政府绩效评估

一、 绩效评估

1、绩效与政府绩效（见教材） 2、绩效评估

绩效评估（performance appraisal），又称绩效评价、员工考核绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。系效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。

（1）绩效评估的目的

对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 组织对员工的绩效考评的反馈；对员工和团队对组织的贡献进行评估；对员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和教育的需要；对培训和员工职业生涯规划效果的评估；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 （2）绩效评估的目的

与企业文化和管理理念相一致。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业鼓励什么，反对什么，给员工以正确的指引。

要有侧重。考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。

不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。譬如员工的生活习惯、行为举止等内容不宜作为考核内容，否则自然后会影响相关工作的考评成绩。 （3）绩效评估的方法

a.等级评定法——等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法。这种评估方法的操作形式是，给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评价。

等级评定的方法简便易操作，但也容易遇到一些问题。首先，由于操作上的简便使人们容易做表面工作，在进行等级评定时敷衍了事。其次，较多的主管人员的员工习惯于评定为比较高的等级，因此常常出现大量的绩效评定为优秀的员工。另外，有时候对等级评价标准表述得比较抽象和模糊，令人产生岐义，从而导致不同的人在评估时标准可能会不统一。

等级评定法注意：

等级评定法应在多次观察的基础上进行 整体评定和分析评定结合起来使用。

最好在两个或两个以上条件相当的评定者进行评分 要防止评分过高或过低，或都给予平均分的倾向。

为了使等级评定法更好的发挥效果，可注意在以下几方面进行改进： 在让评估者做出等级评定时，请他们对评定的结果做一个简单的评语，用一些事实来说明被评估者的绩效水平。

b.目标考评法——根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩

效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。

目标考评可以从内容上、层次上和时间上分期、分层、分段地进行，也可以综合地进行。

要使目标可考核：

应该规定一系列数量指标，使目标获得抽象的数的性质和形式，与数的系统形成同构，使之能够计量和运算；

应该通过详细阐明目标的性质、特征、完成日期和途径来提高其可考评程度。 c.序列比较法——序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。

序列比较法的优点在于：简便易行；花费时间少；完全避免了趋中倾向导致的误差。

d.相对比较法——又叫配对比较法。就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得１分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。

e.小组评价法——将小组所有成员的工作看作一个整体来评价。小组评价是同事评价的延伸。在一个小组内，是很难将每个人的贡献单独区分开来，而个人评价所关注的重点可能不是小组的工作重点，所以个人评价可能会造成评价系统的紊乱。小组认同的不是个人的表现，而是整个小组共同的成就。

采用小组评价的目的就是让小组成员学会合作、学会关心、学会以团队的力量去竞争。这样的评价，对于形成小组成员的集体观念，这对促进团队成员的合作是十分有效的。现在波音公司、Jostens & Otis Engineering 、得州仪器公司等组织已经开始采用小组评价的方法。要点：要有目的地组织小组活动；根据预定的目标，对各小组的工作情况和结论给予评价；让小组成员进行评价的体验和验证，进一步加强对团队的沟通和协作，发挥相应的能力；凡是获得成功的小组都能得到全公司的首肯，小组中的每一个成员都能享受到成功的愉悦。

f.重要事件法——它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。 包含

了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。

其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或 “特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容，包括：导致事件发生的原因和背景；员工的特别有效或多余的行为；关键行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。

g.评语法——最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。评语的内容包括被考评者的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。考评的内容、格式、 篇幅、重点等均不受拘束，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。

被考人按组织要求递交一份自我鉴定，主考人以此为基础材料，对被考人作出绩效考评。这是一种古老的方法，可以作为其它考评方法的辅助。考评内容通常会涉及到被考评者的优点与缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议及培养方法等。所以，运用此法作出的评价语，一方面缺少特定的维度(即使划分维度也很粗略)，另一方面，而评价语很随意，缺乏明晰的定义和行为对照标准；加之几乎全部使用定性式描述，缺乏量化数据，因此难以相互比较和据此作出准确的人事决策。但因为它明确而灵活，反馈简捷，所以至今仍颇受欢迎。 在我国，此法更是一种传统的考评方式。但由于该考评方法主观性强，所以最好不要单独使用。

h.强制比例法——强制比例法即在绩效考评开始之初，对不同等级的人数有一定的比例限制。是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。强制比例法可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员 的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。比较适合于规模较大或相同岗位人数较多的组织企业。

