企业的核心战略。企业必须始终坚持尊重人、关心人、理解人、信任人的人本原则，把研究人的需求、尊重人的劳动、提高人的价值、挖掘人的潜能、培养人的后劲、塑造人的精神、改善人的素质，作为企业一切工作的出发点和落脚点。改革重在激发人的劳动热情，改组重在理顺人的劳动关系，改造重在提高人的劳动效率，管理重在规范人的劳动行为。通过实施人才发展战略，提高人的素质，发现人才，培养人才，提高企业的经营管理水平和技术创新能力，实现企业的生产经营目标。

1 以人为本、实施人才发展战略的重要性和必要性

随着我国加入WTO和社会主义市场经济体制的不断完善,企业面临的市场竞争将更加激烈和残酷。现代企业的竞争核心在于创新，而创新和变革的原动力在于“人”， 人尽其才、物尽其用，是企业兴旺发展的根本所在。现代企业管理实质上是对人的管理。因此，在企业管理中，最重要和最

困难的任务是“管人”。这是因为企业的主体是人，企业生产经营的一切过程无一不是劳动者价值实现的过程。另一方面，企业对的是市场消费者，研究市场就是研究人的物质和精神需求，开拓市场就是开拓人的需求领域。所以企业的成功不仅指利润的获取，还包括对人本身的塑造。现代企业既要出产品，更要出人才。海尔集团总裁张瑞敏曾说过这样一句话：“海尔的第一产品是人才，第二产品才是家电产品。”日本实业家松下幸之助也认为“企业最好的财产是人”。 微软公司则提出：对于人才，仅靠挖掘是远远不够的，你必须还要有一个良好的条件来吸引更多更好的人才，并留住他们；该公司还认为职员对公司最大的贡献应该是为公司寻找到比自己更优秀的人。可见，人是企业管理的重要因素，市场的竞争实质上是人才的竞争。人才是企业生存、发展壮大的根本，若没有人才，一切都成为无源之水，无本之木。因此我们说：得人才者兴，失人才者衰。

2 晋城煤业集团人力资源特点和现状分析

2.1 晋城煤业集团人力资源的结构特点：

据不完全统计，晋城煤业集团现有员工中,工人占总人数的54.8%，服务人员占25.8%,技术人员占5.19%，管理人员占8.3%。从文化程度来看，高中以上文化程度的占总人数的51.2%，初中及以下文化的占48.8%。这与煤炭行业平均水平相比，具有一定的先进性，但同一些国内、国际的优秀企业相比，差距还十分明显。

2.2 晋城煤业集团人力资源现状分析：

2.2.1 员工的知识结构不能满足现代化大生产的要求。

员工的知识结构较单一，主要侧重在煤炭生产经营方面，其他如金融、证券、国际贸易、科技、

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法律、计算机、外语等方面则掌握的较少，不能适应现代化大生产和市场经济不断发展的需要。随着与国际市场的接轨，新项目的开发，这一缺陷就逐渐显现出来。

2.2.2 员工普遍缺乏忧患意识、危机感和竞争意识。

由于集团公司的效益在同行业中比较好，再加上在分配上存在着平均主义，造成许多员工对公司面临的困难认识不够，普遍缺乏忧患意识、竞争意识和危机感，直接影响着集团公司的长远发展。

2.2.3 部分员工不肯钻研业务，操作水平低，直接影响着生产。

随着科学技术的不断进步，企业对员工知识和技能的要求也越来越高。一台先进的机器和设备，不仅要求操作人员会操作，还要懂得维护和检修。但一些员工不求上进，不肯下苦功钻研业务，不按规程进行操作，造成许多设备不能正常运行，直接影响着生产经营活动的正常进行。

3 实施人才发展战略的对策措施

实施人才发展战略，必须树立一个观念，引入三种机制，完善三项制度。具体地说，就是要树立一个正确的人才观，引入竞争机制、激励机制和培训机制，完善员工能进能出的用工制度，管理人员能上能下的人事制度，收入能升能降的分配制度。

