课程试卷（含答案）
__________学年第___学期 考试类型：（闭卷）考试 考试时间： 90 分钟 年级专业_____________ 学号_____________ 姓名_____________
1、判断题（1分，每题1分）
1. 管理学是一门综合性的应用科学。（ ）[四川大学2007年研] 正确 错误 答案：正确
解析：由于人类从事的管理活动越来越复杂，要求也越来越精确和迅速，因此，管理学的研究必然会涉及经济学、哲学、社会学、历史学、心理学、人类学、数学以及各种专门的工程技术学和计算机科学。管理者应当是文理兼备、文武双全的人才。所以，管理学是一门综合性的应用科学。
2、单项选择题（8分，每题1分）
1. 产品竞争力、企业竞争力的强弱从根本上来说取决于（ ）。 A． 产品对消费者的吸引力
B． 市场份额的大小 C． 企业强大的研发力量 D． 产品的销售力量 答案：A
解析：产品竞争力和企业竞争力的强弱从根本上来说取决于产品对消费者的吸引力。消费者对某种产品是否感兴趣，不仅要受到该产品的功能完整和完善程度的影响，还取决于这种或这些功能的实现所需的费用总和。
2. 把“旁观者”“卓有成效”“大师中的大师”几个词放在一起，你应该联想到的管理学家是（ ）。[中山大学2009年研] A． 明茨伯格 B． 德鲁克 C． 迈克尔·波特 D． 泰勒 答案：B
解析：彼得·德鲁克是现代管理学之父，被尊为“大师中的大师”。《旁观者》是他的回忆录；在《卓有成效的管理者》一书中，他指出，不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。
3. 如果你是一家公司的经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是（ ）。
A． 只要小团体的存在不影响企业的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之
B． 深入调查，找出小团体的领导人，向他们发出警告，不要再搞小团体
C． 正视小团体的客观存在性，允许乃至鼓励小团体的存在，为其形成提供条件，对其行为加以积极引导
D． 立即宣布这些小团体为非法，予以取缔 答案：C
解析：题中所述“小团体”即为正式组织中存在的非正式组织。正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响。对待非正式组织应该：①利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。②通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
4. 某公司人力资源部门为自己创立了一个规矩：每当一个员工离开公司时，人力资源部经理主动与离职员工交谈。收集离职员工对公司的意见与看法，并了解其去向。如果有3个以上的员工流向同一个企业（竞争对手），人力资源部将设法了解该竞争对手的战略、激励政策，并在此基础上向公司决策部门提出人力资源管理建议。人力资源部的这种做法属于（ ）。[北科2008年研] A． 前馈控制 B． 反馈控制 C． 同步控制
D． 既有前馈控制，又有反馈控制 答案：D
解析：前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。题中，“人力资源部设法了解竞争对手的政策，向决策部门提出建议”属于前馈控制；反馈控制又称成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。题中，“收集离职员工对公司的意见与看法”属于反馈控制。
5. “上梁不正下梁歪”，这句话说明领导具有（ ）。[北科2008年研] A． 模范权 B． 合法权 C． 惩罚权 D． 专长权 答案：A
解析：领导权力的来源有五个，其中，感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他，感召性权力的大小与职位高低无关，只取决于个人的行为。具有高职位的人，其模范行为会有一种放大的乘数效应，一些行为对普通人来说可能是很平常的事，但对某些高层领导者就会变成非常感人的模范行为，产生巨大的感召性权力。
6. “管理过程之父”是（ ）。[中山大学2009年研] A． 泰勒 B． 德鲁克 C． 梅奥 D． 法约尔 答案：D
解析：法约尔关于管理过程和管理组织理论的开创性研究，其中特别是关于管理职能的划分以及管理原则的描述，对后来的管理理论研究具有非常深远的影响，因此被称为“管理过程之父”。法约尔曾在较长时间内担任法国一个大煤矿公司的领导工作和总经理职务，积累了管理大企业的经验。与此同时，他还在法国军事大学任过管理学教授，对社会上其他行业的管理进行过广泛的调查。 7. 塑造组织文化时，应该注意（ ）。 A． 组织文化一旦形成，就无须改变
B． 主要考虑社会要求和行业特点，和本组织的具体情况无关 C． 组织文化主要靠自律，所以不需要建立制度
D． 组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召和导向作用 答案：B
解析：塑造组织文化需要经过以下过程：①选择合适的组织价值观标准。选择组织价值观要立足于本组织的具体特点，根据自己的目的、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式。②强
化员工的认同感。组织领导者的模范行为作为榜样和典型在其中起到号召和导向作用。③提炼定格。组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分析、归纳和提炼方能定格。④巩固落实。要巩固落实已提炼定格的组织文化，首先要建立必要的制度保障。⑤在发展中不断丰富和完善。任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。 8. 控制职能与下述的哪一个管理职能被描述为是管理工作的一对连体婴？（ ）[北京交大2012年研] A． 计划职能 B． 组织职能 C． 人员配置职能 D． 领导职能 答案：A
解析：计划和控制构成了一个问题的两个方面。它们之间的关系不仅仅表现为计划为控制提供标准，控制为计划实现提供保证，而且还表现在：有些计划形式本身就同时具有控制的作用；控制与计划相辅相成；广义的控制职能包含了对计划的修订和补正。
3、多项选择题（2分，每题1分）
1. 以下各项中，可能导致管理幅度扩大的情形有（ ）。 A． 主管所处的管理层次较高 B． 计划制定得详尽周到
C． 主管的综合能力、理解能力、表达能力强 D． 工作环境稳定，变化不大 答案：B|C|D
解析：有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有主管与下属的工作能力、工作内容和性质、工作条件与工作环境。通常来说，主管与下属的能力越强，主管所处的管理层次越低，下属工作相似度越高，计划越完善，非管理事务越少，助手配备越充足，信息获取越便捷，工作地点越相近，工作环境越稳定，则管理幅度可适当扩大。 2. 以下各项属于规模的扩大对组织结构的影响的是（ ）。 A． 分权化 B． 集权化 C． 规范化 D． 复杂性提高 答案：A|C|D
解析：规模是影响组织结构设计的一个重要变量。一般来说，大型组织具有更高的规范化程度，更需要分权化，组织更加复杂，管理人员、办事人员和专业人员的数量激增。
4、案例分析题（75分，每题5分）
1.
案例二 熊焰：做一个“甩手掌柜”
2012年5月8日，中国铁矿石现货交易平台正式在北京国际矿业
权交易所挂牌成立。这是时任北京产权交易所（简称“北交所”）董事长兼党委书记、北京金融资产交易所（简称“北金所”）董事长兼总裁熊焰推动北矿所团队，运用三四年时间精心打造的，也是北交所集团从梦想走进现实的典型案例。熊焰说，自己只不过是在这湍急的河流中，坐上了最快的船，并幸运地成为掌舵人。他的管理哲学则是当个“甩手掌柜”，让团队成员像他一样充满“使命感”，得到足够的信任。
“在北交所这座大船上，我负责航向的把握。”他说，每一次他在自家阳台上思索出来的发展战略和创新结点，他会安排下去，由相关团队具体操作。就这样，熊焰的一个又一个设想变为现实。作为一个平台引领者，熊焰与其他企业领导者不同的是，他处在政府监管部门和平台运营团队的中间链条，这要求他上有与监管部门沟通的艺术，要站在监管者的视角上去思考，创新才有成功的可能。又要有把控和激励团队的技巧。
不过，他对团队的管理，多为理念上的指引。比如，他要求团队要有“拓荒者”的思想意识，“监管部门不可能开出一块成熟的地让我们去种。我们必须拓荒，必须弯下腰去实践‘汗滴禾下土’的过程。”他说。
而工作要以“解决问题”为导向。所有有生命力的创新业务，都来自客户的实际需求，绝不能闭门造车，一定要在合理性上做足文章，每一个创新产品的基础作业来自现实的政策现状、困境、国际借鉴等，提出最优化的解决方案。
他带队有一个心得，即保持团队良好的精神状态，并保持“适度焦虑”。他认为，个体潜能的发挥，其中很重要的一个条件就是要有寝食不安的状态，每一位成员都需把这种学习能力和亢奋状态以及创造性工作叠加在一起充分发挥潜能。同时，团队从事的又是一个有风险的行业，因此，团结、和谐和战战兢兢的恐惧态度都很重要。 熊焰坦言，自己属于能开疆拓土型的战略型领导，“要讲防守、讲细节管理，我肯定不是高手”。在家里，熊焰从不做家务，全权由妻子负责。在单位他也称自己为“甩手掌柜”。具体业务他从不插手，只履行决策权。一旦某项业务出现纰漏，他在旁边看着，也从不插话，
让具体负责人自己解决。因此，他所带领的团队自我管理能力和执行力都超强。
对于一个战场型领导者，仗终有打完的时候。中国北京文化产权交易所已于2012年下半年能挂牌，北京国际葡萄酒交易所已经注册完成。目前，北交所实现了“一托十二”的格局，将轻易不再建立新的交易平台。
当然，做掌柜的虽然可以甩手，但操心总是不可避免的。北交所管理能力与需求间的落差让熊焰颇感挑战。随着业务的发展，储备的干部基本用完了，他最犯愁的就是董事长人选稀缺，但是，“这常常是可遇不可求的。” 问题：
1．请分析熊焰的领导方式及特点。
2．针对熊焰的“操心”，你认为合适的董事长人选需要具备哪些素质或技能？
