供应链管理的概念及内容
供应链管理的概念及内容 供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念、与模式。供应链管理的研究最早是从物流管理开始的起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来主要是进行供应链管理的局部性研究如研究多级库存控制问题、物资供应问题其中较多的是关于分销运作问题例如分销需求计划（Distribution Requirement PlanningDRP）的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。随着经济全球化和知识经济时代的到来以及全球制造的出现供应链在制造业管理中得到普遍应用。我们生活在政治经济国际化和动态化的时代面对的是市场竞争日益激烈、用户需求的不确定性和个性化增加、高新技术迅猛发展、产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂的环境企业管理如何适应新的竞争环境已成为广大管理理论及实际工作者关注的焦点。本章从这一大的背景出发首先分析了现行管理模式与供应链管理思想的冲突然后介绍了供应链的概念、结构模型、特征、类型以及供应链管理的定义和主要内容等最后提出集成化供应链管理的理论模型并对实现过程进行了详细阐述。 第一节 现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突 如前所述当今世界各种技术和管理问题日益复杂化和多维化这种变化促使人们认识问题和解决问题的思维方法也发生了变化逐渐从点的和线性空间的思考向面的和多维空间思考转化管理思想也从纵向思维朝着横向思维方式转化。在经济全球化的背景下横向思维正成为国际管理学界和企业界的热门话题和新的追求供应链管理就是其中一个典型代表。
供应链管理是新的管理哲理在许多方面表现出不同于传统管理思想的特点。从另一个角度看这一新的管理哲理与传统管理模式之间也必然存在着许多有冲突的地方因此应用供应链管理首先要认清传统管理模式在当前环境下存在的问题。总体上讲传统的企业管理与
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运作模式已不能很好地适应供应链管理的要求主要存在着以下几个方面的问题。
※ 企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。现行的企业系统在设计时只考虑生产过程本身而没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响。
※ 供、产、销系统没有形成“链”。供、产、销是企业的基本活动但在传统的运作模式下基本上是各自为政相互脱节。
※ 存在着部门主义障碍。激励机制以部门目标为主孤立地评价部门业绩造成企业内部各部门片面追求本部门利益物流、信息流经常被扭曲、变形。
※ 信息系统落后。我国大多数企业仍采用手工处理方式企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后企业与企业之间的信息传递工具落后没有充分利用EDI、Inter等先进技术致使信息处理不准确、不及时不同地域的数据库没有集成起来。
※ 库存管理系统满足不了供应链管理的要求。传统企业中库存管理是静态的、单级的库存控制决策没有与供应商联系起来无法利用供应链上的资源。
※ 没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。
※ 系统协调性差。企业和各供应商没有协调一致的计划每个部门各搞一套只顾安排自己的活动影响整体最优。
※ 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。 ※ 与供应商和经销商都缺乏合作
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的战略伙伴关系且往往从短期效益出发挑起供应商之间的价格竞争失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时对经销商态度傲慢市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商因此得不到经销商的信任与合作。
以上这些问题的存在使企业很难一下子从传统的纵向发展管理模式很快转到供应链管理模式上来。
现代企业的业务越来越趋向于国际化优秀的企业都把主要精力放在企业的关键业务上并与世界上优秀的企业建立战略合作关系将非关键业务转由这些企业完成。现在行业的领头企业在越来越清楚地认识到保持长远领先地位的优势和重要性的同时也意识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。而供应链管理所强调的快速反应市场需求、战略管理、高柔性、低风险、成本－效益目标等优势吸引了许多学者和企业界人士研究和实践它国际上一些著名的企业如惠普公司、I B M公司、戴尔计算机公司等在供应链管理实践中取得的巨大成就使人更加坚信供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。
一、供应链的概念 供应链目前尚未形成统一的定义许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。
早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程它是指把从企业外部采购的原材料和零部件通过生产转换和销售等活动再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上注重企业自身的资源利用。
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有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联用来表示与供应商之间的关系这种观点得到了研究合作关系、JIT关系、精细供应、供应商行为评估和用户满意度等问题的学者的重视。但这样一种关系也仅仅局限在企业与供应商之间而且供应链中的各企业独立运作忽略了与外部供应链成员企业的联系往往造成企业间的目标冲突。 后来供应链的概念注意了与其他企业的联系注意了供应链的外部环境认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品再到最终用户的转换过程”这是更大范围、更为系统的概念。例如美国的史迪文斯（Stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链它开始于供应的源点结束于消费的终点”。伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模”。这些定义都注意了供应链的完整性考虑了供应链中所有成员操作的一致性（链中成员的关系）。
而到了最近供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时对供应链的认识形成了一个网链的概念像丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施。哈理森（Harrison）进而将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网”。这些概念同时强调供应链的战略伙伴关系问题。菲力浦（Phillip）和温德尔（Wendell）认为供应链中战略伙伴关系是很重要的通过建立战略伙伴关系可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。在研究分析的基础上我们给出一个供应链的定义：供应链是围绕核心企业通过对信息流、物流、资金流的控制从采购原材料开始制成中间产品以及最终产品最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个
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整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式它包含所有加盟的节点企业从原材料的供应开始经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链而且是一条增值链物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值给相关企业都带来收益。
二、供应链的结构模型 根据以上供应链的定义其结构可以简单地归纳为如图2-1所示的模型。
图2-1 供应链的网链结构模型 从图2-1中可以看出供应链由所有加盟的节点企业组成其中一般有一个核心企业（可以是产品制造企业也可以是大型零售企业如美国的沃尔玛特）节点企业在需求信息的驱动下通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等）以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。
三、供应链的特征 从供应链的结构模型可以看出供应链是一个网链结构由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。供应链主要具有以下特征： （1）复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
（2）动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要其中节点企业需要动态地更新这就使得供应链具有明显的动态性。
（3）面向用户需求。供应链的形成、存在、重构都是基于一定的市场需求而发生并
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且在供应链的运作过程中用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
（4）交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员同时又是另一个供应链的成员众多的供应链形成交叉结构增加了协调管理的难度。
四、供应链的类型 根据不同的划分标准我们可以将供应链分为以下几种类型。
1.稳定的供应链和动态的供应链 根据供应链存在的稳定性划分可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中需要根据不断变化的需求相应地改变供应链的组成。
2.平衡的供应链和倾斜的供应链 根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等）但用户需求处于不断变化的过程中当供应链的容量能满足用户需求时供应链处于平衡状态而当市场变化加剧造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时企业不是在最优状态下运作供应链则处于倾斜状态。
平衡的供应链可以实现各主要职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间的均衡。
3.有效性供应链和反应性供应链 根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功
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能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链（Efficient Supply Chain）和反应性供应链（Responsive Supply Chain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能即把产品分配到满足用户需求的市场对未预知的需求做出快速反应等。
以上介绍的是供应链的概念对供应链这一复杂系统要想取得良好的绩效必须找到有效的协调管理方法供应链管理思想就是在这种环境下提出的。
对于供应链管理有许多不同的定义和称呼如有效用户反应（Efficient Consumer ResponseECR）、快速反应（QuickResponseQR）、虚拟物流（Virtual LogisticsVL）或连续补充（Continuous Replenishment）等等。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。
一、供应链管理的概念 计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企业组织中的采购（物资供应）、加工制造（生产）、销售等看似整体但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式已经无法适应新的制造模式发展的需要而那种大而全小而全的企业自我封闭的管理体制更无法适应网络化竞争的社会发展需要。因此供应链的概念和传统的销售链是不同的它已跨越了企业界限从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发从产品生命线的“源头开始到产品消费市场?从全局和整体的角度考虑产品的竞争力使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系这就是供应链管理提出的实际背
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景。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。例如伊文斯（Evens）认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称而是一种新的管理策略它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段它通过各种协调手段寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
二、供应链管理涉及的内容 供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。由图2-3可见供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导以各种技术为支持尤其以Inter/Intra为依托围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。
图2-3 供应链管理涉及的领域 在以上四个领域的基础上我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、
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库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
由此可见供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外供应链管理还包括以下主要内容： ※ 战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 ※ 供应链产品需求预测和计划 ※ 供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位） ※ 企业内部与企业之间物料供应与需求管理 ※ 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 ※ 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理 ※ 企业间资金流管理（汇率、成本等问题） ※ 基于Inter/Intra的供应链交互信息管理等 供应链管理注重总的物流成本（从原材料到最终产成品的费用）与用户服务水平之间的关系为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起从而最大限度地发挥出供应链整体的力量达到供应链企业群体获益的目的。
三、供应链管理与传统管理模式的区别 供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别主要体现在以下几个方面： （1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程（如图2-4所示）。
图2-4 供应链管理的范围 （2）供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系）同时它又是一个有重要战略意义的概念因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
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（3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。
（4）供应链管理具有更高的目标通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务而不是仅仅完成一定的市场目标。
四、供应链成长理论与供应链管理的运营机制 社会组织和自然界一切生命体一样都存在一个起源-成长-发育-成熟-衰退-解体(灭亡)的生命周期。供应链有广义和狭义两种解释狭义地讲供应链是指一种企业网络；广义地讲任何一个企业组织都是一个供应链结构体（产供销一体化）。我们应该从集成化的角度研究供应链管理模式即综合这两方面的内容由内向外由表及里由企业内部的协调分工到企业间的协作与联盟最终目的是追求企业更强的竞争力和更大的效益。供应链运作的表象是物流、信息流、资金流（既人们通常所说的“三流”）但是供应链的成长过程实质包含两方面的含义：一是通过产品（技术、服务）的扩散机制来满足社会的需求同时通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。因此供应链管理实际上是一种基于“竞争-合作-协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。
当考查一个供应链成长过程时我们不仅应该看到企业有形的力量在壮大更应该看到企业无形的能量在升华因此供应链的成长过程既是一种几何（组织）生长过程也是一种能量的集聚过程和思想文化的变迁过程。
供应链成长过程体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中通过供应链管理的合作机制（Cooperation Mechanism）、决策机制（Decision Mechanism）、激励机制
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（Encourage Mechanism）和自律机制（Benchmarking）等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标从而实现供应链管理的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡）的合一（如图2-5所示）这可以说是对供应链管理思想的哲学概括。
图2-5 供应链管理目标实现过程 1.合作机制 供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过程从产品的研究开发到投放市场周期大大地缩短而且顾客导向化(Customization)程度更高模块化、简单化产品、标准化组件使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强虚拟制造与动态联盟提高了业务外包（Outsourcing）策略的利用程度。企业集成的范围扩展了从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作这是一种更高级别的企业集成模式。在这种企业关系中市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争（Time-based）和价值链（Value Chain）及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。
