一、某公司人力资源部经理的工作说明书的主要内容如下: 1、 负责公司的劳资管理,并按绩效考评情况实施奖罚；
2、 负责统计、评估公司人力资源需求情况，制度人员招聘计划并按计划招聘公司员工； 3、 按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》； 4、 负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果; 5、 负责管理人事档案；
6、 负责本部门员工工作绩效考核； 7、 负责完成总经理交代的其他任务.
该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单、内容不完整、内容描述不准确。 请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。 人力资源部经理工作说明书应当包括以下内容：
（1） 基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级（亦既岗位评价的结果）、岗位编码、定员标准、直接上、下级和编制日期等方面的识别信息. （2） 岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。
(3） 监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间的横向与纵向上的联系。 （4） 工作内容和要求。对本岗位所要从事的主要工作事项做出的说明. （5) 工作权限.
（6) 劳动条件和环境。 (7） 工作时间.
(8） 资历.有工作经验和学历条件两个方面构成。 （9） 身体条件.
（10） 心理品质要求。 (11) 专业知识和技能要求. 人力资源部经理工作说明书 一、基本资料 岗位名称
人力资源部经理 岗位等级 ······ 岗位编码 ×××××× 所属部门 人力资源部 直接上级 总经理 直接下级 ××× 定员标准 1人
编制日期
××××年××月 二、岗位职责 (一）概述
（二）工作职责
1、负责人力资源发展规划的制定与完善; 2、负责人力资源管理系统的建立与维护； 3、负责人员的招聘与人才的储备；
4负责公司劳资管理，并按绩效考核情况实施奖罚； 5负责各种绩效管理制度的制定; 6负责员工劳动关系的处理；
7、完成公司交付的其他工作任务。 三、监督与岗位关系 (一)所受监督与所施监督 1、所受监督：总经理
2、所施监督：下属人力资源管理人员 (二)与其他岗位关系 1、内部联系:······ 2、外部联系：······ 四、工作内容和要求 工作内容 工作要求
一、建立人力资源发展规划
人力资源规划应符合公司发展目标 ····· ······
五、岗位权限······ 六、劳动条件和环境······ 七、工作时间······
八、任职资格1、学历；2、工作经验······ 九、身体条件······ 十、心理品质要求······ 十一、专业知识和技能要求······
二、台北市一家进口海产公司，由于业务人员流动太大,便请了一位人力资源主管来管理.这位人力资源主管先进行了解,为什么业务人员流动率高达50%，是不是薪资问题、工作问题及公司制度问题?经过一段时间的访问、观察及分析,发业务人员待遇很高,高中毕业生一个月左右领到2。5万～3万元，如果工作努力，业绩好的甚至可以领到4万多元，因此每次征募业务员时,应征者不乏其人，但工作两三个月便辞职。他发现工作性质的影响比较大，业务员必须早上三点钟去仓库批货，五点钟以前到批发或零售鱼货市场向中盘鱼贩或小贩推销海产。
从离职面谈统计中发现，台北市的年青人习惯晚睡、晚起，这种工作时间一方面他们本身不很习惯，另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩.在工作环境及性质方面，这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道，而且鱼腥味重,使他们对此工作有些厌烦。再一方面台北市工作机会很多，虽然钱少一点，但工作性质合他们胃口的也较多,在没有经济压力的状况下,就发生了这种高流动率的现象。 这位人力资源主管了解原因后，就利用工作性质及生活习惯能配合的人力资源来改善现况。澎湖的孩子很能吃苦，于是他到澎湖拜访澎湖水产学校，交涉建教合作事宜，从澎湖水产学校的毕业中挑选储备业务员,组成一班５０人，在台北租房子供他们吃住，照顾他们的
生活，一方面给予他们与其他业务员同样的待遇，另一方面也安排半读的课程上课。
由于集体管理，工作时间很能配合，更由于收入比在澎湖工作高，因此业务员的流动率大幅降低，业务量也有很明显的增长。显然，这位人力资源主管成功地运用人力资源规划的观念完成了这项任务。
问题:1、该案例说明了一个什么道理？ 2、工作岗位分析的作用是什么？ 3、工作分析的程序是什么？
1、(1）该案例说明在进行人员招聘与配置前必须进行岗位分析。 (2）还要了解岗位的工作条件和任职资格。
(3）严格按照岗位的要求去选择和配置岗位人员。 (4)员工的流失率才能下降和满意度才能提高.
2、(1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 （2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。
(3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
(4)工作岗位分析是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
（5)工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 3、（1）准备阶段。具体任务是：了解情况，建立联系,设计岗位调查的方案,规定调查的范围、对象和方法。
(2）调查阶段。主要任务是：根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 (3）总结分析阶段。主要任务是：首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式,作出全面的归纳和总结.
