中国两大白酒企业集团品牌战略的比较与分析

中国两大白酒企业集团品牌战略的比较与分析

【摘要】本文以品牌是企业核心竞争力的关键所在为理论依据，以品牌已成为中国企业力图高擎的一面大旗为背景，以五粮液与茅台在彼此竞争中成长为中国两大顶级白酒品牌为事实基础，从品牌定位、品牌营销、品牌延伸三个方面比较了两个品牌的品牌战略，从经济收入与利润、品牌价值、社会反响三个角度评价了两者品牌战略的得失。分析了五粮液和茅台的品牌战略各自存在的风险，提出了遏制风险的对策建议：调整公司管理机制，加强品牌协作；优化品牌结构，建立品牌家族；品牌竞争避免内斗怪圈。

【关键词】五粮液 茅台 白酒 品牌战略 品牌延伸

一、 绪论

目前，企业间的博弈在经历了产品、价格、渠道、终端和服务的比拼之后，品牌竞争正逐渐上升为首要因素。无论是从理论层面上讲，还是从跨国公司的成功经验来看，品牌都是企业间角逐的终极目标，成为企业核心竞争力的关键所在。

在经济全球化的浪潮中，品牌也成为了中国企业力图高擎的一面大旗。白酒业对于饮料业乃至整个国民经济都具有较大的影响。2006年，全国白酒行业规模以上企业实现销售收入971.4亿元，实现利润总额100.2亿元。中国白酒市场上的茅台与五粮液，就像可口可乐与百事可乐，麦当劳与肯德基，相克相生。多年来，五粮液和茅台热战不断、冷战不绝，不仅使五粮液的风头已然盖过茅台，一举成为中国的“白酒大王”；也使茅台一改过去“酒香不怕巷子深”而自恃清高的姿态，大幅提升知名度，真正进入了公众视野。笔者认为：这两大白酒巨头的品牌战略既有可取之处，又不乏失误所在。对他们的品牌战略进行比较与分析，非常具有现实意义，希望能给有兴趣做品牌战略研究的同仁们带来思考与启发。

二、五粮液、茅台品牌战略的比较

1、品牌定位

（1）五粮液：从“中国酒业大王”到“一生的选择”。起初，五粮液品牌定位于“中国酒业大王”。二十世纪九十年代初，五粮液采取了“饥饿疗法”，即按市场实际需求适当控制供货量的涨价策略，核心产品迅速涨到了茅台之上，成功地完

成了高价值高价位的定位目标，实现了品牌核心标示的提升。

现在，以“三重防伪，让您更放心；独特自然，让您更开心；完美品质，让您更舒心。五粮液，您一生的选择！”来标榜的新诉求，五粮液酒的价值观发生了180度的“大转换”。以高端市场为其主要目标市场的五粮液，从“中国酒业大王”到“五粮液，您一生的选择”的转变，实现了“五粮液”品牌定位从“酒”到“生活品位”的转变，重新赋予消费者钟爱和选择五粮液的理由。

（2）茅台：“国酒茅台，喝出健康来”。茅台品牌定位为：国酒、绿色食品、世界上最好的蒸馏酒。这个定位包含三个层次：“国酒”与历史相连，“国酒”是对“茅台”品牌的形象定位和价值定位，它所反映的是“茅台”酒尊贵的价值观、丰厚的文化观、激情的民族观；“绿色”代表消费趋势，绿色即意味着对健康有利，“健康的酒”是“茅台酒”品牌再定位后的消费定位，是以消费者为导向的一种价值定位策略。“世界上最好的蒸馏酒”则表明品质地位。

2、品牌营销

（1）五粮液：善于宣传造势，强调历史与现代的融合。五粮液在进行产品宣传、企业宣传时，一直秉承“新一代成功人士的必饮品”这一中心来展开，强调这是一个融历史与现代、传统与时尚于一体的绝佳饮品。在市场推广方面展示出三大独到的特点：一是善于塑造产品品牌和企业品牌；二是长于通过事件营销来实现其推广目的；三是着眼长远发展。

五粮液采用企业形象展示的方法来整合企业品牌，带动品牌家族。最近几年，在传播上实行大制作、大广告、大公关、大网点，同时推进重点突破的传播策略,花巨资在央视、卫视、户外广告、网络媒体、楼宇液晶电视、平面杂志、报纸等媒体上进行立体传播，形成强大的品牌攻势。除了多年来在央视保持长时间的广告投放之外，很多地方台也在每晚12点之后便开始无休止地诉说着五粮液的品牌故事、企业形象，形成了经久不衰的强势宣传效应。

