公路工程施工成本控制分析

DOI：10.16660/j.cnki.1674-098X.2019.20.194

公路工程施工成本控制分析

马晓锋

(甘肃圆陇路桥机械化公路工程有限责任公司 甘肃兰州 730000)

摘 要：本文通过查阅大量的资料，对注意事后控制,忽视事中及事前控制、项目管理人员经济观念不强、“忽视不可预见成本”的管理与控制等公路工程施工成本控制中存在的问题进行了总结，提出了方案优化到位，上场策划精细，通过招投标选用合适的劳务队伍、材料供应商，加强成本过程管控、落实经济活动分析，阳光理性分包，构件和谐的劳务关系等公路工程项目施工成本管理的应对措施，以保证公路工程的经济效益和社会效益。关键词：公路工程 成本控制 成本管理中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-098X(2019)07(b)-0194-02

1 公路工程施工成本控制存在的问题

1.1 注意事后控制,忽视事中及事前控制

在公路工程的建设过程中，为了企业的发展，需要重视对成本的管控，但对于施工成本的事前及事中控制却往往不得其意。进行施工成本控制，需要全员实施参与，在每一个可能出现成本压缩的空间，都要进行严格的核算，最终制定最为科学高效的施工方案。在这一过程中，项目为了压缩合理的施工成本，需要计划人员同技术人员深入施工现场指导，共同协作，采用更高效的施工技术和手段完成施工任务。各部门根据部门本身的情况，提交相应成本分析报告。由于其他工程项目部门成本管理意识淡薄，部门间缺乏信息沟通，容易出现重复堆叠的成本项目，在此基础上所建立的成本控制计划，在实际操作时很难实施，造成项目实际的成本支出情况与评估预算成本差额较大，项目领导无法第一时间掌握准确真实的成本情况，导致无法及时地作出有效控制与调整，最终导致成本控制失去意义。1.2 项目管理人员经济观念不强

在公路工程建设过程中，往往会将工作人员分为技术性和经济型两部分，经济人员只负责自身部门的工作内容，制定相应的工作计划。技术人员需要注重施工方案的可行性、施工期间资源配置情况，很少会和经济人员一起进行方案研究、比选、制定一套相对经济可行的施工方案。经济型部门的工作内容就是缩减施工过程中所需花费的成本，但是由于缺乏技术性，经济部门成员工作时往往无从下手，只能按照技术部门成员所提供的方案进行。从另一个角度来看，此时经济部门成员的工作价值被削弱。在施工细节的把控上，由于缺乏完善的施工管理制度，材料设备进入施工场地后，没有专人对其质量和标准进行核对，容易造成质量不合格的产品流入施工场地，影响正常的施工作业，同时缺乏问责手段，在问题设备进入施工场地后，由于缺乏责任人制度，因此难以问责。此外，现场管理人员由于缺少制度的管理，在正常工作时，责任划分不全，责任心不强，容易造成工作失误，遇到工作问题时推卸责任，这些都是严重影响施工质量和施工进度的情况。在材料设备的选购过程中，采购人员可能存在责任心不足的情况，选购质量较差或价格较高类型的材料，前者会造成复工返工，使工程成本大幅增加并影响工期控制，而后者是

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直接增加施工成本，无论是哪种行为，都会造成施工成本

控制不当。

1.3 “忽视不可预见成本”的管理与控制

随着近几年建设行业的发展，在公路项目施工过程中，对于设备材料的质量和价格条件已经有了明显进步，工作人员和相关部门能够通过市场调研，选择最为合适的经济采购方案，仅仅是这方面的进步，就为公路建设企业每年节省了巨额的资金投入。但与采购成本这种显性成本控制的类型不同，针对一些在施工过程中，由于质量监控不到位或遇突发情况，包括由于地震暴雨对周围建筑地下结构的影响，造成了成本增加等，因此需要为其设置相应的预防措施。而在日常的公路项目建设过程中，这种不可预见的成本叠加是随处可见的，如果提前不对其做好应急预案，一旦其出现，就会大大延误工程进度，并且增加施工成本造成经济效益的减少。而且与设备材料的采购管理相比，不可预见成本增加，需要工作人员具有更丰富的管理和施工经验，能够在施工之初根据现行方案的特点再结合之前施工的经验以及当地的自然情况，提前对一些可能出现的突发情况进行预防。

2 公路工程项目施工成本管理的应对措施

公路施工项目成本管理贯穿于整个项目始终，在一次经营、二次经营做好开源的同时，做好成本管理的节流工作，为项目取得较好的经济效益。最终项目效益指标作为衡量项目成败的关键因素。结合项目成本管理过程中遇到的一些问题，提出了项目成本管理的要点。2.1 方案优化到位，上场策划精细

开工前,根据项目实际情况应对现场进行多次全面踏勘核对，认真开展优化方案。施工方案不同,工程成本也就不一样。因此优选施工方案是公路施工企业降低工程成本的第一步。且在集团公司策划组的帮扶下，项目部联合各参建工程公司，对项目组织模式、资源配置、临建规划及布局、主要施工方案及工期节点、安全质量重点及预控、成本控制及二次经营、财务管理、物资设备保障、劳务策划、信息化管理等方面实施了全方位、全覆盖的策划，确定一系列建设标准和具体要求。

