采购策略

采购策略

前一段时间，我走访了几家制造企业，企业家们无一例外的都谈到采购价格涨幅大，加之企业用工成本日益增高，企业经营压力空前增大。因为原材料价格、供应商用工成本上升，采购价格走高，已是一个不争的事实。针对如何降低采购价格，在走访中我也与企业家们进行了深入的探讨，相互分享了一些经验。

现在，我把交流过程中谈到的一些有效的方法，从理论与实践相结合的角度进行梳理，与大家进行分享。

对富有需求弹性物料的价格谈判

企业在采购过程中，大部分的原材料、零部件都可以从多家供应商买到，这就涉及到经济学中常讲的“替代品”。从需求弹性角度来讲，一般“替代品”需求弹性大，可以议价的空间也大。但是随着市场竞争的激烈，现在“替代品”的议价余地也逐渐缩小，供应商为了生存，也需要有适当的利润空间。这是不是意味着“替代品”就没有了议价空间了呢？当然答案是否定的。其中有一种方法是巧妙利用博弈论中的“囚徒困境”方式，迫使供应商适度降价。

熟悉“囚徒困境”的同志都清楚，在有限次数博弈中，最后一次的博弈结果一定是“个体最优策略代替集体最优策略，个体理智策略代替集体不理智策略”。即：我不管对方采取什么策略，我一定要选择一个无论对方采取什么策略，对我的损失都可能最小的策略。

企业的采购活动，可能多次与某些供应商合作，但是每次采购谈判涉及到相同供应商的机率并不大，所以具有“替代品”材料的采购，充分利用“囚徒困境”的方法，便成了

一种有效的途径。应用场景大体是这样：当某原材料或零部件的采购谈判在供应商资质、质量、设计能力、服务水平等都考察完毕，在最后价格商定时，有A、B两家实力相当的供应商入围。此时，可以玩儿一把“囚徒困境”博弈，同时向两个供应商释放出信号，现在到了仅由价格高低来决定最终与谁签订合同的阶段。（当然，底线是若两家供应商都不降价，最终也会选择其中一家签订采购合同。）信号释放后，A、B两个供应商变成了“囚徒困境”中的两个囚徒，每个供应商都会这样想，若对方降价，我不降价，我便失去此笔生意；若对方不降价，我降价，我会得到此笔生意，并可以获得一些利润。若我们两个都降价，我降价晚，我也会失去该笔生意，所以无论对方降价与否，我都应该率先降价，得到此笔生意。这个时候，您可能会说，如果A、B两个供应商结成“价格联盟”怎么办，这“囚徒困境”的局不就破了吗？我们也不怕，因为他们这种价格联盟一般也是基于自身利益的“价格联盟”。当两个供应商都不降价的时候，企业可以先与其中一家供应商签订一笔短期合同，先大批量进货一次，这个时候另一家没有得到供货合同的供应商一般会这样想：对方肯定是降价了，背叛了，不降价怎么会得到大批量进货呢？得到订单的供应商越解释，没有得到订单的供应商可能越不相信，陷入越抹越黑的境地。当有过一次这样的经历，下一次再进行采购招标时，若两家供应商再次交锋；一般，上一次没有降价的供应商这次会率先适当降价，企业仍然是鹬蚌相争的“渔翁”。

上述方法的运用，不敢保证每次都能成功，至少是能够让供应商适当降价的一种有效方法。但是，切记一点，现在企业间的竞争是产业链的竞争，不是每个独立的企业之间的竞争，尤其是现在大家都提倡“集成供应链”的年代，所以“囚徒困境”谈判降价策略运用的同时，一定要保证与供应商的共赢，不要弄巧成拙，损害了双方的长远利益。

对需求弹性不足物料的采购策略

影响物料需求弹性的因素有很多，比如：市场总需求量、市场总供给量、是否存在替

代品等。在本文中，我想从两个方面谈对该类物料的采购策略。

一种方法是，企业与现在供应商保持良好合作的同时，不要忘记适当开发新供应商，目的是增加物料的需求弹性，从而赢得更多的采购谈判砝码。现在的采购市场，全球化程度越来越高、市场垄断的程度越来越小，所以，在自由竞争市场中，开发新供应商的可能性也越来越大。适度开发新供应商可以适当引入竞争机制，扩大采购活动中的话语权。但是，企业在适度开发新供应商的同时，也要讲究“度”与“视具体情况而为”，因为开发新供应商有时候成本也是很高的，除价格因素外还要考虑到品牌、质量、交货期、供应商配合度、供应商资金实力、账期、供应商管理复杂度等等因素。

另一种方法是，可以借鉴“规模经济”与“范围经济”的应用来思考采购策略。刚才在增大物料需求弹性中，谈到适当开发新供应商，基于“规模经济”的应用，正好相反，需要整合供应商。对于必须使用且在市场上应用范围较窄的物料，企业可以整合供应商，尽量选择一家质量高、有信誉、供货及时、配合度高的供应商独家供货，通过这种“量大从优”的方式，可以降低采购单位成本，也可能成为供应商的VIP客户。如果单品采购的量不够大，企业也可以考虑，其他的物料是否也可以从同一供应商进货，若有可能，通过这种扩大某供应商的采购范围，也获得更大的议价空间。这两种解决方式的思路也算是借助经济学中“规模经济”与“范围经济”应用的启发吧。

对互补品的议价策略

知己知彼，百战不殆。聪明的供应商一般采用互补品联合定价策略，企业若能把互补品一块儿考虑采购价格谈判，极有可能降低采购总成本。我拿大家都熟悉的用品举一个例子，比如照相机与镜头，供应商定价时一般把照相机价格定得低些，并可以打折，但镜头的价格定得较高，折扣也低。这种定价策略使得供应商虽然在照相机上的利润很低甚至赔

本，但可以从卖镜头中挣回足够的利润。其实打印机与墨盒更是这种关系。所以，企业在采购谈判中需要有效识别供应商的互补品联合定价策略，然后朝降低互补品总成本的方向与供应商议价，或许是能够降低采购价格的一种有效策略。