研发人员KPI体系设计

市场竞争日益激烈，产品更新换代周期缩短，创新已经成为企业的生存之本。企业创新的主体——研发人员的工作积极性和创造热情，是企业能否持续成长的关键。如何有效地激励研发人员，一直是企业管理的重点之一。目前可以选用的考核方法很多，如360度考核、积分平衡卡等，但KPI绩效指标考核法仍然是实用性较强的一个重要方法。

然而，由于研发效果的不确定性大、可比性不强，加上研发工作又往往依赖于团队合作，使得绩效指标很难制订得系统和科学，以致造成考评不公，进而影响研发人员的工作积极性。为此，笔者结合企业咨询经验，为企业设计研发人员KPI指标体系提供方法参考。 一、研发人员KPI指标体系的设计

表1给出了系统的研发人员KPI指标体系，由四层指标组成。

第一层：员工的绩效首先分成项目业绩汇总和工作负荷率两大块(见图1)，即“员工业绩=工作负荷率的KPI评分×负荷权重+项目业绩汇总×项目业绩权重”（负荷权重与项目业绩权重之和为100%）。

之所以考核工作负荷，是因为任何产品的研发几乎都依赖于团队的分工协作，并且研发工作又总是充满挑战，如果单凭项目业绩考核员工，势必形成“拈轻怕重”的 氛围，毕竟干的越多越难，出错就越多，考评就越差。从“赏勤罚懒”的绩效管理目的出发，有必要设立工作负荷率指标。该指标主要用来衡量个体对团队的贡献， 从而鼓励研发人员争挑重担、勇接难题。同时，它也体现了研发工作过程与结果的并重特征。

项目业绩和工作负荷率的权重设置，可根据项目特点和岗位不同而不同。基本原则是：越倾向于简单、重复、量大的工作，工作负荷率的权重就越高，例如测试人员的工作负荷率权重应该比架构设计人员的高。

第二层：项目业绩汇总等于各项目业绩的加权和，即：“项目业绩汇总=Σ（各项目业绩项目×权重）”（各项目权重之和为100%）。

每个研发人员在一个考核期内可能担任多个项目，可以对每个项目都进行考核。原则上项目分得越细，考核结果越科学，但鉴于数据收集比较困难，

可一般考核10个以内的主要项目。

第三层：每个项目的业绩等于该项目各KPI评分的加权和，即“项目业绩=Σ（项目的各

KPI评分×KPI权重）”（各KPI权重之和为100%）。

项目的KPI指标分成项目范围、完成时间、完成成本和完成质量四项，并分别对应项目管理的STCQ四个关键模块（S－Scope，T－Time，C－Cost，Q－Quality）。

第四层：在范围、时间、成本和质量四部分绩效考核中，又分别细分若干项具体指标。

范围考核的转化划分要考虑难易度和枯燥度，前者指所完成的工作是担当者都可以充分达成的目标，还是不易达成的挑战性目标；后者指所完成的工作是否是一般人不愿意干的工作，或者是很烦很累、枯燥无味的工作。 时间考核中有计划合理度、目标达成率、攻关速率、延迟合理度等。其中，计划合理度指是否制定了合理的计划、工作流程，计划时间比小组内同等级的平均完成时间相差多少，（3天或以上工作量的项目应订计划）；攻关速率指在困难或者环境变化了的情况下，是否也完成了计划的工作；延迟合理度指如果工作没有完成是由于环境变化还是个人能力，或者是工作太多，根本无法完成。

成本考核有成本控制度和独立完成度。前者指是否在完成工作的同时能很好地控制成本，以及实际花费成本是预算的多少；后者指遇到障碍时，是自己独立解决还是 立刻向别人求助，是否有从未学过的新知识，还是能很快上手，是否为实现目标和解决问题，而努力寻找合理的新方案，以及遇到难题，是否能坚持不懈地完成工作 （将自己的方案拿出来讨论定夺或确认，不视为依赖性行为）。

质量考核往往是考核中的重点，例如软件研发企业针对软件研发的需求分析、架构设计、编码和测试等四个流程，可再细分为通用项、式样编写、编码和测试等五类。各类均有具体指标，如返工次数、返工用时、评审缺陷度、文档完备度等。

二、常用指标的量化和评分

各指标的定义和评分方法可参照表1，具体应用时企业应根据实际情况改变评分方法，或将表中的几个指标合成一个指标，但挑选出的指标最好能涉及到上述的四个层次。本文简要介绍若干常用指标的量化和评分方法。 1．量化方法

（1）工作负荷率

工作负荷率指标为非项目指标，属于组织管理。可以用考核期内实际工作量与理论应负工作量的比率来衡量，即“工作负荷率=实际工作量/应负工作量”。实际工作量是指实际花在项目或管理上的工作量。应负工作量是指在不加班的情况下，依据被考核者的职位理应担当的工作量。 （2）难易度

难易度指标属于项目范围管理。在研发工作中，难易度是很重要的指标，它往往影响“完成时间”、和三个指标。难易度的“完成成本”“完成质量”量化可以用调 研工作量、完成代码量、修改的模块数、设计复杂度和算法复杂度等的加权和来衡量。各指标项的量化可以在公平合理的原则下定义具体的方法。例如，完成代码量 可用相关工具统计出来，对于不易统计的项目（如维护性编码），可以由项目负责人统一估算并征得被考核者的认可；调研工作量可等于需要花费至少2小时来阅读的文件数和代码模块数之和；设计复杂度和算法复杂度，则累计在设计或代码评审中找到的逻辑或数据结构的复杂或精妙个数。而是否复杂是相对于担当者的技术水平和经验而言的，以便公平地考核新老员工。