3.1 树立正确的人才观

何谓人才？人才即德才兼备的人，有某种特长的人。有才必用，唯才是用，量才适用，聚才生财，予财育才。在员工中，能在决策岗位上多谋善断、举贤任能、知高技全、德才兼备、敢创善管

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的，是企业的关键人才；在各个专业技术、管理岗位上精于专长，长于技巧，勤于实践，忠于职守，敢于创新，勇于奉献的员工，同样是不可多得的人才；即使在辅助性劳动岗位上具有“扫地扫出世界水平”境界和成就的普通员工，同样也是贤才。

在社会化大生产条件下，企业的人才涌现在生产、经营、技术、管理等各个方面，任何一个人不可能决定企业的全部和未来。因此，我们既要强调能人治集团公司、治矿、治厂，突出经营者的作用；也要重视广大管理人员和工程技术人员的运筹，发挥集体智慧，发挥人才的整体功能。

3.2 在劳动用工和人事管理上引入竞争机制，进一步完善员工能进能出的劳动用工制度和符合现代企业制度特点的人事管理制度。

人力资源的开发，人才的选拔和使用，必须注入竞争机制。竞争能检验人才的质量、推动人才的成长，是人才开发的加速器和催化剂。因此，我们要在劳动用工制度和人事管理上引入竞争机制，使各类人才在竞争中成长，在竞争中发展，从而进一步提高企业的整体素质。

加强劳动用工制度改革，就是要在劳动用工制度上引入竞争上岗、合同用工新机制。在各单位定岗定员的基础上，全面推行岗位聘任制，坚持公开、平等、民主、择优原则，通过选拔、聘用、公开招标、选举等方式，双向选择，公众参与，把优秀人才竞争到重要岗位上。采取竞争上岗的办法，以岗位聘人，以“德、能、勤、绩”择人，让所有的人都有平等竞争的机会，谁能胜任工作谁就上岗，把德才兼备的人放到关键岗位上，使“人得其位，人尽其才，才尽其用”。实施人才跟踪考核，在考核中主动发掘人才，加强与人才的沟通，密切与人才的关系。根据“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的聘用制原则，结合考核成绩合理配置人才，使员工上岗有竞争，在岗有考核、期满有鉴定、再聘凭实绩。置人才于同一起跑线平等竞争，增加危机感、紧迫感，使人才发挥最佳效益。引入待岗机制，成立再就业中心和企业内部劳动力市场，定期发布就业信息，推行双向选择，

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实现竞争上岗。加强临时工的统一管理，对临时工要实行持证上岗制度。

加强人事制度改革，就是要建立一整套适合人才成长和发展的新机制，营造人才选拔和干部管理的新环境，形成完善有效的干部培养、选拔、任用、管理、考核、监督的机制。一是积极推行经营者年薪制和中层管理人员的试用制。完善经营者报酬结构，调动经营者的积极性。二是对经营者以及管理人员的选拔任用引入竞争机制，实行选聘制，实现推选、组织考核、推荐与公开招聘相结合，推广竞争上岗，淘汰下岗，择优聘用等方式。三是完善企业中层管理人员的考聘制，实行动态管理、绩效考核、双向选择、能上能下的方法。四是打破干部和工人的界限，实行统一工资制。

3.3 引入能调动员工工作积极性的激励机制。

良好的激励机制是培养造就人才的关键之一。引入激励机制，就是要完善工资奖金分配制度，加强与员工的沟通，激发员工的工作热情，鼓励员工岗位成才。有效的激励机制包括合理的物质激励机制、完善的精神激励机制、良好的情感激励机制和充分的榜样与表率激励。

物质激励主要体现在工资奖金的分配上，就是要进一步完善合理的、收入能升能降的分配制度。要打破现行工资分配方式，将工资和奖金分开，实现“按劳取酬、工效挂钩、薪随岗动、同岗同薪、兼顾公平”，并辅之以公正的差别奖金激励。工资分配要打破学历、行政级别、技术等级、工作年限的评价标准，体现效益为先的原则，向关键岗位和重要岗位倾斜，向高风险、高付出、条件艰苦的岗位倾斜。奖金分配不搞平均主义，要有差别，充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。

