从富士康跳楼事件看富士康企业的组织结构

中文摘要：富士康是千秋最大的电子产品制造商，它在电子行业的成就所有人都有目共睹，然而一次又一次的跳楼事件不禁让我们发问：“富士康怎么了？”本文将从富士康的组知结构的角度来剖析富士康集团连续跳楼事件的原因，以及其他企业能够从中吸取的经验和教训，以期更好的管理自己的公司，不再发生此类悲剧。

关键词:富士康，跳楼，组织结构

企业简介：

富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。

事件回顾：

2010年11月5日，富士康深圳园区一名23岁男性工人跳楼自杀。

2010年5月27日凌晨又有一位员工自杀，经查证，确有1名约20岁男性职工凌晨4时左右，在富士康鸿泰职工宿舍区，用割腕方案自杀。这名职工经送龙华人民医院紧急抢救后，已无生命危险”。

2010年5月26日晚11点富士康深圳龙华厂区大润发商场前发生第12起员工跳楼事件，现场尚存血迹。死者是C2宿舍一位男性。，称2010年5月26日晚11时32分接到富士康一叶姓员工电话，称其10分钟前在富士康龙华园区D2宿舍楼宿管办门口，见到一男子倒于地上，现场已被封锁。

2010年5月25日凌晨，富士康科技集团观澜园区华南培训中心一名员工坠楼死亡。 2010年5月21日4时50分 富士康发生当年“第10跳”，死者为21岁男性员工。

2010年5月14日，在深圳富士康龙华厂区北大门附近的福华宿舍，晚间富士康一名梁姓员工坠楼身亡，安徽籍，21岁。

2010年5月11日晚上7时许，在深圳宝安区龙华街道水斗富豪新村 11巷某栋住宅楼，一名租住在该楼的女子突然爬到8楼的楼顶，然后一声不吭地就往下跳，摔到地上一动不动，后经赶来的120急救人员现场确认，该女子已经死亡。

2010年5月6日凌晨4时30分，富士康再现跳楼悲剧。一名年仅24岁入职不到一年的男性员工从富士康龙华总部招待所6楼房间阳台纵身跳下，结束了年轻的生命。

案例分析：

单从富士康这个企业的成就上来看，富士康是一个比较成功企业。从海尔集团到联想集团再到苹果公司，无数成功的企业案例告诉我们每一个成功的企业都必不可少的一个完整而行之有效的组织结构。它能够在竞争积累的电子制造产品中脱颖而出，一定有着十分严密而

细致的企业组织结构。我们先来看看富士康的组织结构。

第一，以极为简化的组织架构为基础实施明确的目标管理确保工作效率，让员工做一颗螺丝钉。

体量看起来很庞大的富士康，在大陆各地有诸多独立法人以及各类名称的分子公司，但是在实质的组织架构上却追求简约，建立了大致可以分为三层的金字塔形组织结构：

第一层为中高级管理人员，其核心是谋划与监督执行：他们重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节。通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营业额”两个目标。

第二层为中级干部以及研发领域的业务骨干，其核心是任务的分配和具体执行措施的制订与监督实施。这个层次的主要任务是进行目标的分解和任务的分发、细节制定与实施。

第三层为基层主管，其核心是严格按照管理标准和操作规程指挥一线工人进行生产，严格执行生产管理、质量管理系统等各系统的规范，并进行产能预测与生产计划的制定。

在这样一个以执行为核心的组织架构中，富士康实施了严格的目标管理体系，使得各层级，尤其是一线员工能够迅速的掌握生产经验。在生产过程中，将生产结果与工人的收入严格挂钩，是富士康目标管理实施的最重要的特点。

第二，用精细化的管理系统和制度流程确保执行效果。

生产程序从尺寸、规格、操作规范、检验规范逐级分解，实现流程化，有效的控制了产品的“良品率”，进一步降低由不合格品引致的成本。正是在这样的基础上，鸿海以及大陆的富士康依靠靠人力手写建立了生管理（生产管理）、品管理（品质管理）、工管（工程管理）、经管（经营管理）四大系统的操作流程及SOP（标准作业程序），并形成了全部的流程图和信息化操作。富士康四大管理系统流程化的目的就是：

