刘尧
（中机美诺科技股份有限公司 北京市朝阳区 100083）
。所以说，要建立健全内部公司治理和内部控制机制，通过他们之间的相互作用来提高公司的经营效率，促进公司的健康，顺利发展。。
一、内部公司治理与内部控制的内涵
一般来说，公司的治理主要包含两部分，即内部公司治理与外部公司治理。其中，内部公司治理是指公司的层，包括股东大会、董事会及监事会等所组成的一种用来对经营者的行为进行约束和制度。制度中包含的治理机制主要是董事会所制定出的各种规则、程序等。它所表达的是一种公司所有者和管理层之间的制衡关系，是对公司经营者的行为和决策的约束和管理。
而公司的外部控制是指公司的管理者及管理机构，为了达到保证企业的财务状况明确，提高资金使用效率，并有效的实现企业的经营目标的目的，而建立的能够对公司的财务行为和信息进行控制的一系列措施和管理程序。
二、内部公司治理与内部控制之间的关系
内部公司治理与内部控制是相互相互影响的，公司通过它们之间的相互作用实现企业的经营目标，以实现企业的利益最大化。
1、二者的区别
第一，二者解决的问题不同。内部公司治理所解决的问题是与公司各个管理机构和管理者，例如股东、经理和监事会等，他们之间关于责任和权利的划分制度，其中涉及最多的是法律相关的问题。而内部控制所要解决的问题却是公司的管理层为了保证公司的正常发展而建立的管理制度，管理者可以通过这些制度对公司的经营和财务等进行过程控制，包含于公司的内部管理，它的目的在于保证企业财务信息的真实性，避免出现舞弊现象。总体来说，内部控制是内部公司治理之后为了保证经营者的权利而对员工进行的控制。
第二，二者形成机制本质不同。从表面来看，内部公司治理与内部控制都是通过委托来完成，但是从本质上说，这两种委托具有不同 多层次。内部公司治理的委托是以公司所有者和管理者之间的关系为基础而产生的；而内部控制的委托则是以上级管理者与下级管理者之间的关系为基础产生的，其目的在于防止下级员工出现偷懒、盗窃公司信息或者其他影响公司生产经营的行为，进而为公司实现自身的经营目标提供保障。但是，现在世界各国并没有一个关于内部公司治理的能够通用的规范，所以，一般来说，公司的内部治理的机制制度都是公司内部所实施的自身行为。在某种程度上，公司治理需要受到一些法律法规的约束，而且这些法律对内部公司治理的约束具有强制性。而内部控制主要是在企业的内部来实施，所以法律对其不具有约束性，只有在原则上规定了企业内部需要的各种管理制度。管理者需要担负公司内部制度的建立以及公司顺利运行的责任，并对具体的控制流程和方法制定相关的指南，以此来为内部控制制度的建立提供参照作用。
第三，二者目标作用不同。内部公司治理和内部控制的目标具有差异性。其中，内部控制的目标是为了实现公司经营的目标，主要包括发挥优势和规避劣势两个部分，而发挥优势是主要目标，无论哪种目标都是为企业的目标实现提供保障作用，而且，提高公司的经营效率，实现企业经营最大化是内部控制制度建立的基本目标。同时，内部控制主要作用是为了协调公司内部员工的工作活动，进而使得这些活动能够符合所指定的计划。它需要公司的目标和经营计划作指导，对员工的工作进行绩效审查，并及时的采取措施消除偏差，进而提高公司经营的效率，扩大公司利益，保证公司预期目标的实现。
但是，内部公司治理的目标则是对公司各个管理者和机构之间的权利、责任和利益进行合理分配，实现权责分明，并建立合理的奖惩、监督制度，以实现管理者之间的利益制衡，更侧重于实现管理者权利和责任之间的平衡。
。
第一，内部公司治理与内部控制都是为了实现公司的经营目标。前面已经介绍，内部控制是为了避免财务信息的虚假、作弊现象，保证公司资产的透明性和完整性，而根本目标仍然是实现公司的预期目标。而内部公司治理的目标是为了保证公司管理者的利益。完善的内部公司治理都是为目标的实现提供保证，只有这样，才能够实现公司所有者的利益最大化。所以说，内部公司治理与内部控制的根本目标是相同的。
第二，内部控制是内部公司治理有效运行的基本条件。内部控制通过规范会计行为来实现会计信息的完整性和真实性，保证公司才财产安全以及相关法律、法规的有效实施。而内部公司治理主要就是通过对会计信息的掌握来实现的，所以，公司所有者在选择管理者时都要以会计信息为基础。不管是大小股东，都是通过会计信息来实现公司的管理与经营的。因此，完善的内部控制还能够保证公司股东的利益。