答案： （1）领导方式主要有以下三种基本类型：
①专权型领导是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 ②民主型领导是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。
③放任型领导是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属工作。
案例中熊焰的领导方式是放任型领导。“具体业务他从不插手，只履行决策权”“一旦某项业务出现纰漏，他在旁边看着，也从不插话，让具体负责人自己解决”等方面体现了放任型的领导方式。 （2）放任型领导的特点：
①工作事先无布置，事后无检查。 ②权力完全给予个人，个人自由度大。 ③组织无规章制度，完全凭借个人的自觉性。 ④没有整体计划。 解析：空
2. 在这件事情里，到底谁应该负责任，应负什么责任？
答案： 在组织设计中，授权，是指上级把手中的权力部分委让给下级的过程，它是组织纵向职权关系赖以形成的根本性的组织运作问题。在授权中，一个重要的内容就是确立责任，即下级对履行职责和运用职权的结果负责。尽责必须遵从“责任绝对性”原则，即任何上级管理者都不能因为已授权下属人员去执行某项工作，自己就不再对该项工作完成好坏负有责任。从下级管理者或作业人员的角度来看，由于其职责是上级指派的，职权也是上级授予的，因而必须向其上级汇报完成工作的情况并接受相应的奖惩。从上级管理者的角度来看，他授权下级执行某些职责，并不意味着他对该项职责的落实情况就不再负有任何责任。实际上，授权的对象是他确定的，而且在授权下去的工作的执行过程中，他还负有检查、监督的义务。因此，上级管理者责无旁贷地对下级的工作结果好坏负有最终责任。对上级管理者来说，不论某项任务是由自己还是授权他人去执行，其最终责任都是不可下授的。以这种责任绝对性原则确立责任关系，就可以沿着组织等级链从下向上延伸尽责，从而逐级保证组织目标的顺利实现。 从上面的分析来看，加油员工、加油站经理和企管部的经理都应
该对这件事情负责。加油站员工负直接责任，加油站经理负管理责任，而企划部经理负监督责任。 解析：空
3. “企业办社会”，是国有企业改革过程中被经济学家一再指出的弊端，现在，比亚迪的“小社会”是否回到了国有企业的老路上，请你作出评论。
答案： “国有企业办社会”和比亚迪的“小社会”虽然都是办社会，但是，由于其公司的性质不同、管理结构不同，从而使得比亚迪的“小社会”不会回到国有企业的老路上。这主要体现在：
（1）国有企业办的社会成了国有企业的一个负担。由于历史的客观原因，我国有相当多的国有企业，尤其是地处乡村的国有企业为了保障生产，建立了医疗、教育、体育、商业、娱乐、生活等后勤设施，为企业和驻地群众解决了相当多的生活困难，丰富了职工和驻地群众的文化生活，为当地政府减轻了许多负担，为中国社会的发展做出了很大的贡献。虽然国有企业很好地完成了社会责任，但是，其忽视了作为一个企业存在的根本目的，就是创造尽可能多的利润。由于国有企业自身的体制不健全，导致其社会责任成了一个巨大的包袱。再加上内部经营体制的不完善，导致管理错乱、内部缺乏民主等，最终使得社会责任成为影响其发展的一个包袱。
（2）比亚迪建设的小社会对企业的发展具有十分明显的促进作用。在一定程度上“办社会”，是保证企业自身稳定和发展的必要措施。而在社会环境还相对不成熟的中国，企业更要重视到这一点。企业办社会，只要运行良好，不仅能够给企业减少许多必要的福利开支，也
可以增加员工的忠诚度，解决员工的后顾之忧，使员工全身心地投入到公司的发展中去。另外，正如夏佐全所说“比亚迪拥有47000名员工，每年上缴利税五六亿元，涉及上游厂商上千家，下游客户数百家，如此大的企业规模，不论是对周边环境的保持，还是员工的安全、健康，公司显然都要承担巨大的相关责任。这不是愿意不愿意的事情，而是比亚迪发展到这个阶段，必须要面对的事情。” 解析：空
4. “源点流”理论带动酷特标准化生产，给你带来什么启示？ 答案：互联网时代所有传统企业必须迈过的一道坎就是从大规模制造转为大规模定制。酷特工厂顺利改造流水线，达到“10分钟一流程，朝八晚五，日产1500件”的标准化生产背后，是一套完全行得通的组织文化理念，即“源点论”理念。 解析：空
5.
案例一 大学生阿东的选择
阿东是某高校某专业二年级的学生，大学一年级的时候因手里刚好有笔闲钱就与朋友阿西合伙在校外的“垃圾街”（学校门口的小吃街）盘了一个小吃店，店面大约20平方米，阿东和阿西请了两个帮手，除去人工和各项成本后，利润可观，这让他有了点成功创业的感觉。 进入二年级以后，小吃店的经营环境发生了变化：一是在垃圾街里面又新开了两家同类型的小吃店，产品和价格都非常有竞争力，分去了不少客源；二是垃圾街的卫生状况让人担心，环境卫生管理部门对垃圾街小吃店的监管越来越严格，小吃店在卫生方面上要投入更多的成本。
上星期，合伙人阿西告诉阿东，因私人原因不愿再继续经营垃圾街小店了，他提议了两个方案：要么把自己所占小店的股份转给阿东由阿东独自经营；要么和阿东一起直接把小店转让出去。这让阿东犯了难。独自经营在时间和经费上都有一定困难，首先在时间上，阿东感觉到二年级明显比一年级的学习压力大，自己也从来都没有要全身心投入到创业而暂停学业的打算；其次阿西的股份比自己的大，全部买下来可能超过10万元，筹集这笔钱以及相应的风险自己也没把握。但是如果就这样放弃阿东觉得心有不甘，自己还有创业梦呢。
看到阿东犯了难，阿西心里有点过意不去，于是告诉了阿东一个好消息：把垃圾街的小店让出去以后，如果阿东有兴趣，他有办法让阿东马上接手一个位置在学校超市旁边的小吃店，且垃圾街小店的转让费足以让阿东顺利接手这个小店。由于这个小吃店在学校里面，客源稳定，竞争也不会像在垃圾街那样激烈，而且房租、水电等成本费用也比垃圾街便宜三分之一，阿东有点心动。另外，据阿东所知，这个小店的具体位置在学生生活区，目前主要经营的是包子、粽子、茶叶蛋、豆浆、关东煮等小吃，但是由于没有什么特色，顾客流量目前不是很理想，而且在经营时间上，小店不是很自由，必须和学校超市保持一致。阿东面临着几种选择犹豫不决。[浙工大2018年研] 请根据案例，回答以下问题： 1．决策的特点有哪些？
2．请用SWOT矩阵分析阿东目前所处的状况，给出一个合理的选择。
3．如果阿东决定接手校内小吃店，对小吃店的经营应如何定位？请至少拟定三种可行方案供阿东选择并指出各方案的优缺点。 答案： 决策的特点主要包括：
（1）目标性。任何决策都包含目标的确定。决策要有明确目标，没有目标就不存在决策。目标是组织在未来特定时限内的具体追求，是拟订行动方案、评价和比较这些方案的出发点，是检验未来活动效果的依据。
（2）可行性。任何决策方案的实施都离不开资源的支撑，要充分考虑其实施条件与资源的限制。决策方案需要与组织的能力和资源相吻合，与组织的环境状况相适应。
（3）选择性。决策的关键和实质是选择，要有若干备选方案。如果只有唯一的方案，决策也就无从谈起。根据事先拟定的选择标准，依据一定程序和规则，从多个备选方案中选择最符合组织的决策方案。 （4）满意性。决策者在决策时应遵循满意原则，即作出能够满足合理目标要求的决策。
（5）过程性。决策是一个动态循环过程。决策并不是简单的单次行为，而是一系列选择的综合过程。在这一系列决策中，每个决策本身就是一个过程，各阶段往往是相互联系、交错重叠的，难以截然分开。
（6）动态性。从权变理论角度看，没有一成不变的、普遍适用的、最好的管理理论和方法，一切应取决于当时的既定情况。决策也是一样。决策要充分分析变化的管理背景和要解决的主要问题，及时调整研究思路和方法，灵活运用基本的管理理论，处理好两难困境，实现不断创新。 解析：空
6. 作为一个有过杰出的成绩和非凡个人魅力的企业家，L先生该有哪些应吸取的教训？请用菲德勒（Fred Fiedler）所提出的综合的领导权变模型分析之。
答案： （1）菲德勒的研究结果表明，根据群体工作情境，采取适当的领导方式可以把群体绩效提高到最大限度。当情境非常有利或非
常不利时，采取工作导向型领导方式是合适的；但在各方面因素交织在一起且情境有利程度适中时，关系导向型的领导方式更为有效。L先生应该认识到他所执行的是一种专制型的领导方式，也应该认识到这种领导方式所带来的管理上的不足和公司业绩的下滑，从而在领导方式上作出改变，逐步向民主型领导方式过渡。
（2）菲德勒经过试验，把影响领导有效性的环境因素归结为以下三个方面：上下级关系、职位权力、任务结构。上下级关系是指群众和下属乐于追随的程度。职位权力是指领导者所处的职位所具有的权威和权力的大小。任务结构是指任务的明确程度和部下对任务的负责程度。案例中，L先生始终把完成工作任务放在首位，并没有过多重视领导与下属之间的相互关系。按照领导权变模型，他属于低LPC型领导，也就是如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够确保完成，这时他的目标将是搞好人际关系。 解析：空
7. 阐述为了避免类似事件的发生，此类企业的管理思想与管理实践需要做出什么样的转变？
答案： （1）为避免类似事件发生，企业应转变管理思想： ①企业应重视员工的想法。现在的员工具有一定的民主思想，追求平等，反感管理者高高在上，对权威也敢于挑战，对于命令式的领导方式接受度不高；对于领导吝啬授权，凡事自己说了算，员工只负责执行的做法，员工会认为那束缚了自己的才华发挥。这是近年来员工离职率居高不下的主要原因。
②建立合作的观念。企业要发挥人力资源的重要性，平时要多关心员工，努力改善劳资双方的关系。
③建立尊重员工的观念。梅奥的霍桑试验支持“社会人假设”。工人不是单纯追求金钱和物质收入的“经济人”，他们还有心理和社会方面的感情需要，所以在管理中要关注员工的社会需要﹑尊重需要﹑自我实现需要，从而提高员工的满意度。
④员工是一种人力资源。现在很多企业将员工看成一种成本，千方百计压低员工工资，不重视对员工的培训。企业应及时转变这种观点，将员工看成资本，前期适当的投入可以带来后期很大的产出。今后企业的竞争更是人才的竞争。
（2）为避免类似事件发生，企业在管理实践上可作以下转变： ①注重沟通，在企业中建立高效的沟通机制。企业劳资双方矛盾的产生反映了公司管理体制中的沟通渠道不畅通，导致无法及时消除员工的不满并解决矛盾。
