一、我觉得最主要的是绩效管理制度的设计问题，以及明确绩效考核指标的问题，考核要分两块：1、是可以量化的KPI，2、是不可以量化的，也就是重点工作，中层干部的考核年度的比较远，最主要的还是月度绩效考核，所以，KPI就分为年度分解到的月度的KPI，另一部分就是月度的重点工作，月度重点工作是在当月结束前制定下一月度的工作计划，提取月度重点工作，并同分管领导沟通，进行增减，这样，整个绩效考核就比较有意义。
前期不能急于同薪酬挂钩，因为试运行的过程中，会发现有很多问题，在这个过程中，可以不断的进行调整，然后再正式运行，并同薪酬挂钩，年终时要进行总结，并对整个绩效管理系统进行改进，重新再制定新的绩效管理制度，不断的以PDCA的形式进行改进和提高，最终改善公司的绩效管理体系和运行状态。
二、从另一个角度看绩效管理
绩效管理最根本的目标是推动企业战略目标的实现，直接的目标是促进员工绩效的不断改进。在绩效管理中，绩效管理过程中对员工的辅导、指导，比单纯的绩效考核表格填写更为重要，不要形成表格依赖症。再科学的绩效管理不可能解决公司所有的问题，不应该将很多问题的解决寄望于绩效管理。
三、绩效管理是一个长期的过程，很难在短时间内见到效果，不要意图能一次搞定，中国人大多重视业务而轻管理，所以大多企业在管理上都有盲点，而且人都是不服管的，只能分阶段进行，先推个大家能接受的方案，让目标可实现化，然后静待1-2年，等考核常规化了在进行下一阶段，设立挑战目标。
四、误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作，目前，还有一个很普遍的现象，就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。
事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。
人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标 的最终完成者。 员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关健。
“为什么绩效管理在企业推广屡屡失败？为什么绩效管理难以持久？很多人都认为，绩效管理只是人力资源部门的事情，只是人力资源总监的事情。这种想法是非常错误的。绩效管理体系的推广决不是人力资源一枝独秀的，而是“一把手”工程的。很多人力资源部门在课堂中学习到绩效管理，感觉很好，对企业很有帮助，但一拿到公司来用，一试就失败。什么原因呢？公司里的“一把手”没有重视起来是最根本的原因。试想一下，人力资源部门紧紧是公司里的一个子部门，没有老总授予的权力，怎么处理与其平级的副总，经理呢？公司里的上级管理者不执行，怎么能让下面的员工积极配合执行呢。所以，绩效管理体系要成功，必需要有老总和高层管理者等“一把手”的支持，而且自己要以身作则，该罚就罚，起到带头作用，这样才能有一个很好的推广基础。
五、很多公司，很多领导是为了做绩效管理而做绩效考核，也误以为通过绩效考核就能对公司的经营现状有改善，绩效是动了别人的即得利益和行为习惯，那么推行者就很难做，即便推行下去了，也会在实施过程中流于形式，导致大家认为是推行的这套管理方法有问题。
六、绩效考核中应注意的几个问题
考评者对被考评对象的考评结果与实际情况有较大的出入，称为“考评偏差”。考评偏差的出现是考评过程中出现的常见现象，产生这种现象的原因很多，如：考评项目与标准选择不当、
考评方法不科学、程序不严格等。除此之外，心理因数也是一个非常重要而常见的原因。 下面从以下几个方面说明： 1、晕轮效应