工管：实现技术层面的 快、稳、准； 品管：实现品质方面合乎客户使用的规格； 生管：实现要货时有货,不要货时零库存； 经管：提供客户高度的竞争力。

正因为郭台铭的远见，走在同业之先建立完善的组织执行系统和详细的营运流程系统，让公司能够很早就巩固长远发展的基础。

第三，毫不妥协的严格执行纪律确保了执行速度。“铁血政策”的由来。

富士康的纪律严格是出了名的，郭台铭也因此被成为“魔鬼老板”，他有一句口头禅： “在我的辞典里，没有管理，只有执行”。

“独裁为公”是郭台铭最核心的管理理念。他认为，“民主是最无效率的”，与其把时间和精力浪费在民主的讨论上，不如由负责任的领导人单独决策。

即使对研发人员，郭台铭也表示，“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”。员工需要遵守保密纪律，一旦机密泄漏，肇事员工以及其所在部门的全体人员都可能受到处分。在索尼产品生产车间工作的工人进入任天堂产品的车间，立刻就会被开除。在公司，工人们的日常生活都按照军事化模式进行。

有人质疑，这是不是太苛刻了。郭台铭说，我们中国人的基础本来就比别人差，再不严格就根本无法生存，更别提超越对手。

他认为：执行力中最重要的元素是毅力。缺少了毅力，一切执行都是空谈。 第四，态度鲜明的奖罚制度是组织执行系统的关键要素。

同时，赏罚分明则是郭台铭让属下负责任的关键领导方式，有效地树立了分辨是非对错的工作价值观，防止公司内产生“和稀泥”的搅和文化。

对取得好成绩的属下，郭台铭会通过多种方式对其进行嘉奖，而对于没能够完成任务的，郭台铭则不但会严格惩罚，更会不讲情面。在富士康，任何级别的主管，犯错都会被叫去罚站。

为了服从整体的发展战略，鸿海及富士康对于不同级别的员工，也采取不同的薪酬结构和激励机制。公司的中高级管理者，股权激励是最重要的部分，重点培养他们的事业心。大比例的再投资与滚动式快速发展带来了股票的巨大增值，也为高级管理人员带来了巨大的财富；因此，高层干部也把增长率作为最重要的目标之一。

公司为中层干部提供有竞争力的福利保障，培养他们对企业的高度忠诚和奉献精神。从台湾的鸿海到大陆的富士康均在生产基地周围和内部都建立了许多休闲设施，并了兴建供中高级管理人员使用的高标准的高尔夫球场。为了留住处于企业核心位置的中层干部和研发人才，公司还推出了“138分房计划”。招聘工作经验和技术要求比较低的员工作为底层员工，降低用工成本，并采用“目标管理”的方式严格将奖惩机制与收入挂钩。鸿海的员工中75%具有中专左右学历，其年龄在16岁-24岁之间，因此他们的工资水平相对较低。

强势的郭台铭并不仅仅是一个大权独揽的独裁者，而是一个强势组织的构建者。 案例总结:

从郭台铭的强硬管理和富士康集团的成功示例上我们似乎看到了一个管理得密不透风的企业，它的分层管理和责任到人的精神是很多企业难以比拟的。

然而，一次又一次的跳楼事件不断的提醒我们企业管理组织中缺少人性化的弊端，就像在富士康流行的一句顺口溜：“干得比驴累，吃得比猪差，起得比鸡早，下班比小姐晚，装得

比孙子乖，看上去比谁都好，五年后比谁都老。”严格的管理，密不透风的三点一线的生活，让富士康的员工感觉自己是“经济人”而不是“社会人”。从而是去了对未来的希望，转而走向死亡的梦魇。

富士康集团的管理中应该更加注重人性化管理的模式，就像美国的西南航空公司，员工把公司当做自己的家一样，并且经常组织各种活动以增强管理者和员工之间的联系，让他们体会到更加人性化的关怀，这是富士康公司的管理者应该学习的经验所在。

富士康集团应在保持纪律性的同时多倾听员工的心声，了解员工的需求，而不仅仅是把员工当做赚钱的机器，不断增加员工的福利和待遇才是提高员工工作积极性的根本，才能为企业的长足健康发展奠定良好的人才基础。

参考文献：

[1] 刘连煜《公司治理与公司社会责任》中国政法大学出版社， 2009.

[2]

[3]《管理学》斯蒂芬·P.罗宾斯 (Stephen P.robbins)、玛丽·库尔特 (Mary coulter)、 孙健敏中国人民大学出版社(2008-12出版)