②建立公平合理的人性化制度。合理公平的管理体制是保证劳资关系和谐的基础。公司制度规则在制定前要充分考虑到企业和员工双方面的利益和责任，找到一个能令双方都比较满意至少是能够理解的平衡点，以赢得员工对企业的忠诚，培养员工对企业的献身精神从而充分发挥员工的潜力。
③对员工适当授权，让其参与管理。公司管理层可考虑让员工多参与决策，这样可以调动员工的工作积极性，使员工更具有主人翁精神。
④满足员工的个性需求。现在的青年员工多为独生子女，心理比
较脆弱。这些员工的价值观更为“个体化”，更加注重追求个人兴趣目标和价值实现，维护自我权益。因此工作中要多关心员工的个性化需求。
⑤注重对员工的薪酬激励。现阶段薪酬待遇仍然是非常关键的激励因素。人要满足其生存和安全等基本需求，随着生活成本的加大，企业也应提供可观的收入。只有保健型激励因素满足了，员工才能安心工作。
⑥改善员工的工作环境。员工满意度常常和工作环境有关。提供良好的工作环境可以保障员工的身心健康，让员工更加热爱自己的工作岗位。
⑦为员工做好职业生涯规划。很多员工对自己的职业缺乏规划，对工作常感到迷茫。企业应该和员工共同制定其职业生涯规划，让员工以企业目标为核心，同时也能实现自我价值。 解析：空
8.
案例二 时代·华纳公司的组织文化碰撞
公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。也许收购对象在财务状况和产品方面很有吸引力，但购并结果如何往往取决于这两个公司的文化是否相容，时代·华纳公司的例子正说明了这一点。
时代·华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为145亿美元。公司是在1989年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司当时拥有多家知名的宣传出版物，如《运动天地》《人物》《时代》《财富》等，这是他们兼并的资本。华纳公司当时主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。时代与华纳两大
巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。
收购后的头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。1990年，公司亏损2.27亿美元，1993年仍亏损1.64亿美元。当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的负担。但主要问题是，两种差异很大的组织文化难以很快融合。
从亨利·路斯（Henry Luce）创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事务同商业事务相分离，并得到了长足的发展。时代公司的文化保守、家长制作风浓重，与其新闻价值观相一致，公司培养了一种强烈的整体观念。公司给员工提供稳定的工作环境，提供一种家庭感，实行终身雇佣制，这在美国公司中是比较难得的。但华纳公司则相反，作为一个商业经营气氛很浓的公司，它的产品——音乐唱片、电视系列剧等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。好莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了华纳公司的文化。华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险—高报酬”的气氛。时代公司的老员工谈到华纳公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾使用“品质低劣”这个词来描绘他们。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。以后这两种文化能够和谐共处吗？用句双关语来说，时间（Time，时代公司的英文原意）会告诉我们！[华中农大2018年研] 问题：
1．结合案例，谈谈组织文化对企业的发展有什么样的作用？ 2．时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异？你认为合并后的企业应形成怎样的组织文化才能更好的发展？
3．企业合并时怎样做到（多种）组织文化的兼容和创新？ 答案： 组织文化包括组织愿景、价值观等内容，受组织所在的时代、民族、地域等因素的影响，并在组织发展的过程中，不断被优化完善，形成组织统一的价值标准、基本信念、行为规范等，这些内容受全体组织成员的认可与遵循。结合案例，组织文化的作用包括以下
方面：
（1）整合功能。组织文化通过外显的环境和内隐的一些精神传达，潜移默化地影响着组织成员的思维和行为方式，使员工对组织产生认同感和归属感。如时代公司文化保守、家长制作风浓重，培育了一种强烈的整体观念，给员工提供了一种家庭感。
（2）调适功能。组织文化能帮助员工建立起新的价值观念，使组织成员适应外部变化，从而推动组织与社会协同发展。具体地说，通过文化建设，企业尽可能调整自己，以便适应公众的情绪，满足顾客不断变化的需要。如一方面，华纳公司的组织文化会受到好莱坞以及其他娱乐公司价值观的影响；另一方面，员工们在冒险、快节奏的文化气氛中，调整产品不断适应商业需求的变化。
（3）导向功能。组织文化是一种软性的约束，通过外显的环境和内隐的工作方式、风格等不断影响着组织成员的价值取向、行为取向。如在时代公司，员工谨慎从事，与新闻行业的价值观和目标一致；而华纳公司的员工敢于冒险创新，与其追求新颖的商业目标相符。 （4）持续功能。组织文化往往非常稳定、牢固，具有持续性，不会轻易受组织的结构等变动和外界环境变动的影响而变动或消失。如时代公司和华纳公司即使发生并购，组织进行了变革，其组织文化也几乎没有改变。 解析：空
9. 智明公司可以通过哪些手段来扭转目前管理的困境？
答案： 智明公司扭转目前管理的困境的手段主要有以下几种： （1）聘用有经验的成功中层管理者，协助总经理根据公司情况重新完善决策、计划、组织、领导以及控制等管理职能。
（2）及时采取有效措施，完善员工福利政策，本着从员工的角度出发，多替员工着想的态度为其提供更优质的福利。解决要辞职员工提出的问题，让员工看到公司的努力，使员工重新树立对公司的信心。 （3）使公司决策更加民主化，让员工参与其中的某些决策，满足员工自我发展的需要。同时员工自身的参与能够更有效更快捷地完成工作。
（4）领导者以身作则，充分发挥个人魅力，得到员工的拥护和追随。
（5）建立企业文化，树立企业形象。要及时同员工进行沟通，使员工了解公司的整体发展情况，接受企业文化理念。 解析：空
10. 结合酷特“源点流”理论的逐步发展，谈谈你对组织文化的认识。 答案：从“源点流”理论的提出，到2015年诞生出雏形，2017年上升为思想体系的理论是从“土地里长出来的”，可以说酷特与“源点论”相依相生，并随着企业的发展，在迭代与试错中，从个体的指导成长为具有普世意义的理论。可见组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 解析：空
11. 中外合资企业的文化冲突有哪些解决的思路与方法？ 答案： 中外合资企业文化冲突解决的思路与方法主要包括： （1）选择合适的跨文化管理人员。企业中的领导人员对于企业的经营管理和经济效益有着至关重要的作用，特别是合资企业，领导人员对于调和冲突、增强管理有效性的作用更为明显，选择合适的跨文化管理人员是解决中外合资企业冲突的主要方法。合格的外方上司应该得到中方下属的尊重和信任。
（2）完善培训过程和内容。企业跨文化管理中需要解决的一些基本问题包括：学习国际通用语言和合作知识，在合作中把文化冲突缩小到最低限度，谨慎度过“磨合期”。这些可以通过培训来解决。 （3）进行有效的组织沟通。跨文化沟通是中外合资企业面临的问题之一。没有有效的沟通和理解，也便没有中外合资企业跨文化合作的必要。通过正式或非正式的交流，增加双方沟通的机会，创造一种融洽、和谐、愉悦的氛围。 解析：空
12. 沈阳飞龙错误决策体现在哪些方面？
答案： 沈阳飞龙的错误决策体现在以下方面：
（1）放弃上市。上市给投资者或消费者传递出一种较好的信息，但是放弃上市会对企业产生负面影响，让人怀疑企业的产品是否存在问题。
（2）突然进行全面调整。企业问题过于突出，全面调整将牵扯企业较多员工利益。要进行企业调整就应该进行合理的计划安排，然后
一步步实施，而不应该突然全面调整，这样不仅让企业内部人员无所适从，也不利于挽留顾客。
（3）企业公关处理不到位。在公众面前承认自己的错误，这个事情本身没有问题，我们甚至会认为这是一种勇敢的做法，但是姜伟作为企业的管理者和领导者，他将自己置于媒体的放大镜下，就应该考虑自己的行为将给企业带来的巨大影响。飞龙在处理企业内部问题时，应该权衡利弊，避免给企业带来负面影响。
（4）借鉴三株的成功经验。姜伟在进行这项决策时，没有考虑企业实际存在的问题，最终出现企业成员无法接受决策结果的局面，导致决策和执行脱节。
（5）虚假宣传，引发诚信问题。飞龙借用“伟哥”这一名牌效应来推广自己的产品，最终由于误导和虚假宣传，丧失了企业的诚信。 解析：空
13. 有效沟通的障碍有哪些？
答案： 沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。在沟通的过程中，由于存在外界干扰以及其他种种原因，信息往往丢失或被曲解，使得信息的传递不能发挥正常的作用。因此组织的沟通存在有效沟通的问题。有效沟通是指传递和交流信息的可靠性和准确性高，它不是达成一致意见的同义词。影响有效沟通的障碍包括下列因素：
（1）过滤。指故意操纵信息，使信息显得更易接受。当沿着组织层次向上传递信息时，为避免高层人员信息超载，发送者需要对信息
加以浓缩和综合。而浓缩信息的过程受到信息发送者个人兴趣和对哪些信息更重要的认识的影响，从而造成了信息沟通中的过滤现象。 （2）选择性知觉。指人们根据自己的兴趣、经验和态度有选择地去解释所看或所听的信息。
（3）情绪。一个人在高兴或痛苦的时候，会对同一信息作出截然不同的解释。极端的情绪更可能阻碍有效的沟通。这种状态常常使行动者无法进行客观而理性的思维活动，从而让一种情绪性的判断取代之。