2.2 通过招投标选用合适的劳务队伍、材料供应商

严格按照集团公司制定的招投标管理办法进行劳务

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招投标、材料供应商招投标的确定，之所以要实施招投标制度就是为了防止个人为了获得更多的经济利益，在劳务队伍及材料的选择上不按原始方案、不按相关规定进行选择，造成劳务成本、物资成本过高，甚至对工程进度和工程质量产生严重影响。总之，在公路建设过程中，必须严格按照相关法律规定的制度进行明确的责任人，并将整个招投标过程都纳入正规化工作手段，以提高整个招投标过程的科学性、合理性。

2.3 加强成本过程管控落实经济活动分析

以集团公司策划为依据、以制度建设为基础，结合“依法合规、遵守合同、实事求是、诚信协商、实现共赢”等建设管理思路，扎实有效地开展成本管理工作，成本核算与管理是项目取得效益的基础性工作，认真究工程成本，查找成本偏差原因，分析根源，制定措施，明确整改时间，确保责任成本有效落实，合理规避各类风险，起到了助推和强化管理的作用。2.4 阳光理性分包，构件和谐的劳务关系

公路项目管理从保证参建各方利益出发，依据现场实际情况，不断调研形成了以体现平等互利、友好协商，诚实守信的原则，制定了符合该公路建设管理特点的合同管理方式。项目对劳务队同样适应市场和公路合同管理的调整要求，通过科学合理的计算方法和处理原则，适时调整分包价格。“以合理的价格购买合格的产品”，将分包队伍真正纳入项目自控体系，实现严管善待、管干分离，以达到

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2019 NO.20Science and Technology Innovation Herald科技创新导报实现双赢的目的。

3 结语

总之，效益是项目的源头，要想有好的收成，重点就在强化项目成本控制上。成本管理是一项较为全面系统的工作，需要领导亲自上手抓，业务部门负责落实，全员参与，各负其责，扎扎实实做好每项工作，以此提升全员责任成本意识。最终通过项目成本的有效管控取得良好的效果，达到为项目、为企业创誉创效的目标。

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[5] 李荣建.公路桥梁工程项目的成本管理策略思考[J].四川水泥,2017(1):138.

[6] 于敏.项目成本管理信息系统在公路施工管理中的应用[J].内蒙古公路与运输,2017(1):58-61.务在事前、事中和事后都进行了相关的控制。3.4 满足多维预算分析需要

通过全面预算管理的信息化系统，可以及时准确获得信息反馈，满足多维度预算执行情况分析的需要。在全面预算信息化系统中设计多维度预算分析模板，及时、快速、准确的生成全面预算分析报表，对预算与实际发生数进行对比分析，满足不同的管理需求。在预算信息化系统中，可以按不同的维度生成不同的分析报表，让企业经营决策者可以从多个角度来了解财务数据，为经营决策提供科学的数据支持。

预算的执行情况进行分析和判断，及时的调整预算，同时也是为后期的预算编制打下了一定的基础。应用信息化手段，对系统中生成报表进行分析，从编制到后期的实际发生进行数据的采集，这个过程都是由信息化系统来完成，提高了分析的效率，可以更加及时的预测风险，发现风险，解决风险，保证集团企业战略目标的完成。

3 加强全面预算管理信息化系统建设的措施及建议

3.1 设计全面预算管理体系

根据企业的实际情况，设计制定符合企业要求的全面预算管理体系，该管理体系要能覆盖企业的全部业务以及符合各个层面的要求。建立并完善符合企业集团企业实际发展需求的信息化平台，要加强预算信息化系统的集成，要实现系统之间的互通有无，实现数据信息的交互，系统之间实现无缝衔接。3.2 实现预算在线编报共享

实现在线编报预算，可以大大缩短全面预算编制的时间，实现数据共享，提升工作效率。通过统一业务模型、统一关键指标、统一数据格式、统一报表要求、统一预算科目体系，以业务预算为起点，以业务流程为基础，将完整的业务逻辑搭建在平台上。各预算责任主体预算编制员可在系统中查询历年实际数据，并作为参考，编制多维业务预算。3.3 选择预算管理控制模式

全面预算管理信息化的控制方式为：柔性、刚性、刚柔结合。集团企业可以根据自身的经营管理特性，来选择不同的控制方式，同时可以对控制方式进行调整，以适应集团企业管理的要求。设置相应的报账模块，并对其内在的流程进行详细的控制。在预算系统与其它系统的有效集成后，对预算管理进行实时控制得到了实现。相关经济业

4 结语

集团企业的信息化系统是未来发展的需要，同时也是

集团企业中与其他信息系统实现有效融合的有效方式，在集团企业的内部将多种信息化资源进行完全整合，为集团企业实现全面预算管理信息化建设打下坚实基础。

参考文献

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