晕轮效应指在考评过程中，考评者往往因被考评者在某一特征上受到很高的考评，而高估其他特征的一种现象。晕轮效应的实质是在信息不齐备的基础上建立对别人的印象，即考评者根据他对被考评人的一般感觉或印象作出考评，所以总是对被考评人持积极的或消极的态度。如在工作绩效考评时，因为考评者对被考评者工作态度的某一特定方面有特别强烈的印象，因此掩盖了其他方面的考评，而成为决定被考评绩效优劣的重要原因。 2、趋中效应
趋中效应是错误地将被考评者划为接**均或中等水平，以避免即使有正当根据的过高或过低考评时的一种错误。当趋中效应发生时，所有员工均以平均或接**均的得分结束考评，进而不能辨别谁是最佳或最差的工作者。 3、近因效应
“近因效应”是最近的信息对判断一个人的工作绩效或品质特征起着主要作用。这是因为由于考评者对被考评人近期表现印象深刻，记忆清楚，而对被考评人远期表现印象模糊，记忆不清。
考评通常贯彻一个特定时期，绩效考评应当考虑其整个时期的绩效，不恰当反映近期事件的评分会错误地表现员工在整个评定期间个人工作绩效，例如，因为一位员工在最近几天里表现不佳，他可能得到一种不良的评定，但事实上以往他干的一向比较好，只是这几天由于患病的客观原因妨碍罢了。 4、个人偏见
在考评过程中，考评者可能对被考评者的个人特征，如性别、性格、相貌等方面存在偏见，可能对被考评者按照自己的主观好恶进行考评，进而影响考评结果。
当然，考评中还会出现其他偏差，但在考评过程中以认真、负责的态度进行考评，就可以避免或减少发生考评偏差。
七、以部门为绩效单位，根据部门的人员编制和岗位，制定岗位说明并对各岗位进行岗位分析，其次把KPI指标和部门内相关的衔接关系列入部门绩效评价标准表，根据指标各部门的评价标准表再制定部门考核评分表。
八、强制分布法的使用方式
1、根据公司对各部门的绩效指标，考核部门绩效得分，并按得分进行排序，进行系数设定，如考核情况为：A部85分，B部87，C部90，则部门相应系数为1，1.05，1.15等
2、对于个人评分趋中的情况，可采用强制分布，即高绩效者为30%，中绩效者50%，低绩效者20%，同时还应要求对各评估需有详细的说明，即为什么评这么多分，或举例说明。
3、对照部门考核评分，员工个人得分=部门评分*系数*部门在公司业务中比重（价值系数） 同时在每个部门都有高绩效的员工，而有时部门综合业绩不佳，导致部门综合评分较低，因此高绩效员工的综合评分也较低，这时我们应根据个别情况加以区别对待，否则对于高绩效员工的影响将非常大。
4、强制分布法可根据部门内的人员，整个公司的人员，薪酬职等（8等以上的为一批，5至7等的为一批，5等以下的为一批）的人员来分。
5、考核的分级要有明确的针对性，比如，考核的前10％有可能升职，前30％肯定加薪，考核的后10％有可能被淘汰，因为事关重大，部门负责人会非常重视。因为，和每个人的利益挂钩后，稍有不公，部门负责人受到的压力都会很大。分布基本呈正态分布。
九、人力资源部在绩效中的权利（需与总经理达成共识）
1、人力资源部在考核过程中的权利，若发现部门经理考核分数乱打的话，第一次给予警告，第二次将取消全年的奖金。在绩效考核中弄虚作假或者，造成严重后果的责任者直接评定为不合格等级。
2、为什么总是拖到最后才交考核结果，首先考核制度要明确上交时间，延迟上交如何惩罚，同时人力资源部要做好每个时间接点的提醒、追踪、及适当的辅导配合；(考核表中增加一條：資料上交及時性，提前一天加2分，晚一天扣2分，晚3天部門主管无绩效；)
十、指标的设定
当然，以离职率为例，假如前一年的离职率每个月是3%，你给定10%，每个月扣钱，那就失去考核的意义了。考核要做的是，努努力，能够到目标。然后在绩效反馈时，要去研究如何才能达到考核指标
