商业银行在农村金融市场中能够取得成功吗——蒙古农业银行案例

关键词：商业银行；农村金融；银行业绩

中图分类号：F830.33 文献标识码：B 文章编号：1674-2265（2008）06-0039-04

商业银行在农村金融市场中能够取得成功吗*

——蒙古农业银行案例

赵冬青1

（清华大学经济管理学院，北京 100084）

一、引言 1998年以来，我国部分商业银行出于风险控制和效益的原因陆续撤出农村市场，但是，商业银行在农村金融市场中是否真的无法获得利润呢？

2006年中央一号文件提出进一步深化农村金融改革，指出要继续发挥农业银行支持农业和农村经济发展的作用。也就是说，农业银行尽管已经“进城”，但是其在农村金融市场中仍然会有一席之地。随着我国农村信用社的改革，一些地区的农村信用社会改制成为农村商业银行，也需要走商业化的道路。那么包括农业银行在内的商业银行如何在农村金融这个领域取得成功？如何在起到支持农业和农村经济发展的作用的同时，实现盈利的商业目标？ 从国际上农村金融的发展经验看，农村金融体系是多层次、多元化的，政策性银行、商业银行、合作银行以及各种半正规和非正规机构都会在农村金融市场中担任不同的角色，而商业银行在其中一般不占主导地位。在一些发展中国家，在广大的农村“低端”市场中起主导作用的是大量的NGO组织以及NGO组织所发展的微型金融机构，如印度和孟加拉。也有一些国家，在农村金融市场中起主导作用的是农业合作银行，如泰国。也存在商业银行在农村金融市场中起重要作用甚至主导作用的情况，如印度尼西亚人民银行（Bank Rakyat Indonesia，简称BRI），它也是印度尼西亚国有商业银行中唯一从事农村金融业务的机构，其从事农村金融业务的部门是Unit Desa，简称BRI－UD。

本文探讨一个在农村金融市场中取得成功的典型案例——蒙古农业银行，作为一家商业银行，政府干预、管理不善、经济转轨等原因也造成它几近破产，之后它成功地实现转型和 1

作者简介：赵冬青，清华大学经济管理学院金融系讲师，经济学博士。

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私有化，成为一家在农村金融市场中业绩优秀的商业银行。蒙古农业银行的成功经验告诉我们，商业银行在“低端”的农村金融市场中也可以获得成功。蒙古农业银行的经验对我国正在改革中的农村金融机构有一定的借鉴意义。

二、案例分析：蒙古农业银行 （一）背景

1. 蒙古的经济与地理背景。蒙古国有人口240万，有21个省和3个直辖市，每个省由15-20个行政区组成。60%的人口居住在19个农业省。放牧是蒙古农村人口的基本生活方式，也有小规模的农业和极少的有增加值的经济活动。

蒙古人均GDP为477美元，至少三分之一的人口在收入贫困线以下。蒙古是世界上人口密度最低的国家，并且仍然是一个农业社会。其城市化的速度非常快，加剧了城乡差距和收入差距，特别是向市场经济的转轨和改革进一步扩大了富人和穷人的收入差距。贫困问题是蒙古社会面临的严重问题。

2． 蒙古的银行体系。1990年以前，蒙古只有一家国家银行，政府垄断借款，没有商业性贷款。经过1990年经济转轨，政府建立起了双层的银行体系，从国家银行中分离出中央银行和五家商业银行。但是，蒙古政府并没有按照市场原则对银行体系进行管理，而是以行政命令的方式干预这些“商业”银行的经营，对业绩比较差的国有企业发放贷款。政府的干预、银行固有的体制弱点、继承的不良贷款、法律和监管框架不足，以及宏观经济的不景气严重破坏了银行体系的清偿能力和稳定性。

由于商业银行无法满足蒙古银行（蒙古的中央银行）设立的审慎标准，1994年发生流动性危机，1996年又再次发生。1998年蒙古银行引入了新的监管框架和监管标准，包括最低资本要求，提高了资本充足率要求以及报告和信息披露的要求。尽管进行了监管方面的改革，蒙古的银行业仍处于很不稳定的状态，两家银行被关闭，七家银行不能满足监管的要求，政府对6家比较大的银行有直接的干预，控制了另外3家大银行。到1999年，3家大银行资不抵债，包括蒙古农业银行，公众对银行体系的信任大大下降。