五粮液深得事件营销的真谛，“600年五粮液拍出50万元天价”、“68度原浆酒创造吉尼斯纪录”、“国际孔子文化节祭孔大典唯一祭祀酒”等新闻由头，配合五粮液的价格策略，成功地将事件与品牌战略结合起来。

（2）茅台：偏重市场进军，强调平民化与国际化的拓展。在中国，每一个理性的消费者都会在情感上、理智上认同茅台是中国的国酒，是中国最高档的白酒。茅台地区特定的原料、工艺、历史、文化和新中国国宴上不可动摇的尊贵的国酒地位，是其企业发展的最大无形资产。

近年来，茅台在致力于拓展产品线时，提出“茅台要走平民化道路”口号，着意表现出一种“亲民”姿态，在广告中充分传递家庭、温情、健康等信息的同时，提出了“茅台护肝说”，希望借此深入民心。

茅台集团曾经运作过国酒祭国魂、中国历史博物馆收藏茅台酒、汉帝茅台酒

在香港大拍卖等活动，也堪称大手笔的经典案例，很有品牌高度。可惜的是，类似的动作并不多，而且，以这些经典动作为支撑点来连环造势做得更不够，缺乏系统的策划运作。

同时，茅台集团借鉴国外高档洋酒的经验，迎合消费者“酒是陈的香”这一根深蒂固的意识，成功地营造了“年份酒”概念，既巧妙地绕过了300元左右的刚性价位线，又为其高档品牌增加了深度。

2005年12月，贵州茅台和古越龙山组成的“中华国酒”品牌出现在巴黎、夏威夷、罗马、东京等20个国际机场的免税店。免税店系统是奢侈品销售的重要渠道之一，从某种意义上说，能进入免税店就相当于进入了全球奢侈品的市场，为将来茅台大举进攻国际市场打下了基础。

3、 品牌延伸

（1）五粮液：先扩张，后收缩，重点打造大品牌。五粮液集团的品牌开发是分层次进行的，首先成功地开发了五粮春、五粮醇、五粮神、五湖液等“五”字头的全国性品牌。同时，根据各地消费者习惯、口味、经济条件等情况，有针对性地开发了金六福、浏阳河、京酒等区域性品牌。五粮液的酒类品牌延伸主要采取多品牌制，并结合OEM加卖断经营的操作模式。只要向五粮液交纳从30万到60万元不等的保证金，即可成为五粮液的“子品牌”。由五粮液负责生产或联营生产，总经销商负责销售，由五粮液提出建议价，经销商自己定价，总经销权一般在5-8年。五粮液收取买断费或赚取生产利润，经销商获得的则是销售利润。

五粮液的多品牌战略是非常成功的，至2002年，五粮液家族已延伸出百余个品牌，几乎覆盖了每一个档次的细分市场，其相对成熟的市场营销方法和灵活的品牌“出租”策略，支撑了企业的高速成长。同时不断加强品牌塑造，加上原有基础不薄的产业根基，终于打造出了今日的“白酒王国”。

2003年，五粮液开始收缩阵线，清除五粮液服务公司旗下的30多个品牌，对五粮液、五粮春等盈利的中、高价位品牌予以重点支持，加大营销力度，增强企业盈利能力。对于其他品牌，则全部采取自生自灭的方式，让其自然淘汰。为了更好地进行品牌整合，五粮液目前实行“1+9+8品牌战略”，同时系统地推出60度金奖五粮液、五粮液金玉满堂、五粮液年份酒、45度五粮液、五粮液老酒、VIP专供酒等新产品，丰富了五粮液酒的产品链，满足了不同层次顾客的需求，壮大了五粮液品牌的整体竞争力。

（2）茅台：巩固核心品牌，扩展延伸子品牌。一直以来，在品牌的掌控上，茅台非常严格。多年来，茅台系列的产品非常精简，除茅台酒外，只有迎宾酒、王子酒、年份酒三大分支。

茅台酒以往的“高端品牌策略”紧紧抓住高端客户，在高端市场进行细分，占领高端市场这一利润大、竞争相对较弱的市场，获得了良好的效益。但由于在高

端市场上遭受五粮液等其他品牌产品的冲击，其针对中低市场也推出了中高档的“茅台王子酒”与中低档的“茅台迎宾酒”等茅台酒系列产品，力争在中低市场占有一席之地。其发展思路是：在巩固、发展高档白酒细分市场的基础上，向中低档细分市场进行一定的品牌延伸。