（4）信息超载。一个人的信息接受能力是有限的，当人们接收的信息超过了其处理能力时，就倾向于筛掉、轻视、忽略或遗忘某些信息。
（5）防卫。当人们感到自己正受到威胁时，他们通常会以一种防卫的方式做出反应，这就降低了取得相互理解的可能性。
（6）语言。不同的主体由于自身技能、知识背景和经验的差异对同样的词汇有着不一样的理解，因此在沟通中可能会因为对语言理解不同造成沟通的障碍。
（7）民族文化。不同国家的人们由于受到民族文化的影响，形成的价值观决定了他们所选择的沟通类型以及方式。 解析：空
14. 请根据以上资料，并结合你自己获得的信息，评判三鹿公司的企业社会责任和企业社会响应。
答案： （1）从质量管理的角度来看，三鹿公司没有把顾客当作第一关注点。作为奶粉，质量安全重中之重，应该是顾客的第一关注点。 （2）三鹿公司没有认识到市场经济已经发展到另外一个层面。20世纪以前，企业生存发展理论认为企业的唯一目的是追求利润最大化；而新世纪的企业生存发展理论认为企业必须把社会道德责任视为自己的第一目标，其次才是利润最大化。
（3）从社会责任的角度，三鹿公司存在短板思想，只顾眼前不看将来，只顾自己不管别人，未能体现出企业对社会应有的社会责任感。 解析：空
15. 这对中国企业提出了什么新问题？
答案： 这给中国企业提出的新问题是：要积极地履行自己的社会责任。企业作为社会基本组成部分的经济组织，应该有强烈的责任意识，将社会责任提升到与企业经济效益相当的高度，不仅仅要关注为股东创造价值，而且还要考虑为政府、社会和员工创造和谐氛围，并且在动态中不断寻找经济效益和社会效益的平衡。企业应该承担社会责任的原因有以下几个方面：
（1）社会大众期望企业承担社会责任。 （2）企业承担社会责任是一种长期的自利。 （3）企业拥有解决社会问题的资源和能力。
（4）现代企业是一个相互依存的系统，企事业单位的内部活动对外部环境有影响。
（5）企业承担一定的社会责任，使企业决策有了更大的自由和灵活性。 解析：空
5、概念题（35分，每题5分）
1. 目标创新
答案：目标创新是指企业为了在各个时期的生产方向、具体经营目标适应市场环境和消费需求的特点及变化趋势对企业目标做的调整。目标创新的具体内容主要包括企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中与其他社会经济组织的关系进行的相应调整。目标创新的主要作用是促进企业经营目标与市场环境和消费需求的特点及变化趋势相协调。 解析：空
2. 创新[华科2017年研；吉林大学2016年研；广东财大2016年研] 答案：创新是指创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。创新包括五种情况：①采用一种新的产品，即消费者不熟悉的产品或产品的新特征；②采用一种新的生产方法；③开辟一个新的市场；④掠取或控制原材料或半成品的一种新的供应来源；⑤实现一种工业的新的组织，如造成一种垄断地位或打破一种垄断地位。 解析：空
3. 企业制度创新
答案：企业制度创新是指引入新的制度安排，如组织的结构、组织运行规范等。企业是通过规范作为类群的参与者在企业活动中权利关系的制度来引导和整合这些成员的行为的。知识经济的到来挑战着传统的企业制度，企业内部的权利关系正朝向知识拥有者方向变化，企业制度结构正从“资本的逻辑”转向“知识逻辑”，这也就要求企业进行制度创新。 解析：空
4. 组织文化[西南财大2021年研；浙大2020年研；东南大学2019年研；青岛大学2018年研；广东财大2017年研；湘潭大学2017年研；安徽大学2017年研；暨南大学2016年研；中山大学2015年研；中财2015年研；华科2013年研；山西财大2013年研]
相关试题：企业文化[上海大学2018年研；南开大学2009年研；中山大学2008年研]
答案：组织文化是指组织长期的生产经营活动中形成带有组织特点的使命、愿景、价值观、组织精神和行为规范等的总和。组织文化为员工所认可、遵循，它是一种与组织共生的特殊文化现象，通过外显的环境装饰、设施设备与内隐的工作作风、方式等表现出来。组织文化的基本特征包括超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性及发展性。组织文化不仅对企业组织的运转是一种必不可少的润滑剂，而且能够创造良好的组织气氛和组织环境。企业文化属于组织文化的一种，是目前发展的比较成熟的一种组织文化，它具备组织文化所有的特点，同时包含的内容更加细致。企业文化除了价值观、精神和伦理道德外，还强调企业的外在形象、企业标志、经营哲学等内容。
解析：空
5. Z理论[北邮2009年研]
答案：Z理论是指企业管理当局与职工的利益是一致的，二者的积极性可融为一体。Z理论是由美国日裔学者威廉·大内在比较了日本企业和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出来的新理论。其研究的内容是人与企业、人与工作之间的关系。Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行民主管理。Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业忠心耿耿地工作；微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动生产率；而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。 解析：空
6. 企业层级结构创新
答案：企业层级结构创新是指知识经济对现存的层级组织进行网络化的改造，即用网络结构来补充层级结构，从而创造出适应时代发展的网络化的层级组织。层级结构曾是人类组织结构的伟大创新，目前仍是企业的主要特征。作为工业企业的主要组织形式，层级结构曾表现出如下主要特征：直线指挥，分层授权；分工细致，责权明确；标准统一，关系正式。随着社会发展的加快，原来企业“金字塔”型的层
级结构逐渐不能适应企业发展的需要，组织扁平化、网络化、分权化是近年来企业层级结构创新的重要趋势。 解析：空
7. 技术创新与技术发明
答案： （1）技术创新以创造新技术为目的的创新或以科学技术知识及其创造的资源为基内础的创新。从生产过程的角度来分析，技术创新主要包括要素创新、产品创新和要素组合方法的创新。
（2）技术发明是利用成熟的理论研究成果，使其变成产品的活动。技术发明是技术科学研究的发展和拓展，主要是创造出过去没有的事物。
（3）技术创新经常与技术发明相混淆，实际上创新的概念远比发明宽泛。发明是一种创新，但创新绝不仅仅是发明。如果说发明是在新知识、新理论创造基础上一种全新技术的出现，那么创新既可能是这种全新技术的开发，也可能是原有技术的改善，甚至可能是几种未经改变的原有技术简单的重新组合。 解析：空
6、简答题（60分，每题5分）
1. 简述非确定性决策。[南京大学2006研]
答案： 非确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定性决策中，决策者不可能知道有多少种自然状态会发生，即使知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。非确定型决策所用的决策标准
为：
（1）大中求大标准，即比较各方案的最好效果，然后选出最理想者。这是一个乐观的标准，也是最冒险的标准。
（2）最大最小标准。选用该标准时，先找出各方案的最坏后果，然后选出相对较好者。这是一个保守的标准。
（3）现实主义标准。选用此标准时，先由决策者根据对客观可能性的乐观程度的估计，设定一个“乐观系数”（在0和1之间取），计算各方案的现实估计值。现实估计值＝最好结果×（乐观系数）＋最坏结果×（1－乐观系数），然后选出现实估计值最好的方案。该方案属于折衷标准，但困难在于没有一个设定乐观系数的客观办法。 （4）推理标准。其依据是“不充足理由原则”，即认为既然没有什么充足理由可以证明哪个客观状态的出现概率较大，所以只能假定它们的概率是相同的，亦称等概率标准。选用此标准时，先按等概率假设来计算各方案的假定期望值，然后选出假定期望值最好的方案。 （5）最小最大后悔标准。决策者往往都有因客观状态的实际出现不符合愿望而后悔决策没有选好的体验，因此如何使决策后可能出现的后悔最小，就可以作为一个决策标准。 解析：空
2. 请简要说明有效控制应具备的基础条件。[中南财大2009年研] 答案： 控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确定标准、衡量绩效和纠正偏差。有效控制应具备的条件有：
（1）要有明确的目的性。针对不同组织、不同层次、不同性质的工作、不同对象，控制的目的都不一样，但良好的控制必须具有明确的目的，这是一样的。
（2）要易于理解。无论哪种控制，必须易于应用并被管理者和员工所理解，只有这样才能使控制得到好的效果。
（3）要精确和客观。控制系统应力求精确，避免模棱两可；控制系统还应力求客观，尽量避免主观因素的影响。
（4）要及时。控制系统应能及时发现偏差，并及时纠正重要偏差，尽量减少发现偏差与纠正偏差之间的时滞。
（5）要有灵活性。控制系统应具有适应变化的灵活性，即使面临计划的变动，出现了未预见到的情况或者计划全盘错误的情况，也能发挥它的作用。
（6）要有指示性。控制系统不仅应能发现偏差，还应该指出偏差的确切原因以及其发生的位置，从而便于纠正偏差。
（7）要有经济性。是否进行控制，控制到什么程度，都应该考虑到费用问题，费用要同控制结果所产生的经济效益比较，比较结果有利时才实行控制。
（8）要具备全局观念。进行控制时，要从组织的整体利益出发，但同时要考虑到各部门或个别局部的利益，把整体利益与各个局部利益协调一致，这样才能使控制得以顺利进行。 解析：空
3. 请描述理性和有限理性的决策观点。[华东理工2007年研] 相关试题：
（1）试比较理性决策和有限理性决策。[人大2020年研]
（2）什么是决策中的理性假设？什么是决策中的有限理性假设？在作出决策的时候二者有什么差异性？[对外经贸2014年研]