三、C公司是一家高速发展中的企业，在过去的3年中，通过公开招聘,从全国的10多所大专院校和同类企业中引进一大批专业人才，他们被安排在公司总部的15个职能部门中，分别承担着不同岗位的工作,如战略规划、党群工作、行政、人事、财务、物流、技术情报、工艺管理、计划统计等。据统计，这些职能部门总共配置了550名专职人员。由于公司人力资源部刚刚从行政人事部分离出来,各项基础工业都是空白的,亟待完善和加强,如企业各类人事档案的整顿、定岗定员标准的制定、各种规章制度的健全完善、劳动合同的签订与认证、绩效管理系统的设计与实施等，对新上任的人力资源部部长来说，会深感压力很大、问题太多,一时不知如何下手开展工作。在布置2002年下半年工作任务时，总经理明确提出：公司人力资源部必须改变目前盲目增人、效率低下的问题，在公司总体组织构架不变的情况下，于年底之前将富余的人员压下来，切实保障工作岗位任务满负荷,使现有人员减少到15%—20％左右.
问题：如果你是人力资源部部长，你将采取何种行动实现总经理提出的工作目标? （1）首先对公司现有的组织机构进行盘点。
（2）将各个部门、各个岗位的职责确定下来,在此基础上进行定员.
(3）根据定员人数的多少，再结合考核结果、工作效率、工作年限等项目将各岗位达不到标准的人员确定下来。
（4）将达不到标准的员工看是否能进行岗位之间的调换。
（5）确定好需要裁员的人数，按劳动法律的规定和公司规章制度规定，将富余人员解聘。 四、W公司是一家民营房地产企业，1996年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工,并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书.负责项目开以的江先生是贾总多年
的好友,初中毕业，曾经当过一家餐馆的老板。
由于近几年房地产行业发展迅速,W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门.人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。人员有增加，诸多的管理问题也频频出现.例如,虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实,贾总也发现:追究责任时候，好像大家都有责任,每次大家都在一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实,问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮.此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后来虽然组建了人力资源部,但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评,导致员工的抱怨越来越多.
目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地,贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅\而他现在愁的是“怎么下锅”,企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。
请您根据本案例，回答以下问题:
（1)该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？ （2)请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。 （1）该公司主要存在的问题：
①公司组织内部的横向管理十分薄弱,每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到交叉性问题,就都“矛盾上交\"，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心；
②公司各个部门的职责不清,导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行;
③公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系,给管理层人员的调整和撤换带来了困难;
④导致公司出现“有米无法下锅”困境,其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求,对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整； ⑤缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘汰的目的。 （2）具体的对策：
①对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心,如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门,压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。 ②建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上,明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。 ③在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划,通过有效的规划来降低人力成本。
④设计合理的绩效考核体系.根据现有的管理水平,采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。
⑤在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门人才,逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。
五、何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素:
—-—————公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人,工程技术人员40人,中层与基层管理人员38人，销售人员24人,高层管理人员10人
-—-——-—统计数字表明,近五年来,生产及维修工人的离职率高达8％,销售人员离职率6％，文职人员离职率为4％，工程技术人员离职率为3％,中层与基层管理人员离职率为3％,高层管理人员的离职率只有1%，预计明年不会有大的改变.
——-—--—按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售人员要增加15％,工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人要增加5％,高层、中层和基层管理人员可以不增加。
（1)要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的,以及必需增补的各类人员的数目.
（2）假设你是何仁，将如何编制这份人力资源规划? （1)明年人员补充规划（见下表) 明年人员补充规划 ① ② ③ ④
生产及维修工人 850
850×8%=68
850+850×5％893 893—（850-68）=111 文秘和行政职员 56
56×4％2
56+56×10％62 62-（56—2）=8 工程技术人员 40
40×3%1
40+40×6％42 42-（40-1）=3
中层与基层管理人员 38
38×3％1 38
38—（38—1)=1 销售人员 24
24×6%1
24+24×15%28
28—(24—1）=5 高层管理人员 10
10×1％0 10
10—（10-0)=0 合计 1018 73 1073 128
①-—现有人员数量； ②-—可能离职人员数量; ③-—预测期人员总需求；④——必须增补人员数量。 （2）人力资源规划的制定流程
了解本企业的发展战略,收集本企业经营环境的相关信息。 1） 盘点现有人力资源：
核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。 2）人力资源需求预测：
这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。
人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法(定性预测）和数学方法预测（定量预测). 3）人力资源供给预测：
人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量.