十一、基本工资与绩效工资的占比：普通员工8：2，管理人员7：3， 中层管理人员6：4，高层管理人员5：5
十二、年终奖的设计：
企业年终奖总额＝企业总利润（超额利润）×年初确定的比例
员工A年终奖数额＝（企业年终奖总额×员工A年度绩效工资总和）／年度企业支付的绩效工资总和
其中，员工年度绩效工资总和是指该员工在目标年度12个月度内所获得的绩效工资的总和。 年资比率（年资系数评定：1、任职满一年：年资系数=1，2、任职满九个月未满一年：年资系数=0.75，3、任职满六个月未满九个月：年资系数=0.5，4、任职未满六个月：年资系数=0.25，5、任职未满三个月：年资系数=0）+绩效比率+岗位比率（岗位资金标准：视企业的效益状况由总裁决定）
十三、人资在KPI制定中的作用
考核标准一定要让他的直接上司设定，但是上司各自去设定目标又会乱，那怎么办呢？这时候，就需要人力资源部或企管部做一件前期工作——为这些上司们设定考核标准设定目标。这样就能兼顾全公司的统一性和各个层级上的考核者制定标准的灵活性。
十四、经常碰到这样的情况，员工的想法是我是员工，我尽心尽职就是足够有责任心。但是领导说什么？你要有创造性地工作我才能给你5分，甚至有人说，工作狂才能得5分。员工那儿自认为可以得5分的，在领导那儿可能只能得3分。这样一来，将来评估的时候就会有矛盾、有冲突了。
既然问题出在这，怎么解决呢？就是双方约定一个绩效标准，约定的意思就是双方事先要充分沟通。这个工作对于绩效管理，是磨刀不误砍柴工，事前的沟通工作做得越好，事后的绩效评估就越有效。
十五、对于难度大，出错几率也大的岗位应该提高绩效工资或者降低考核目标（别人是100分的，他可以降低为90分）
十六、年休假的解决办法：
2、本月的考核只考核工作期间的表现，以本月的实际工作时间为一个考核周期进行考核，不考虑休假，但这样子会让没有休假的人感觉不公平。
十七、业绩管理系统的流程是： 计划-辅导-激励-评估
10大步骤是：1：建立业绩指标体系2：设定KPI关键业绩指标3：确定目标4：分配权重5：列出计算方法6：制定评分规则7：定位数据来源8：区分考核周期9：签署业绩合同10：制定行动方案
十八、HR部门的指标为80%，那招聘专员的指标不能低于80%，当然完成的越高，给予的奖励也应该是越多，个人指标要大于等于部门指标。
十九、一定要让各部门经理清楚的意识到绩效管理是全公司本身的工作，人力资源部主要有组织、监督、指导的职能。 这一点非常重要。
二十、指标的调整周期：
每个月变有些过于频繁，操作起来难度较大，而且会引起被考核者的反感和茫然。工作中会产生极大抵触情绪。
一般来说，绩效指标与目标季度微调，半年小调，年度大调是比较合理，同时也容易让被考核者接受理解的，操作起来也比较容易的。
只有在市场或客观条件发生重大变化时才有可能调整指标，才能设立考核指标调整期。
二十一、如果说这个公司是第一次引入绩效考核的，那首先要看上层管理人员想要通过绩效考核达到什么目的（可能是为提高员工积极性，或者是想通过考核选拔一些优秀员工剔除一些和企业文化不相符的员工，也许是想通过考核扣掉一些绩效工资等等）？引入考核的目的决定了怎么进行考核，也就是如何设计考核。当然，合理的考核是要有明确的组织架构图，建立在科学的岗位分析（岗位说明书）上的，这个是基础，如果连岗位考核标准都没有，那就无法分辨优劣了。
既然是针对公司的考核方案，那肯定是建立在了解公司情况的基础上的，了解目前存在的问题，然后才能有针对性的侧重解决问题。
二十二、一个全面的考核指标设计的构成必须包括指标名称、指标权重、指标定义、指标目的、指标计算公式及说明、指标目标值、评分标准（含分数及对应尺度）、数据来源（数据统计分析部门及报表）、统计周期与考核周期、数据统计岗位。