（3）目标达成率

目标达成率指标属于项目时间管理。它主要考核是否按计划完成项目，可以用实际用时与计划用时的比率来衡量，即“目标达成率=实际用时/计划用时”。

（4）返工次数

返工次数属于项目质量管理。常指在式样或要求不变的前提下，递交结果的总次数减。由于式样不可能写下每个细节，因此，对于在递交结果后客户提出的本该想到 的情况，不应视为式样变更。对于那些可能有多个可选方案，而在式样中又未明示的，如果担当者有条件沟通而未及时沟通，导致客户在递交结果后提出更改，也应 算作返工。 （5）缺陷度

缺陷度也属于项目质量管理。可将架构与设计中的“合格度”与“完整度”合为缺陷度，将编码中的“错误(Bug)度”和“评审缺陷度”合为缺陷度。缺陷度的量化常使用缺陷项数与检查总项数的比率，即：“缺陷度=缺陷项数/总项数”。但是，如果检查总项数难以获得（例如，客户测试的总项数或维护性代码的总行数一般难以获取），则可直接使用缺陷项数。

2．评分方法

基于量化值的评分方法，有单项绝对法、单项相对法和多项交叉法。三

种方法必须遵循统一的原则才能达到目标。例如，可以规定最终评分在0~5之间，其中，5代表非常优秀，应考虑立即晋升；4代表部分超出要求，应优先培养；3代表符合要求，应鼓励上进；2代表不合格，应加强培训；1代表很不合格，应考虑裁员；0代表非常糟糕，应立即裁员。 （1）单项绝对法

单项绝对法就是根据上述原则，定下每个分数应该对应的某KPI的量化值。例如，对目标达成率（S）可定义如下对应关系：5对应0%≤S＜70%；4对应70%≤S＜90%；3对应90%≤S＜110%；2对应110%≤S＜130%；1对应130%≤S＜160%；0对应160%≤S＜900%。绝对法适用于量化值范围可预见的指标，如工作负荷率、目标达成率和返工次数等。 （2）单项相对法

单项相对法就是在一个可比的团队内，或可比的项目间，将某个指标的平均值定义为合格分（3分），或将其最大值定义为最高分（5分），其他值的分数则以一个公式统一计算。例如，难易度中“涉及模块数”的得分=（该项目涉及模块数/各项目涉及模块数的最大值）×5。假设有3个项目A、B、C分别涉及的模块数为12、10、5，则项目A的得分为5，B为4.2，C为2.1。相对法适用于量化值范围不可预见的指标，如难易度和缺陷度（难以获取检查总项数时）等。

（3）多项交叉法

有时，在对某个KPI评分时需要考虑其他KPI对其的影响。例如，计算缺陷度得分时要考虑难易度的影响。因为如果项目难度大，缺陷数就很可能越多。为此，缺陷度评分设计可参考如下公式：

缺陷度得分=5-[(缺陷数/难易度)×2/(平均缺陷数/平均难易度)]=5-2×(缺陷数/难易度)×(平均难易度/平均缺陷数)

其中，“(缺陷数/难易度)”表示该项目每个难度的缺陷数(称为等效缺陷数)；“(平均缺陷数/平均难易度)”表示平均每个难度的缺陷数(即平均等效缺陷数)；“2/(平均缺陷数/平均难易度)”表示，假如在平均难易度下的平均缺陷数为3分(即扣2分)，则“2/(平均缺陷数/平均难易度)”为每个等效缺陷应扣的分数。因此，缺陷度得分=5-该项目等效缺陷数×每个等效缺陷应扣的分数。 最后，对于那些还未完成或因客户的原因而被取消的项目，可采取的办法是将能够评分的KPI按实际评分计算，不能评分的进行定性评价，原则上为合格分加减10%（即3加减0.3）。

三、企业的应用实践及评价

H公司是一家专业开发企业管理软件的应用软件开发商，共有软件开发人员165人。S公司是一家开发和生产电子产品的公司，公司研发部共有开发人员42人。2007年，两家企业分别引入了KPI指标体系进行研发人员考核试点。2008年针对试点工作的调查显示：认为对自己的工作积极性有明显提高的占35%，有所提高的占46%；认为KPI体系可作为企业长期实践的业绩考核方法的占66%，认为不能的占18%。而导致对方法不满意的原因是：权重比例设置不合理的占68%，指标选择不合理的占25%，认为此KPI设计体系不合理的仅占12%；认为考核体系的科学性比复杂性重要的占85%。可见，该方法能够基本获得企业和研发人员的认可。

调查发现，权重设置是普遍导致不满的主要因素。权重比例的设置和一些难易量化的业绩指标，往往可能是公司管理层的经验估计，带有很大的个人主观偏好。相比KPI指标项目的选择，前者有更大的随意性。考虑不同项目及其下面各考核指标的权重，项目不同，权重可能就不同，并且分配给具体人员的也可能不同，因而要具体情况，具体分析。为解决权重比例设置的合理性问题，建议企业在设置不同项目的权重时，最好采用360度打分法，让与项目有关的员工及对项目熟悉的其它员工共同参与确定权重比例。这样既可解决合理性问题，又能提高员工参与管理的意识，有利于提高被考核员工的认同感和满意度。 四、结论

由于研发人员的素质普遍较高，因而对考核方法的科学性要求也比较高，本文的KP考 核体系对于企业研发人员比较适合。尤其是在设置关键指标的权重比例时，如果能让被考核员工参与进来，获得其认可，将较大程度提高考核效果。对于研发人员而 言，如果仅以结果为导向，不考虑其所承担任务的负荷率、攻关难度，以及采用新方法、新技术、新工艺失败的可能性，势必会影响开发人员的创新热情和积极性。 只有合理设计考核体系，把创新文化融入企业的考核机制，才能使创新成为所有员工的具体行动。