2.决策机制 由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部而是在开放的信息网络环境下不断进行信息交换和共享达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的而且随着Inter/Intra发展成为新的企业决策支持系统企业的决策模式将会产生很大的变化因此处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Inter/Intra的开放性信息环境下的群体决策模式。
3.激励机制 归根到底供应链管理和任何其他的管理思想一样都是要使企业在21世纪的竞争中在“TQCSF”上有上佳表现(T为时间指反应快如提前期短交货迅速等；Q 指质量控制产品、工作及服务质量高；C 为成本企业要以更少的成本获取更大的收益；S为服
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务企业要不断提高用户服务水平提高用户满意度；F为柔性企业要有较好的应变能力)。缺乏均衡一致的供应链管理业绩评价指标和评价方法是目前供应链管理研究的弱点和导致供应链管理实践效率不高的一个主要问题。为了掌握供应链管理的技术必须建立、健全业绩评价和激励机制使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高以推动企业管理工作不断完善和提高也使得供应链管理能够沿着正确的轨道与方向发展真正成为能为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。
4.自律机制 自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐不断对产品、服务和供应链业绩进行评价并不断地改进以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制可以降低成本增加利润和销售量更好地了解竞争对手提高客户满意度增加信誉企业内部部门之间的业绩差距也可以得到缩小提高企业的整体竞争力。
五、供应链管理的效益 1997年PRTM（Pittiglio Rabin Todd &; Mcgrath）公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查（调查涉及6个行业的165个企业其中化工25%、计算机电子设备25%、通信16%、服务15%、工业13%、半导体6%）表明通过实施供应链管理企业可以达到以下多方面的效益： ※ 总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10%以上 ※ 中型企业的准时交货率提高15% ※ 订单满足提前期缩短25%~35% ※ 中型企业的增值生产率提高10%以上 ※ 绩优企业资产运营业绩提高15%~20% ※ 中型企业的库存降低3%绩优企业的库存降低15% ※ 绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40~65天的优势 而戴维德·霍尔（David Hole）认为通过良好的供应链管理可以在进入新市场、开发新产品、开发新分销渠道、改善售后服务水
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平、提高用户满意程度、降低库存、后勤成本、单位制造成本、提高工作效率等方面获得满意效果。
第四节 集成化的供应链管理 要成功地实施供应链管理使供应链管理真正成为有竞争力的武器就要抛弃传统的管理思想把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程形成集成化供应链管理体系。通过信息、制造和现代管理技术将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理达到全局动态最优目标以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。
一、集成化供应链管理理论模型 集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕这三个回路展开形成相互协调的一个整体。
根据集成化思想构建集成化供应链管理理论模型如图2-6所示。
调整适应性-业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。面向对象的过程控制-创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。顾客化需求-顾客化策略回路中主要涉及的内
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容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。信息共享-同步化计划回路中主要涉及的内容包括：JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。
二、集成化供应链管理的实现 （一）实施供应链管理要解决的若干问题 目前企业要实施集成化供应链管理就必须面对和解决许多 有关供应链的问题主要包括： ※ 供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%） ※ 库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月） ※ 部门之间的冲突 ※ 目标重构 ※ 产品寿命周期变短 ※ 外部竞争加剧 ※ 经济发展的不确定性增加 ※ 价格和汇率的影响 ※ 用户多样化需求等等 要解决这些问题真正实现集成化供应链管理企业要进行以下几个方面的转变： （1）企业要从供应链的整体出发考虑企业内部的结构优化问题； （2）企业要转变思维模式从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变； （3）企业要放弃“小而全大而全”的封闭的经营思想向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变； （4）企业要建立分布的、透明的信息集成系统保持信息沟通渠道的畅通和透明度； （5）所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解去除部门障碍实行协调工作和并行化经营； （6）风险分担与利益共享。
（二）集成化供应链管理实现的步骤 企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式一般要经过五个阶段包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面其步骤如图2-7所示。
阶段1：基础建设 这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状分析
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企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处同时分析外部市场环境对市场的特征和不确定性作出分析和评价最后相应地完善企业的供应链。
在传统型的供应链中企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务。企业组织结构比较松散。这时的供应链管理主要具有以下特征： ※ 企业的核心注重于产品质量。由于过于注重生产、包装、交货等的质量可能导致成本过高所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品以解决成本-效益障碍。※ 关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。
※ 组织部门界限分明单独操作往往导致相互之间的冲突。
采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。
处于这一阶段的企业主要采用短期计划出现困难时需要一个一个地解决。虽然企业强调办公自动化但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。
阶段2：职能集成 职能集成阶段集中于处理企业内部的物流企业围绕核心职能对物流实施集成化管理对组织实行业务流程重构实现职能部门的优化集成通常可以建立交叉职能小组参与计划和执行项目以提高职能部门之间的合作克服这一阶段可能存在的不能很
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好满足用户订单的问题。
职能集成强调满足用户的需求。事实上用户需求在今天已经成为驱动企业生产的主要动力而成本则在其次但这样往往导致第二阶段的生产、运输、库存等成本的增加。此时供应链管理主要有以下特征： ※ 将分销和运输等职能集成到物流管理中来制造和采购职能集成到生产职能中来。
※ 强调降低成本而不注重操作水平的提高。
※ 积极为用户提供各种服务满足用户需求。
※ 职能部门结构严谨均有库存做缓冲。
※ 具有较完善的内部协定如采购折扣、库存投资水平、批量等。
※ 主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。
在集成化供应链管理的第二阶段一般采用MRP系统进行计划和控制。对于分销网需求得不到准确的预测和控制分销的基础设施也与制造没有有效的联接。由于用户的需求得不到确切的理解从而导致计划不准确和业务的失误所以在第二阶段要采用有效的预测技术和工具对用户的需求做出较为准确的预测、计划和控制。
但是以上采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成库存和浪费等问题仍可能困扰企业。
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阶段3：内部供应链集成 这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成形成内部集成化供应链。集成的输出是集成化的计划和控制系统。为了支持企业内部集成化供应链管理主要采用供应链计划（Supply Chain PlanningSCP）和ERP系统来实施集成化计划和控制。这两种信息技术都是基于客户/服务（Client/Server）体系在企业内部集成中的应用。有效的SCP集成了企业所有的主要计划和决策业务包括：需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等。ERP系统集成了企业业务流程中主要的执行职能包括：订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。SCP和ERP通过基于事件的集成技术联结在一起。
本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题主要考虑在优化资源、能力的基础上以最低的成本和最快的速度生产最好的产品快速地满足用户的需求以提高企业反应能力和效率。这对于生产多品种或提供多种服务的企业来说意义更大。投资于提高企业的运作柔性也变得越来越重要。在第二阶段需构建新的交叉职能业务流程逐步取代传统的职能模块以用户需求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作。因满足用户需求而导致的高服务成本是此阶段管理的主要问题。
这一阶段可以采用DRP系统、MRPII系统管理物料运用JIT等技术支持物料计划的执行。JIT的应用可以使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和减少浪费。
在这个阶段企业可以考虑同步化的需求管理将用户的需求与制造计划和供应商的物料流同步化减少不增值的业务。同时企业可以通过广泛的信息网络（而不是大量的库存）来获得巨大的利润。
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此阶段的供应链管理具有以下特征： ※ 强调战术问题而非战略问题。
※ 制定中期计划实施集成化的计划和控制体系。
※ 强调效率而非有效性即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成。
※ 从采购到分销的完整系统具有可见性。
※ 信息技术（Information Technology简称IT）的应用。广泛运用EDI和Inter等信息技术支持与供应商及用户的联系获得快速的反应能力。EDI是集成化供应链管理的重要工具特别是在进行国际贸易合作需要大量关于运输的文件时利用EDI可以使企业快速获得信息和更好地为用户提供优质服务。
※ 与用户建立良好的关系而不是“管理”用户。
阶段4：外部供应链集成 实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来形成一个集成化供应网链。
而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系即所谓的供应链合作关系（Supply Chain Partnership）是集成化供应链管理的关键之关键。
此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品增加与主要供应商和用户的联系增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等）相互之间保持一定的一致性实现信息共享等企业通过为用户提供与竞争者不同的产
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品/服务或增值的信息而获利。供应商管理库存（Vendor Management Inventory简称VMI）和共同计划预测与库存补充（Collaborative Planning Forecasting andReplenishment简称CPFR）的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建立良好的合作伙伴关系企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于主要用户企业一般建立以用户为核心的小组这样的小组具有不同职能领域的功能从而更好地为主要用户提供有针对性的服务。
处于这个阶段的企业生产系统必须具备更高的柔性以提高对用户需求的反应能力和速度。企业必须能根据不同用户的需求既能按订单生产（Make-To-Order）按订单组装、包装（Assemble or Package-To-Oder）又能按备货方式生产（Make-To-Stock）这样一种根据用户的不同需求对资源进行不同的优化配置的策略称为动态用户约束点策略。延迟技术（Postponement）可以很好地实现以上策略。延迟技术强调企业产品生产加工到一定阶段后等待收到用户订单以后根据用户的不同要求完成产品的最后加工、组装这样企业供应链的生产就具有了很高的柔性。
为了达到与外部供应链的集成企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节点企业的很好的接口达到信息共享和信息交互达到相互操作的一致性。这些都需要采用Inter信息技术。
本阶段企业采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统。它集成了用户订购数据和合作开发计划、基于约束的动态供应计划、生产计划等功能以保证整个供应链中的成员同步化地进行供应链管理。
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阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势） 在完成以上四个阶段的集成以后已经构成了一个网链化的企业结构我们称之为供应链共同体它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标随着市场竞争的加剧供应链共同体必将成为一个动态的网链结构以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构即集成化供应链动态联盟。企业通过Inter网络商务软件等技术集成在一起以满足用户的需求一旦用户的需求消失它也将随之解体。而当另一需求出现时这样的一个组织结构又由新的企业动态地重新组成。在这样的一个环境中求生存企业如何成为一个能及时、快速满足用户需求的供应商是企业生存、发展的关键。
集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是Inter/Intra的集成同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具基于Inter的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。
第五节 供应链管理在我国企业中应用的意义与要点 研究供应链管理对我国企业实现\"两个转变\"、彻底打破\"大而全、小而全\"、迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实际意义。尤其从我国目前许多企业的运作方式来看供应链管理的研究与实践是十分必要的。例如大型百货商场看起来气势不凡然而其内部却是作坊式的管理模式各个部门单独进货各有各的进货渠道。这不仅加大了进货成本而且使整个企业失去了抵御市场变化的能力没有发挥集团公司应有的优势。连锁经营是国际零售业的一种行之有效的经营方式然而我国许多模仿建立起来的连锁公司却半路夭折原因就在于连锁商店不连锁名为连锁实则各自为政根本没有发挥连锁经营的长处。此间的原因是多
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种多样的观念落后、管理模式跟不上时代发展就是其中一个主要原因。服务企业尚且如此制造企业的供应链应用情况就更差了。从服务业企业的单独进货、制造业的大而全、小而全等现象可以看出我国企业界还没有构成真正意义上的链仍是铁路警察-各管一段。其结果是使我国企业失去竞争实力。
国际上对供应链管理的早期研究主要集中在供应链的组成、多级库存、供应链的财务等方面主要解决供应链的操作效率问题。近来的研究主要把供应链管理看作一种战略性的管理体系研究扩展到了所有加盟企业的长期合作关系特别是集中在合作制造和建立战略伙伴关系方面而不仅仅是供应链的连接问题其范围已经超越了供应链出现初期的那种以短期的、基于某些业务活动的经济关系更偏重于长期计划的研究。
国内对供应链管理的研究才刚刚起步。过去国内企业对供应链的关注主要集中在供应商－制造商这一层面上只是供应链上的一小段研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链而且研究也没有考虑供应链管理的战略性等问题。因此可以说目前在我国还没有形成真正意义上的供应链供应链管理的研究与应用都是很不够的。
为了适应供应链管理的发展必须从与生产产品有关的第一层供应商开始环环相扣直到货物到达最终用户手中真正按链的特性改造企业业务流程使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此对我国企业传统制造模式的改造应侧重于以下几个方面： （1）供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机地集成起来使之成为相互关联的整体是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供