同时，内部公司治理能够为内部控制的有效运行提供运行环境，因为内部控制是在内部公司治理的大环境中运行的。所以说，内部控制的运行情况如何，与内部公司治理的完善程度是分不开的。而内部控制是内部公司治理的一个重要方面，只有在良好的内部公司治理环境中，才能够保证内部控制功能的发挥和实现，提高公司的经营效率，保证会计信息的正式性；相反，如果缺少完善的内部公司治理，无论管理者制定出的内部控制制度的完善程度如何，都只是形式的表达而无法取得实质性的效果。
第三，内部公司治理与内部控制之间是相互约束的，遵循共同的规范原则。内部控制所要遵循的一个基本原则就是内部牵制，它同时也是内部控制的基本组成部分，实际上，在早期我们就将内部控制定义为内部牵制。内部公司治理的目标是建立一种关系，而这种关系在董事会、股东以及公司经理等利益涉及者之间能够起到牵制的作用。从这个角度来说，从广义上说，企业的法人治理也可以被看做是公司的内部控制。有学者将内部控制分为两个层次：一个层次是从公司管理的角度对企业的生产过程进行控制；而另一个层次则是从公司所有者的角度实现对公司所有员工和经营过程实现内部控制和管理。
第四，内部控制与内部公司治理的内容具有相关性。内部控制的方法主要包括公司的组织结构控制，会计信息控制、人事控制和企业经营风险控制的等，同时，公司的内部控制还包含了内部公司治理的一些内容。就像是公司的内部控制中的组织规划控制，包含了两个方面的内容，一方面是公司的股东大会、董事等管理者等内部公司治理的规划；另一方面则是由经历领导的下级组织结构及人员之间的规划。而在这两个层次中，第一个就属于内部公司治理问题，所以说，内部公司治理与内部控制之间的有些内容是相同的。
参考文献
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【关键词】公司治理 公司管理 调整平衡
一、公司治理与公司管理概念
（一）公司治理
公司治理，又叫公司治理结构，有关公司治理国内国外学术界的定义有很多，但人们的认识上和表达上是不一致的，到今天为止没有统一的定义。；公司治理以公司法和公司章程为依据，用一定的方式规范公司各种利益的关系，以实现比较优势的公司交易成本；公司治理的问题，实质就是分离公司的所有权与经营权，以及公司委托的问题；公司治理就是合理地明确配置公司的董事会、股东、经理人员和利益相关者之间的权力和利益及责任；公司治理其结构是董事会、股东会、监事会、经理层的组成框架，及划分其框架的责权利关系和机制的有机结合的整体。
（二）公司管理
理解公司管理，可以先从“管理”的定义来认识它。在 1916 年法约尔首次在《工业管理和一般管理》一书中指出：“管理活动指的是计划、组织、指挥、协调、控制。” 1955 年管理学家哈罗德・孔茨的《管理学》中说：“管理是一门科学，是一种手段，还是一种艺术。”芮明杰对管理的概念是：“管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动，其核心是对现实资源的有效整合。”总之，公司管理的概念概况起来，就是企业的管理者为了达到其预定的目标而制定的一系列组织资源的整合活动。
（一）公司治理与管理的区别
公司治理与公司管理的主要区别有两个方面：即公司的外部监控机制和内部监控机制。外部监控机制是指外部力量对公司管理者的监督，如国家法律、资本市场、中小股东、经理市场、社会舆论和产品市场等。内部监控机制就是由大股东、董事会、监事会组成的对公司管理者的内部监督控制机制。其作用有两点：一是内部监控机制要对公司管理者制定有效的激励和约束。二是内部监控机制对内部控制系统、会计信息系统和审计评价系统有责任的利用，并且公司管理者保证向公司利益相关者所提供可靠真实的信息。
公司管理控制的构成，按照马赛鲁的正式控制系统的构成：即框架结构、战略、控制措施和程序、激励、沟通与协作、管理风格、基本价值观。； 二是公司管理者的战略目标与决策规划系统； 三是会计审计系统；四是公司文化与价值观系统；五是公司内部控制系统。其中内部控制系统是激励和约束董事会、经理人员和职工的规范制度。