历届评出的国家名酒中，浓香型白酒所占的总数高达80%，后起的强势品牌和一般品牌白酒主要也是浓香型。因此，茅台集团迫于白酒消费主流的压力，认为做大做强光靠茅台酱香白酒不行，应该充分借助茅台品牌的支撑，在浓香型白酒市场打出一片天地来。

在五粮液大力“瘦身”、砍掉子品牌的同时，茅台却出人意料地打出“重开子品牌”的招数，从几年前的少数几个品种增加到了今天的50多个，而且有方兴未艾之势。

三、五粮液、茅台品牌战略成果的评价

1、经济收入与利润

近几年，由于市场环境良好，大众消费水平提高，五粮液和茅台的主营业务收入逐年增长。但由于浓香型白酒在市场上更为普及，且五粮液与茅台相比，拥有更大规模，旗下品牌更多，因此五粮液的主营业务收入一直高于茅台（见图1）。

在各路白酒上市公司中，五粮液由于品牌家族庞大，成员众多，因此其营业

费用支出一向是最高的。但是高投入未必能得到高回报，五粮液的主营业务收入虽然远远高于茅台，但其净利润却低于茅台，并曾有过下降。但也可以看到，其品牌收缩战略已初见成效，在2006年，净利润有了大幅度提高。而茅台，由于品牌战略一直很谨慎，所以净利润一直稳步增长（见图2）。

2、品牌价值

品牌价值是反映品牌竞争现状的重要指标，五粮液和茅台的品牌价值近几年持续提高。虽然五粮液的品牌价值高于茅台是由多方面因素造成的，但也说明了一个客观事实：五粮液的品牌运作确实优于茅台（见图3）。

3、 社会反响

（1）五粮液：毁誉参半。五粮液深刻领悟到了维系各品牌关系和增加其协同效应的纽带是企业品牌，先期打造了一个尊贵、高档的五粮液企业品牌。有了五粮液尊贵的品牌基因，不但旗下各产品品牌大红大紫，企业品牌也随着产品品牌而被公众所熟知。五粮液采用企业品牌塑造的方法来带动品牌家族，这种具有前瞻性的品牌战略性思维，让五粮液企业在白酒品牌繁衍、集团多元化发展上都更具主动性。

五粮液不断地主动制造新闻，将产品、企业的好消息变成新闻告诉消费者，有力地塑造了五粮液在社会上的品牌声誉，培养、引导了老中青三代高档消费者。事实表明，五粮液的企业形象、气势、胸怀、目光都更为远大，获得了中高档消费者普遍认同，找到了历史感与现代感之间的平衡点，塑造了五粮液集团在中国名酒中首屈一指的企业形象。

但是由于五粮液前些年大量延伸品牌，延伸品牌良莠不齐，相互之间过分竞争，削弱了五粮液主力品牌定位，部分消费者开始怀疑过去对五粮液这个高档酒代名词的品牌的印象，使主力品牌失去不少忠诚消费者。

而五粮液延伸品牌的价格、产品、品牌定位与母品牌之间背道而驰，大多数产品的风格、个性和消费者群体没有什么差异，如此众多的同质产品挤在相同的市场空间，导致各品牌各自为政，同室操戈，有的延伸品牌甚至做出不良的市场行为等等，让消费者产生不良联想，同时损害了主力品牌和延伸品牌。

所幸，五粮液近年进行了品牌收缩。这一举措遏制住了多品牌过度给五粮液带来的风险，并通过企业资源的重点投入，进一步巩固了五粮液的领先优势。

（2）茅台：有喜有忧。社会上公认五粮液品牌宣传做得非常好，而茅台酒在此方面显得力度不够。多年来，茅台集团似乎不太在乎企业社会形象的积极塑造，很少参与社会公益活动，很少策划运作影响大、反映好的系统的大型公关活动，企业的品牌形象也比较模糊。正宗、嫡传、历史、传统、厚重、权利、尊贵这些“国酒”与生俱来的联想点，茅台在传播上不去坚持和挖掘，最终使得茅台虽号称“国酒”，又没有把自己放在“国酒”的地位。另外，茅台的延伸品牌虽然也有广告和促销运作，但没有一个做到了迅速提升知名度。而茅台酒本身诉求于健康的广告宣传走的是“平民化路线”，削弱了茅台在人们心目中“尊贵的精神气质”和品牌价值，没能善用广告强化其“从容、大度、尊严、神秘”的国酒风范，反而模糊了作为“国酒”的品牌定位。