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应链管理联系最密切的是关于生产系统设计时间问题。就传统而言有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链管理的出现扩大了原有的企业生产系统设计范畴把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部与供应链上所有的企业都联系起来因而供应链管理系统设计就成为构造企业系统的一个重要方面。
（2）贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息应该充分利用电子数据交换（EDI）、Inter等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。
（3）集成的生产计划与控制模式和支持系统。供应链上各节点企业都不是孤立的任何一个企业的生产计划与控制决策都会影响到整个供应链上其他企业的决策因此要研究出协调决策方法和相应的支持系统。运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法研究适应于供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。
（4）适应供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求但不一定能适应于供应链管理因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果必须根据供应链的特点优化运作流
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程进行企业重构确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。
（5）研究适合我国企业的供应链绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。
IBM的供应链管理 供应链管理的实现是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化使生产资料以最快的速度通过生产、分销环节变成增值的产品到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本减少社会库存而且使社会资源得到优化配置更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。
计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法体现出有效的供应链管理比品牌经营更好的优越性。戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。作为戴尔的竞争者之一IBM过去倾向于根据库存来生产计算机由于其制造的产品型号繁多常常发现在有的地区存储的产品不合适丧失了销售时机。计算机业面临的另一问题是技术上的日新月异这意味着库存会很快过时造成浪费。为解决这些问题IBM和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链使之能够适应急剧变化的市场环境。图2-8是IBM公司在欧洲业务的供应链。
通过实施供应链管理IBM公司生产的盲目性得到避免完整的欧洲区供应链管理系统所带来的益处是：帮助IBM随时掌握各网点的销售情况充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求并且按照订单制造、交货没有生产效率的损失在满足市场需求的基础上增进了与用
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户的关系；能全面掌握所有供应商的详细情况；合理规划异地库存的最佳水平；合理安排生产数量、时间以及运输等问题；合理调整公司的广告策略和价格政策；网上定货和电子贸易；可随时把电脑的动态信息告诉每一位想了解的顾客；并减少了工业垃圾和制造过程对环境的破坏。
第三章 业务外包与扩展 第一节 企业核心竞争力 企业传统企业通过纵向一体化实现对资源的直接控制适合于市场环境相对稳定的情况企业通过规模效益得到发展。但是在强调快速满足用户需求的今天拥有大量的子公司、设备或雇佣大量的职工并不一定能达到此目的相反这种对原材料-制造-分销-销售全过程控制的管理模式已经不再具有吸引力。
在当前这样一个竞争世界中企业欲获得竞争优势必须从企业与环境特点出发培育自己的核心竞争力。供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务（企业核心竞争力）上充分发挥其优势同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系企业中非核心业务由合作企业完成这就是所谓的业务外包（Outsource）。
实施供应链管理的企业可以通过业务外包获得比单纯利用内部资源（Insourcing）更多的竞争优势在业务外包的基础上产生了一种新的企业组织结构形式-扩展企业。本章在界定核心竞争力涵义的基础上主要讨论企业业务外包策略并研究了供应链环境下的扩展企业问题对扩展企业的理论进行了详细阐述。
第一节 企业核心竞争力 随着科学技术的高速发展工业型社会正在逐步向信息型社会过渡。其关键资源也由资本转变为信息、知识和创造力。技术创新发展日新月异信息的瞬间万变使不确定因素增多而创造力又是21世纪获得竞争优势的有力武器所有这些都使
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企业感到在提高资源配置效率、赢得竞争优势方面比以往有更大的压力。
企业资源包括内部资源和外部资源两个方面。取自于组织外部环境的资源并不具有某一组织独特的印记尽管由于市场不完全性以及稀缺性的特点不同企业在获得稀缺资源上的机会是不均等的但在谁可以获取这些资源的权利上不同组织之间并不具有天然的不平等性只是由于不同组织在自身知识和能力上的不平衡性才导致在资源获取和利用上的巨大差异性。因此决定稀缺资源获取和利用上?;异质性其根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析因为外部资源本身不具有某一组织的特性而只有当外部资源和内部资源相互作用之后整合资源（内部资源与外部资源的整合）便具有了企业特征。
所以如何根据内部资源的特点去发现、选择、利用外部资源才是企业核心竞争力的内在反映而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此企业为了适应新的竞争环境如何整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一这也就是企业自制与业务外包决策的出发点。
一、现代企业竞争特征的分析 当今企业竞争基本上是一个动态的过程。企业所面临的外界环境与所采取的竞争行为会因时间、竞争对象以及顾客的不同而变化。在这个动态意义下的竞争主要具有以下三个特征： （1）竞争对象的不断开创与抵消。企业参与市场竞争所凭借的资本是本企业的竞争特色企业必须创造出与竞争者的不同之处才能在激烈的竞争中立于不败之地。但是任何一个特色或资源都不能永远维持不变。为此企业必须不断开创出新的竞争特色。以汽车为例日本汽车业早在能源危机之前就率先推出省油小汽车并且只需要4~5年的时间就能开发出新的车型他们因而就能在世界汽车市场占有一席之
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地。可见企业只有在原有竞争优势抵消之前开创出新的竞争优势才能立于不败之地。
（2）竞争的焦点不断转移与改变。一般企业成立之初关注的焦点大多为产品只要产品好顾客就会上门购买。等到企业进入成长阶段企业逐渐意识到竞争者的威胁很自然地会将焦点置于竞争者上。然而以竞争者为焦点具有一定的盲目性。因为企业所处的外界环境在变化会产生许多市场机会企业不应只将自己局限于现在而忽略了未来的发展潜力。于是在产品处于成熟阶段企业会将焦点转移到新的市场机会找到对企业具有吸引力的领域并在这一领域形成竞争优势。
（3）竞争主体多元化。在全球竞争日益激烈的环境下竞争不再只是局限于两个企业之间的竞争随着企业规模的不断扩大企业组织模式的不断变化竞争的主体可能发生在不同的企业之间也可能发生在不同的供应链之间还可能发生在不同的战略联盟或虚拟企业组织之间这样竞争的主体将会出现多元化并增加企业竞争的激烈程度。
全球经济趋于一体化用户需求以及经济的不确定性日益增加现代企业要在激烈的全球市场竞争中取得优势就必须在发现与培植核心竞争力上做工作。
二、企业核心竞争力理论的起源 企业核心竞争力理论首先源于现代企业理论的局限性。
现代企业理论认为企业作为一种行政协调机制或是一种契约组织强调的都是交易过程中的各种规则忽视了企业作为社会经济组织所具有的独特的生产特性。以这一理论作指导有些西方经济学家对企业决策机制、供应机制、生产机制、销售机制等区分都不再考虑生
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产成本而仅仅关注交易成本背离了现实无法有效解释现实企业实践中的一些重要现象。
企业核心竞争力理论的迅速兴起同时也源于主流企业战略理论的缺憾。在管理科学的发展历程中18世纪中后期到19世纪末期是经验管理20世纪初至40年代信奉科学管理20世纪40年代末60年代末风行行为科学20世纪60年代末至70年代崇尚战略管理。到20世纪80年代初麦克尔·波特的竞争战略理论成为战略管理理论的主流。这一理论的核心是波特提出的五性分析模型即在对企业竞争者、购买者、供应者、替代者、潜在竞争者（产业潜在进入者）五种力量进行分析的基础上确定企业的竞争优势。波特的竞争战略理论实际上是将以结构-行为-绩效为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域中有关产业结构、产业内优劣对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的相互勾结等概念和相关理论为解释企业如何制定战略获得持续超额利润提供了较为可靠的经济学分析。但是波特的理论没能突破把企业视黑箱的局限它实际上是以产业作为研究对象并没有很好地站在企业的角度分析企业竞争战略的制定和实施不能有效地指导企业的实践。
鉴于以上原因有些人把影响企业竞争的核心要素归结为它所拥有的特殊能力从企业内在成长的角度分析企业并由此提出了企业核心竞争力理论从而成为20世纪90年代企业理论和战略管理领域的一支奇芭。
三、企业核心竞争力的概念 （一）竞争力（petence）与能力（Capability） 根据世界经济论坛的看法所谓企业竞争力就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。也就是说是企业和企业家在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力。
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竞争力和能力代表了两种不同的但相互补充的企业战略的新范式前者强调价值链上特定技术和生产方面的专有知识后者涵义更为广泛涵盖了整个价值链。对于企业来说能力是企业某项业务运营的前提条件是生存发展的基础是进入竞争舞台的门票；而竞争力则是企业在竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优势的关键。
但竞争力的形成又依赖于企业所拥有的诸多能力。若把企业竞争力看作是一个层次结构其能力结构便可以分为三个层次。第一个层次是企业竞争力的表层是企业竞争力大小的体现主要表现为一系列竞争力衡量指标；第二个层次是企业竞争力的中层是企业竞争优势的重要来源决定了竞争力衡量指标的分值；第三个层次是企业竞争力的深层是企业竞争力的深层次土壤和真正的源泉决定了企业竞争力的持久性。
从另一个角度来说企业竞争力可以看作是企业的持续发展、后劲增长、资产增值和效益提高的能力。因此就企业本身来说竞争力因素大体上包括以下5个方面： 1）采用新技术的速度和技术改造的进度； 2）新产品、新技术研究、开发的状况； 3）劳动生产率的提高； 4）产品的质量优势； 5）综合成本的降低和各种开支的节约。
另外宏观方面的金融政策、税率高低、法制情况、知识产权的保护等对企业竞争力都有重要的影响。
可以说竞争力是特定企业个性化发展过程中的产物它并不位于公司的某一个地方而是充斥于公司不同的研究、开发、生产、采购、仓储以及市场营销等部门。它往往体现了意会知识的积累对于竞争对手而言既无法完全模仿更无法完全交易。它是根植于企业中的无形资源不像实物资源会随使用而折损；相反它是组织中集体学习的结晶将在不断的应用和
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分享过程中得到改进和精炼。
（二）核心竞争力与非核心竞争力 进入20世纪90年代以来关于企业竞争力的研究开始逐渐转移到企业核心竞争力领域因为从长远考察企业竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度去发展自身的能力来源于能够产生更高的、具有强大竞争力的核心能力。由于任何企业所拥有的资源都是有限的它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势因而必须将有限的资源集中在核心业务上。
所谓核心竞争力我们可以定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。例如本田公司的引擎设计及制造能力联邦航空公司的 追踪及控制全世界包裹运送的能力都使他们在本行业及相关行业的竞争中立于不败之地。一家具有核心竞争力的公司即使制造的产品看起来不怎么样像万宝路公司生产极多的相关性很低的产品但它却能利用核心能力使公司整体蓬勃发展扩大了原来局限于香烟的竞争优势。
企业核心竞争力的表现形式多种多样这些不同形式的核心能力存在于人、组织、环境、资产/设备等不同的载体之中。由于信息、专长、能力等在本质上仍是企业/组织内部的知识而组织独特的价值观和文化属于组织的特有资源所以我们可以认为企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源。
四、核心竞争力的诊断分析 供应链节点企业在供应链管理环境下要想在竞争中获得竞争优势就必须在供应链中具有独特的核心竞争力企业必须在诊断分析的基础上找到企业的核心竞争力所在并使之得到持续发展。
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企业核心竞争力的外部特征可以归纳为三个方面： 1）顾客价值：核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献； 2）竞争差异化：核心竞争力必须能够使竞争力独树一帜不能轻易地被竞争对手模仿； 3）延展性：核心竞争力必须能够不断推衍出一系列的新产品具有旺盛和持久的生命力。
对企业核心竞争力的诊断和分析首先要从外部环境开始分析企业是否在一定的市场环境下有核心产品然后对企业进行核心竞争力分析。分析的主要内容包括：支持企业核心产品和主营业务的技术优势和专长是什么这种技术和专长的难度、先进性和独特性如何企业是否能够巩固和发展自己的专长能为企业带来何种竞争优势以及竞争力强度如何等。企业核心竞争力的独特性和持久性在很大程度上由它存在的基础来决定。一般说来那些具有高技术难度或内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长比建立在一般技术难度或个别技术骨干基础上的专长具有更显著的独特性。
为了使企业具有长久的竞争优势必须不断保护和发展自己的核心竞争力包括对现有核心竞争力的关注和对新的核心竞争力的培育。对企业核心竞争力的诊断和分析还应涉及企业发展核心竞争力的能力分析。主要包括企业对现有技术和专长的保护与发展、对新技术信息及市场变化趋势的追踪与分析、高层领导的进取精神与预见能力等。
五、培养核心竞争力扩大企业竞争优势 企业能够在供应链中长久发展并不是光靠表面的策略关键是企业能否找到自己的核心竞争力并且利用它向外发展。核心竞争力的培养过程是一个动态过程。企业的核心竞争力并非一成不变或是永远存在的就像企业的职工有走有来一样核心竞争力也会新陈代谢。品牌知名度需要企业的实力来维护技术需要不断创新。因此我们应该认识到：核心竞争力的培养是一个动态的过程企业要想永远维护核心
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竞争力就必须构建一个学习型组织。在这样的组织中成员具有充沛的学习能力他们会不断更新现有的技术开发更有竞争力的新技术。
第二节 供应链管理环境下的企业业务外包 供应链管理注重的是企业核心竞争力强调根据企业的自身特点专门从事某一领域、某一专门业务在某一点形成自己的核心竞争力这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业即所谓的业务外包。
传统纵向一体化模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境。现代企业应更注重于高价值生产模式更强调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统的纵向一体化控制和完成所有业务的做法相比实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内专家企业并与这些企业保持紧密合作的关系。从而使自己企业的整个运作提高到世界级水平而所需要的费用则与目前的开支相等甚至有所减少并且还往往可以省去一些巨额投资。更重要的是实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。把多家公司的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心其结果是使现代商业机构发生了根本的变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联形成一个关系网络（即供应链）。企业运作与管理也控制导向转为关系导向。
在供应链管理环境下企业成功与否不再由纵向一体化的程度高低来衡量而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足从而变得更具竞争优势。据美国《财富》杂志报道目前全世界年收入在5 000万美元以上的公司都普遍开展了业务外包邓百氏公司的
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《1998年全球业务外包研究报告》表明全球年营业额在5 000万美元以上公司在1998年业务外包的开支上升27%比1997年业务外包的总开支增加近2350亿美元。
尽管业务外包的速度在迅速加快但没有迹象表明现在已经达到顶峰。迄今为止全球的所有业务外包活动约有60%集中在美国。1998年该地区的业务外包开支增加21%即增加250亿美元达到1410亿美元而上年的增长率却只有15%。与此同时欧洲的业务外包活动也在增加其中最活跃的是英国、法国、意大利和德国。事实上欧洲这方面开支的增长速度比美国还要快增长率达34%。到1999年初欧洲的业务外包开支已经超过920亿美元。
一、业务外包的原因 业务外包推崇的理念是如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的如果这又不是我们的核心竞争优势如果这种活动不至于与客户分开那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说首先确定企业的核心竞争力并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程如果企业能以更低的成本获得比自制更高价值的资源那么企业选择业务外包。以下是促使企业实施业务外包的原因。