答案： （1）理性的决策是管理者在具体的约束下作出一致的、价值最大的选择。它建立在“经济人”假说的基础上。其假设有：问题是清楚的和不模糊的；要达到的是单一的、清楚定义的目标；所有的方案和结果是已知的；偏好是清晰的；偏好是不变和稳定的；不存在时间和成本约束；最终选择将使回报最大化。其观点主要包括： ①决策者对同一个问题会面临着一种或多种自然状态。它们是不以人的意志为转移的不可控因素，或者可以说决策者的偏好会随着时空的变化而变化。
②决策者会将每一个方案，在不同的自然状态下的收益值（程度）或损失值（程度）计（估）算出来，经过比较后，按照决策者的价值偏好，选出其中最佳者。
（2）有限理性决策是把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。然后在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动，其结果是一个满意的决策而不是一个最优化决策，即一个解决方案“足够好”的决策。其主要观点包括：
①手段—目标链的内涵有一定矛盾，简单的手段—目标链分析会导致不准确的结论。
②决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有
限理性。
③决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。 解析：空
4. 讲述不同管理层次的管理者的管理技能的异同。[南京大学2010年研]
答案： （1）管理层次
管理层次是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模逐渐扩大时，管理工作量超出原有管理者所能承担的范围。为了保证组织的正常运转，管理者不得不委托其他的人来分担自己的工作，以此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。
一个组织中管理层次的多少，应具体地根据组织规模的大小，活动地点以及管理幅度而定。一般说来，组织的管理层次分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。
①高层管理，主要任务是从组织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。 ②中层管理，主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制订纠正偏离目标的措施等
③基层管理，主要任务是按照规定的计划和程序，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。 （2）管理技能
根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能，这三种技能分
别是：
①技术技能，即运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
②人际技能，即成功地与别人打交道并与别人沟通的能力，包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的能力。管理者作为小组中的一员，其工作能力取决于人际技能。
③概念技能，即把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。较强的概念技能为管理者识别问题的存在、拟订可供选择的解决方案、挑选最好的方案并付诸实施提供了便利。
（3）不同管理层次的管理者的管理技能的异同 图1-2表示了各种层次管理所需要的管理技能比例。
图1-2 各种层次的管理所需要的管理技能比例 ①相同点：
a．无论是高层管理，还是中层管理、基层管理，三种技能都必不可少。
b．在三种管理层次中，人际关系技能对于各管理层次来说重要性大体相同，任何管理层次都需要进行沟通，与别人处理关系。 c．三种层次的管理者使用三种技能都是为了实现组织目标，其目标具有内在一致性。 ②不同点：
a．三种技能对不同层次的管理者重要性不同。技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理不重要；概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理不重要。 b．三种层次的管理者虽然都是为了实现组织目标而使用三种技能，但是在各个层次上运用各种技能的目标是不同的。高层管理更多地运用概念技能是为了识别问题、拟订方案并且挑选方案；基层管理较多的运用技术技能是为了更好的指导员工、组织任务、把工作小组需要传达给其他小组以及解决问题。
c．管理技能重要性的来源不同，这也符合组织设计权责一致的原则。高层管理需要为组织愿景、目标等发展确定方向，承担责任较大，需要更多的抽象思维能力，即概念技能；基层管理为部门或小组的工作任务完成承担责任，不需要为整个组织的宗旨、目标等规划负责，因此，需要更多的技术技能；中层管理为部门等制定计划，承担高层和基层联络员的作用，因此需要较多的技术技能和概念技能。 解析：空
5. 简述计划的灵活性。[北邮2009年研]
答案： 计划是指在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径做出具体安排的一项活动。计划的灵活性是指当出现意外情况时计划具有的改变方向的能力。 （1）计划灵活性的利弊
①计划的灵活性越大，则由意外事件引起损失的危险就越少。 ②计划的灵活性会给组织带来额外的费用。
在给计划增添灵活性时，必须权衡使计划具有灵活性所需的费用与将来在承诺任务中所包含的风险。
（2）计划的灵活性原则要求管理者具备下述能力：
①在不花过多的钱和避免出现矛盾的情况下，能改变原定的计划，使计划有回旋的余地。
②不管环境发生什么变化，甚至原定计划失误，还能使计划沿着既定的目标前进。
（3）灵活性原则的应用在下列情况下会受到限制： ①情况紧急需要当机立断而无法考虑计划工作的灵活性。 ②使计划具有灵活性可能花钱太多，以致由于灵活性而得到的好处可能补偿不了费用的支出。
③根本无法使计划具有灵活性的情况，或者遇到的困难太大以致使灵活性行不通。 解析：空
6. 目标管理有效推行的条件是什么？[浙江大学2006年研] 答案： 目标管理指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。促使目标管理有效推行需要以下条件：
（1）组织成员有较强的自我管理能力。自我管理能力较强就是能够根据目标要求自觉努力完成，能够自觉主动地了解合作者，主动配合合作者或其他各方共同把各自分内的、本部门的、本层次的目标完
成。
（2）良好的组织价值理念。组织的价值理念是一个组织的处世准则、行为准则，是组织生命的核心。不同的组织有各自的价值理念。组织的价值理念会渗透到组织总目标和具体分解的目标之中，从而决定了这些目标的特性，决定了这些目标对组织成员行为的影响。因此，在实施目标管理之前应反思组织的价值理念，反思组织存在的目的和追求，以免因在此方面的思考不周，导致后来问题的难以纠正。 （3）组织高层领导重视程度。组织高层领导的重视是指组织高层领导对目标管理有深刻的认识，并且能够向下属及员工清楚地阐述目标管理是什么，怎样起作用，为什么要实施目标管理，目标管理与组织共同愿景有什么关系，在评价业绩时起什么作用。目标管理中最高领导必须根据自己对这种管理方式的理解，制定出有效目标，在公司内公布于众并执行。然后调整所属成员的目标，帮助所属成员完成目标，最后还必须评价完成的成果。 解析：空
7. 大多数《管理学》教材都是围绕管理职能（如计划、组织、领导、控制等）展开的，这是为什么？[南开大学2006年研]
答案： 人类的管理活动具有哪些最基本的职能，这一问题经过近一百年的研究，至今还是众说纷纭。自法约尔提出五种管理职能以来，有提六种、七种的，也有提四种、三种，甚至两种、一种的。各种提法都是各种职能中不同数量的不同组合而已，具体如表1-1所示。最常见的提法就是计划、组织、领导、控制。这也是现在教科书中约定
俗成的几项基本职能。
表1-1 管理职能
（1）计划。计划是从组织现在所处的位置到达将来预期的目标之间架起的一座桥梁。编制计划包括选择任务、目标和完成计划的行动。 （2）组织。指确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程。管理者必须把工作小组和组织中的成员组织起来，以便使信息、资源和任务在组织内顺畅流动。
（3）领导。领导工作指对工作人员施加影响，使他们对组织和集体的目标做出贡献。这主要涉及管理工作的群众关系方面。领导工作包含鼓励、领导作风和方法，以及思想交流。
（4）控制。控制工作是衡量和纠正下属人员的各种活动，从而保证事态的发展符合计划要求。控制工作按照目标和计划表评定工作人员的业绩，找出偏差所在之处，采取措施加以改正，从而确保计划完成。
由此可以看出，计划、组织、领导、控制几项基本职能概括了管理的各项职能，集中概括地表述了管理的各种活动，因此大多数《管理学》教材都是围绕管理职能（如计划、组织、领导、控制等）展开的。 解析：空
8. 什么是绩效评估？其重要性如何理解？[深圳大学2008年研]
答案： （1）绩效评估的定义
绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准与员工的工作绩效记录进行比较并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。
绩效评估是组织与员工之间的一种互动关系。在实际工作中，绩效评估因为在制度设计、评估的标准及方法、执行程序等诸多方面很难做到完全客观和准确，所以管理人员与员工之间会因认识不一致而可能会发生一些矛盾和冲突。也由于绩效评估给人力资源的各个方面提供了反馈信息，并与组织中的各个部分紧密联系，因此实施绩效评估一直被认为是组织内人力资源管理中最棘手也是最强有力的方法之一。
（2）绩效评估的重要性
①绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据。
绩效评估的首要目标是为组织目标的实现提供支持，特别是在制定重要的决策时，绩效评估可以使管理者及其下属在制定初始计划过程中及时纠偏，减少工作失误，为最佳决策提供重要的参考依据。 ②绩效评估为组织发展提供了重要的支持。