在结构性重组、银行商业化导向、提供更广的以客户为中心的产品和服务、贷款质量的提高和宏观经济环境的稳定等因素的共同推动下，蒙古政府重新树立了公众对银行业的信心，银行业逐渐恢复了活力。2002年5月，银行业的总资产规模是1999年末的2倍。

蒙古的微型金融市场一直被政府和捐赠项目以及其他非商业化的运作占据。即使是现在，还有超过60个NGO微型金融项目在运作。然而，二十世纪90年代中期不断发生的银行危机和随后的改革使正规金融部门开始重视低收入的农村家庭和小企业。据估计，小企业对

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蒙古GDP的贡献达到了30%，而60%的GDP是由农业创造的。

现在，微型金融活动最大的资金来自国内市场，而不是捐赠人的投资，尽管一些捐赠人，如亚洲开发银行、世界银行和欧洲复兴开发银行仍活跃在这一领域。根据蒙古银行的调查，2002年有15%的人从正规金融机构获得小额贷款，而1998年只有1%。同一调查还显示，从2001年12月到2002年12月，农村借款人的贷款增加了760%。但是，在16家主要银行中，只有3家，即蒙古农业银行、储蓄银行和XAC银行，在农村开展业务。

蒙古银行业对农村市场的低渗透的原因也具有一般性：需求大，地广人稀，低经济发展水平，金融服务需求差异大（dispersed），不平衡（uneven）。农村金融需求与城市金融需求有差异，如需求的季节性，缺少可用的抵押品，服务成本高。所以只有已经存在农村金融设施和能力的机构，才从事农村金融业务。

（二）蒙古农业银行的现状

蒙古农业银行（Agriculture Bank of Mongolia），也称为Khan Bank，是蒙古农村金融服务的主要提供者，拥有蒙古最强大的农村金融网络，覆盖了98%的农村地区和全国60%的家庭。平均每两家农户中就有一家使用蒙古农业银行的产品或服务，贷款还款率达到了99%，其90%以上的贷款都是在农村地区。2006年，该银行第三次被英国银行家杂志评为蒙古“年度银行（Bank of the Year）”。

2005年，蒙古银行业的平均ROE为12%，全国四家最大的银行平均水平为22%，而蒙古农业银行的ROE达到36.6%，是蒙古全部16家银行中赢利能力最强的。2005年，蒙古农业银行拥有蒙古银行业全部贷款的15.6%，不良贷款率为3%，不良贷款覆盖率达105%，为全国62%的家庭提供服务。

（三）蒙古农业银行的历史

1991年，蒙古农业银行的前身“农业合作银行（Agricultural Cooperative Bank）”成立，当时农业合作社和农牧民希望建立一家为农业服务的银行，于是该银行从当时处于垄断地位的蒙古国家银行（State Bank of Mongolia）中分离出来，继承了蒙古国家银行的绝大部分的分支机构和资产。

1992年，蒙古农业银行的经营状况恶化，同时蒙古经济向市场经济转轨，农业银行进行了重组，在政府的干预下扩大了贷款的额度和服务范围。1996年，银行的流动性和财务状况又出现问题，中央银行指定了一家机构接管。

到1999年，经过近10年的经营后，由于政府干预、管理不善、贷款损失等原因，该银行再次处于破产倒闭的边缘，很多国际组织都认为该银行不可能再持续经营下去，应该关闭，

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但是，由于该银行在蒙古农村金融中地位非常重要，关闭会对农村经济和全国的经济产生灾难性的后果。

在蒙古农业银行的重组过程中，世界银行、美国国际发展署（USAID）以及蒙古政府都起了很重要的作用。世界银行将该银行的改革作为其为蒙古提供的金融业调整信贷项目（Financial Sector Adjustment Credit Program, FSACP）的条件之一。美国国际发展署（USAID）同意为外部管理合同提供资金。蒙古政府通过用政府债券和现金对银行注资以及债转股等方式，使该银行又成为100%的国有银行，同时同意委托外部管理者全权管理该银行，不受政府干预。

美国马里兰州的DAI（Development Alternatives Inc.）公司获得了管理该银行的合同，2000年7月，由首席执行官Peter Morrow和首席运营官Debra Boyer领导的管理团队到达蒙古，开始管理该银行，DAI本部的员工提供银行转型所需要的技术支持。在该银行的改革过程中，DAI的各种短期技术咨询顾问也提供了大量支持。