茅台的品牌延伸，既有优势又有劣势。

其优势在于茅台旗下所有的贴茅台品牌的产品，首先都是浓香型的白酒，与茅台的主导产品茅台酒在产品上有明显区分；其次，贴茅台品牌的产品都起用了副品牌策略，只是挂茅台出品，因产品本身存在的差异，消费者很容易将主导茅台酒与贴茅台牌的产品区分开，不会产生混淆。其次，茅台从白酒领域向啤酒、葡萄酒扩张的过程中，都采取单一品牌化策略。“茅台啤酒”和“茅台干红”定位都是高档酒，与“茅台”品牌本身的目标定位保持一致。尽管当前中国啤酒和葡萄酒市场竞争相当激烈，但并没有形成由哪一个品牌绝对控制市场的垄断局面。尤其是高档啤酒和葡萄酒市场，其市场发展空间相对较大。而啤酒市场到目前还没有一个真正的全国性品牌，品牌区域化消费现象仍然存在。“茅台”切入高档啤酒和葡萄酒市场仍有很大的市场生存和发展空间。

但劣势也是不容忽视的。茅台使消费者首先想起的是酱香型白酒，而茅台开发一系列的浓香型白酒，在几乎没有特别创新的情况下与五粮液对撞，将面临很大的挑战。同时，茅台在并不熟悉的葡萄酒和啤酒领域内，作为白酒高端品牌的影响能达到多大的深度和强度，如此做法是否会侵蚀茅台品牌的含金量，这还是一个很大的疑问。因为从文化层次分析，具有厚重历史感和沧桑感的茅台白酒文化和洋溢着现代气息和西洋文化的啤酒、葡萄酒的区别很大，将二者用茅台商标组合在一起，会不会给消费者别扭的感觉。而从市场情况分析，啤酒、葡萄酒行业竞争激烈，暂不论那些国际酒业大腕，光是青岛、燕京、华润、张裕、王朝、长城等国内强劲对手就够茅台忙乎的了，何况茅台还给自己定了做这两个领域最好的目标。笔者认为，茅台要想同时在三条战线游刃有余，更是难上加难。

四、五粮液、茅台品牌战略的风险分析

1、五粮液

（1）差异不明导致母品牌受损。五粮液是白酒行业扩张得最厉害的企业，

尽管最终在削减，保持“9+8+1”的模式，但因延伸品牌如五粮神、五粮春、五粮醇等，与五粮液自身的产品同属于浓香型产品，产品的品质和风格之间差异性不大，导致消费者很难区分。

为形成地域区隔而推出“一地一牌”，但各为其利的品牌经营商不遵守地域原则，可能造成实质上的品牌无区隔延伸。相互窜货、相互诋毁，会严重破坏五粮液作为白酒之王的尊贵形象，给五粮液集团的发展掘下一道致命的陷阱。

同时，五粮液向高端进行延展，一些定价更高些的子品牌反而压住了五粮液的母品牌，比如一帆风顺等高端品牌，只是冠予一个概念，从本质上很难界定其与五粮液的差异性，并降低了消费者对“五粮液”的品质认可。

（2）品牌卖断策略致使养虎为患。做得太好的子品牌对五粮液的市场和品牌也存在威胁。罗格·贝克认为：“最危险的特许经营就是自己的授权对象拥有了属于他的品牌，并成长为自己的竞争对手。”五粮液采用的是特许经营式的品牌卖断策略，授权对象可以在其产品上使用五粮液这个总品牌（以公司名的方式），但同时授权对象还可以拥有一个属于自己的产品品牌。这就为某些子品牌成功之后另起炉灶创造了机会。

事实上，这个问题已经出现。在短短几年时间里，金六福在五粮液品牌和产品的支持下，由零做到十几个亿的销售额，跻身中国白酒市场五强。目前，金六福公司手中已握有覆盖全国的营销网络，成功地推出了自己的福星酒，而且还在谋划新的扩张道路。五粮液已经为自己培植出了一个强大的潜在竞争对手。岂止是金六福，京酒、浏阳河等一大批品牌会甘心永远呆在五粮液的保护伞下？