二、政府绩效评估

政府自身或社会其他组织通过多种方式对政府的决策和管理行为所产生的政治、经济、文化、环境等短期和长远的影响和效果进行分析、比较、评价和测量。对政府绩效进行评估，是规范行政行为、提高行政效能的一项重要制度和有效方法。

1、我国政府绩效评估制度安排的现实困境 2、我国地方政府绩效评估的路径创新

美国典型的政府绩效评价指标模型有以下几种：

1、美国政府会计标准委员会的评估模型。1994年，美国政府会计标准委员会发表一份政府服务提供与成就的报告，它系统开发了一个具有特色和操作性的绩效评估指标体系，对政府绩效评估提供了非常具体的技术性指导。（1）投入指标（input indicators）。它用于测评政府提供服务的财务资源（支出或花费）与非财务资源（职员、设备等），如每公里公路的维护费数额属于财务指标，而每公里公路的维护人员数额或设备数额则是非财务指标。（2）产出指标（output indicators）。它用于测量政府所提供服务的数量，也包括对“工作量”测评，反映提供一项公共服务所付出的努力。（3）后果指标（outcome indicators）。后果指标也称为结果指标，它用于测量由于提供服务而获得的成就或产生的结果。后果指标拥有定量与定性两方面特性，可以划分为中期结果指标与最终结果指标。（4）效率与成本效益指标(efficiency and cost-effectiveness indicators)。效率指标是指服务产出与成本之比，成本可以是提供服务的费用和劳动力。成本效益指标是指服务结果与成本之比。或者说，效率指标是将服务提供与服务产出相关联得到的，即产出/成本。成本效益指标是将服务提供与服务结果相关联得到的，即结果/成本。最后，服务提供与成就的报告系统还要求机构提供解释性信息，这些信息能够帮助评估结果信息的使用者理解绩效指标。解释性信息既可以是数量化信息，也可以是描述性信息。政府会计标准委员会为警察服务绩效设计的评估指标体系（四类共16个指标）是——投入：预算支出；设施、设备与交通工具；人员数目以及所花费的小时数。产出：巡逻的小时数；对提供警察服务的要求的反应；调查过的犯罪；搜捕的人数；参与到预防犯罪活动中的人员。结果：因犯罪而导致的死亡与伤残；因犯罪而失去的财产的价值；每100000人口中实施犯罪行为的人数；消灭犯罪行为的比率；反应时间；市民满意度。效率：受理一个案件的成本、消灭一次犯罪的成本；消灭一次犯罪所耗费的人员与时间。与美国政府会计标准委员会的评估模型基本相同的是美国国家绩效评估委员会的指标模型。该模型包括六类指标：投入指标（input indicators）；能量指标；产出指标(output indicators)；结果指标(output indicators)；效率和成本效益指标（efficiency and cost-effectiveness indicators）；生产力指标(productivity indicators)。其中能力指标是用来度量政府提供服务的能力的。根据安蒙斯(Ammons，1996)的理解，生产力指标是将效率与效益结合成一个单一指标。

2、美国坎贝尔研究所的评估模型。1990年代以来，由坎贝尔(Campbell)教授创办了坎贝尔研究所，开展了大规模的政府绩效研究和评估活动。坎贝尔研究所设计的绩效评估指标模型主要包括五个基本维度：（1）财政管理。主要包括政府举债能力管理是否符合法律规定的比例；退休金管理是否得当，将其投资部分有没有如期如数收回的保障；现金管理是否得当，有多少做了风险性投资；政府采购各个环节设计和管理得是否合理；项目管理是否合理合法，工程招标是否公开公正；《美国政府财会通则》对账目建立和管理的规定是否得到了严格的执行等。（2）人事管理。因为人事管理机制复杂、情况各异，不像财务管理那样操作性强，容易量化，除一般行政人员实行的等级工资制度和公务员甄选及退休制度较为完备以外，目前许多环节和因素都难以考核。对此，坎贝尔研究所正在对人事管理进行探讨。（3）信息管理。这是一个新兴的管理领域，主要考核计算机的数量和质量，在政府工作中的应用率及所起到的作用，计算机是否在最能服务于政府工作的人手中使用。（4）领导目标管理。主要是评估领导者战略计划制定得是

否科学而可行、完成得怎样、有什么样的推进措施、正负面的效应如何，等等。（5）基础设施管理。也就是公益事业管理，如市政、环保、治安、教育、科技、邮政、传媒等方面政策法规的制定和实施是否及时而有效。