1.分担风险 企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源、能力是有限的通过资源外向配置与外部的合作伙伴分担风险企业可以变得更有柔性更能适应变化的外部环境。
2.加速重构优势的形式 企业重构需要花费企业很多的时间并且获得效益也要很长的
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时间而业务外包是企业重构的重要策略可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。
3.企业难以管理或失控的辅助业务职能 企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包但是这种方法并不能彻底解决企业的问题相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。在这种时候企业必须花时间去找到问题的症结所在。
4.使用企业不拥有的资源 如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备）而且不能盈利时企业也会将业务外包。这是企业临时外包的原因之一但是企业必须同时进行成本/利润分析确认在长期情况下这种外包是否有利由此决定是否应该采取外包策略。
5.降低和控制成本节约资本资金 许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识因而他们可以实现规模效益并且愿意通过这种方式获利。企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。
二、业务外包的问题 成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率。但是它也同时会遇到一些问题。
首先业务外包一般可以减少企业对业务的监控但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。
另一个问题来自职工本身随着更多业务的外包他们会担心失去工作。如果他们知道自己的工作被外包只是时间问题的话就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降因为他们会失去对企业的信心失去努力工作的动力导致更低的业绩水平和生产率。另一个关于员工的
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问题是企业可能希望获得较低的劳动力成本。越来越多的企业将部分业务转移到不发达国家以获得廉价劳动力以降低成本。企业必须确认自己在这些地方并没有与当地水平偏差太大并且必须确认企业的招聘工作在当地公众反应是否消极。公众的反应对于企业的业务、成本、销售有很大影响。
许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资源配置。再一个原因就是没有选择好合作伙伴遇到不可预知情况过分强调短期效益。
三、业务外包的主要方式 在实施业务外包活动中确定核心竞争力是至关重要的。因为在没有认清什么是我们的核心竞争优势之前从外包中获得的利润几乎是不可能的。核心竞争力首先取决于知识而不是产品。
业务外包主要包括以下几种方式。
1.临时服务(Temporary Service) 和临时工(ContractLabor) 一些企业在完全控制他们主产品生产过程的同时会外包一些诸如自助餐厅、邮件管理、门卫等辅助性、临时性的服务。同时企业更偏向于使用临时工（指合同期短的临时职工）而不是雇佣工（指合同期长的稳定职工）。企业用最少的雇佣工最有效地完成规定的日常工作量而在有辅助性服务需求的时候雇佣临时工去处理。因为临时工对失业的恐惧或报酬的重视使他们对委托工作认真负责从而提高工作效率。临时性服务的优势在企业需要有特殊技能的职工而又不需永久拥有这在企业有超额工作时尤为显著。这样企业可以缩减过量的经常性开支降低固定成本同时提高劳动力的柔性提高生产率。
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2. 子网(Subsidiary works) 为了夺回以往的竞争优势大量的企业将控制导向、纵向一体化的企业组织分解为独立的业务部门或公司形成母公司的子网公司。就理论上而言这些独立的部门性公司几乎完全脱离母公司变得更加有柔性、效率和创新性同时因为减少了纵向一体化环境下官僚作风的影响他们能更快地对快速变化的市场环境作出反应。
1980年IBM公司为了在与苹果公司的竞争中取胜将公司的7个部门分解出去创立了7个独立的公司它的这些子网公司更小、更有柔性能更有效地适应不稳定的高科技市场这使得IBM迸发出前所未有的创造性最终导致IBM PC的伟大成功。
3. 与竞争者合作(Collaborative Relation with petitor) 与竞争者合作使得两个竞争者把自己的资源投入到共同的任务（诸如共同的开发研究）中这样不仅可以使企业分散开发新产品的风险同时也使企业可以获得比单个企业更高的创造性和柔性。
Altera公司与竞争者英特尔公司的合作就是一个最好的例证。Altera公司是一个高密CMOS逻辑设备的领头企业当时它有了一个新的产品设想但是他没有其中硅片的生产能力而作为其竞争者的英特尔公司能生产因此他们达成一个协议：英特尔公司为Altera公司生产这种硅片而Altera公司授权英特尔公司生产和出售Altera的新产品。这样两家都通过合作获得了单独所不可能获得的竞争优势Altera获得了Intel的生产能力而Intel获得了Altera新产品的相关利益。
尤其在高科技领域要获得竞争优势企业就必须尽可能小而有柔性并尽可能与其他企业建立合作关系。
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4.除核心竞争力之外的完全业务外包(Outsourcing All but the\"Core\"Advantage) 业务外包的另一种方式是转包（Subcontract）合同。在通讯行业新产品寿命周期基本上不超过1年MCI公司就是靠转包合同而不是靠自己开发新产品在竞争中立于不败之地。
MCI公司的转包合同每年都在变换他们有专门的小组负责寻找能为其服务增值的企业从而使MCI公司能提供最先进的服务。他的通讯软件包都是由其他企业所完成的而他所要做的（也就是他的核心业务）是将所有通讯软件包集成在一起为客户提供最优质的服务。
四、全球范围的业务外包 在世界经济范围内竞争企业必须在全球范围内寻求业务外包。在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。全球资源配置已经使许多行业的产品制造国的概念变得模糊了。原来由一个国家制造的产品可能通过远程通讯技术和迅捷的交通运输成为国际组装而成的产品开发、产品设计、制造、市场营销、广告等可能是由分布在世界各地的能为产品增值最多的企业完成的。例如通用汽车公司的Pontiac Le Mans已经不能简单定义为美国制造的产品它的组装生产是在南韩完成的发动机、车轴、电路是由日本提供设计工作在德国其他一些零部件来自于台湾地区、新加坡和日本西班牙提供广告和市场营销服务数据处理在爱尔兰和巴贝多完成其他一些服务如战略研究、律师、银行、保险等分别由底特律、纽约、和华盛顿等地提供。只有大约总成本的40%成本发生在美国本土。
全球业务外包也有它的复杂性、风险和挑战。国际运输方面可能遇到地区方面的限制订单和再定货可能遇到配额的限制汇率变动及货币的不同也会影响付款的正常运作。因此全球业务外包需要有关人员具备专业的国际贸易知识包括国际物流、外汇、国际贸易实
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务、国外供应商评估等方面的知识。
五、业务外包与信息技术 没有信息技术的快速发展就没有业务外包的迅速普及。据一项调查表明信息技术占所有业务外包开支的大约28%几乎每一家实行业务外包的公司都把自己信息部门的某些职能外包出去了。美国有关部门的调查报告显示该国实行业务外包公司1998年用于信息技术方面的业务外包开支比上年高出12%。外包可能性仅次于信息技术的职能是财务和人力资源管理。不过这两种职能的平均年度外包开支还不到信息技术部门的三分之一。业务外包源于信息技术的推动从根本上说还因为信息技术为企业业务外包的快速运行提供了必不可少的载体。即便不搞信息技术的业务外包其他诸如制造业务、财务、行政管理等外包都离不开信息载体的运作特别是营销业务中的网上商务外包更需要先进的信息技术运载。所以企业推行业务外包前提是必须建立好自己的信息系统并加快推进信息工作现代化特别是充分利用互联网使自己的商业经营融入全球信息网络。
这样才能为业务外包创造必要条件。
第三节 供应链管理环境下的扩展企业 供应链管理改变了企业的竞争方式将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争尤其是在业务外包思想的指导下强调核心企业通过和供应链中上下游企业之间建立战略伙伴关系以强-强联合的方式使每个企业都发挥各自的优势在价值增值链上达到共赢（win-win）的效果这种竞争方式将改变企业的组织结构、管理机制、企业文化是一种新的企业模式我们不妨称之为扩展企业（Extended Corporation）。即在供应链管理环境下在业务外包的基础上产生的一种新的企业形式。
一、扩展企业的产生与定义 扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统它包
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括采购公司和供应商（一个或多个）他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。这些企业未必构成整个供应链但他们是供应链中的主要成员之一。扩展企业的出现使企业之间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争。
扩展企业的概念是随着全球化市场、顾客化生产、环保化生产而产生的。全球市场竞争的日益激烈以及顾客化生产都增加了企业产品在全球范围竞争的压力。同时产品与工艺的环境保护需求迫使企业在生产过程中考虑产品的整个寿命周期中可能出现的问题以确保产品出厂后是安全的。这些压力使得企业必须考虑更广泛的问题不仅仅是局限在考虑企业内部问题而应是把企业作为供应链的一个部分看待。这样在供应链管理环境下就产生了扩展企业的概念。
扩展企业的概念同时也是在现代信息技术和通信技术的广泛应用的基础上提出的。IT在供应链企业中的广泛应用以及企业间电子商务的发展是扩展企业的特征之一。
在一定程度上扩展企业是基于制造企业在设计、生产计划、市场营销、库存和运输等职能之间、企业与企业之间集成的要求而产生的这使得企业与企业之间的职能能够跨越企业的界限得以集成从而发挥更大的资源配置优势。
二、扩展企业的理论模型 （一）传统制造模式下的扩展企业模型 图3-1是基于传统制造模式下的扩展企业模型。从图中可以看出企业必须强调在企业与企业之间的合作设计与产品模式、用户驱动的设计、供应链管理与用户订单执行与控制等四个方面的职能它们也是扩展企业的主要职能领域。而EDI、现代先进计算机网络等技术使得整个价值链的集成成为可能扩展企业的概念从而得以提出和发展。
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图3-1 传统制造模式下的扩展企业模型 一定程度上而言扩展企业是基于制造企业在设计、生产计划、市场营销、库存和运输等职能之间在企业与企业之间集成的要求而产生的这不仅使得企业与企业之间的职能能够跨越企业界限得以集成从而发挥更大的资源配置优势同时也使得企业之间的文化、工作经验得到交流信息和数据得以畅通。
1. 用户驱动的设计 在目前买方市场竞争环境下开发有市场竞争力的产品就必须考虑用户的需求。主要形式有：直接根据用户要求（用户直接向制造商提出特殊的产品需求）设计新产品或者是在用户市场调查的基础上进行新的设计。
2.用户订单执行与控制 主要控制制造计划的实施情况和保证交货期协议以确保实现对用户作出的承诺。其中必然要考虑制造过程中的物流问题。
3.供应链管理 扩展企业基于JIT和精细生产原则而运作供应链管理具有良好的生产计划功能可以确保物料在不拖延计划的基础上在准确的时间到达准确的地点（而且包括企业内部和企业之间）。
4.合作设计产品模式 扩展企业的运作要求能在产品设计中与原材料供应商等保持紧密的合作以确保产品尽可能使用最好的、最近的原材料或零部件。
（二）基于供应链管理的扩展企业模型 正如前面所说集成化供应链管理模式下的企业是扩展了的企业。这一扩展企业的模型如图3-2所示。由于该模型很像英文字母_因此简称为_模型。这一模型的提出奠定了集成化供应链管理研究的基础更为重要的是该模型蕴含了集成化供应链管理的哲理。
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1.生产系统设计思想 传统的企业生产者在生产系统设计中主要从生产角度考虑从企业内部因素考虑没有从集成的角度去考虑物流、信息流。供应、生产、分销没有形成真正有机的整体而_模型体现了系统工程观点把三者有机结合起来。
2.产品设计与制造过程设计 为了提高供应的质量（成本服务提前期）过去人们只是从企业的内部考虑如何挖掘潜能没有从市场的角度考虑供应商与制造商之间的合作关系没有考虑业务外包问题。_模型体现了并行工程的思想把产品与制造设计工作和供应商、分销商乃至顾客都考虑进去建立协同的工作环境。
3.集成的生产计划与控制模式 传统的企业生产计划是以物料需求为中心展开的缺乏和供应商的协调企业在制定计划时没有考虑供应商以及分销商的实际情况、不确定性对库存和服务水平的影响库存控制策略也难以发挥作用。在_模型中供应链上任何一个企业的生产和库存决策都会影响供应链上其他企业的决策也就是说企业的生产计划与库存的优化控制不但要优化内部的业务流程更要跳出以物料需求为中心的生产制造管理的局限从供应链的整体出发进行全面的优化控制充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致实现信息的共享与集成以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划获得柔性敏捷的市场响应能力。
4.体现企业间的战略伙伴关系 _模型除了信息的集成、经济利益的联系外还体现了企业间的一种新型的合作关系-战略伙伴关系它有利于企业改进生产系统提高产品质量降低成本实现JIT生产使采购与交货生产计划与执行在一种透明的方式下完成并且能基于相互独立又相互促进的各合作伙伴的实际能力或需求获得供应链的同步化运作。
今天的制造企业面临着比以往更大的竞争市场全球化、产品需求顾客化和交货及时化
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对制造商形成巨大的压力。新兴的全球化市场取代了区域性市场市场体系更加开放、贸易壁垒减少、运输和通信技术不断进步将企业推向全球市场。这种开放式的结构要求企业与供应商和顾客建立更加紧密的联系建立基于整个价值链的扩展企业以响应市场的挑战。
三、扩展企业的目标与特征 扩展企业的概念部分来自于在地理上分布的制造业他们为了获得竞争优势需要建立正式的合作伙伴关系。这种思想的核心就是要利用外部的资源和服务而不是去拥有它。这种形式的合作表现为在独立的制造企业间设计、开发、成本控制形成有共同利益的链。扩展企业的另一个特征就是要求信息和物料在合作企业间同步和协调流动。
扩展企业合作的目标主要体现以下几个方面。
1）缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期。
2）提高对产品上市时间的要求开展基于时间的竞争。
3）采用更广泛的产品周期的概念。
4）形成更为有效的组织和系统。
扩展企业超越了传统组织的界限。它不仅包括了企业的各个职能部门本身而且相应涵盖了企业与它的顾客、供应商、商业伙伴的关系。扩展企业要对产品整个生命周期负责从原材料购买和供应管理、产品分销和客户服务最后直到产品的回收和处理。
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扩展企业主要具有以下的特征。
1）核心企业集中体现核心竞争力的商业活动对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。外包能够提高核心企业和供应商的竞争能力增强相互之间的依赖实现共同的利益。
2）扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。
3）为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。
杰格夫和布郎（H.S.JagevJ.Browne）强调企业内部各职能部门间的集成如设计、计划、营销、存储和运输是组建扩展企业的先决条件。必须提到的是如果一个企业对别的企业承担某种扩展企业形式的义务(mitment)那么该项合作的义务仅限于事先约定的合同条件本身。这并不能限制企业参与其他的合作如与某供应链以外的其他企业展开类似的合作。
四、扩展企业的采购关系 随着在供应链管理环境下企业之间合作关系的加强采购供应问题逐渐成为决策者要考虑的重要问题。
在传统的企业中自制或外购决策是在衡量制造成本与采购成本的基础上做出的。而在扩展企业中企业会将不是核心竞争力的业务尽可能外包。扩展企业要考虑的除了自制-外包决策问题外还要考虑以下三个方面的问题。
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1）新产品和服务开发。供应链上的合作伙伴可以看作是提供新技术、各类专家（在新物料、工艺技术、技术预测等方面）的主要来源。
2）价值分析与价值工程。供应链上的合作伙伴可以协助企业通过价值工程改进产品和工艺。
3）供应商管理与协调。供应商将被分为短期合作伙伴、长期合作的战略性合作伙伴来分别进行管理与协调。
所以在扩展企业之间必须建立一种相互信任的关系以维持企业之间的长期合作。这主要有以下几种信任关系。
1）合同信任关系。主要是信守诺言如准时交货、准时付帐、保持信誉度。
2）竞争信任关系。这取决于企业执行一项职能时的技术和管理方面的竞争力。
3）良好愿望型信任关系。
五、扩展企业的生产计划与控制 扩展企业的生产率必须与市场的需求率保持一致。如果产量过高必然引起高库存致使扩展企业不得不承担高成本的损失结果可能是失去了扩展企业的优势。因此扩展企业必须在保持低投资成本的基础上按市场需求（尽管市场需求不断变化）安排生产以达到供给与需求的均衡。但是订单在供应链上传送的时候总是会被放大即存在着需求变异放大效应（有关这方面的内容在第8章进行了详细介绍）。例如零售商为了防止缺货而带来的损失就会向供应商采购高于实际需求的产品而供应商看到订货
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需求增加了他们会做出同样的决定并且会保留更多的库存如此前溯一直到原材料供应商几乎每经过一个企业需求就被放大一级。如果在整个供应链中经常出现缺货采购者就会保持一定的安全库存以防不测。补充大量的安全库存成为订货中的一个放大需求。这种放大效应的原因之一就是供应链中各个企业对不同需求的反应时间不同。因为反应时间的延迟企业在需求产生的前期如不能迅速组织生产或过多地生产就会导致丧失市场机会或积压库存如图3-3所示。
图3-3 延时的影响（需求的放大效应） 如果动态变化的市场需求可以在不增加放大效应的前提下得到满足在供应链上增加的需求就不可能是因为安全库存和超额订货而变化。也就是说需求必然是在供应链上实时发生的。如果企业能够与客户以及供应商建立紧密的合作关系在设计开发上互相合作可以达到缩短提前期的效果并且相互之间的需求信息也将更为确定从而减少因超额订货和增加安全库存造成的放大效应。
