12．通过链式与全通道式两种信息沟通网络的各自特点，我们可以得出的结论是（ B ）。 A. 全通道式网络由于采取全面开放的信息传递方式，因而具有较高的管理效率 B. 全通道式网络比链式更能激发士气，增强组织的合作精神 C. 链式网络比全通道式网络更有激发力，增强组织的合作精神 D. 链式网络采取一对一的信息传递方式，传递过程中不易出现信息失真情况 【试题分析】在沟通的几种形态中，链式沟通的基本特征是：信息在组织成员间按单线依顺序层层传递，居于两端的成员只能与内侧的一个人联系，居中的成员则可与两侧的俩人联系。信息经层层传递、筛选，容易失真。各个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满意程度有较大差异。全通道式沟通的基本特征是：所有成员之间都能进行相互的不受限制的信息沟通与联系，这种形态的沟通有利于提高沟通的准确性。由于沟通渠道多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚，这对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大的作用。但由于网络沟通的渠道太多，容易造成混乱，从而影响工作效率。 13．田立是某大型企业集团的总裁助理，年富力强，在助理岗位上工作得十分出色，他最近被任命为集团销售总公司的总经理，从而由一名参谋人员变成了独挡一面的部门负责人。下面是田立最近参与的几项活动，你认为这其中哪一项几乎与他的领导职能无关？（ B ） ．．A.向下属传达他对销售工作目标的认识 B. 与某用户谈判以期达成一项长期销售协议 C.召集各地分公司总经理讨论和协调销售计划的落实情况 D.召集公司有关部门职能人员开联谊会，鼓励他们攻克难关 14．权变领导理论关注的是（ A ）P267 A. 领导者与被领导者及环境之间的相互影响 B. 领导者的个人特性对领导有效性的影响 C. 领导者的行为对领导有效性的影响 D. 领导方式的易变性 15．俗话说“一山难容二虎”，从管理角度看，对这句话的解释你认为哪种最适当？（ B ） A. 在领导班子中如果有多个固执己见的人物最终会降低管理效率 B. 对于需要高度集权管理的组织不能允许有多个直线领导核心 C. 一个组织中的能人太多必然会造成内耗增加，从而导致效率下降 D. 组织中不能允许存在两种以上的观点，否则容易造成管理混乱 16． 作为企业的总裁，王晶在近几个月里一直都在寻找时间来思考一下公司的长远发展问题。这个星期，他加班加点把手头的一些琐事都处理完了，从今天开始他准备不受干扰地集中考虑重大问题。一大早他就坐在办公室考虑这个问题。但好景不长，正常上班一到，大约每隔20分钟左右就有人进来签字和请示。王晶非常恼火。你认为这种情况的原因最可能是（ B ）。 A. 今天企业中出现了紧急情况 B. 王晶可能比较集权 C. 企业中的其他管理者都不能负起责任来 D. 企业中没有良好的计划 17． 当冲突无关紧要的时候，或当冲突双方情绪极为激动，需要时间慢慢恢复平静时，可采用以下哪种策略为好。（ A ） A. 回避 B. 迁就 C. 强制 D. 妥协 18．种庄稼需要水，但这一地区今年老不下雨，怎么办？一种办法是灌溉，另一种办法是改种耐旱作物。这两种措施分别是（ A ）。 A. 纠正偏差和调整计划 B. 调整计划和纠正偏差 C. 反馈控制和前馈控制 D. 前馈控制和反馈控制
19．下面四种情形中，最能体现集权的组织形式是（ A ） A. 公司总经理电话通知销售部经理：把这批产品尽快发到深圳可龙公司，我刚与他们联系好B. 面对激烈的市场竞争，总经理在高层管理会议上讲到：截止昨天为止，我全面审查了各部门上个月的工作情况，发现生产和销售都没能完成当月指标；而其他部门也出现了各种各样的问题。现在，我命令每个部门必须严格按照公司规定的各项指标开展工作。凡是上个月没完成目标的部门，礼拜五必须拿出整改方案 C. 陈经理是一个严肃而认真的人，员工很难看到他露出笑容。一旦出现差错总会受到严厉的批评。因此，员工都感觉到公司内部的气氛非常紧张，有些员工甚至因此而退出了公司 D. 总经理每天在上班开始之前，都微笑地在公司大门迎接员工的到来；每逢员工过生日，他也总要亲自向员工本人道一声“生日快乐” 20．在会议进行中，管理者不希望下属不停地提出各种问题干扰会议的进程，于是，在有人举手要发言时便无视他们的举动，只顾自己把话讲完。这种影响下属行为的方式是：( C )P289 A. 正强化 B. 负强化 C. 自然消退 D. 惩戒 强化的具体方式有四种： 1、正强化。就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步的加强、重复出现。 2、惩罚。当员工出现一些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以约束这些行为少发生或不再发生。惩罚是力图使所不希望的行为逐渐削弱，甚至完全消失。 3、负强化，负强化强调的是一种事前的规避。俗语“杀鸡儆猴”形象说明了两者的联系与区别。对出现了违规行为的“鸡”加以惩罚，意欲违规的“猴”会从中深刻地意识到组织规定的存在，从而加强对自己行为的约束。 4、忽视，就是对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。 二、名词解释（每小题4分，共16分） 1. 概念技能 2. 虚拟组织 3. 滚动计划法 4. 目标管理 三、简答题（每小题6分，共18分） 1. 事业部制的优点与缺点。 2．沟通的含义，并画出信息沟通过程的一般模式图。 3．控制的含义及控制过程的三个基本步骤。 答：控制是指根据事先制定的标准，检查和监督各项活动的进行情况，若出现偏差就分析原因，并加以纠正或调整，以确保组织目标实现的过程。 其三个基本步骤：制定标准，衡量绩效，纠正偏差 四、计算题（第一题12分，第二题8分，共20分） 1. 某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，根据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供选择：