各方就该银行改革的目标达成三点一致意见：（1）使银行恢复财务上的健全；（2）为农村人口提供金融服务；（3）为银行的独立经营和私有化做准备。

2003年1月，该银行达到了财务健全和独立经营，蒙古政府对其进行私有化，当时收到三份竞购该银行的投标，都是很有实力的私有企业。日本的一家证券公司H.S. Securities以685万美元的最高出价购得了该银行。2003年3月25日完成交易，新股东仍将该银行交由DAI管理。

（四）蒙古农业银行成功的经验

作为一家主要服务于农村的金融机构，无论是覆盖面、影响力，还是机构的可持续性，蒙古农业银行都堪称是成功的。从濒临破产到成为最盈利的银行，蒙古农业银行是如何做到的呢？

总结蒙古农业银行成功的经验，可以将最为突出的因素总结为以下等式：适应需求的产品和服务+已有的网络优势+本地员工与国外管理团队的合作=成功的农业银行。

1． 产品和服务适应需求。蒙古农业银行的贷款产品包括小企业贷款、中小企业贷款、养老金贷款、牧民贷款、工资贷款和农业生产性贷款。同时，蒙古农业银行还提供各种存款产品，如个人和企业的交易账户、储蓄账户、定期存款、养老金存款和工资存款。另外，蒙古农业银行还提供本国的资金转账服务和180多个国家的西联汇款。这些产品和服务适应了农村地区非常多样化的需求。而且通过正规金融服务，也代替了高利贷、当铺等非正规金融。例如，在2001年养老金支付改革的过程中，银行开发出了养老金贷款，贷款的最大额度为

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月养老金金额的6倍，偿还时从养老金账户中自动扣除。养老金贷款可以帮助家庭控制日常支出，支持了家庭成员的小企业创业活动。

蒙古农业银行是如何使产品和服务适应市场需求的呢？首先，对市场的研究是新产品开发的基础。银行的新管理团队保留了一家非常好的本地公司Sant Maral Foundation进行市场调查，了解蒙古人对银行业和蒙古农业银行的态度。市场调查提供的信息对产品开发非常有价值，使农业银行的产品能够满足多样化的需求。其次，产品的设计遵循了自下而上，而不是自上而下的过程。所有的产品都是各个分行的已有员工设计的，更好地适应当地的需求。第三，区域性中心与总行建立了良好的沟通机制。蒙古农业银行在每个省设有区域性中心，共有21个区域性中心。总行负责省这一层次的培训，而区域性中心则负责培训本省的分支机构，通过这种方式就建立起了快速有效的新产品推广渠道和沟通渠道。每个区域性中心的管理者每季度都到乌兰巴托总部，一对一地与高层管理者沟通，确定贷款和存款的目标，处理管理中遇到的任何问题。因此，银行的目标是各个地方与总部共同确定的，符合各地的实际和银行总体策略。

蒙古农业银行的实践证明，即使在人口稀少的地区也可以创造和提供产品和服务，只要产品和服务能够真正满足客户的需要。

2． 充分利用已有的网络。蒙古农业银行是在原蒙古国家银行的分支行网络的基础上发展起来的，在农村地区的分支行网络是其固有的优势。DAI的管理团队保持了其网络的优势，并有所发展。到2005年底，蒙古农业银行主要的农村分行有387家，遍布全国21个省和3个直辖市，除3个省分行数量各有3个以外，其他21个省（市）的平均分行数目达到18家。网络的覆盖率达到较高的水平。

蒙古农业银行原有网络在农村地区有着举足轻重的地位，这也是1999年政府没有关闭这家银行而是允许其转型的重要原因。在转型的过程中，继续对农村人口提供金融服务也是各方达成的共识之一。在这种情况下，原有网络就成为银行的一种“沉没成本”，不需要再花费人力和物力去进行网络的建设。因此该银行的成功转型是以原有的分支行网络为重要基础的。

3． 本地员工与国外管理团队的合作。新的管理团队对农业银行的已有员工进行了各个层面的培训，提高员工的专业技能，使员工能够掌握新产品以及营销方法并能够实施。由于在农村，员工和他们的家庭就生活在本地社区中，他们了解什么人可以从银行贷款并且将来能够偿还。员工的本地化降低了信息不对称程度。