在使用MRP等管理系统的企业中安全库存和安全提前期的使用增加了低价值零部件需求的变动性。这可以通过JIT采购来解决（即在适当的时候采购适量的零部件）而不是通过修改采购批量来解决。在扩展企业中这意味着企业可以在任何时候订购任意批量的零部件并且可以在最短的时间内得到满足。从而采购是与主生产计划（MPS）或销售计划紧密相联的而不是与传统的MRP处理结果（净需求量）一致。合作企业就必须具有查阅或拥有采购企业相关信息的权力包括订单预测信息和生产信息从而保证供应商能够在最短的时间内对采购企业的需求变化作出反应。
委托企业（采购企业）的生产计划必须考虑自身企业与供应企业在能力与负荷之间的平衡。对于供应企业来说它必须与采购企业共享具体的生产信息以共同控制满足的需求过
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程。这意味着合作企业之间必须做到在生产计划级别上的信息共享而不仅仅是相互在价格的基础上交换产品。在供应链中尤其是从扩展企业的概念来看未来企业之间更像是在买卖时间和资源能力而不仅仅是产品本身。
有关这方面的内容将在以后的章节中进行更为详细的讨论。
全球业务外包与供应链扩展企业 A. 通用汽车公司(General Motors)的运输业务外包 通用汽车公司通过采用业务外包策略把运输和物流业务外包给理斯维物流（Leaseway Logistics）公司。理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到31个北美组装厂的运输工作通用汽车公司则集中力量于其核心业务上-制造轿车和卡车。始于1991年的合作节约了大约10%的运输成本缩短了18%的运输时间裁减了一些不必要的物流职能部门减少了整条供应链上的库存并且在供应链运作中保持了高效的反应能力。理斯维在Cleveland设有一个分销中心处理交叉复杂的运输路线通过电子技术排列它与各通用汽车公司的北美工厂的路线这样可以动态地跟踪装运情况并且根据实际需求实现JIT方式的运输。理斯维的卫星系统可以保证运输路线组合的柔性化。如果一个供应商的装运落后于计划理斯维可以迅速地调整运输路线的组合。
理斯维采用的精细可视路线技术保证了通用汽车公司的生产线上的低库存水平。
B. 保斯公司(Bose Corporation)的全球资源配置中的运输控制 众多的公司在全球资源配置上具有不同的经历。保斯公司是国际著名的生产高保真喇叭的公司它采用JIT的生产模式。它的零部件在全球范围内购买等于将零部件的制造工作外包给全球范围内的供应商它的供应商分布在北美、远东和欧洲。采购与物流部的总监Lance Dixon认为采用
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JIT供应方式就可以保持低的库存水平但是他们仍然采用其他各种方法来保证低库存水平与零部件外购之间的平衡。
控制运输是保斯公司采购策略的核心之一包括控制计划内和计划外的不可预知的意外情况。它不仅控制内向的运输而且控制外向的运输控制范围从始于供应商将零部件转交到运输商手中到结束于产品销售到用户手中为止。为了保证控制的效率保斯公司减少了运输供应商的数量但是与这些供应商保持紧密的、利益共享的合作关系。例如保斯公司与位于Jacksonville的PIE全国运输公司、位于波斯顿的Florida.W.N.Proctor公司保持着紧密的合作关系他们是保斯公司国际物流系统的关键运输商。同时保斯公司建立了一套EDI系统标准使公司可以与PIE的230个电脑终端保持动态联系如果一个国内发货将要开始有关信息立即可以发送到终端。Proctor公司主要处理国际货运当一个货发到飞机或货轮船上有关信息也将同步发送到Proctor公司的信息系统上。所有相关的货运信息将用于有效的控制库存。通过这些方法保斯公司实现有效的全球资源配置。
C. 福特汽车公司(Ford Motor)的全球资源配置策略 福特汽车公司是国际领先的轿车和卡车制造商之一。目前福特汽车公司大约有60%的成本是用在采购原材料和零部件上。在福特汽车公司的全球资源配置中它主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其他一些国家进行原材料和零部件的采购。福特汽车公司的全球范围的采购已经有很长的历史了从20世纪70年代开始它着重于评价全球范围内的供应商以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。最近几年福特汽车公司致力于将这种策略扩展成为集成化的福特2000采购战略它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。福特汽车公司建立了一日报交货系统应用于它的17个分厂。该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。尽管福特汽车公司不
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要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库能否从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。
福特汽车公司与供应商保持紧密合作并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系因此对于很多关键部件福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持。与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性短期计划调整的频率也比以前更低。
D. 扩展企业-博世(Bosch)公司 图3-4是扩展企业的一个基本模型企业与供应商之间联系时企业是用户；而企业与用户之间联系时企业则处于供应商的地位从而在与上下游企业之间的合作中形成扩展企业。在实际供应链运作中扩展企业处于供应商与用户组成的网络链中而不仅仅是线性的价值链中这可以从供应链的模型中直观地看出。从概念上来说扩展企业在大小和复杂程度上不存在技术上的限制。扩展企业之间的激励和自我约束机制可以解决和处理复杂的各类问题。通讯技术是复杂扩展企业网络的技术基础。软件工具的开发也为扩展企业的运行提供了有力支持。
如果一个企业与扩展企业建立了按扩展企业合作模式运作的协议虽然企业受到合同有关条款的约束但并不影响他与不在此供应链中的其他企业之间的合作。如图3-5中的博世公司它生产小汽车的汽油输入系统它同时为奔驰和奥迪提供该系统并与这两个公司的信息
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系统保持紧密联系。它同时是两个扩展企业的一个子系统分别按照协议的设计要求、规定的数量和生产计划进行生产供应。同时相互的协议促进博世公司不断改进产品设计并且保证在信息交流中不发生奔驰与奥迪之间的信息冲突。
第四章 供应链的构建 第一节 需要说明的几个问题 为了提高供应链管理的绩效除了必须有一个高效的运行机制外建立一个高效精简的供应链也是极为重要的一环。虽说供应链的构成不是一成不变的但是在实际经营中不可能像改变办公室的桌子那样随意改变供应链上的节点企业。因此作为供应链管理的一项重要环节无论是理论研究人员还是企业实际管理人员都非常重视供应链的构建问题。本章围绕这个主题详细讨论了供应链的构造问题探讨供应链设计的相关策略、设计原则及其设计步骤。
第一节 需要说明的几个问题 在供应链的设计问题上有必要首先对以下问题作一简要的说明。
1.供应链设计与物流系统设计 物流系统是供应链的物流通道是供应链管理的重要内容。物流系统设计是指原材料和外购件所经历的采购入厂-存储-投料-加工制造-装配-包装-运输-分销-零售等一系列物流过程的设计。物流系统设计也称通道设计（Channel Designing）是供应链系统设计中最主要的工作之一。设计一个结构合理的物流通道对于降低库存、减少成本、缩短提前期、实施JIT生产与供销、提高供应链的整体运作效率都是很重要的。但供应链设计却不等同于物流系统设计（集成化）供应链设计是企业模型的设计它从更广泛的思维空间-企业整体角度去构画企业蓝图是扩展的企业模型。它既包括物流系统还包括信息和组织以及价值流和相应的服务体系建设。在供应链的设计（建设）中创新性的管理思维和观念极为重要要把供应链的整体思维观融入到供应链的构思和建设
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中企业之间要有并行的设计才能实现并行的运作模式这是供应链设计中最为重要的思想。
2.供应链设计与环境因素的考虑 一个设计精良的供应链在实际运行中并不一定能按照预想的那样甚至无法达到设想的要求这是主观设想与实际效果的差距原因并不一定是设计或构想得不完美而是环境因素在起作用。因此构建和设计一个供应链一方面要考虑供应链的运行环境（地区政治文化经济等因素）同时还应考虑未来环境的变化对实施供应链的影响。因此我们要用发展的、变化的眼光来设计供应链无论是信息系统的构建还是物流通道设计都应具有较高的柔性以提高供应链对环境的适应能力。
3.供应链设计与企业再造工程 从企业的角度来看供应链的设计是一个企业的改造问题供应链所涉及的内容任何企业或多或少在进行。供应链的设计或重构不是要推翻现有的企业模型而是要从管理思想革新的角度以创新的观念武装企业（比如动态联盟与虚拟企业精细生产）这种基于系统进化的企业再造思想是符合人类演进式的思维逻辑的尽管BPR教父哈默和钱贝一再强调其彻底的、剧变式的企业重构思想但实践证明实施BPR的企业最终还是走向改良道路所谓无源之水无本之木的企业再造是不存在的。因此在实施供应链的设计与重建时并不在于是否打碎那个瓷娃娃（M.C.杰克逊透过新潮管理法看系统管理学）需要的是新的观念、新的思维和新的手段这是我们实施供应链管理所要明确的。
4.供应链设计与先进制造模式的关系 供应链设计既是从管理新思维的角度去改造企业也是先进制造模式的客观要求和推动的结果。如果没有全球制造、虚拟制造这些先进的制造模式的出现集成化供应链的管理思想是很难得以实现的。正是先进制造模式的资源配置沿着劳动密集-设备密集-信息密集-知识密集的方向发展才使得企业的组织模式和管理模式发生相应的变化从制造技术的技术集成演变为组织和信息等相关资源的集成。供应链
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管理适应了这种趋势因此供应链的设计应把握这种内在的联系使供应链管理成为适应先进制造模式发展的先进管理思想。
第二节 常见的几种供应链体系结构模型 为了有效指导供应链的设计了解和掌握供应链结构模型是十分必要的本节着重从企业与企业之间关系的角度考查了几种供应链的拓扑结构模型。
（一）供应链的模型I：链状模型 结合供应链的定义和结构模型不难得出这样一个简单的供应链模型（如图4-1所示）,我们称其为模型I。模型I清楚地表明产品的最初来源是自然界如矿山、油田、橡胶园等最终去向是用户。产品因用户需求而生产最终被用户所消费。产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程。被用户消费掉的最终产品仍回到自然界完成物质循环（如图4-1中的虚线）。
图4-1 模型Ⅰ：链状模型 很显然模型I只是一个简单的静态模型表明供应链的基本组成和轮廓概貌进一步地可以将其简化成链状模型II（如图4-2所示）。模型II是对模型I的进一步抽象它把商家都抽象成一个个的点称为节点并用字母或数字表示。节点以一定的方式和顺序联结成一串构成一条图学上的供应链。在模型II中若假定C为制造商则B为供应商D为分销商；同样地若假定B为制造商则A为供应商C为分销商。在模型II中产品的最初来源（自然界）、最终去向（用户）以及产品的物质循环过程都被隐含抽象掉了。从供应链研究便利的角度来讲把自然界和用户放在模型中没有太大的作用。模型II着力于供应链中间过程的研究。
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图4-2 模型 Ⅱ：链状模型 1.供应链的方向 在供应链上除了流动着物流（产品流）和信息流外还存在着资金流。物流的方向一般都是从供应商流向制造商再流向分销商。在特殊情况下（如产品退货）产品在供应链上的流向与上述方向相反。但由于产品退货属非正常情况退货的产品也非本书严格定义的产品所以本书将不予考虑。我们依照物流的方向来定义供应链的方向以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。模型II中的箭头方向即表示供应链的物流方向。
2.供应链的级 在模型II中定义C为制造商时可以相应地认为B为一级供应商A为二级供应商而且还可递归地定义三级供应商、四级供应商 ；同样地可以认为D为一级分销商E为二级分销商并递归地定义三级分销商四级分销商 。一般地讲一个企业应尽可能考虑多级供应商或分销商这样有利于从整体上了解供应链的运行状态。
（二）供应链的模型Ⅲ：网状模型 事实上在模型II中C的供应商可能不只一家而是有B1B2 Bn等n家分销商也可能有D1D2 Dm等m家。动态地考虑C也可能有C1C2 Ck等k家这样模型II就转变为一个网状模型即供应链的模型III（如图4-3）。网状模型更能说明现实世界中产品的复杂供应关系。在理论上网状模型可以涵盖世界上所有厂家把所有厂家都看做是其上面的一个节点并认为这些节点存在着联系。当然这些联系有强有弱而且在不断地变化着。通常一个厂家仅与有限个厂家相联系但这不影响我们对供应链模型的理论设定。网状模型对供应关系的描述性很强适合于对供应关系的宏观把握。
图4-3 模型Ⅲ：网状模型 1.入点和出点 在网状模型中物流作有向流动从一个节点流向另一个节点。这些物流从某些节点补充流入从某些节点分流流出。我们把这些物流进入的节点称为入点把物流流出的节点称为出点。入点相当于矿山、油田、橡胶园等原始材料
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提供商出点相当于用户。图4-4中A节点为入点F节点为出点。对于有的厂家既为入点又为出点的情况出于对网链表达的简化将代表这个厂家的节点一分为二变成两个节点：一个为入点一个为出点并用实线将其框起来。如图4-5A1为入点A2为出点。同样地如有的厂家对于另一厂家既为供应商又为分销商也可将这个厂家一分为二甚至一分为三或更多变成两个节点：一个节点表示供应商一个节点表示分销商。也用实线将其框起来。如图4-6B1是C的供应商B2是C的分销商。
图4-4 入点和出点 2.子网 有些厂家规模非常大内部结构也非常复杂与其他厂家相联系的只是其中一个部门而且内部也存在着产品供应关系用一个节点来表示这些复杂关系显然不行这就需要将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点这些小节点构成一个网称之为子网（如图4-7）。在引入子网概念后研究图4-7中C与D的联系时只需考虑C2与D的联系而不需要考虑C3与D的联系这就简化了无谓的研究。子网模型对企业集团是很好的描述。
图4-7 子网模型 3.虚拟企业 借助以上对子网模型过程的描述我们可以把供应链网上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成是一个厂家这就是虚拟企业（如图4-8）。虚拟企业的节点用虚线框起来。虚拟企业是在经济交往中一些独立企业为了共同的利益和目标在一定时间内结成的相互协作的利益共同体。虚拟企业组建和存在的目的就是为了获取相互协作而产生的效益一旦这个目的已完成或利益不存在虚拟企业即不复存在。
图4-8 虚拟企业的网状模型 第三节 供应链体系的设计策略 设计和运行一个有效的供应链对于每一个制造企业都是至关重要的因为它可以获得提高用户服务水平、达到成
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本和服务之间的有效平衡、提高企业竞争力、提高柔性、渗透入新的市场、通过降低库存提高工作效率等好处。但是供应链也可能因为设计不当而导致浪费和失败。
费舍尔（Fisher）认为供应链的设计要以产品为中心。供应链的设计首先要明白用户对企业产品的需求是什么？产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。必须设计出与产品特性一致的供应链也就是所谓的基于产品的供应链设计策略（Product-BasedSupply Chain DesignPBSCD）。
一、产品类型 不同的产品类型对供应链设计有不同的要求高边际利润、不稳定需求的革新性产品（Innovative Products）的供应链设计就不同于低边际利润、有稳定需求的功能性产品（Functional Products）。两种不同类型产品的比较见表4-1。
表4-1 两种不同类型产品的比较（在需求上） 需求特征 功能性产品 革新性产品 产品寿命周期/年 >2 1～3 边际贡献(%) 5～20 20～60 产品多样性 低（每一目录10到20个） 高（每一目录上千） 预测的平均边际错误率(%) 10 40～100 平均缺货率(%) 1～2 10～40 季末降价率(%) 0 10～25 按订单生产的提前期 6个月～1年 1天～2周 由表4-1中可以看出功能性产品一般用于满足用户的基本需求变化很少具有稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期但它们的边际利润较低。为了避免低边际利润许多企业在式样或技术上革新以寻求消费者的购买从而获得高的边际利润这种革新性产品的需求一般不可预测寿命周期也较短。正因为这两种产品的不同才需要有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。
二、基于产品的供应链设计策略 当知道产品和供应链的特性后就可以设计出与产品
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需求一致的供应链。设计策略如图4-9所示：
功能性产品 革新性产品 有效性供应链 匹配 不匹配 反应性供应链 不匹配 匹配 图4-9 供应链设计与产品类型策略矩阵 策略矩阵的四个元素代表四种可能的产品和供应链的组合从中可以看出产品和供应链的特性管理者可以根据它判断企业的供应链流程设计是否与产品类型一致就是基于产品的供应链设计策略：有效性供应链流程适于功能性产品反应性供应链流程适于革新性产品否则就会产生问题。
三、基于成本核算的供应链设计策略 如何设计供应链、如何选择节点是供应链管理的基础。我们提出成本优化算法来进行供应链的设计。为了便于分析供应链成本对有关供应链成本核算作如下假定： 假定1：节点企业以i=1,2,3,...n表示（其中供应链层次以a=1,2,3,...,A表示一个层次上节点企业的序号以b=1,2,3,...,B表示所以一个节点i可以表示为A_B）如图4-10所示。
假定2：物料单位成本随着累积单位产量的增加和经验曲线的作用而降低。成品、零部件、产品设计、质量工程的改善都可能导致单位物料成本的降低。
假定3：假定从一个节点企业到另一个节点企业的生产转化时间在下一个节点企业的年初。
假定4：当一个节点企业在年初开始生产时上一节点企业的工时和原材料成本根据一定的技术指数转化为此节点企业的初值。
假定5：全球供应链管理中围绕核心企业核算成本汇率、通货膨胀率等转换为核心企
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业所在国家的标准。
（一）供应链成本结构及其函数 供应链成本主要包括：物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本等。其成本函数分别构造如下： 1.物料成本函数(Materials Cost Function) 从假定2可知物料成本随累积产量的增加而降低供应链的总物料成本为： 式中 Mit-i节点企业在t年生产nt产品的总物料成本（时间转化为当地时间）； mi-i节点企业的第一个部件的物料成本（时间坐标轴的开始点）； imit-i节点企业t年的物料成本的通货膨胀率； nt-第t年内的累计产量； fi= lg(Fi)/lg(2)； Fi-物料成本经验曲线指数0≤Fi≤1; n-累计单位产量n=1,2,3, nt。
2.劳动力成本函数(Labor Cost Function) 供应链的节点企业可能分布在本国的不同地方也可能分布在世界各地各地的劳动力价值、成本无法统一衡量这里直接以工时为基础计算供应链的劳动力成本。