（3）过于激进可能事与愿违。五粮液吸取前几年品牌延伸过快的教训，迅速退出低端市场，虽然遏制住了品牌延伸过度可能产生的风险，但不一定真的能解困。一个知名品牌结构大多呈金字塔式，底下是最大量的大众性低端品牌，中间是适量的中档品牌，最上面是少量的高端品牌。而无低端品牌的支撑，高端品牌可能难于获得大众广泛的认知与接受。

五粮液的酿造工艺注定了子品牌的销售与管理将是企业长期的挑战。因为在它近30万吨的年产量中，纯正的五粮液只有1万吨左右。所以绝大部分产量必须以不同档次不同品牌销售出去，这正是它的软肋所在，如果在低端过于伤筋动骨，可能影响到自己的母品牌。

2、茅台

（1）模糊品牌定位。茅台介入了二十世纪新中国许多重大的政治、军事和外交事件，由此而赢得了政治酒、军事酒、外交酒的美誉，“国酒”桂冠也由此而来。茅台定位于“国酒”似乎是顺理成章的事情，但从茅台的一系列营销运作来看，又不像是“国酒”的定位。

首先，定位为“国酒”，就意味着要走贵族化白酒路线，而茅台先后开发出茅

台王子酒、茅台迎宾酒，将品牌从高端市场延伸到中低端市场。其次，茅台是最好的酱香型白酒，但茅台开发的子品牌却是浓香型白酒，然后又将品牌嫁接到啤酒、葡萄酒等产品上，完全偏离了其正宗的酱香型白酒血统。再次，一向低调的茅台近几年开始在媒体大作广告，跟随时代潮流，宣传产品对人体的肝脏等有好处，具有独特的保健功能，茅台俨然成了健康酒的代表。联系茅台的悠久历史，保健并不是其百年常青的关键因素，假若把茅台定位于健康酒这种功能性概念，显然忽视了其深厚的酒文化背景，与其现有的特殊地位不符。

长此以往，茅台的品牌定位会越来越模糊，造成虽仍冠有“国酒”之名，但实际上这两个字不过是被茅台当作一种概念、一种荣耀、一种已逝岁月的辉煌，或者说是一种对外宣传的资本而已，无“国酒”之实的情况。

（2）挫伤消费者品牌忠诚度。茅台为了迎合更多消费者，提出要走“平民化路线”。茅台品牌拥有那么大的消费群，就是因为它高高在上、充满神秘、令人向往的品牌形象。从社会学角度看，平民一般是指低收入阶层，茅台打出平民化的旗子，其实是在自降身价。

喝茅台酒，不仅仅是功能性的消费，更多的是在享受一种档次、一种自尊，是在消费一种高品质的文化附加值，是一种情感体验。茅台打出“平民化”的旗子，或许有为其推出茅台王子酒、茅台迎宾酒制造舆论，大力造势的考虑。但就其给市场传递的信息感觉来分析，容易产生歧义，使消费者对其品牌的感觉发生紊乱。

茅台酒放弃把自己置身于一个雍容华贵、典雅厚重、不失王者气派的崇高的营销平台上来进行高层面的品牌形象诉求，相当程度上会挫伤茅台原有消费者的忠诚度。品牌营销史上有过不乏这样的先例：“总统用的笔”派克也曾走“平民化道路”——推出几元钱的低档产品，其代价是低端市场不见起色，而高端市场也失去了大批忠诚顾客。这样的教训值得茅台深思。

（3）出现消费断层。现在茅台酒的消费群，主要还是45岁以上的人。茅台给人一向的印象是老迈、守旧、太过沉重，许多人认为那应该是上一代人喝的酒，消费断层逐渐出现。无论历史多么厚重悠久，毕竟是代表过去；而只有依托过去，立足现在，走向未来，与时代同行，才能永保品牌的青春与活力，才能使消费市场保持平稳的连续性。一个充满活力的百年品牌，应该既是历史的，也是现代的。茅台集团如果不切实解决好茅台品牌历史厚重感与现代感的衔接与平衡问题，重塑品牌形象，那么再过几十年，人们也许只能在古董架上才会发现茅台的珍藏品。

五、 遏制风险的对策建议

1、品牌运作：三思而后行

企业在具体操作品牌时，究竟应当运作一个品牌还是运作多个品牌以及应当运作多少个品牌，必须要考虑企业实际和市场情况。其中企业现有品牌结构、每个品牌的发展势头和市场机会、企业的资金实力和运作经验是酒业公司需要考虑的几个重要因素。