蒙古农业银行作为国有商业银行，其以前的经营经常受到当地政府的干涉，因为分行的

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管理者是当地政府任命的，分行的管理者经常会面对一些压力，如果他不提供贷款，那些需要贷款的人就会失去工作机会。在这样的文化下，银行就会更倾向于首先满足这样的需要，而不是从商业的角度出发来发放贷款。而外来的高层管理者则使银行免受这样的政治影响，因为他们的任务是保护银行的资产，他们有权利说“不”。外国管理者建立起清楚、透明的政策，而本地管理者在被强制要求贷款时，就可以以外国管理层和这些政策为理由拒绝。

本地管理者熟悉本国的市场和文化，而外国管理者带来了经验、知识和管理，两者的协同作用是蒙古农业银行成功的关键之一。到目前为止，Peter Morrow仍然是蒙古农业银行的首席执行官。

除了这些最为突出的因素外，员工的激励机制、成本控制以及贷款的及时性和提供方式等也是使蒙古农业银行经营成功的重要因素。

三、启示 帮助农村人口脱贫致富、发展农村经济是政府的经济目标，而农村金融市场的发展是促进这一经济目标实现的途径之一。而农村金融的发展，通过商业化的方式进行才是健康的和可持续的。尽管客观上农村金融市场的特点决定了商业银行直接进入农村金融市场是高风险的，但是只要有足够的盈利空间来弥补商业银行的高风险，商业银行也可以为农村提供所需的金融产品和服务。

而农村的需求越得不到满足，商业银行在这个市场中成功的可能性就越高。蒙古农业银行成功转型的前提条件之一就是蒙古广大农村地区的金融需求得不到满足，证据之一就是非正规金融，如当铺、高利贷提供的贷款的月利率高达12-15%。根据2005年蒙古农业银行年报，2005年贷款增长了66%，新增贷款中的83%来自农村地区，而农村地区的贷款收益率和贷款质量是最高的。为满足客户不断变化的需求，贷款利率也在持续下降，平均贷款收益率从2005年初的34%下降到了年末的31.91%。

因此，商业银行可以将农村的大量未满足的金融需求看作是一种机会，在商业化原则的基础上去经营，实现机构自身的经营目标。而在客观上，农村金融需求得到了满足，经济就会进入良性发展的轨道。

商业银行如何在坚持商业化的条件下在农村金融市场中经营呢？国际经验表明，包括商业银行在内的金融机构要想在农村市场中盈利，成功的因素包括：（1）多元化；（2）开发和推广对需求反应迅速的产品；（3）好的治理和管理；（4）合适的信贷技术和经营方式，如孟加拉Grameen Bank的小组贷款原则（group lending），现在被广泛采纳；（5）有效的内部控制和管理信息系统；（6）与农业贷款相关的风险管理手段。

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随着农村经济的发展，农村的小企业会成长，农村人口的收入提高，生活改善，农村的金融需求也会发生变化，服务于农村的商业银行也会随之发展。同时，商业银行风险分散化的要求也会使商业银行在有机会的时候发展其他非农业务，农村金融业务将会成为商业银行业务的一部分。因此不存在专注于农村金融市场的商业银行。

随着我国金融市场的开放，银行之间的竞争加剧，特别是外资银行进入中国市场，对高端客户的竞争日益激烈。国有商业银行从农村撤离，集中于城市金融市场，原有的农村金融网络收缩。从短期看，这是国有商业银行改制的一种需要。但是，从长远看，商业银行的分支行网络是银行的重要资源。由于基础设施条件好、人口素质高，商业银行的城市分支行网络可能部分被自动存取款机等电子化设施替代，而农村分支行网络就显得非常重要。因此，蒙古农业银行案例不仅证明商业银行可以成功地立足于农村金融市场，同时对我国农业银行的改革也有深刻的启发，那就是在对农业银行改革的过程中，要充分考虑农业银行的原有网络的重要价值。 注：

*本研究得到汇丰—清华经管学院中国农村金融发展项目的资助。 参考文献：

[1]Boyer, Debra, and Jay Dyer, “The Agricultural Bank of Mongolia: From Insolvent State Bank to Thriving Private Bank”，Submitted to: US Agency for International Development Conference 2003.

[2]Dyer, Jay, J. Peter Morrow and Robin Yang, “Case Study: the Agricultural Bank of Mongolia”, Submitted to: Shanghai Poverty Conference, Scaling Up Poverty Reduction 2004.

[3]乌日其其格：《蒙古经济转轨重大举措及社会经济影响》，《经济社会体制比较》2004年第3期。

（编辑 代金奎）

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