公司治理和公司管理除了上述的之外，为了确保公司正常运行，需两个重要因素。一是公司所处的外部环境，即是公司变量（国家和地区的政治、经济、文化、供应商、顾客、竞争对手）因素，它构成公司治理的外部监控机制的内容，既是影响公司治理系统和公司管理控制系统的重要因素。。
公司治理与公司管理的问题和定义是有所不同的，有一定的区别。柯克兰和瓦提克研究的结论：“公司治理与公司内部管理之间的潜在冲突是构成公司治理问题的内容之一，因此公司治理的目标就包括协调公司的治理和公司的内部管理。” 公司治理从狭义上讲有别于公司管理，公司管理的核心问题是公司内部经营管理。二者之间关系的理解就是股东和管理者之间的关系，从经济学上的委托理论而言：“股东拥有公司所有权但不直接参与公司经营管理，而是通过选举其人董事会来托管其财产、参与重大决策和监督经营者的行为等。”
公司治理与公司管理是紧密相连，密不可分的。从理论上来讲，公司治理与公司管理是间接还是直接的参与公司运行作用，公司治理与公司管理都将影响公司的经营管理产生，在一般的情况下，公司经营管理的目的是公司治理间接通过公司管理来达到，并且在这种间接的管理下，提高公司的管理效果和效率。我们从实践上可以看出，公司管理系统中的控制主体是公司治理机构的董事会，如，很多公司的的首席执行官是董事长，董事会成员是公司的高层经理，这种公司管理关系就是治理与管理之间的交叉关系，既公司治理与公司管理的整合。也说明了公司治理与管理控制之间的关系是密不可分的。
三、公司治理与公司管理的协调机制
为了保证公司良性运转，实现公司的战略目标，使财富最大化。需要公司治理和公司管理的协调机制，需要公司治理机制和公司管理手段的有机整合。
（一）公司治理与公司管理二者整合
公司治理与公司管理二者通过相应机制的战略管理来实现其有效整合，提供了一个公司运作治理的基础框架，公司管理对公司治理起到他的调节作用，并且负责在这个框架下实施具体公司的战略目标。通过公司治理与公司管理的密切分工合作，就能实现公司的良性运转，使财富最大化。所以，一个公司使其正常运转就必须研究公司治理和公司管理整合。一个公司有好的管理机制就是公司治理和公司管理有效整合的结果。公司的治理与管理的有效整合：一是通过治理环节，科学地制定公司的战略目标的问题，同时也是处理董事会和经理层之间关系的问题。制定公司的管理权限关系，应该在公司治理和公司管理之间分配的合理，才能保证科学的制定决策。处置随机事物的权利应适当给予经理层，同时董事会和经理层二者之间应保持一定的互动关系：即董事会应对经理层应适当放权；。例如在公司董事会下应设置审计委员会，公司在内部审计和控制机构审计委员会的领导下，充分利用公司管理的资源，保持了内部控制和审计的相对独立性，并使公司治理能迅速掌握公司管理的有效信息。
（二）公司治理与公司管理二者动态协调
公司治理与公司管理在变化的环境中实现其二者的运作协调，公司治理掌控着整个公司的发展方向，公司管理的具体模式由公司治理根据经济变化环境而产生，公司治理起到指挥公司管理的良好运转；公司管理是对公司具体实施层次进行的管理，使公司实现其目标，并且把有效的方法和信息提供给公司治理。公司治理和公司管理的结合互动，才能提高公司科学的管理。每个公司由于面对的经济环境不同，公司治理和公司管理有多种不同种模式形式，在公司治理系统和公司管理系统这些模式的作用下形成多种不同的状态。因此，应该由政府法规的作用下公司治理和公司管理根据市场机制达成均衡状态，并且根据经济环境的变化进行调整，保证公司治理和公司管理二者协调运作，完美地结合，公司才能创造出最大的财富。
参考文献
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关键词：施工项目；成本管理；控制
Abstract: this article analyses the elements of cost management, based on the analysis of our construction project cost management and control of the situation, and then discusses the construction cost management and good control measures.