二十三、考核指标的四种提供方式：1、HR根据以往的经验从KPI库里提取，拿给部门经理参考商量，2、由部门经理与部门内的各别员工商量确定，3、向考核部门内的员工进行全员调查，让其参与提供指标，然后HR、部门经理再进行修改反馈，4、从职位说明书中提取，5、根据公司年度目标分解而成。
二十四、对于考核目标的难易程度控制有两种设置方式：1、设置保底值、考核值和挑战值，完成不同的值，获得的系数加成也不一样，或者规定完成保底值给予20分，完成考核值给予25分，完成挑战值给予30分；若完成值是在保底值与考核值之间的，那就是每高1分，在保底值的基础上加1分，也可以理解成“底线值15% ，目标值 13%，实际值为14%，权重20%，那么：得分=(1+(13%-14%)*10)*20%*100”
二十五、设置岗位系数，当完成目标值后，可乘系数，反之亦然，如招聘达成率的目标值为90%，完成后可乘以1.1,（90*1.1），不然的话，就按照实际得分进行计算。
二十六、绩效管理过程中的四种职责：决策者、管理者、仲裁者、执行人 1、绩效管理的决策者-公司最高层（总经理、首席执行官、董事长等） 2、绩效体系的管理者-人力资源部 3、绩效体系的仲裁者-绩效管理委员会
4、绩效管理体系的执行者-各个部门各级管理人员
二十七、注重短期与长期、财务与非财务指标
第一、 绩效考核不仅是要重视结果，日常的过程管理也很重要。(一个企业想要有好的绩效结果，必需在平时就要监控自己的团队绩效，要有一套完善的考核制度，要考虑时间的周期和考核的全面性，如果「考核」只在人力资源单位规定的时间「打考绩」，通常得到的只是一段时间内团队努力的结果，而非整体目标达成过程的评定).
第二、 绩效考核的项目不在于员工是否有能力，而关注员工是否对企业有贡献。
第三、 绩效考核的目标同时要注重定性目标与定量目标两个方面。
二十八、绩效工作的倾向性，这个工作应该是在绩效方案制定的时候，就应该确定下来的，以奖为主，还是以罚为主，这也是体现公司企业文化的重要部分。
不过我们一般做绩效管理是为了推动公司管理的改善，提升员工的工作业绩和工作能力，同时还有加入团队考核项目，使绩效管理工作和企业文化更好的结合在一起。(假如岗位工资的50%是绩效工资，那么优秀的员工，系数1.5*岗位工资*50% 差的0.5*岗位工资*50%)可以降低人力成本率或者是每个季度评一次，凡是月度绩效都评为上的员工，给与XX奖金作为奖励把奖励周期延长，费用相对就低了再给优秀员工颁发个证书啥的，他们会特别高兴的，公司业绩好了，多出来那点奖金早就赚回来了。
二十九、加强业务知识培训，至今我们就专业培训就进行了三场，《绩效面谈培训》、《绩效指标设定培训》、《直线经理绩效管理辅导》，等等，所有培训都附上讲义，让经理有空的时候看看
在做绩效培训的时候，可以加入错误的内容，如部门经理与部门员工进行绩效面谈时的错误方式，以此为开端，来阐述正确的方式。
三十、定期绩效总结的重要性
每个月对绩效结果进行数据分析，并形成报告，定期发给人力负责人。对每个部门的绩效结果定期发部门的负责人。
三十一、考核指标围绕工作能力和工作结果具体化和量化，这个思路基本是对的，但是有一个问题需要先弄清楚，就是关于公司内部的工作流程是否已经顺畅了？数据来源有相应的表格或单据支持吗？数据来源取得吗？考核者全部都是总经理，你们总经理了解这些具体人的表现吗？思考清楚这几个问题了，考核方案自然更有操作性了。
考核目标？考核什么？谁来考核？考核后的反馈如何做？是否有异常修正方案？
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