精神激励就是充分肯定员工的工作成绩，培养其“参与感”，并适当使用荣誉激励。要坚持精神、物质并重的激励机制，以满足人才合理的物质利益和精神需求。对于取得巨大成就和成绩的人才，

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要在物质和精神上给予相应的奖励和激励，以刺激更多的人能在自己的岗位上去奋斗，争取更大的成绩。

情感激励又叫尊重与关怀激励，就是要创造一个文明、健康、整洁、良好的工作环境，加强管理者与员工之间的感情沟通，尊重员工，使其保持良好的工作情绪。领导要尊重、信任、关心、爱护人才，激发他们争先恐后、蓬勃上进，形成“尊重知识，尊重人才”的舆论环境，以情感人，以心留人，让人才在企业发展中做出更大的贡献。

充分的榜样与表率激励，就是要充分发挥榜样和表率的作用，激发人们的工作热情。在员工中发现岗位成才、爱岗敬业或其他方面的典范，加以宣传，树立先进形象，作为学习的榜样和表率，激励大家争当先进，发挥激励的效应。

3.4 强化人才开发意识，引入培训机制，注重人才使用与培养相结合。

企业领导要牢固树立“在使用中培养”的正确用人思想，增强培养意识，把使用人才从传统的“消费”模式中解放出来，建立人才使用——培养——使用制度，使用人才与培养人才有机结合，成为互相影响、互相促进、互相补充、互相结合的有机整体。

企业人才除了挖掘发现、招聘引进外，主要靠自己教育培养。发现人才、善于使用人才的人都是人才。因此企业要舍得智力投资，强化人才开发意识，加强职工的培训。对职工培训工作要有领导支持和经费保证，每年要在工资总额中提取培训费用，专款专用。完善职工培训中心，健全各种培训制度，采用业余和脱产相结合、外培和内培相结合、“走出去”和“请进来”相结合、理论和实践相结合等方式，分层次、多渠道培训各种人才，要注重培训质量。请专家和学者到企业进行专题讲座或培训，提高职工的理论素养。推广名师带徒，实行传、帮、带。要培养职工爱岗敬业、吃苦

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耐劳、勇于奉献、勤于实践的精神，鼓励岗位成才，实行岗位练兵，在岗位上有针对性地对员工进行培训，边工作，边训练，干中学，学中干，尽快提高其生产操作能力，培养符合规范的劳动者、岗位能手和技能型人才。通过形式多样的技术比武活动，逐步选拔和培养企业各方面的技术尖子和专业骨干。要将高校办进企业，培养一批实用型技术人才。鼓励管理干部报考MBA，提高管理人员的素质和水平，培养现代企业制度需要的高素质的经营管理人才。鼓励技术人员报考“工程型”硕士，提高专业知识水平，使生产技术、科技开发、理论研究互相转化与融合，培养既具有学术性，又具有应用性的高层次人才。鼓励员工报考应用性、通用性、专业性强的第二学位，以满足企业对机电一体化、生产与营销合一的复合型人才的需求。通过学习新知识，使各类人才知识结构不断更新，知识能源得到新的补充，挖掘人才的“潜能”，使人才在使用中不断增加新的“能量”，为企业做出更多、更好、更大的贡献。

总之，以人为本、实施人才发展战略是企业实现可持续发展的关键所在。通过人力资源的开发和利用，发现人才，使用人才，培养人才，使集团公司的人力资源得到合理配置和充分利用，为集团公司实现可持续发展造就一大批各种层次的合格人才、优秀人才，确保集团公司在市场竞争中立于不败之地，实现煤、气、化综合发展的宏伟目标。

参考文献：

郑兵亮，《实施人才发展战略，实现企业可持续发展》, 晋煤科技，2000（专2）

作者简介：郑兵亮(1971— )，男，山西阳城人，经济师，1995年毕业于山西矿业学院，现任晋城无烟煤矿业集团有限责任公司成庄矿经营管理研究室副主任。

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