Keywords: construction projects; Cost management; control
中图分类号：F275.3文献标识码：A 文章编号：
建筑是一项关系到民生的百年工程，建筑施工在具体的施工过程中要做好成本管理，这对于施工企业来说不仅意味着利益的最大化也意味着工程管理方面的合理与否。成本管理的关键是要实现成本的控制，项目的成本管理是需要紧紧的围绕影响成本变化的每个环节，从简单的人工费用、材料费用、机械费用等控制逐渐发展为事先干预、事中控制以及事成后的总结转变。因此可见，成本管理的对象除了生产的成本以外，还需要涉及到对成本进行预测、施工方案成本的计算以及质量成本和安全成本等，将成本管理延伸到施工的每个过程中，从而做到科学控制、合理管理的目标，保障工程施工项目的顺利完成。。
一、成本管理和控制的要素内容
要合理的进行成本管理、科学控制成本就需要对成本管理的要素与内容进行一定的解析，从而才能达到成本管理的目的。
1、工、料、费用的管理。预测是进行成本管理的一个很好的基础准备，首先是要对施工项目采取的人工费用进行分析，其次要对施工人员的薪水水平以及劳务市场的行情进行分析，结合项目施工的要求和需要的施工人数进行总体的预测。通常来讲，材料的费用在施工费用中占据着很大的比例，需要逐项的分析主材、辅材、地材等的费用，对于材料的供应地点、购买价以及运输费用等进行整体的估算，具体的分析定额中所规定的材料以及实际使用的材料在规格上的区别，同时要对使用的水泥等材料的用量进行对比，综合分析材料费用。机械费用也是预测的重点之一，要根据施工方式来确定机械使用量以及使用的方式，严格科学的预测机械的使用费用，对主要的机械定额进行核定。
2、施工方案的管理。在项目中标之后，需要根据施工现场的实际情况对施工设计的合理性进行考量和确定，根据当地的环境气候条件以及经济的发展状况，结合施工项目所采用的工期要求、设备以及工艺流程等，将施工的组织设计与标书内容进行对比，并做好管理工作。
3、辅助工程费的管理。通常说来，工程量的清单或者是设计的图纸中没有对辅助的工程量进行明确的限定，但是在实际的施工中辅助工程量是一个不可或缺的操作的流程，主要由混凝土拌合站等，这些都需要根据实际的施工使用情况和施工的组织设计进行严格的预测和管理。
4、成本失控风险的管理。项目在施工过程中存在着一定的风险，需要对风险进行分析，既在项目实施的过程中，对于那些阻碍项目目标实现的可能存在的因素进行预先的分析，做好成本失控风险的管理。；二是要了解业主单位的具体的情况；三是要熟悉施工组织设计内部的情况；四是要对当地的能源、交通和电力有具体的分析；五是了解当地自然条件以及气候环境状况。
二、项目施工过程中成本管理的现状
1、施工项目的施工工期与成本关系处理不当。众所周知，施工工期是工程的一个重要的组成部分，工期一旦确定就需要严格的按照计划进行，否则即使工期确定了也不会按时完成工程的，如果工程不能够按时的完成，这将会对企业的成本与信誉产生不可估量的影响，也会影响业主的经济效益。我国的施工企业在对工期成本的重视方面明显不够，特别是项目经理部尽管对工期很明白，但是对于工期与成本的关系研究不够深入，为了赶工期的进度，常常造成成本的无形增加。
2、质量与成本控制之间的管理处理不当。质量是工程最重要的指标，企业为了保证工程的质量而引起的成本可以分为内部因素成本、外部因素成本、质量预防费用以及质量检验费用这四大类。保证施工的工程质量与降低成本是对立统一的关系，不仅要保证施工质量也要控制施工成本。但是，一直以来，企业容易走入两个极端，一种是过分强调质量而忽视成本管理；另一种是在意成本管理而忽视质量控制，这都会对企业构成影响。