绩效评估另一个重要目标是提高员工的业绩，引导员工努力的方向，使其能够跟上组织的变化和发展。绩效评估提供的相关信息资料可以作为激励或处分员工、提升或降级、职务调动以及进一步培训的依据，这是绩效评估最主要的作用。
③绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”。
绩效评估使员工有机会了解自己的优缺点以及其他人对自己工作情况的评价，是一面有益的“镜子”。特别是当这种评价比较客观时，员工可以在上级的帮助下有效发挥自己的潜能，顺利执行自己的职业生涯计划。
④绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据。
绩效评估的结果为确定员工的实际工作报酬提供决策依据。实际工作报酬必须与员工的实际能力和贡献相结合，这是组织分配制度的一条基本原则。为了鼓励员工出成绩，组织必须设计和执行一个公正合理的绩效评估系统，对那些最富有成效的员工和小组给予明确的加薪奖励。
⑤绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。 绩效评估中对能力的考评是指通过考察员工在一定时期内的工作业绩，评估他们的现实能力和发展潜力，看其是否符合现任职务所具备的素质和能力要求，是否具有担任更重要工作的潜能。组织必须根据员工在工作中的实际表现，对组织的人事安排进行必要的调整。应该把能力不足的员工安排其力所能及的岗位上，而对潜能较强的员工应提供更多的晋升机会，对另一些能力较为平衡的员工则可保持其现有的职位。当然，反映员工过去业绩的评价要与描述将来潜力的评价区分开来，为此，组织需要创设更为科学的绩效评估体系，为组织制定包括降职、提升或维持现状等人事调整计划提供科学的依据。 解析：空
9. 简述管理的基本特征。
答案： 管理是为了实现组织的共同目标，在特定的时空中，对组织成员在目标活动中的行为进行协调的过程。其具体特征包括： （1）管理具有二重性。即管理的自然属性和社会属性。管理是人类社会活动的客观需要，是社会劳动过程中的一种特殊职能，是生产力，是一种客观存在；同时，管理又是一定社会生产关系的反映，是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动。
（2）管理具有目标性。管理目标是管理活动的基本构成要素，它是一个复杂的综合构成。
（3）管理具有组织性。管理的目标与组织的目标往往具有同一性；管理必须以组织作为其运行和实施的载体和依托；管理必须以组织的合理构建作为其有效实施的重要前提和基本职能；管理活动受组织规则和规范的制约，往往需要按照组织的法定程序进行。
（4）管理具有创新性。管理的创新性首先来源于管理环境和条件的变化，同时，也来源于管理因素的发展变化和管理方式的不断深化及更新。 解析：空
10. 简要说明伦理的综合社会契约理论观。
答案： 综合社会契约理论观认为，只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。这种观点主张把实证和规范两种方法并入商业伦理中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。这种伦理观综合了以下两种“契约”： （1）经济参与人当中的一般社会契约，这种契约规定了做生意的
程序。
（2）一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。这种商业伦理观与功利主义道德观、权利至上道德观以及公平公正道德观的区别在于它要求管理者考察各行业和各公司中的现有伦理守则，以决定什么是对的、什么是错的。 解析：空
11. 简述企业文化创新及其基本思路。
答案： 企业文化创新是指为了使企业的发展与环境相匹配，根据本身的性质和特点形成体现企业共同价值观的企业文化，并不断创新和发展的活动过程。企业文化创新的实质在于企业文化建设中突破与企业经营管理实际脱节的僵化的文化理念和观点的束缚，实现向贯穿于全部创新过程的新型经营管理方式的转变。
企业文化创新要以对传统企业文化的批判为前提，对构成企业文化诸要素包括经营理念、企业宗旨、管理制度、经营流程、仪式、语言等进行全方位系统性的弘扬、重建或重新表述，使之与企业的生产力发展步伐和外部环境变化相适应。其基本思路包括：
（1）企业领导者应当加强自身修养，担当企业文化创新的领头人。企业文化创新的前提是企业经营管理者观念的转变。因此，进行企业文化创新，企业经营管理者必须转变观念，提高素质。
（2）企业文化创新与人力资源开发相结合。人力资源开发在企业文化的推广中起到不可替代的作用。全员培训是推动企业文化变革的根本手段，相应的激励和约束机制是企业文化创新的动力。
（3）建立学习型组织。建立学习型组织和业务流程再造，是当今最前沿的管理理念，能够帮助企业在知识经济条件下增强企业的竞争力。 解析：空
12. 决策学派的代表人物西蒙对决策理论的重要贡献之一是提出用满意化标准代替最优化决策标准。请分析用满意化代替最优化决策标准对决策研究与实践的具体贡献体现在哪里？[南开大学2008年研] 答案： （1）西蒙认为决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，理想的决策行为是必须获得与决策有关的全部信息，了解全部价值所在，并据此制定所有可能的方案，准确预测每个方案在未来的执行结果，但实际管理中这些条件往往得不到满足。具体来说：
①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息。 ②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案。
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
综上所述，在决策实践中，决策者常常出于各方面的考虑，往往不得不接受所能够发现的“最满意”的行动方案，以满意原则代替最优原则。
（2）满意化代替最优化决策标准对决策研究与实践的贡献：
①西蒙的满意准则命题纠正了传统的理性选择理论的偏激，拉近了理性选择的预设条件与现实生活的距离。
②满意化原则的决策节省了组织大量的劳动力，降低了成本，简化了决策程序。如果要找到最优化的决策，要掌握需要决策项目的所有信息，掌握该项目的所有可能的方案，将所有方案评估并比较，需要耗费大量的时间、人力和物力。
③西蒙的满意化原理对于分析现代企业管理与公共管理中的计划、预算及控制的体系和技术极为有效。
④满意原理已经被成功地用于解释和预测各方面的活动，如公司内部取得信息能力的分布和决策的制定，市场调整与有限竞争，选择证券投资和选择一个国家进行国外投资。现代企业经济学和管理研究大部分基于西蒙的思想。
⑤用满意化代替最优化决策标准，一定程度上减少了决策领导者的负担，使其将精力集中于最适合组织发展的决策制定上，而不是用于寻找所有方案的徒劳中。 解析：空
7、计算题（5分，每题5分）
1. 已知某房地产项目的各项活动内容、顺序和时间如表8-1所示，请运用PERT网络方法，画出该项目的PERT网络图，并计算关键线路的时间。[北师2011年研]
表8-1 某房地产项目活动顺序以及时间
答案： （1）根据表8-1绘出该项目的PERT网络图如图8-1所示。
图8-1 该项目的PERT网络图
（2）计算每条活动路径所耗费的时间总长，确定关键线路。 ①路线1：A→B→C→F→G→H→I→J。
总时长＝12＋8＋16＋4＋5＋5＋4＋1＝55（周）。 ②路线2：A→B→C→E→G→H→I→J。
总时长＝12＋8＋16＋4＋5＋5＋4＋1＝55（周）。 ③路线3：A→B→C→D→G→H→I→J。
总时长＝12＋8＋16＋8＋5＋5＋4＋1＝59（周）。 则路线3的总时长59周最长，为关键线路。 解析：空
8、论述题（40分，每题5分）
1. 如何有效地激励管理年轻的员工是当前管理工作中的热点和难点。首先，作为年轻一代的一员，请你谈谈年轻员工有哪些特点？其次，假如你是管理者，你开展激励工作的基本思路是什么？针对特点采取的主要策略有哪些？[武大2008年研]
相关试题：试述当今背景下管理者在激励员工时面临的挑战，并给出有针对性的解决方案。[浙江财大2016年研] 答案： （1）年轻员工主要的特点：
①对于薪水、奖金等物质条件很看重，因为他们工作时间不长，经济基础还不牢固。
②对于成就的欲望强，希望能够充分发挥自己的能力，实现自己的价值。
③自尊心较强，受到表扬便会更加努力地工作，而受到批判后，会出现严重的怠慢情绪。
④思维活跃，创新能力强，且不安于现状。
⑤对企业未来的发展较为关心，因为这直接影响到其自身的职业发展及人生发展。
（2）开展激励工作的基本思路：
①明确激励的目标。即是为了激励年轻员工的工作积极性、工作创意，也是为了安抚年轻员工，还是为了让员工了解企业的发展方向，以增加他们对企业的认同感、忠诚度。
②了解要激励的对象。弄清楚激励对象的特点和需求，了解年轻员工的主要需求是为了晋升、加薪还是成就感、安全感等，针对不同的激励对象采用不同的激励措施。
③认清激励和行为之间的关系。只有当激励行为能够带来组织想要的行为时，即基于激励的行为能够给组织带来更高的绩效的时候，这一激励才是有必要的。否则不能给组织带来好处的激励行为是没必要的，因为这样既浪费资源又于组织无益。
④将激励能带来的好处和要产生激励效果所需要的要素进行对比，只有收益大于投入的时候，这一激励才是有必要的。 （3）针对员工的特点，可以采取如下激励策略：
①给员工提供相当于同行业的平均水平或平均水平以上的工资，并且满足他们基本的生活保障需要。
②针对年轻员工设立多元化的绩效工资和奖金，激励员工为了一定的目标好好工作。对能够很好地完成工作的员工给予一定的口头或书面表扬，使其得到更多人的认可，有更大的信心和意愿更加出色地完成工作。
③给予有创新精神的员工更多具有挑战性的、新颖的工作。这样才能激发他们的工作积极性，并进一步激发他们的工作潜力，完成具有价值的工作。
④尽量用正向激励方法让员工产生积极的行为和态度，对员工的错误也要采取适当委婉的手段，以免对员工产生消极影响。 ⑤对年轻员工进行在职培训，培训的内容不仅应包括员工需要的新技能、新知识，还应包括企业的使命、发展规划等，以使员工更全面地认识企业，提高他们对企业的期望。 解析：空
