战略管理制度

战略管理制度

战略治理制度（建议稿）

第一章 总 则

第一条 为了加强集团战略治理工作，营造整个集团的核心竞争力，从而确保

集团在以后的市场竞争中占据优势地位，特制定本制度。

第二条 战略治理是指对企业战略进行设计、选择、实施和操纵、评判，直到

达到战略目标的全过程。战略治理过程要紧包括三个时期：战略制定、战略实施、战略评判。

第二章 战略治理机构及其职能

第三条 进展集团战略治理机构分集团总部、事业部和子公司三个层次。 第四条 集团总部战略治理职能

（一）总经理办公会

总经理办公会是集团战略决策机构，其负责提出集团的经营宗旨和远景目标，确定集团公司中长期战略目标和进展方向，决定集团公司整体业务组合和核心业务，依照环境变化做出战略变革决策，审议并通过集团公司战略规划、业务战略规划及战略实施打算。

（二）战略与投资委员会

战略与投资委员会是集团重大战略决策的议事机构。其要紧战略治理职责是：组织开展集团重大战略问题的研究；提出有关集团进展战略、经营方针政策、体制改革等重大建议；提出集团经营打算建议；对有关战略规划、经营打算进行审议并提出具体建议。

（三）战略规划部

战略规划部是集团公司战略规划的主管部门。其要紧职责是：编制集团进展战略与中长期战略规划，并指导实施；编制集团战略实施打算、两年滚动打算和年度经营打算并监督实施；制定打算工作的步骤和程序及有关制度；制定打算目标体系和打算实施评判标准。

第五条 事业部战略治理职能

（一）事业部是集团公司战略的执行组织。事业部的战略治理机构有总经理办公会与业务运作部。

（二）事业部总经理办公会

其要紧职责是：依照集团针对本领业部确定的经营战略、中长期经营战略目标和业务进展方向，审批事业部业务战略规划及所属企业战略实施打算。

（三）事业部业务运作部

事业部业务运作部是经营战略规划的归口治理部门。其要紧职责是：拟订事业部经营进展规划、两年滚动打算、年度经营打算并监督实施；指导事业部所属企业编制战略实施打算；反馈战略规划评判信息。

第六条 子公司战略治理职能

（一）事业部所属企业是事业部经营规划的执行单位。子公司战略治理机构分为总经理办公会和战略治理部门两级。

（二）子公司总经理办公会

其要紧职责是：拟定企业在打算期内的进展规划；审批企业两年滚动打算和年度经营打算；组织落实战略实施打算、年度经营打算和滚动打算。

（三）子公司战略治理部门

其要紧职责是：编制企业战略实施打算；组织实施企业两年滚动打算和年度经营打算；评判企业经营打算的实施结果；反馈战略规划实施信息和评判结果。

第三章 战略治理过程

第七条 战略制定

（一）由集团高层领导在集体讨论的基础上形成领导班子的战略思想； （二）由战略与投资委员会依照集团领导班子的战略思想，在对集团外部环境、内部资源和能力以及利益相关者的期望进行分析的基础上，初步提出集团的进展战略建议；

（三）总经理办公会在多次听取委员会汇报和集体讨论的基础上，初步确定集团的战略进展方向与战略目标；

（四）战略规划部依照总经理办公会的意见，在委员会的指导下，制订若干战略备选方案；

（五）总经理办公会依照备选方案进行决策。

（六）战略规划部依照总经理办公会的决策将集团战略成文下发集团所属单位。

（七）必须强调的是，战略决策是一个复杂的动态过程。在战略方案的制定过程中，每一环节都可能因为多种因素的阻碍而发生多次反复，这是正常的。然而，在战略决策确定之后，集团领导必须保证集团战略在较长时期内保持相对稳固，以确保方案的有效实施。除非情形发生重大变化，集团战略一样不做重大调整。

第八条 战略实施

（一）战略目标分解

集团战略目标能够从两方面进行分解，一种是按照战略治理的层级可分解为集团公司战略目标、事业部经营战略目标和子公司经营战略目标，一种是按照战略实施期间分解为中长期（5－10年）战略目标、短期（3－5年）战略目标、两年滚动规划目标和年度经营目标。

（二）战略规划和打算的编制和执行

战略规划和打算的编制和执行采取自上而下的方式进行。具体程序为： 第一步，由战略规划部依照集团战略目标编制集团战略规划方案并上报总经理办公会审议，经总经理办公会批准后，由战略规划部成文并经总经理签发后下发各事业部执行。

第二步，事业部相关治理部门依照集团战略规划编制事业部规划方案，经事业部总经理办公会审议批准后，由事业部总经理签发并下达各子公司执行。

第三步，各子公司打算部门依照事业部规划方案编制实施方案，经企业领导人审批后组织执行。

第九条 战略评判与反馈

（一）各子公司战略治理部门依照本单位打算和事业部规划的实施结果进行分析评判，并提出评估意见报告企业领导人，由企业领导人和战略治理部门分别上报事业部领导人和事业部战略治理部门。

（二）事业部规划治理部门依照子公司打算实施结果对事业部规划进行综合分析评估，并提出评估意见报告事业部领导人，由事业部领导人和打算部门分别上报集团主管领导和战略规划部。

（三）由战略规划部依照事业部对战略规划方案的评估意见进行综合分析，并提出战略规划评估意见（如战略规划实施结果与战略目标差异较大，战略规划部还需进行对比分析，并提出调整建议）上报集团公司总经理，由总经理召集总经理办公会对战略实施结果进行研究，做出战略连续实施或战略规划调整的决

策。

第十条 战略调整

（一）当集团外部环境发生了重大变化，显现了重大机遇或重大威逼时，现在，不仅要及时对集团战略目标和战略部署进行重大调整，在专门情形下，集团还要适时做出新的战略决策。

（二）集团战略规划实施结果与战略目标显现了重大偏差，现在，集团公司领导层需及时对偏差进行研究，并做出调整战略规划或战略目标的决策。

（三）当出资人对集团公司的经营要求发生了重大变化，必须改变战略目标时，集团公司可按要求制定新的集团战略。

第四章 附则

第十一条

行。

本制度由集团总部战略规划部负责修订说明，经集团公司总经理批准后执