3、美国联邦政府的通用绩效指标。2002年，美国总统预算与管理办公室（OMB）为低收入住房援助、职业培训与就业、荒地火情管理、减轻水灾损失、灾害保险、医疗卫生、环境保护等项目开发统一的评估指标，又称“通用评估指标”。（1）联邦住房项目评估的通用指标：相关成本-效果衡量指标；一定预算资源所帮助的家庭数量。（2）职业培训和就业项目评估的通用指标：找到工作；项目参加者得到证书或学位；得到的收入；每一个工作岗位的项目总成本。（3）荒地火情管理评估的通用指标：高风险的社区脱离高风险名单的比例；完成火情管理计划；每场火情的成本和每英亩面积火情的成本。（4）减轻水灾损失项目评估的通用指标：由于该项目包括四个具体项目，通用绩效指标只有一个，即联邦支出与净社会效益之比。因为社会效益很难以货币充分体现，总统管理及预算办公室推荐了以每一美元开支的净经济效益作为通用指标。（5）对参加灾害保险项目评估以投保人数作为通用评估指标。（6）医疗卫生评估的通用指标：人均享有联邦资助、直接用于医疗卫生项目的支出；每个医生、护士、医生助理每天看病的人数；同一疾病再次就医的病人数占收治住院的病人总数之比。（7）对环境保护的评估重点确立了农村水利工程、非定点水污染源项目和—湿地比较项目的通用指标。其中农村水工程评估的通用指标：每百万美元建设输水管线的数量；每百万美元提供的可饮用水数量；每百万美元处理的到达标准的水量。对饮用水的基础设施贷款项目的评估，设臵以下通用绩效指标： 每百万美元建设输水管线的数量；每百万美元提供的可饮用水数量；每百万美元处理的到达标准的水量。对非定点水污染源项目评估的通用指标：每百万美元减少的沉积物吨数；每百万美元减少的有机物磅数；计算机构的活动对沉积过多和污染发生影响的比例。

4、平衡计分卡评估模型。1992年，哈佛商学院罗伯特〃卡普兰和大卫〃诺顿从企业发展的战略出发，开发一种绩效管理的平衡计分卡（Balance Score Card，简称BSC）（如下图）。他们认为应当从四个层面来评估企业业绩:(1) 财务状况；(2) 顾客服务；(3) 内部流程；(4) 学习与发展。平衡计分卡是从企业发展战略出发，将企业及其各部门的目标分解成由财务状况、顾客服务、内部经营过程、学习和成长在内的多元绩效评估指标模型。尽管平衡计分卡是针对企业的绩效评估提出的，但它具有很强普遍意义，因为它揭示了一般组织运作的逻辑特征和绩效评估的基本要素。政府绩效评估指标体系结构可设计为“财政与政府支出、政府公共服务提供、政府内部管理、政府学习与发展”。美国等西方国家广泛借鉴平衡计分卡模型,建立评估模型对政府绩效进行评估。1996年，美国交通运输部的下属机构—采购部，采用平衡记分卡对政府机构进行评估。美国得克萨斯州将平衡记分卡法运用于政府的绩效评估，构建了包括外部效益、顾客满意度、雇员发展、内部过程优化4个层面和顾客、股东、灵活性、安全性、服务、稳定性、工作补偿、工作环境、物质环境、管理费用、创新能力、计划与设计等15个关键领域共54个具体指标的政府绩效评估体系。

5、史莱夫和维希尼评估模型。1998年，美国哈佛大学教授史莱夫（SLAV）、芝加哥大学维希尼等发表《政府的质量》研究报告，从（1）政府干预、（2）官员体系的效率、（3）公共产品的提供、（4）政府的规模、（5）政治自由等五个方面提出了衡量政府质量的指标体系：第一类指标是政府干预程度，其中包括产权保护指数、商业管制指数和最高边际税率三项。第二类指标是政府效率，其中包括

腐败指数、官僚主义、税收服从和政府平均工资与人均GNP的比重。第三类指标是公共物品的提供，包括婴儿成活率、学校教育、识字率、基础设施质量等。第四类指标是公共部门的规模，包括转移支付和补贴在GDP中的比重、政府消费在GDP中的比重、国有企业的规模、公共部门的雇佣量占总人口的比重等。第五类指标是政治自由，包括民主指标和政治权力指标。