（1）方案1：新建大厂。这种方案需要投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期限为10年。 （2）方案2：新建小厂。这种方案需要投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。 （3）方案3：先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 请问：该企业应该选择哪个方案。P180 2. 某企业打算生产某产品。根据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案： （1）改进生产线； （2）新建生产线； （3）与其他企业合作； 据估计，各方案在不同情况下的收益见下表1所示： 表1：各方案在不同情况下的收益 单位：万元 自然状态损益 方案 （1）改进生产线 （2）新建生产线 （3）与其他企业合作 试问：如果企业分别按照乐观准则、悲观准则和最小后悔值准则进行决策，它应该选择哪个方案？ 乐观准则采取新建生产线 悲观准则采取与其他企业合作 最小后悔值准则采取与其他企业合作 自然状态损益 方案 （1）改进生产线 （2）新建生产线 （3）与其他企业合作 240-180=60 240-240=0 240-100=40 120-120=0 120-100=20 120-70=50 16-（-40）=56 16-（-80）=96 16-16=0 60 96 50 销路好 销路一般 销路差 最大后悔值 180 240 100 120 100 70 -40 -80 16 销路好 销路一般 销路差 五、案例分析题(包括2个案例，共26分) 案例1：海盐衬衫厂的兴衰 海盐衬衫厂成立于1956年（当时称红星成衣社）。改革开放之前，全厂职工不过30来名，全厂固定资产净值只有22万元，全部自有资金不足5万元，年利润5000元。改革开放之后，在厂长步鑫生的带领下，该厂进行了全面改革。他们果断地掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，陆续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌。衬衫生产实行了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设
计研究室；对劳动工资进行了改革，打破“大锅饭”提高了工作效率。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52．8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同行业的佼佼者。许多新闻记者蜂拥而至，步鑫生成为全国改革风云人物，整天忙于社交活动，声言要建造中国服装托拉斯，但却无暇过去那样认真思考经营管理问题。 1984年，中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时做出的，而且决策做出之前并未对市场进行科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。 在省主管部门扶植先进的好心帮助下，海盐衬衫厂又增加了200多万的投入。但好景不长，国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策，并控制基建规模。海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。 在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，由于技术不过关而停留在停工状态。在生产规模迅速扩大后，该场基础管理工作跟不上、质量不稳定。1985年在“全国衬衫评选会”上，代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。 一项兴建西服分厂的决策使海盐厂“赔了夫人又折兵”，元气大伤。而与此同时，企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。 步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五六个小时，厂里无论大事小情他都要过问，可谓殚精竭虑、废寝忘食。职工们也反映说他是厂里“工作热情最高”的人。然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维。如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”、“小而全”的生产，结果造成了严重的损失。在企业的组织结构上，他实行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后裁决。一些年轻有为的助手感到事事插不上手，“英雄无用武之地”，只好离开海盐厂另谋高就。 