式中 Lit-i节点企业在第t年（时间转化为当地时间）生产nt产品的总劳动成本； li-i节点企业的单位时间劳动成本； ilit-i节点企业t年的单位工时的通货膨胀率； nt-第t年内的累计产量； gi= lg(Gi)/lg(2)； Gi-劳动力学习经验曲线指数0≤Gi≤1； n-累计单位产量n = 1,2,3, nt。
3.运输成本函数(Transportation Cost Function) 运输成本是影响供应链总成本的重要因素之一交货频率和经济运输批量都决定着运输成本的大小。假定从节点i到节点m的单位成本为 t为i节点企业t年运输的通货膨胀率m节点在第t年的累计需求为dm t所以供应链的总运输成本为Tit 4.设备和其他变动成本函数(Utilities and other Variable
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Cost Function) 假定ui、vi分别代表i节点企业的一个单位的设备和其他变动成本(如管理费用等)其通货膨胀率指数分别为iuit和ivit在t年i节点企业生产nt单位产品的总的设备和变动成本为： 5. 供应链的总成本函数(Total Cost Function) 以上成本都是针对一定时间轴上可能的i节点企业的组合在时间T内相关的节点i组成一个节点组合序列用k表示所有可能的节点组合序列用K表示对于每一个节点组合序列k供应链的总成本TC(k)表示为： 式中 Mit、Lit、Tit、Uit-意义同上； eit-汇率（i节点企业对核心企业的汇率）； pvit-i节点企业在t年的现值折扣率； k-一个节点组合序列。
而一个节点组合序列的平均单位成本用下式表示。
CAU(k)=TC(k)/NT （二）供应链设计的优化成本算法 从节点组合序列中可以选出多个节点企业组合比如：分布在4个层次（A=4）的各2个（B=2）工厂在5年（T=5）的时间轴上总共有k=(2_4)5个节点组合序列。我们可以通过对供应链总成本的优化核算来找出最优的节点企业组合设计低成本的供应链。供应链的设计要评估所有可能的组合序列以达到最优化的设计。
具体的方法是将多时段问题转化为网络设计网络设计层次定义为t=1,2,3...,T在第t层次可能的组合序列是i=(A_B)t在每一个层次t每个节点企业的总累积成本表示为Cit其中i=1,2,3, ,(A_B)tt=1,2,3, , T 此公式表示了从第1年到第t年（包括第t年）的节点i的总累积成本。
供应链设计成本优化的算法流程图如图4-11所示。
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在输入初始数据以后计算第1年第i个节点的成本当累加成本的节点数不超过(A_B)T程序要判断是否达到时间段的末年如果t<Tj节点第t+1年的第一个单位的物料成本和劳动工时取决于从第i节点到第j节点的所有可能的生产转换；如果t=T那只有最后一个节点的成本要计算。当所有的节点第t年的累积成本计算完以后程序需重新设置i和计算第t+1年的累积成本。当t=T时最后对节点组合的累积成本进行排序优化的供应链节点组合序列就是排序后的选择。
四、基于多代理的集成供应链设计思想与方法 （一）基于多代理的集成供应链模式 随着信息技术的发展供应链不再是由人、组织简单组成的实体而是以信息处理为核心以计算机网络为工具的人-信息-组织集成的超智能体。基于多代理集成的供应链模式（见图4-12）是涵盖两个世界三维集成模式即实体世界的人-人、组织-组织集成和软体世界信息集成（横向集成）以及实体与软体世界的人-机集成（纵向集成）。
图4-12 基于多代理的集成供应链模式 （二）动态建模基本思想 动态建模基本思想如图4-13所示。动态建模需要多种理论方法的支持其基本流程为多维系统分析→业务流程重构→建模→精简/集成→协调/控制在建模中并行工程思想贯穿于整个过程。
图4-13 动态建模思想 （三）建模方法 用于基于多代理集成供应链的建模方法主要有基于信息流的建模方法、基于过程优化的建模方法、基于案例分析的建模方法以及基于商业规则的建模方法这几种。
过程优化思想在BPR建模中得到应用并且BPR支持工具被列为BPR研究的一个重要内容。过程优化最关键的是过程诊断即过程存在问题的识别可采用基于神经网络的企业
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过程诊断法、基于物元理论系统诊断法以及变化矩阵法。集成动态建模过程如图4-14所示。
五、在产品开发的初期设计供应链 在一些高科技型企业如惠普公司产品设计被认为是供应链管理的一个重要因素众多的学者也提出了为供应链管理设计产品（Designe For Supply Chain ManagementDFSCM）的概念。DFSCM目的在于设计产品和工艺以使供应链相关的成本和业务能得到有效的管理。人们越来越清楚地认识到供应链中生产和产品流通的总成本最终决定于产品的设计。因此必须在产品开发设计的早期就开始同时考虑供应链的设计问题以获得最大化的潜在利益。
第四节 供应链设计的原则 在供应链的设计过程中我们认为应遵循一些基本的原则,以保证供应链的设计和重建能满足供应链管理思想得以实施和贯彻的要求。
1.自顶向下和自底向上相结合的设计原则 在系统建模设计方法中,存在两种设计方法,即自顶向下和自底向上的方法。自顶向下的方法是从全局走向局部的方法自底向上的方法是从局部走向全局的方法；自上而下是系统分解的过程而自下而上则是一种集成的过程。在设计一个供应链系统时往往是先有主管高层做出战略规划与决策规划与决策的依据来自市场需求和企业发展规划然后由下层部门实施决策因此供应链的设计是自顶向下和自底向上的综合。
2.简洁性原则 简洁性是供应链的一个重要原则为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力供应链的每个节点都应是精洁的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。比如供应商的选择就应以少而精的原则通过和少数的供应商建立战略伙伴关系于减少采购成
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本推动实施JIT采购法和准时生产。生产系统的设计更是应以精细思想(Lean Thinking)为指导努力实现从精细的制造模式到精细的供应链这一目标。
3.集优原则(互补性原则) 供应链的各个节点的选择应遵循强-强联合的原则达到实现资源外用的目的每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程就象一个独立的制造单元（独立制造岛）这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、面向目标、动态运行和充满活力的特点能够实现供应链业务的快速重组。
4.协调性原则 供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐, 因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。席酉民教授认为和谐是描述系统是否形成了充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性及系统与环境的总体协调性。只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。
5.动态性(不确定性)原则 不确定性在供应链中随处可见许多学者在研究供应链运作效率时都提到不确定性问题。由于不确定性的存在导致需求信息的扭曲。因此要预见各种不确定因素对供应链运作的影响减少信息传递过程中的信息延迟和失真。降低安全库存总是和服务水平的提高相矛盾。增加透明性减少不必要的中间环节提高预测的精度和时效性对降低不确定性的影响都是极为重要的。
6. 创新性原则 创新设计是系统设计的重要原则没有创新性思维就不可能有创新的管理模式因此在供应链的设计过程中创新性是很重要的一个原则。要产生一个创新的系统就要敢于打破各种陈旧的思维框框用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系进行大胆地创新设计。进行创新设计要注意几点：一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下
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进行并与战略目标保持一致；二是要从市场需求的角度出发综合运用企业的能力和优势；三是发挥企业各类人员的创造性集思广益并与其他企业共同协作发挥供应链整体优势；四是建立科学的供应链和项目评价体系及组织管理系统进行技术经济分析和可行性论证。
7. 战略性原则 供应链的建模应有战略性观点通过战略的观点考虑减少不确定影响。从供应链的战略管理的角度考虑我们认为供应链建模的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致并在企业战略指导下进行。
第五节 基于产品的供应链设计的步骤 基于产品的供应链设计步骤可以归纳为如图4-15所示。
图4-15 供应链设计的步骤模型图 第一步是分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链才有效为此必须知道现在的产品需求是什么产品的类型和特征是什么。分析市场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查提出诸如用户想要什么？、他们在市场中的分量有多大？之类的问题以确认用户的需求和因卖主、用户、竞争者产生的压力。这一步骤的输出是每一产品的按重要性排列的市场特征。同时对于市场的不确定性要有分析和评价。
第二步是总结、分析企业现状。主要分析企业供需管理的现状（如果企业已经有供应链管理则分析供应链的现状）这一个步骤的目的不在于评价供应链设计策略的重要性和合适性而是着重于研究供应链开发的方向分析、找到、总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。
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第三步针对存在的问题提出供应链设计项目分析其必要性。
第四步是根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。主要目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）同时还应包括以下目标： ※ 进入新市场。
※ 开发新产品。
※ 开发新分销渠道。
※ 改善售后服务水平。
※ 提高用户满意程度。
※ 降低成本。
※ 通过降低库存提高工作效率等。
第五步是分析供应链的组成提出组成供应链的基本框架。
供应链中的成员组成分析主要包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位以及确定选择与评价的标准。
第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性。这不仅仅是某种策略或改善技术的清
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单而且也是开发和实现供应链管理的第一步它在可行性分析的基础上结合本企业的实际情况为开发供应链提出技术选择建议和支持。这也是一个决策的过程如果认为方案可行就可进行下面的设计；如果不可行就要重新进行设计。
第七步是设计供应链主要解决以下问题： ※ 供应链的成员组成（供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制）。
※ 原材料的来源问题（包括供应商、流量、价格、运输等问题）。
※ 生产设计（需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等问题）。
※ 分销任务与能力设计（产品服务于那些市场、运输、价格等问题）。
※ 信息管理系统设计。
※ 物流管理系统设计等。
在供应链设计中要广泛地应用到许多工具和技术包括：归纳法、集体解决问题、流程图、模拟和设计软件等。
第八步是检验供应链。供应链设计完成以后应通过一定的方法、技术进行测试检验或试运行如不行返回第四步重新进行设计；如果没有什么问题就可实施供应链管理了。
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惠普台式打印机供应链的构建 1. 惠普公司及台式打印机概况 惠普公司成立于1939年。惠普台式机于1988年开始进入市场并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台销售额达4亿美元）库存的增长也紧随其后。在实施供应链管理之后这种情况得到改善。
DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装为了保证顾客订单98%的即时满足率各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。
2. 存在的问题 惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家销售服务部门节点分布110个国家而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略我们称之为工厂本地化（Factory Localization）。惠普的分销商都希望尽可能降低库存同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。
零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流
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程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。
需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。
占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货为了应急可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装造成更大浪费。但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点。
3. 任务 减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点并着重于供应商管理以降低供应的不确定性减少机器闲置时间。
企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。
4. 解决方案 供应商、制造点（温哥华Vancouver）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。重新设计的供应链如图4-16所示。
在这个新的供应链中主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成包括印刷电路板组装与测试（PCATPrinted Circuit Board Assembly andTest）和总机装配（FATFinal Assembly And Test）。
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PCAT过程中电子组件（诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板并进行相关的测试；FAT过程中电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机并进行测试。其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产通用打印机通用打印机运输到欧洲和亚洲后再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略）实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。这样一种生产组织策略称之为分销中心本地化（D C -Localization）。并且在产品设计上做出了一定变化电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品保持大量的库存以满足不同需求的情?况。为了达到98%的订货服务目标原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量一年大约可以节约3000万美元电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。同时打印机总装厂对分销中心实施JIT供应以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。通过供应链管理惠普公司实现了降低打印机库存量的目标服务水平。通过改进供应商管理减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。
5. 效果 安全库存周期减少为5周从而减少了库存总投资的18%仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。由于通用打印机的价格低于同类客户化产品从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性一旦发现决策错误可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。
第五章 供应链合作伙伴的选择 在过去的十多年里企业面临的竞争环境发生了巨大的
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变化。许多企业（特别是汽车行业企业）都应用JIT方法进行管理这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度同时加强与合作伙伴的合作。全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起缩短相互之间的距离站在整个供应链的观点考虑增值所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。
建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。本章主要研究了供应链战略合作伙伴关系讨论了供应链合作关系的建立步骤及其制约因素并对合作伙伴的选择作了具体阐述。
第一节 供应链战略合作伙伴关系 一、供应链合作关系的定义 供应链合作关系（Supply Chain PartnershipSCP）也就是供应商-制造商（Supplier-Manufacturer）关系或者称为卖主/供应商-买主（Vendor/Supplier-Buyer）关系、供应商关系（Supplier Partnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然战略合作关系必然要求强调合作和信任。