2. 结合我国经济新常态的背景，论述如何进行企业组织变革和创新。[中南大学2018年研]
答案： （1）组织变革的定义
组织变革是指组织任何有关人员、结构和技术的变革。实施变革通常需要一个变革推动者来充当催化剂的角色，并引导变革过程。变革推动者可以是组织内的管理者，也可以是来自组织外部的一位咨询顾问。
中国经济新常态的主要特点是：从高速增长转为中高速增长；经济结构不断优化升级，第三产业消费需求逐步成为主体，城乡区域差
距逐步缩小，居民收入占比上升，发展成果惠及更广大民众；从要素驱动、投资驱动转向创新驱动，这就要求企业从人员、结构和技术三个方面进行变革。 （2）组织变革的方式
①结构变革。结构变革包括结构变量上的任何改变，如报告关系、协调机制、员工授权和工作再设计。外部环境和组织战略的变化通常会导致组织结构的变革。结构变革方案如下：
a．一个组织的结构是由工作如何做以及谁来做所定义的，管理者可以改变其中一个或者同时改变两个结构变量。
b．在实际结构设计中进行重大变革。结构设计变革可以从职能型结构向产品事业部或项目型结构设计转变。
②技术变革。技术变革通常包括新的设备、工具或者方法的引进，自动化以及计算机化。
a．一个行业内竞争因素或者创新的出现，往往要求管理者引进新的设备、工具以及运作模式。
b．自动化是一种利用机器代替人工完成某些任务的技术变革。 c．最明显的技术变革源于计算机化。大多数组织拥有复杂精密的信息系统，大多数办公也都已经实现计算机化。计算机化使得产品信息可以即时传递和分享，这在当今的环境中是一种真正的优势。 ③人员变革。人员变革包括个体和群体的态度、期望、认知和行为的改变。
a．组织发展是用来描述聚焦于组织成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式的一个专业术语。常用的组织发展技巧有：团队建
设、敏感性训练、调查反馈、过程咨询以及群体间关系的开发。 b．管理者必须确保在采用相同的组织发展技巧改变行为之前，尤其是在跨越不同国家和地区的情况下，已经充分考虑了不同的文化特征以及这些技巧是否“符合当地文化”。 解析：空
3. 常见的部门化方式及各自缺点。[中山大学2018年研]
相关试题：简述什么是职能部门化及其优缺点。[简答题，宁波大学2017年研]
答案： 常见的部门化方式及其优势和局限性具体如下：
（1）职能部门化，是根据业务活动的相似性来设立管理部门。需根据活动的标准、业务性质、所需技能来判断这些活动对实现同一目标（或分目标）是否有作用。
①优势：a．符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。b．有助于维系高层管理者的权威，保持组织统一性。c．有助于组织成员的交流培训，提升技术水平。
②局限性：a．不易区别各种产品给企业带来的贡献，不利于调整企业产品结构。b．各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，不利于高级管理人才的培养。c．容易出现部门主义，影响实现组织整体目标。
（2）产品部门化。指划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。
①优势：a．能使各部门专注于产品的经营，充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平。b．有利于企业及时调整生产方向。按产品设立管理部门，有助于比较不同部门对企业的贡献，使决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整，从而形成合理的产品结构。c．有利于促进企业的内部竞争。由于各个产品部门对企业的贡献容易辨认，因此可能导致部门间的竞争，进而促进不同的产品部门努力改善本单位工作，有利于促进企业的成长。d．有利于高层管理人才的培养。产品部门化为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。 ②局限性：a．需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部。b．各个部门的主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥。c．部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。
（3）区域部门化，是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。企业业务活动在地理位置上的分散曾是区域部门化的主要原因。区域部门化的贡献和弊端类似产品部门化。 解析：空
4. 某劳动密集型企业，雇用一批女工，因需要加班，每天工作近12小时，包括加班工资在内月收入1500元左右。前段时期女工离职率近10%，人力资源部离职访谈表明，女工提出离职的主要原因是工作时间太长影响了家庭生活。后来，企业调整女工工作时间为8小时/天，并提供学习和培训机会，但女工离职率反而升至30%。请利用管理学的相关理论学说分析导致这一结果的可能原因。[南京大学2006年研]
答案： 可以用激励理论中的马斯洛需求层次理论来分析导致这一结果的可能原因。
（1）马斯洛认为，人的需要可分为五个层次：
①生理的需要。这是人类最原始的基本需要，人类必须要满足这些需要以维持生命，如饥饿、口渴、睡眠和其他生理机能的需要。在工作环境中，工资的基本目的，就是满足人类的基本需要。
②安全的需要。人类基本需要获得满足后，随之产生安全的需要。这些需要包括摆脱失业的威胁、要求在生病时有医疗保险、年老时有依靠、避免职业病的侵袭等等。
③社交的需要。一方面要有爱的需要，即人都希望伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚，希望得到友爱；另一方面为归属的需要，即人都有一种需要归属于一个集团或群体的倾向，希望成为其中的一员并能相互关心和照顾。
④尊重的需要。人们希望自己有稳定的地位，有对名利的欲望，要求个人的能力和成就得到社会的承认、尊重。
⑤自我实现的需要。这是最高一级的需要，是指要实现个人理想和抱负、最大限度地发挥个人潜力并获得成就的需要。
马斯洛认为，上述五种需要是按次序逐级上升的。当下一级需要获得基本满足后，追求上一级的需要就成了驱动行为的动力，这种需要层次逐级上升并不是遵照“全”或“无”的规律，并非一个需要100%的满足后，另一种需要才会出现。如图14-2所示。
图14-2 马斯洛需求层次理论
（2）针对该企业的劳动女工，因为是劳动密集型企业，其女工的文化水平一般不高，她们对生理和安全等方面的需求程度较高，通过减少劳动时间和进行培训可能：
①减少劳动时间可能降低了女工的收入水平，以前每天工作近12小时，包括加班工资在内月收入1500元左右，现在不加班了，那么女工们的加班收入没有了，工资低于1500，会使女工们心理上造成心理落差，收入少了，会直接影响到女工们的物质生活水平。 ②提供学习和培训的机会同样会占用女工们的时间，影响其正常的家庭生活。对于文化水平较低的女工们来讲，自我实现方面的需求较低，因此对其提供学习和培训的机会，并不能实现良好的激励效果，因此她们在这方面的需求不足。
因此，针对以上情况，企业可以一方面不减少劳动时间而直接增加女工们的工资，对其进行物质激励；另一方面企业可以减少劳动时间而不降低女工们的工资。只有在这两方面做好了，再考虑提供学习或者培训的机会，这样才能起到更加好的激励效果，降低女工们的离职率。 解析：空
5. 在现代管理活动中，如何理解和评价目标管理？[复旦大学2007年研]
答案： 目标管理是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参与工作目标的制定，实现“自我控制”，并
努力完成工作目标。
（1）对目标管理的理解：
①目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。
②目标管理强调“自我控制”。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。
③目标管理促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。
④目标管理注重成果第一的方针。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等主观因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小客观地评价一个人。
⑤目标管理力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。
综上所述，目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势
和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核依据的一种管理方法。 （2）对目标管理的评价：
①目标管理的优点。目标管理中，由于员工参与目标的设置，并有充分的自主权，下属更愿意投入到实现组织目标的过程中去。其优点主要体现在：
a．目标管理使员工知道他们所期望的结果。
b．目标管理通过使管理人员制定目标及其完成目标的时间来推进计划工作的开展。
c．目标管理改善了上下级的沟通。
d．目标管理使员工更加清楚和明白组织的目标。
e．通过注意对具体业绩的评价，目标管理使评价过程更为公正合理。
f．目标管理使员工了解到他们工作的完成情况直接关系到组织目标的实现。
②目标管理的缺点。尽管目标管理有许多优点，在实践中普遍受到重视，但是也存在一些局限性。目标管理的局限性主要表现在： a．目标管理看起来简单，实施起来难。在目标管理中，管理者必须向下级详细解释和说明目标管理的理念、制定目标的程序和目标管理的好处等，而且要反复对目标进行讨论，甚至还要对奖惩标准进行争论。没有大量甚至反复的工作，目标管理就不可能达到应有的效果。