4）起草计划匹配供需。起草计划匹配供需包括： ①确定人员需求量。这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。
②制定匹配政策以确保需求与供给的一致.这步实际是制定各种具体的规划和行动方案,保证需求与供给在规划各时间点上的匹配.主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。 5) 执行规划和实施监控。 6） 评估人力资源规划.
六、 LHB 公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团.该公司在21世纪初彻底进行了重组.在过去,该公司是高度分权化的,各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。
直到2000年，由H 国和B 国的董事长以及 们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系,组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定,有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导,有时不易分清责任。一份“我们需要明确的目标和角色：董
事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害\"的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。
然而，2001 年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由7人组成的董事会,由董事长及职能和大类产品(即食品、庭和个人卫生用品）的经理组成。向 们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁,后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任。全球战略领导被明确地置于执委会一级,运营绩效则是业务集团的直接责任.
在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H 国或者B 国的总部机构。产品和品牌网络-—国际业务小组——负责在全球范围内协调品牌和营销.同时,职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调.所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的。这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体.在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员,又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织联结在一起成为命运共同体而共同发展，网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。 请结合本案例回答以下问题：
(l）实施新的组织变革计划后,该公司组织结构发生了哪些新的变化? (2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？ (1）该公司组织结构发生的新变化: ①在组织结构模式上进行变革，以新型的企业网络组织,取代了原有的矩阵式的组织结构,从而克服了矩阵制存在的种种缺点，如成员位置不固定，有临时观念,有时责任心不够强；人员受双重领导,有时不易分清责任。
②新的企业网络型组织结构，公司组织结构更加充满活力，即具有更大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构扁平化。
③减少了管理层次,精简了组织人员。如撤消了特别委员会和地区经理这一层级。同时，
减少了董事会的名额，从15人压缩到7人。 ④明确了各个层级职责和权限，由12位业务集团总裁在特定地区对其管理的产品负有完全的利润责任.即全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任,从本上解决了董事会管得过宽，“使自己过多地卷入了运营”，而不能集中精力研究企业发展的战略问题.
⑤进一步健全并完善该公司的组织机构。如建立了国际网络创新中心，由中心的专家负责集团的研究和发展工作；设置了产品和品牌网络(国际业务小组)，负责在全球范围内协调品牌和营销。 （2）启示:
①企业组织结构是完成企业目标的基石,科学合理的组织结构能够将企业一切可供利用的资源整合起来，对其进行优化分配,从而发挥资源利用的整体优势，实现价值的最大化。因此，企业要想在激烈市场竞争中克敌制胜,就必须高度重视企业组织结构变革。 ②“现代社会唯一不变的就是变化”，一个企业组织结构设置好之后并不是一成不变的。处在经济全球化快速变革的时代，企业必须从所处的外部环境和内部条件出发，适时地进行组织结构的变革,才能适应市场环境的剧烈变化，应对竞争对手的挑战。
③该公司采用较为稳妥的“计划式”组织变革模式，提出了“杰出绩效塑造计划\"，采取“网络型组织结构”的新模式，有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。现代组织设计理论主张尽量采用计划式的组织变革模式。
④实践证明，在市场经济条件下，采用以工作和任务为中心设计部门结构的方法，如矩阵制,其适用范围十分狭小；而采用以成果－利润为中心设计部门结构的方法，具有更强适应性,如企业网络型组织。
七、某大型国有机械制造企业集团（公司)下属五个分公司，八个加工厂,以及研究所、试验基地等20个附属单位，现有员工16000多人，随着企业生产经营规模的不断扩张，技术装备水平的迅速提高，该企业对人力资源的需求不但在总量上发生了变化,而且在结构上也出现了根本性的转变。但该企业人事部张凡主任一直对其下属一计划主管小王的不满意,认为企业的人员计划明显滞后，缺乏前瞻性和完整性，不能满足人力资源开发的需要，对企业的人员招聘、配置、培训等工作起不到积极的指导作用。 如果张凡主任让您来编制企业的人员计划,您认为:
(1）应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需要?
(2）这些人员计划之间存在着何种关系以及如何保证这些计划的实施？ （1）为了满足企业人力资源管理的需求，应当编制以下人员计划：
人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划、人力资源政策调整计划.
（2)上述计划的关系：
1、企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作岗位说明书和企业人力资源盘点的情况来编制.
2、人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划. 3、人员供给计划是人员需求计划的对策性计划. 4、人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持. 5、人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础. (3)为了确保上述计划的有效实施,应当： 1、编制人力资源政策调整计划。
2、对执行上述计划的风险进行评估并提出对策.
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