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实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下制造商选择供应商不再是只考虑价格而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应商为制造企业的生产和经营供应各种生产要素（原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）。供应者所提供要素的数量、价格直接影响到制造企业生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。因此制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面： 1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量； 2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施使供应商明确企业的希望以使自己能随时达到企业要求的目标； 3）企业与供应商要明确双方的责任并各自向对方负责使双方明确共同的利益所在并为此而团结一致以达到双赢的目的。
供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思想指导下供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换还包括一系列可见和不可见的服务（R&;#38;D、设计、信息、物流等）。
供应商要具备创新和良好的设计能力以保证交货的可靠性和时间的准确性。这就要求供应商采用先进的管理技术（如JIT、TQM等）管理和控制中间供应商网络。而对制造商来说要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等。
二、供应链战略合作伙伴关系的产生 从国内外学者研究文献中我们可以清楚地看到
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对供应链管理模式的认识人们强调得最多的就是企业间的战略伙伴关系把基于这种新型企业关系的和传统的企业关系的管理模式区别开来就形成了供应链管理模式这是近年来企业关系发展的新动向。从历史上看企业关系大致经历了3个发展阶段如图5-1所示。
图5-1 企业关系演变过程 从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模式经历了从以生产物流相结合为特征的物流关系（20世纪70年代到80年代）到以战略协作为特征的合作伙伴关系这样的过程（20世纪90年代）。在传统的观念中供应管理就是物流管理企业关系主要是买-卖关系。基于这种企业关系企业的管理理念是以生产为中心的供销处于次要的、附属的地位。企业间很少沟通与合作更谈不上企业间的战略联盟与协作。
从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。为了达到生产的均衡化和物流同步化必须加强部门间、企业间的合作与沟通。但是基于简单物流关系的企业合作关系可以认为是一种处于作业层和技术层的合作。在信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越剧烈的市场竞争的需要企业需要更高层次的合作与集成于是产生了基于战略伙伴关系的企业模型。
具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。基于这种企业运作环境的产品制造过程从产品的研究开发到投放市场周期大大地缩短了而且顾客导向化(Customization)程度更高模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作这是一种最高级别的企业集成模式。在这种企业关系中市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间
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的竞争（Time-Based）和价值链（Value Chain）的价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。
三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式 基于战略合作伙伴关系的企业集成模式如图5-2所示。
由图5-2可见企业在宏观、中观和微观上都实现相互作用的集成。宏观层面上主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现而在中观层面上主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享微观层面上则是实现同步化、集成化的生产计划与控制并实现后勤保障和服务协作等业务职能。
图5-2 战略伙伴关系的企业集成模式 四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系 战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客的理解质量工作源于顾客需求终结于顾客的满意。制造商必须将顾客的心声贯穿于整个设计、加工、和配送的过程中企业不仅要关心产品质量而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。我们把这种基于供应链全流程以并行工程为基础的质量思想称?;过程质量通过实施供应链各节点企业的全面质量管理达到零缺陷输入和零缺陷输出实现基于双零（零库存零缺陷）的精细供应链目的。双零是人们追求的理想目标它给企业提出了一个不断改进和努力的方向。企业过程质量模型见图5-3。
图5-3 企业过程质量模型 要获得顾客满意的产品质量人们普遍认为质量功能开发（Quality Function DevelopmentQFD）思想是实现供应链质量保证的有效方法。作为一种面向全面质量管理的理想模式QFD能将顾客实际需求反映到企业制造全过程中通过
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产品质量功能的配置满足用户的需求从而使用户满意。在这个过程中质量控制的标准直接来自用户因而能消除产品多余的、不必要的功能质量尽可能消除浪费满足精细制造的目的形成用户质量要求→工程质量要求→零件特性质量要求→工艺操作质量要求的牵引作用。基于这一认识人们提出了企业生产模式由精细制造向精细供应链转变的思想。
五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系 集成化的供应链其竞争优势并不是缘于企业有形资产的联合和增加而是缘于企业成为价值链的一部分实现了知识的优化重组达到强-强联合也就是用最小的组织实现了最大的权能。通过信息的共享企业把精力用于企业最具创新能力的活动运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。作为面向21世纪知识经济时代的供应链管理信息技术的作用越来越大。供应链过程中的知识或技术的扩散和传统意义的信息流是不同的。企业也并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息量即能够使其竞争能力显著增强而是需要研究如何合理利用知识链（或技术链）确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用注重那些能显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。为此必须重视知识主管（Chief Knowledge OfficerCKO）和信息主管(Chief Information OfficerCIO)在企业中的作用。如图5-4所示。正如汪应洛教授所提出的那样建立所谓的虚拟研究开发中心或者如谢友柏教授所提出的建立虚拟的异地合作设计组织因此供应链管理模式下的企业技术扩散机制是值得研究的重要问题。
关于技术扩散机制国内外学者从经济学、企业行为学、信息传播学、市场渗透、空间转移的原理等方面进行了研究但这些研究大都是基于传统的市场模式。Inter的普及和信息技术的飞速发展改变了原有的知识与技术扩散途径对于知识经济时代网络化知识与技术传播扩散机制、网络知识的采用、网络知识产权等问题目前是一个有待研究的课题。供应
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链管理是面向21世纪的信息化时代的管理模式自然要面对合作企业之间技术与知识的扩散和协作支持问题传统的企业技术合作模式和扩散机制对于以供应链管理为基础的企业技术扩散而言不是完全适用的。
六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别 在新的竞争环境下供应链合作关系研究强调直接的、长期的合作强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题强调相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别(见表5-1)。
七、供应链合作关系的重要意义 我们从供应链合作关系在缩短供应链总周期时间中的地位可以看出它对于供应链管理企业的重要意义（如图5-5所示）。
图5-5 供应链总周期时间 速度是企业赢得竞争的关键所在供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度通过缩短供应链总周期时间达到降低成本和提高质量的目的。从图5-5中可以看出要缩短总周期主要依靠缩短采购时间、内向（I n b o u n d）运输时间、外向（Outbound）运输时间和设计制造时间（制造商与供应商共同参与）显然加强供应链合作关系运作的意义重大。
通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系可以达到以下目标。
1.对于制造商/买主 ◇ 降低成本（降低合同成本） ◇ 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 ◇ 提高产品质量和降低库存水平 ◇ 改善时间管理 ◇ 交货提前期的缩短和可靠性的提高 ◇ 提高面向工艺的企业规划 ◇ 更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 ◇ 强化数据信息的获取和管理控制 2.对于供应商/卖主 ◇ 保证有稳定的市场需求 ◇ 对用
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户需求更好地了解/理解 ◇ 提高运作质量 ◇ 提高零部件生产质量 ◇ 降低生产成本 ◇ 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 ◇ 获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润 3. 对于双方 ◇ 改善相互之间的交流 ◇ 实现共同的期望和目标 ◇ 共担风险和共享利益 ◇ 共同参与产品和工艺开发实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成 ◇ 减少外在因素的影响及其造成的风险 ◇ 降低投机思想和投机几率 ◇ 增强矛盾冲突解决能力 ◇ 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 ◇ 减少管理成本 ◇ 提高资产利用率 虽然有这些利益的存在仍然存在许多潜在的风险会影响供应链战略合作关系的参与者。最重要的是过分地依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失。同时企业可能因为对战略合作关系的失控、过于自信、合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争力。而且企业可能过高估计供应链战略合作关系的利益而忽视了潜在的缺陷。所以企业必须对传统合作关系和战略合作关系策略作出正确对比再作出最后的决策。
第二节 委托代理机制：供应链企业间合作的理论基础 供应链集成的最高层次是企业间的战略协作问题当企业以动态联盟的形式加入供应链时即展开了合作对策的过程企业之间通过一种协商机制谋求一种双赢的目标。自从20世纪60年代恰克（Chark）研究多级库存以来诸多学者集中精力致力于多级库存的优化问题的求解但从供应链的战略高度去研究供应链的协调性问题的人较少。在营销学和产业组织理论研究中人们较早注意到这个问题并主要从价格协商与资源分配的角度进行研究。正如我们前面所指出的那样集成化供应链管理和传统的基于物流的单一企业的供应链管理是不同的它更强调企业间的合作与协调机制特别是动态联盟的供应链。在加盟某个供应链时企业都会从各自的自身利益出发展开合作对策研究在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。
20世纪90年代以来随着全球制造、敏捷制造、虚拟制造等先进制造模式的出现产生
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了以动态联盟为特征的新的企业组织形式使原有的企业生产组织和资源配置方式发生了质的变化。最能反映这一变化的是供应链管理思想。集成化供应链是以资源外用为特征的集成企业网络（扩展企业模型）它改变了原来的纵向一体化模式向横向一体化模式转变。市场的竞争不再是单一企业的竞争而是联盟之间的竞争即供应链之间的竞争。因此原来那种单枪匹马的企业竞争策论已不适应世界经济的发展企业需要学会如何与其他企业进行合作的策略与技巧；同时在企业与其他企业进行竞争而加入某一供应链联盟的过程中又需要竞争的优势与策略这就是供应链结盟过程中的合作-竞争模式。这种竞争是核心能力的竞争。美国的派拉哈勒德（C.K.Prahalad）和哈默（Gray Hamel）认为核心能力是一组先进技术的和谐组合这种技术不仅仅是科学技术还包括生产与组织管理如产品开发技术、制造技术、成本控制技术、营销技能和售后服务、市场反应能力等。因此供应链管理作为一种全新的管理思想它强调企业如何凝造自己的核心能力去和其他企业建立战略合作关系而每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心能力和核心业务利用自己的资源优势通过技术程序的重新设计和业务流程的快速重组做好本企业能创造特殊价值的、必须长期控制的、比竞争对手更擅长的关键业务这就是供应链合作模式的最终目的-双赢。
供应链管理研究和实践表明：增加供应链节点企业间的联系与合作提高信息共享程度用覆盖整个供应链的决策系统代替缺乏柔性和集成度差的决策体系使整个供应链各个环节都能清楚地观察物流、资金流、信息流和工作流以更好地协调降低供应链成本降低各个环节的延迟时间消除信息扭曲的放大效应是实施供应链管理的关键。通过建立面向供应链的基于Inter/Intra的MRPII（或ERP）敏捷供应链系统为企业供应链的运行提供基础保证。目前关于供应链管理（集成化、敏捷化供应链）的研究基本上遵循一条既有侧重点又有一般的研究思路：将集成供应链管理系统的内在机制视为由相互协作的智能代理模块组成的网络每个代理模块实现供应链的一项或几项功能每个代理模块又与其他代理模块协调
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运作。
然而从战略伙伴关系的企业集成模式（图5-6）看这只能使供应链达到中观集成和微观集成而宏观方面的资源配置、合作对策和委托实现机制并没有得以体现。通过MRPII/ERP实现中观集成（信息流集成）通过DRP或LRP(Logistic ResourcePlanning, LRP)实现工作流的集成而要实现协商代理和合作对策则需要建立面向高层决策的管理系统-E I S / N D S S（Executive Information System/Negotiation Decision SupportSystem）。
从经济学、营销学的角度看进入20世纪90年代以来企业经营策略由原来的敌对性竞争发展成为合作性竞争是全球竞争趋势。合作性对策（Cooperative Game）是目前对策论中的一个热点问题。以团队（Group Team）和自我管理团队（Self-Managing Team）为形式的新的企业管理对象合作性（Cooperation）、竞争性(petition)和独立性(Independence)已成为未来企业管理者面临的新课题。在这种管理模式下建设性对话（Constructive Controversy）和群体协商（GroupNegotiation）将发挥有力的作用。在供应链管理中如何有效发挥群体协商机制的作用目前有几个问题需要解决。
（1）企业联盟中信任问题（Confidence）。索勒理（Thoreli）以强调可靠性预期为标准强调合作伙伴的可靠诚实、遵守承诺认为信任与不信任的真正差别在于双方信心的飞跃：彼此相信对方关心自己的利益在没有考虑彼此的影响之前谁也不会行动这实际上强调了合作协商的重要意义。
（2）沟通(munication)。尽管通过Inter/Intra供应链联盟成员获得了相互有用的信
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息资源为信息交流提供了保证但谁也不保证为个体利益而隐瞒私有信息的存在信息不对称性问题是协商理论又一个棘手难题。
（3）交易成本问题。交易成本包括：①达成双方满意的协议的成本；②使协议适应预期不到的突发事件的成本；③实施协议条件的成本；④中止协议的成本。供应链管理的最终目的是要降低用户成本（Customer Cost）如何在合作伙伴间合理分担交易费用（合作经营分成模式）降低用户成本是供应链合作对策中需要解决的问题。
有一种委托加工式的供应链即核心企业委托经过挑选的企业来完成一部分业务自己则集中力量完成市场调查、产品设计、销售及服务和本企业的生产管理。但由于企业都是独立的利益主体相互之间缺乏信任导致供应链运行成本较高。在委托-代理（Principle-Agent）关系中存在两种必须面对的代理问题：一个是信息非对称性带来的悖逆选择（Adverse Selection）(对委托人而言)；另一个就是败德行为（Moral Hazard）（对代理人而言）。这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的信任机制加以解决以减少其对供应链整体效益的影响。
第三节 供应链合作关系的形成及其制约因素 一、建立供应链合作关系 在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前首先必须认识到这是一个复杂的过程供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化而且在观念上也必须有相应的改变。所以必须一丝不苟地选择供应商以确保真正实现供应链合作关系的利益。
建立供应链合作关系的步骤可以分为以下几个方面（见表5 - 2）。
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表5-2 供应链合作关系建立步骤 供应链战略合作关系建立步骤 1. 建立供应链战略合作关系的需求分析 2. 确定标准选择供应商选择合作伙伴 3. 正式建立合作关系 4. 实施和加强战略合作关系 建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性企业必须评估潜在的利益与风险。然后确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴。一旦供应商或合作伙伴选定后必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性真正建立合作关系。最后的步骤包括实施和加强合作关系或者解除无益的合作关系。
二、建立供应链合作关系的制约因素 良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商并且企业之间要保持良好的沟通建立相互信任的关系。在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化解决社会、文化和态度之间的障碍并适当地改变企业的结构和文化同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制解决业务流程和结构上存在的障碍。