3、项目管理人员的成本观念不强。目前，我国的施工项目的管理者普遍的存在着一种现象，就是在项目的内部，技术工作人员重视技术层面，工程人员只重视施工工程的进度，搞材料的人员只重视材料的采购以及检验的工作，没有形成相互监督、相互帮助的现象。这种在表面上看起来是分工明确、职责分明，但是成本管理却明显不够也无法实现。只有各个部门协调工作、通力合作，才能搞好项目的成本管理工作。所以，各个工种人员不仅要做好本工种的事情，也要与其他工作的人员多沟通、多合作。
4、责、权、利奖励机制缺乏。目前一些施工的企业由于各个部门责任不明确、权利义务分工不明确，呈现出干多干少没区别，干好干坏都一样的局面，即便是兑现了也是在奖惩方面不够公正。特别是一些国有企业这种情况更明显，受长期大锅饭的思想的严重影响，对于本该奖励的人员意思一下就了事，对于应该严惩的人员，由于碍于情面只是批评就完事。这样的一种工作局面，会对工作绩效产生严重影响，不仅仅会严重挫伤工作人员的积极性，而且也会给日后成本管理的工作带来严重影响，导致不可估量的后果。
三、做好施工项目成本管理和控制的措施
1、施工前的成本管理与控制。首先要严格进行技术标和商务标的编制。编制商务标和技术标，其目的就是与实施阶段进行区别，在招投标的过程中要严格把关，不能饥不择食，在不影响中标前提之下，应该采取技术方面的措施，为今后的成本管理创造良好的前提。技术标的编制主要涵盖施工中的各个方面，要注意重点突出和留有适当的变更余地。对于技术标中不可避免存在的确定的和不确定的因素，要在制定方案时，进行适当文字处理。编制商务标时，在不提高总报价的前提之下，可以采取不平衡报价法，对于早期完成的和预计完成的工程量适当调增单价，利于成本的管理和控制。其次要进行工程成本的合理预测。工程成本的预测是为了项目追求经济效益最大化而进行的一项重要的手段，克服了财务部门决算报表所带来的时效性滞后弊端，避免了一些成本失控的发生。
2、施工中的成本管理和控制。要认真的做好图纸的会审工作，对于那些结构复杂施工难度比较搞的项目，要加倍认真，从方便施工有利于施工进度的方面出发，但是也要确保质量，又要降低资源消耗，增加工程收入方面考虑。还要优化施工组织的设计。施工方案不同，工期就会不同，成本也相应的会产生区别，所以要制定合理的施工计划、优化施工的组织设计，编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工的方案，合理施工。还要加强材料的成本管理。材料费用占据整个施工费用的70%左右，往往容易在别的成本出现亏损的时候需要靠材料的节约进行弥补，所以，首先要在保证质量的前提下，坚持从廉采购，还要根据施工程序以及工程的进度，周密安排分阶段的采购计划。
3、竣工前后的成本管理与控制。要做好竣工验收材料的准备工作，尤其应该明确各个分包单位提交阶段性竣工材料的名称、数量以及时间，并进行分析、归档，以保证完工交付竣工材料的完整性和可靠性。还要加强竣工决算的管理，项目的有关施工部门和材料部门必须严格配合预算部门，将相关的材料汇总、递交至预算部门，进行相应的核算。还要加强索赔意识，加强索赔是获得经济效益的主要途径，对于建筑单位图纸变革增加的工作量，要在补充合同中争取主动，必要时可以进行索赔，拓宽利益空间。。对于一些收回资金可能性较小的应收账款，可以采取让利清收等方法，减轻成本的损失，做好成本的管理和控制。
参考文献：
【关键词】内部控制；风险管理；现状及建议
电网企业作为国家基础建设的核心组成部分，其健康发展不仅关系到国家经济命脉，更与普通百姓的生活息息相关。随着对农村电网企业进行统一管理的深入，农电企业上划后势必对现有供电企业造成巨大的冲击，无论是企业规模、人员数量，还是服务客户范围、电网覆盖区域，都将达到历史上的最大值。如何从内部控制入手，实现新上划企业与现有企业平稳有效的融合，防范外部环境与内部环境造成的风险，是当前电网企业发展面临的重大问题