特别是在目标的设置上，真正可考核的目标是很难确定的；一些目标会随年度不同而变化，一些目标难以量化，制定上、下级都能够满意的目标往往很难；在制定目标时，也经常出现讨价还价的现象。 b．易强调短期目标，不利于长期目标的完成。在多数实行目标管理的组织中，管理人员为了便于明确目标，一般都愿意设置短期目标，很少超过一年。这就导致了员工看重眼前利益，甚至还会产生急功近利的行为，对组织长期目标的实现不利。
c．目标停滞的危险。在目标管理中，一旦进入目标的实施阶段，目标的改变就非常困难。因为改变目标易打乱目标体系，管理人员需重新征求有关部门和员工的意见才能进行；而目标的高低又与奖惩挂钩，涉及部门、下属的切身利益。所以，此时调整目标，困难往往比较大。为了避免纠缠，尽量不作目标调整，以求目标稳定，员工情绪稳定。
鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。 解析：空
6. 试论述MRP和MRPⅡ的局限，为什么把从MRPⅡ到ERP称为一场革命？[中南财大2007年研]
答案： （1）MRP（物料需求计划）是一种以计算机为基础的编制生产与实行控制的系统，它不仅是一种新的计划管理方法，而且也是一种新的组织生产方式。MRP的出现和发展，引起了生产管理理论和实践的变革。MRP和MRPⅡ（制造资源计划）是企业管理信息系统发展的不同阶段。MRP主要对制造环节中的物流进行管理，使企业达到既要保证生产又要控制库存的目的；而MRPⅡ则集成了物流和资金流，将人、财、物、时间等各种资源进行周密计划，合理利用，以提高企业的竞争力。
但MRP和MRPⅡ也有其局限性，主要表现在以下几个方面： ①企业竞争范围的扩大，要求在企业的各个方面加强管理，并要求企业有更高的信息化集成，要求对企业的整体资源进行集成管理，而不仅仅对制造资源进行集成管理。企业的竞争是综合实力的竞争，要求企业有更强的资金实力，更快的市场响应速度。因此，信息管理系统与理论仅停留在对制造部分的信息集成与理论研究上是远远不够的。与竞争有关的物流、信息及资金要从制造部分扩展到全面质量管理、企业的所有资源（分销资源、人力资源和服务资源等）及市场信息和资源，并且要求能够处理工作流。在这些方面，MRP和MRPⅡ都已经无法满足。
②企业规模不断扩大，大集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已超出了MRP和MRPⅡ的管理范围。全球范围内的企业兼并和联合潮流方兴未艾，大型企业集团和跨国集团不断涌现，企业规模越来越大，这就要求集团与集团之间，集团内多工厂之间统一计划，协调生产步骤，汇总信息，调配集团内部资源。这些既要独立，又要统一
的资源共享管理是MRP和MRPⅡ目前无法解决的。
③信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流和信息共享。企业之间既是竞争对手，又是合作伙伴。信息管理要求扩大到整个供需链的管理，这些更是MRP和MRPⅡ所不能解决的。随着全球信息的飞速发展，尤其是Internet的发展与应用，企业与客户、企业与供应商、企业与用户之间，甚至是竞争对手之间都要求对市场信息快速响应、信息共享。越来越多的企业之间的业务在互联网上进行，这些都向企业的信息化提出了新的要求。
（2）ERP在功能上超越了传统MRPⅡ的范围，实现了更广泛的集成，特别在技术上运用图形用户界面（GUI）、关系数据库结构（RDBMS）、开放和可移植系统、计算机辅助系统工程（CASE）和第4代语言（4GL），这对传统MRPⅡ系统的改进是革命性的。从这个意义上说，ERP是对MRPⅡ系统的超越。从MRPⅡ到ERP可以称为是一场革命。
①ERP中的资源计划已不局限在企业内部，而是把供应链内的供应商等外部资源也都看作是受控对象被集成进来，因此，ERP是面向供应链管理的。
②时间被作为资源计划的一部分，且当作最关键的资源被考虑，这是ERP对资源内涵的另一个扩展。ERP是在MRPII的基础上发展而来的。Gartner Group公司认为，从MRP到MRPII称为是功能和技术上的发展，而把从MRPII到ERP称为是一场革命，其革命性表现在五个方面：由层级文件到关系数据库系统；由字符界面到图形
用户界面；由主机系统到客户机/服务器；由刚性结构到弹性结构（指模块功能配置方面）；由反应式功能到能动式功能。 解析：空
7. 论述科学管理理论、一般行政管理理论及行为科学理论的主要贡献及相互区别。[中南财大2007年研]
答案： （1）三种管理理论各自的主要贡献主要表现为： ①科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。其代表人物主要有泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等。泰罗被称为“科学管理之父”，其主要贡献是泰罗制，主要内容包括： a．科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 b．工作定额原理。 c．能力与工作相适应。 d．标准化原理。 e．差别计件工资制。 f．计划与执行相分离。
g．在组织机构的管理控制上实行例外原则。 h．工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。
科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，泰勒在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法也是非常可贵的，泰勒因其在管理发展上的伟大贡献而被称为“科学管理之父”。此外吉尔布雷斯夫妇和甘特等，也为科学管理做出了贡献。杰布蕾斯夫妇在动作研究和工作简化方面做
出了突出贡献。甘特最重要的贡献是他创造的“甘特图”，这是一种用线条表示的计划图。这种图现在常被用来编制进度计划。甘特的另一贡献是提出了“计件奖励工资制”。
②一般行政管理理论主要是指韦伯的行政组织理论。他提出了理想的行政组织体系，对古典组织理论做出了杰出贡献，被誉为“组织理论之父”。韦伯的主要贡献有：
a．权力论。韦伯把社会所接受的权力分为三类：理性——法律的权力，传统的权力，超凡的权力。韦伯认为，在这三类权力中，传统权力的效率较差，超凡权力则过于带感情色彩并且是非理性的，所以这两种权力都不适宜作为行政组织体系的基础，只有理性—法律的权力才能作为这种基础。
b．理想的行政组织体系。韦伯认为，高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式，适用于各种大型组织。
③行为科学理论形成于20世纪20年代，早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织行为理论。早期的人际关系学说以梅奥为主要代表，其贡献主要包括： a．人是社会的人，而不是经济的人。 b．企业中存在着非正式组织。
c．生产效率的提高取决于工人的态度以及他和周围人的关系。 此外还有马斯洛的需要理论、麦克雷戈的X、Y理论、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论等等。
（2）三种管理理论的主要区别体现在以下几个方面：
①研究内容不同。科学管理理论着重从方法技术方面研究管理的效率，一般行政管理理论着重从组织结构方面研究管理的效率，而行为科学理论着重从人的需求方面研究管理的效率。
②对人性的假设不同。科学管理理论把人看成机械的人，忽视了人作为社会人这一心理需要，在一定程度上破坏了工人在生产过程中的积极性。一般行政管理理论强调理性权威，把高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系作为强制控制的合理手段。而行为科学理论正好弥补这一不足，更多地考虑了人的感情、态度等非理性方面因素的重要性，倡导人是社会的人，要重视人的需求。
③研究方法不同。科学管理理论讲究定量分析与定性分析相结合，而行为科学理论主要运用实验法。 解析：空
8. 试述管理者的类型及其与普通作业人员的区别。[暨南大学2017年研；中山大学2006年研；北邮2009年研] 答案： （1）管理者的类型：
管理者是指协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。在传统结构（多为金字塔型）的组织中，管理者包括以下三种类型：
①高层管理者。一般而言，一个组织中的高层管理者人数较少，他们处在组织最高层，负责为整个组织作出决策，制定影响整个组织的计划和目标。高层管理者包括执行副总裁、总裁、总经理、首席运
营官或首席执行官等。
②中层管理者。一个组织中的中层管理者处于组织基层和高层之间，他们负责管理基层管理者。中层管理者包括地区经理、项目主管、工厂厂长或事业部主任等。
③基层管理者。一般而言，一个组织中的基层管理者人数较多，他们处在管理的最底层，管理非管理雇员所从事的工作。基层管理者包括主管、值班经理、地区经理、部门经理或办公室经理等。 （2）管理者和普通作业人员的区别：
①所需的技能不同。普通技术人员只需要必要的技术能力就能胜任自己的工作；而管理者不但需要技术能力还需要人际关系能力、概念能力等。并且，随着管理者在公司中的权力等级的提高，需要的技术能力逐渐下降，而需要的概念能力、人际关系能力上升。 ②扮演的角色不同。普通操作人员一般都是具体工作的一线执行者，需要履行的角色相对单一；而管理者需要扮演很多的角色，如信息发布者、决策者等角色。
③在权利命令链中的地位不同。普通作业人员一般处在命令链的最底层，几乎没有发布命令的权利，只有执行命令的义务，处于被管理、被控制的地位；而管理者处在发布命令的地位上，有向普通工作人员发布命令的权利，处于管理、控制的地位。
④获得的报酬不同。一般说来，管理者的工资要高于普通作业人员的工资，这种差别不仅仅体现在显性工资上，还体现在隐性工资上，如管理者享有使用公司轿车的权利、享有和高级领导者优先接触的权利等。
⑤需要履行的责任和义务不同。普通工作人员的义务大多数限制在所面对的具体工作上；而管理者不仅要完成自己的工作，还对下属的工作负有责任，如帮助下属减少完成任务的阻力等。 解析：空
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