如何对建设工程中项目管理工作进行优化

如何对建设工程中项目管理工作进行优化

摘要：优化建筑工程项目管理模式， 科学的组织、管理建筑工程施工单位，提高建筑工程的整体项目管理水平， 是我国建筑工程项目管理领域目前迫切需要解决的课题。

关键词：项目管理；管理责任制；建设工程

目前的建设环境和体制下，建设单位不仅是整个项目实施的组织者和决策者，同时又要对工程项目建设进行全面管理。由于建设单位通常都是根据工程项目建设需要临时组建管理机构，所以人员组成相对困难，人员的专业技术水平、综合管理能力、总体素质与工作责任心等也都有不确定因素，对项目的目标控制将产生不利影响。

采取项目管理组织实施方式，由建设单位委托具有相应资质的专业化、社会化的项目管理公司对项目建设过程实施项目管理，不仅可使建设单位管理人员从工程建设日常事务性、琐碎性工作中脱身出来，而且由项目管理公司提供的专业性技术咨询服务可以使建设单位对宏观性、全局性的重大问题做出科学决策，更重要的是，建设单位和项目管理公司在工程质量、进度、造价、安全等工程建设总体目标的一致性也决定了由项目管理公司提供专业化服务更有利于保障项目整体目标的顺利实现。

一、建筑工程项目管理的对策及优化

（一）从体制上更新观念、转换机制

建筑工程项目管理是一个社会问题与建筑工程项目管理企业内部问题交错复杂的软环境管理的观念和机制上的重要问题。对于建筑工程项目相关的单位，通过向广大职工反复

深入进行形势与任务教育， 促进广大员工树立市场、竞争、效益、质量、职业道德观念， 清除计划经济影响。改革机构设置与部门职能， 按照建立市场经济体制， 转换项目管理经营机构。从机构上， 设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体， 有利于突出合同管理的中心地位， 强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部， 赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能， 有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题， 改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。专设工程技术部， 以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明， 这样的机构设置和职能界定， 与我们预期的目标基本一致， 新的管理体制及其运行机制已初步实现转换，并显示出强大的生机与活力。

（二）推行工程项目管理责任制

建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多， 涉及的工艺、技术、原材料也不断更新和进步，施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上， 还必须进一步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但必须毫不动摇的控制项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否， 决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方、总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序按进度实施。企业内部要用完善的市场经济机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的有效落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制（进度、质量、安全、

成本），四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理），保证工程项目三大目标实现的必要条件。建设工程项目承包公司对项目部严格按照项目管理的原则和合同履行要求进行资源配置，下达生产计划和各项经济技术指标。以保证实现预期的项目管理目标。逐步建立健全一套科学完整的，符合市场经济规律的，并符合国际惯例的项目管理责任体系与规章制度约束体系。（其内容包括: 明确工程项目管理责任人及承包与各施工单位的管理责任，规范项目管理行为，制定项目管理考核办法及制约制度等，促进了项目管理责任制的落实。

二、工程项目管理优化的意义

1．实施项目工程全过程的连续性管理，有利于实现项目目标的最优化。通过全过程的管理，不仅有利于项目总体目标的合理优化和实现，而且在确定责、权、利的前提下有利于各目标的控制和协调。而在原有管理模式下设计、招标代理、施工、监理、造价咨询等各专业独立，虽然可以发挥专业性较强的特点，但由于各责任主体工作范围具有局限性，工作时间具有阶段性，导致并不能为建设单位提供全过程的咨询服务，自然也无法实现项目整体目标的合理化、最优化。项目管理公司在前期即介入设计咨询工作，可充分理解业主方的建设标准及要求，对工程建设管理奠定良好的基础，更主要的是项目管理公司负责编制和起草各项目的招标文件和合同文件，并监督合同文件的履行，能保证合同文件实施过程中得到正确的解释，避免了招标代理公司不参与施工过程合同管理，容易引起合同争议的弊端。另外项目管理还强化了原有模式下监理工程师在施工阶段的“三控两管一协调”职能，更有利于总体目标的实现。

2．专业化的项目管理服务不仅有利于建设方的科学决策，也大大降低了建设方的管理风险。如果建设方自己配置庞大的项目管理班子，人员的专业化能力，整体的综合素质都是应考虑的重要因素，因管理班子成员承担的是自然人责任，任何薄弱环节都可能带来一

定的管理风险。由具有专业化、社会化的项目管理公司来对工程实施项目管理承担的是法人责任，可充分降低这部分风险，使得建设单位抽身于繁杂琐碎具体工程事务性管理，而专注于建设工程的整体宏观性管理、重大事项的组织决策。

由于建设单位和项目管理公司通过合同关系约束，明确了项目管理公司的责、权、利，项目管理公司必然也必须严格遵照合同约定进行管理，切实保证项目管理目标的实现。

3．高素质的项目管理人员是保障项目管理工作质量的前提和基础。项目管理公司为建设单位提供专业性的技术咨询服务的性质对其人员的素质提出了高要求，项目管理人员不仅为建设单位提供的专业性技术报务，而且要求项目管理公司对重大问题的决策为建设单位提供合理化意见和建议。这就要求项目管理人员必须是懂技术、懂管理、懂经济、懂法律的四懂人才，而且项目管理工作需要有预见性、超前性的特点也对项目管理人员提出了高要求。因此项目管理公司必须坚持以人为本的原则，做好人才资源的合理储备与动用，以便于市场竞争，只有高素质的项目管理人员才能为建设单位提供高质量的技术服务，工作及时到位，使建设单位满意。

4．项目管理公司对工程造价控制的作用大见成效。项目管理公司在实践中以合同为依据，正确处理质量、工期、造价三者之间的对立统一关系，对项目实施全方位、全过程、多目标综合控制，更主要的是项目管理公司可以从设计阶段就对工程造价进行控制，可以帮助建设单位合理确定工程造价，并且在整个建设过程中通过一系列有效措施保证结算价不超过预算价，预算价不超过概算价，继而实现合同造价的有效控制。

三、结语

项目管理公司通过全方位、全过程的项目管理，强化监理工作职能，将工程项目的几

大目标有机结合起来进行管理，按照项目管理的职责，行使对各承包商工程款支付审批权，可以通过经济杠杆有效地对工程项目实施全过程、全方位的控制和管理，实现项目总体目标的最优化、合理化，为建设单位献上一个质量好、工期快、价格合理的精品工程。