步鑫生刚愎自用，听不进不同意见，在西服分厂筹建工作受阻、西服市场变冷之后，及时撤出仍可亡羊补牢，上上下下许多人劝他下马，他却一次又一次地拒绝了，致使情况日益严重。 在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。这主要是因为规模虽然上去了，但管理人员的管理水平没有相应提高。企业过去制定的一些规章制度，有些已不能适应大工业生产的需要，但并未对其进行及时的修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫、西服和印染四个车间的承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料、超度进料，造成严重的积压。不久，财务科便发出危机的信号：已无钱购进衬衫面料了。 1986年，海盐厂账上亏损300万元。工厂负债几百万元。步鑫生倍偿创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。 选择题（每小题2分，共12分） 1. 海盐衬衫厂最初成功的主要原因是（ A ）。 A．率先改革，机制灵活 B. 开发自己的衬衫品牌 C．实行生产现代化 D. 由服务加工转为专业生产衬衫
2. 海盐衬衫厂由盛转衰的关键原因是（ B ）。 A．市场风云变幻 B. 决策盲目、草率 C．人员严重流失 D. 企业内部管理者素质低下，基础管理落后 3. 海盐衬衫厂生产西服（ D ）。 A．是经营战略的错误 B. 是上马时机选择错误 C．是适应市场需求的正确决策 D. 是缺乏市场预测、经济形势预测的盲目决策 4. 步鑫生之所以失败，主要是因为他缺少作为一个领导者所应具备的（ C ）。 A．创新能力 B. 自律能力 C．洞察能力 D. 应变能力 5. 海盐衬衫厂的组织结构最可能是（ C ）。 A．事业部制 B. 职能制 C．直线职能制 D. 矩阵制 6. 海盐衬衫厂给我们的主要教训是（ D ）。 A．骄兵必败 B. 基础管理马虎不得 C．民主决策很重要 D. 主要经营者素质是关键 案例2：林肯电气公司（包括3小题，共14分） 林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法，该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一套计算公式，全面考虑了公司的毛利润和员工的生产率及业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95％，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济迅速发展，员工年均收入为44 000美元左右，远远超过制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为27 000美元，这虽然比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。 公司自1958年开始推行职业保障政策，从那时候起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时期他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该员工的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评价系统，形成一种很有压力的氛围，有的员工因此还产生过一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自20世纪30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。 请结合案例，回答下列问题：
（1）你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来激励员工？ （4分） （2）为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工工作？ （6分） （3）你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？ （4分） 1.林肯公司使用了双因素激励理论来激励员工的工作积极性。主要表现在两个方面：一个是职业保障政策，这个政策保障了员工的就业机会，给员工一种归属感。属于保健因素。另一方面是严格的计件工资和高度竞争性的绩效评估系统。这项管理措施保障了公司的高生产率。并给员工高新提供环境宝藏，让员工在高竞争性的工作氛围中不断提升自己的生产效率。 这激励因素是激励性激励因素. 2.疑问林肯公司对于员工的激励策略选择与公司的发展趋势和发展阶段相适应，在萧条期和高速发展期都采用匹配的激励策略。充分考虑员工需求和公司发展战略，着两者的结合是林肯公司有效激励员工的重要因素 3.a.员工长期职业生涯规划体系的构建。员工长期在企业发展，如果没有系统的职业生涯规划，员工的职业曲线受挫，会影响员工工作积极性。 b.配套的培训体系。员工生产率不断增强，对员工的工作技能提出更高的要求，所以管理者应该高度重视员工的培训与开发。 c.员工的离职率太低，新鲜血液没有机会进入公司，或者形成固有的企业氛围，管理者应该对公司文化进行系统分析和构建，不能产生一潭死水的工作氛围
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