在供应商评价和选择阶段总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。必须增加与主要供应商和用户的联系增进相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等）相互之间保持一定的一致性。
到了供应链战略合作关系建立的实质阶段需要进行期望和需求分析相互之间需要紧密合作加强信息共享相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段相互之间的信任最为重要良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要。
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三、现阶段我国企业合作模式中存在的问题 脱胎于计划经济的我国工业企业从计划经济向市场经济的转轨过程中在相当长一段时期内企业机制和管理思想都滞后于市场经济发展的要求。
1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查结果表明企业外部资源利用低企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴等具有战略联盟的关系传统的计划经济体制下以我为主的山头主义思想仍然在许多企业存在跨地区、跨国界的全球供应链为数不多。
2）许多国有企业虽然很有一定的市场竞争能力但是在与其他企业进行合作方式上仍然习惯于按照计划经济模式办事没有进行科学的协商决策和合作对策研究缺乏市场竞争的科学意识。
3）由于国有企业特殊的委托-代理模式委托代理的激励成本（Incentive Cost）远大于市场自由竞争的激励成本代理问题中的败德行为相当严重。
4）国有企业委托人的典型特征是委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人）代理人问题比其他类常规代理人问题更复杂。
5）企业合作关系中短期行为也普遍存在。由于委托代理人问题的特殊性国有企业普遍存在短期行为。企业的协商过程带有很强的非经济因素和个人偏好行为。
6）由于计划经济体制下的棘轮效应（Ratchet Effect）的存在企业在合作竞争中的积极性和主动性不高；此外我国目前市场资源的结构配置机制并不符合规范的帕累托配置模型资源配置的效率低交易成本较高委托代理实现过程中由于信息非对称性导致国有资产
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流失等问题都让人十分棘手。
7）基于Inter/Intra的供应链模式是供应链企业合作方式与委托代理实现的未来发展方向但是我国许多企业没有充分利用EDI/Inter等先进的信息通信手段企业与企业之间信息传递工具落后。与此同时在利用Inter/Intra进行商务活动过程中缺乏科学的合作对策与委托实现机制法律体系不健全信用体系不完善。1998年发生了海南某公司和香港某公司进行在线电子商务时我国首例电子商务诈骗案充分说明我国企业在进行全球供应链活动中进行合作对策与委托实现机制研究的重要性。
由于这些问题的存在使得供应链管理思想在我国企业中应用受到的阻力比我们想象的要大得多而企业改革的深入又迫切需要改变现有的企业运行机制和管理模式。因此完善供应链管理思想运作方法解决我国企业在实施供应链管理过程中迫切需要解决的企业合作对策与委托代理实现机制问题是关系到供应链管理模式能否在我国得到很好实施的关键。
第四节 选择合适的供应链合作伙伴 合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。合作伙伴的业绩在今天对制造企业的影响越来越大在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。传统的供应关系已不再适应激烈的全球竞争和产品需求日新月异的环境为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应的目标企业的业务重构就必须包括对供应商的评价选择。合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的包含许多可见和不可见的多层次因素。
一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型 在集成化供应链管理环境下供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量（短期成本最小化的需要但是供应链合作关系并不意
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味着单一的供应源）相互的连接变得更专有（紧密合作的需要）并且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴。这样可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴而次要合作伙伴是相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴而对次要合作伙伴的影响较小。
根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力可将合作伙伴分成不同的类别分类矩阵见图5-7。
图5-7 合作伙伴分类矩阵 纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用对于一个合作伙伴来说如果他不能对增值做出贡献他对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。
在实际运作中应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。
对于长期需求而言要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率因此最好选择战略性合作伙伴；对于短期或某一短暂市场需求而言只需选择普通合作伙伴满足需求则可以保证成本最小化；对于中期需求而言可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同选择不同类型的合作伙伴（有影响力的或竞争性/技术性的合作伙伴）。
二、选择合作伙伴考虑的主要因素 由华中理工大学管理学院CIMS-供应链管理课题组1997年的一次调查统计数据可知目前我国企业在选择合作伙伴时主要的标准是产品质
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量这与国际上重视质量的趋势是一致的；其次是价格92.4%的企业考虑了这个标准；另有69.7%的企业考虑了交货提前期；批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。主要统计数据如图5-8所示。
从调查数据以及通过与一些企业管理人员的交谈中发现我国企业评价选择合作伙伴时存在较多问题：企业在选择合作伙伴时主观的成分过多有时往往根据企业的印象来确定合作伙伴的选择选择时往往还存在一些个人的成分；选择的标准不全面目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面没有形成一个全面的综合评价指标体系不能对企业做出全面、具体、客观的评价。
（一）综合评价指标体系的设置原则 （1）系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平并包括企业发展前景的各方面指标。
（2）简明科学性原则。评价指标体系的大小也必须适宜亦即指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大指标层次过多、指标过细势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小指标层次过少、指标过粗又不能充分反映供应商的水平。
（3）稳定可比性原则。评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较。
（4）灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性以使企业能根据自己的特点以及实际情况对指标灵活运用。
（二）综合评价指标体系结构 根据企业调查研究影响合作伙伴选择的主要因素可以
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归纳为4类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。为了有效的评价、选择合作伙伴我们可以框架性地构建3个层次的综合评价指标体系（如图5-9所示其中第3层略）第一层次是目标层包含以上四个主要因素影响合作伙伴选择的具体因素建立在指标体系的第二层与其相关的细分因素建立在第三层。
三、合作伙伴选择方法概述 选择合作伙伴是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量与适当价格的总体进行选择的起点与归宿。选择合作伙伴的方法较多一般要根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。目前国内外较常用的方法综述如下。
1.直观判断法 直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。
2.招标法 当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件各招标合作伙伴进行竞标然后由企业决标与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。招标法可以是公开招标也可以是指定竞级招标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴再进行竞标和决标。招标方法竞争性强企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。但招标法手续较繁杂时间长不能适应紧急订购的需要；订购机动性差有时订购者对投标者了解不够双方未能充分协商造成货不对路或不能按时到货。
3.协商选择法 在供货方较多、企业难以抉择时也可以采用协商选择的方法即由企业
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先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴同他们分别进行协商再确定适当的合作伙伴。与招标法相比协商方法由于供需双方能充分协商在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小订购物资规格和技术条件复杂时协商选择方法比招标法更为合适。
4.采购成本比较法 对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。
5.ABC成本法 鲁德霍夫（Roodhooft）和科林斯（Jozef Konings）在1996年提出基于活动的成本（Activity Based Costing Approach）分析法通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴他们提出的总成本模型为： 式中 SiB-第i个合作伙伴的成本值； pi-第i个合作伙伴的单位销售价格； pmin-合作伙伴中单位销售价格的最小值； q-采购量； cjB-因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本； DijB-因合作伙伴i导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本。
这个成本模型用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接的成本的大小。企业将选择SiB值最小的合作伙伴。
6.层次分析法 该方法是20世纪70年代由著名运筹学家赛惕（T.L.Satty）提出的韦伯（Weber）等提出利用层次分析法分别用于合作伙伴的选择。它的基本原理是根据具有
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递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价方案采用两两比较的方法确定判断矩阵然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数最后综合给出各方案的权重（优先程度）。由于该方法让评价者对照相对重要性函数表给出因素两两比较的重要性等级因而可靠性高、误差小不足之处是遇到因素众多、规模较大的问题时该方法容易出现问题如判断矩阵难以满足一致性要求往往难于进一步对其分组。它作为一种定性和定量相结合的工具目前已在许多领域得到了广泛的应用。
另外苔么蔓（Timmerman）提出合作伙伴评价分类法（Categorical method）；温德（Wind）和罗宾森（Robinson）、格理格利（Gregory）提出标重法（Weighted Point Plan）等等都可以用于合作伙伴的选择但应用在供应链环境下都存在一些问题因为没有考虑具体的环境所以不能有效地进行合作伙伴的评价和选择。
7.合作伙伴选择的神经网络算法 人工神经网络（Artificial Neural work简称ANN）是20世纪80年代后期迅速发展的一门新兴学科ANN可以模拟人脑的某些智能行为如知觉、灵感和形象思维等具有自学习、自适应和非线形动态处理等特征。
这里将ANN应用于供应链管理环境下合作伙伴的综合评价选择意在建立更加接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型。通过对给定样本模式的学习获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向当对合作伙伴作出综合评价时该方法可再现评价专家的经验、知识和直觉思维从而实现了定性分析与定量分析的有效结合也可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客观性。
基于人工神经网络的合作伙伴综合评价选择的处理总体流程结构模型如图5-10所
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示。
图5-10 基于人工神经网络的合作伙伴综合评价选择流程结构模型 在选定评价指标组合的基础上对评价指标作出评价得到评价值之后因各指标间没有统一的度量标准难以进行直接的分析和比较也不利于输入神经网络计算因此在用神经网络进行综合评价之前应首先将输入的评价值通过隶属函数的作用转换为[0,1]之间的值即对评价值进行标准无纲量化并作为神经网络的输入以使ANN可以处理定量和定性指标。
评价值输入模块处理功能结构示意图如图5-11所示。
图5-11 评价输入模块 其中xpi表示第i个指标的评价值（输入值）pi表示第i个指标经量化后的评价值（输出值）它是B-P网络的输入值。
人工神经网络模块是综合评价系统的重要组成部分由B-P网络组成主要完成网络结构的定义、样本的学习和通过B-P算法进行合作伙伴的综合评价计算等功能。
用于合作伙伴评价选择的B-P人工神经网络（以下简称B-P网络）可以采用具有一个输入层、一个隐层和一个输出层的网络结构。各层具有多个节点每相邻两层之间单方向互连如图5-12所示。
图5-12 B-P网络结构 B-P网络结构参数的选择是一个十分重要的工作输入层和隐含层个数的增加会增强网络的表达能力但也会影响其收敛速度。B-P网络结构参数可在网络运行前进行设置定义相应设置存于网络结构文件。
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在通过计算得到网络的权值和阈值后就可将经过初始化的企业评价值作为网络输入进行计算得到评价输出。
四、合作伙伴综合评价、选择的步骤 合作伙伴的综合评价选择可以归纳为以下几个步骤（见图5-13）企业必须确定各个步骤的开始时间每一个步骤对企业来说都是动态的（企业可自行决定先后和开始时间）并且每一个步骤对于企业来说都是一次改善业务的过程。
图5-13 合作伙伴评价、选择步骤图 步骤1：分析市场竞争环境(需求、必要性) 市场需求是企业一切活动的驱动源。建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效必须知道现在的产品需求是什么产品的类型和特征是什么以确认用户的需求确认是否有建立供应链合作关系的必要如果已建立供应链合作关系则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性从而确认合作伙伴评价选择的必要性。同时分析现有合作伙伴的现状分析、总结企业存在的问题。
步骤2：确立合作伙伴选择目标 企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施、信息流程如何运作、谁负责而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一合作伙伴评价、选择不仅仅只是一个简单的评价、选择过程它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程实施得好它本身就可带来一系列的利益。
步骤3：制定合作伙伴评价标准 合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标按隶属
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关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则建立集成化供应链管理环境下合作伙伴的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的合作伙伴评价应是不一样的。但不外乎都涉及到合作伙伴的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面。
步骤4：成立评价小组 企业必须建立一个小组以控制和实施合作伙伴评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和合作伙伴企业最高领导层的支持。
步骤5：合作伙伴参与 一旦企业决定进行合作伙伴评价评价小组必须与初步选定的合作伙伴取得联系以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让合作伙伴参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的企业只能与少数的、关键的合作伙伴保持紧密合作所以参与的合作伙伴不能太多。
步骤6：评价合作伙伴 评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基础上就可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价了（如前面提出的人工神经网络技术评价）。
在评价的过程后有一个决策点根据一定的技术方法选择合作伙伴如果选择成功则可开始实施供应链合作关系如果没有合适合作伙伴可选则返回步骤2重新开始评价选择。
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步骤7：实施供应链合作关系 在实施供应链合作关系的过程中市场需求将不断变化可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准或重新开始合作伙伴评价选择。在重新选择合作伙伴的时候应给予旧合作伙伴以足够的时间适应变化。
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