（1）调整公司管理机制，加强品牌协作。在多品牌运作的起始阶段都会面临着同一个问题，那就是公司内部的管理机制和组织结构能否适应新出现的多品牌运作的要求，能否使多个品牌在一套组织体系内和谐发展。因此，在多品牌运作的起步阶段必须保证新品牌能够获得新的发展机会，不至于出现水土不服而成为短命品牌。在多品牌运作中，一方面要保证每个品牌获得自身的规模效益，另一方面还要保证品牌协作，保证资源共享，获得关联效益。品牌协作和资源共享的方面包括：资金、客户信息、市场信息、市场网络、广告宣传、产品开发、销售渠道等，每一方面的协作都有可能形成新的竞争优势和利润增长点。

（2）优化品牌结构，建立品牌家族。优化品牌结构要求不同的品牌针对不同的目标市场，如果两个以上品牌服务于同样的目标市场，就很可能造成自我竞争的局面，而且在多品牌运作上也会造成很大的不经济。如五粮液前几年大量的延伸品牌都是针对的同一目标市场，除了名称不同，其他并无差异性。那么，就必须通过合并或留强去弱，该保留的保留，该出手的坚决出手，通过资本运作达到优化品牌结构的目的。同时建立品牌家族，在品牌命名时，使各个品牌之间具有关联性，如五粮液的“五系列”和茅台直接以“茅台”二字打头的延伸品牌。当然，运作多品牌并不容易，运作多品牌，走品牌多元化之路时，一定要全面权衡，谨慎决策，而不能不顾条件地进行多品牌运作或品牌延伸，否则，“丢了西瓜捡芝麻”，结果得不偿失！

2、品牌竞争：避免内斗怪圈

五粮液和茅台各有优势。五粮液塑造了一个庞大的、实力雄厚、充满活力和现代色彩的“酿酒帝国”形象，在世界上曾经两次荣获巴拿马国际金奖。在历届评出的国家名酒中，浓香型白酒所占的总数高达80%。浓香型白酒的大流行，也使五粮液品牌在市场上左右逢源。而茅台拥有“国酒”品牌天下至尊的地位，它光耀夺目、神秘沧桑的历史，已经为其浇铸了无与伦比的世界品牌的基座，其品牌构成要素资源具备稀缺性、独特性和权威性。两大白酒集团应该根据自身的特色制定相应的品牌战略，而不是盲目跟风，争相攀比。作为中国白酒业的两大领军集团，两者应该共同起到优化资源、规范市场的重要作用。

六、结论

总的来说，五粮液和茅台的品牌战略是比较成功的。成功的原因在于三点。第一，两者的定位并不重复，有一定错位。五粮液是浓香型白酒的代表，靠其规模和纯良的优势，力求成为“中国酒业大王”和上乘生活品位的象征；茅台是酱香

型白酒鼻祖，因其在历史上和政治上的丰厚背景，把“健康的国酒”作为目标。第二，两者在打造品牌上都开展了一系列营销活动为其增值。五粮液采用企业形象展示的方法来整合企业品牌，带动品牌家族；茅台为提升知名度，表现出一种“亲民”姿态，同时推出年份酒并开始进军国际市场，为其高档品牌增加了厚度。第三，在创造名牌和维系名牌上，两者都运用了品牌延伸策略丰富名牌群体，增强企业实力。五粮液先扩张后收缩，在增强企业盈利能力的同时提高了品牌价值；茅台谨慎延伸，善于借鉴吸收对手的经验教训，逐渐由跟随向超越发展。但两者的品牌战略也有一些失误之处。五粮液在品牌延伸和收缩时过于激进，难免遭遇不小的挫折。茅台的某些经营思路、公关处理和营销动作与茅台品牌既有的高度发生了错位。

这两个品牌在品牌运作中应该具有风险意识。“三思而后行”是品牌运作的基础，考虑企业现有品牌结构、每个品牌的发展势头和市场机会、企业的资金实力和运作经验等重要因素。在多品牌运作中，一方面要保证每个品牌获得自身的规模效益外，另一方面还要保证品牌协作，保证资源共享，获得关联效益。不同的品牌应针对不同的目标市场，通过合并或留强去弱优化品牌结构，避免自我竞争的局面。五粮液与茅台必须避免行业内斗的怪圈，避免重复研发、广告投入浪费等问题，根据自身的实际情况及时纠偏，调整品牌战略，在相互竞争中促进对方壮大，两者将是中国白酒打造世界性品牌的希望。

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