一、内部控制与风险管理
1.内部控制与风险管理的含义
企业内部控制是指以企业管理制度为指导，通过对企业进行监管来防范企业风险，最终实现企业经济效益目标的一种控制监督手段。在企业内部控制的过程中，主要从内部环境即企业内部管控的机构设置、企业内部审计、企业文化等方面来进行分层管理和专业化的管控 。
企业风险管理是一个对企业风险和机会共同管理的过程，它是企业从战略制定到日常经营过程中对待风险的一系列态度与措施，目的是确定可能影响企业的潜在事项，并进行管理，为企业目标的实现提供合理的保证。
2.内部控制与风险管理的关系
。内部控制的出发点和目的都是为了识别风险、评估风险进而达到控制风险，而风险管理有助于提高企业内部控制效率。内部控制与风险管理是一个企业正常运营的重要组成部分，内部控制为企业运营效率的提高提供保障，因此，内部控制是企业风险管理的关键环节。而风险管理作为内部控制的内容也是完善内部控制制度的重要动力，对完善内控制度有推动作用。
内部控制与风险管理也存在一定的区别。一方面，风险管理的外延要比内部控制的外延更广，风险管理可以是内部控制的细化和延伸，提高内部控制可以实现风险管理的优化。。
二、电网企业内部控制与风险管理的现状
1.企业内部控制的风险意识较为淡薄
电网企业各级职能部门与人员风险意识比较淡薄，企业中多数人认为风险管理不需要花费过多的精力和时间去做， 只要公司的规章制度健全，员工不做出违背法律规范的事情是不可能存在风险的，其实不然。风险管理涵盖了企业的众多内容，除了建立制度，还需要具有识别、评估和控制风险的能力。同时，农网企业的职工在农电一体化进程中编制到现有供电企业正规化流程中，但上划人员无论从学历层次、管理意识等方面都与原有职工存在较大差距，这就使得合并的过程中企业在内部控制与管理实施方面存在巨大的漏洞。所以说企业和员工需要进一步认识风险管理和内部控制，避免出现主观臆断的现象。
2.内部控制与风险管理的监管制度不健全
在内部监督方面，电网企业的内部审计并没能真正履行其应有的职能，主要表现在：有的企业的内部审计带有浓厚的行政命令色彩；有的企业内部审计结果并不能客观反映真实情况，内部审计系统形同虚设。另外，在内审的职能上，多数企业的内部审计工作仅仅是审核会计账目，而在内部稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率等方面，却未能充分发挥应有的作用。
三、基于内部控制与风险管理现状提出的建议
1.建立内部控制与风险管理的企业文化
企业生产经营的基础是以“人”展开，所有的内控制度也都是针对“人”设计和建立的，企业每一个员工既是控制的主体又是控制的客体， 既对其所负责的工作实施控制， 又受到他人的控制和监督。除了让职工自觉遵守企业的规章制度外，建立能使职工有高度认同感的企业文化，也是顺利实行内控制度的关键。通过塑造企业文化，影响企业成员的思维方法和行为方式，形成一种控制精神和控制观念，这将直接影响到控制的效率和效果。同时，提高员工的风险识别意识，加强员工及时发现风险、准确识别、合理评估风险的能力，使企业的风险暴露于微小之中，以达到内部控制的目的。
2.建立健全内部控制监督机构与机制
企业内部应明确内审部门在企业中的重要地位，协调好内审部门与其他部门之间的关系，从而使内审部门在企业经营生产中可以更好的行使监督职能，使内部控制制度不再流于形式。同时还要确保企业内部人员要配合内审部门的监督。企业内审人员应具有良好的风险管理知识素养，可以在监督过程中发现并确定所存在的风险类型，根据发现的风险类型制定相应的解决措施，在风险彻底解决后制定详细的书面报告并上交，减少风险对企业造成损失。企业应确保审计部门与人员的权威性以及独立性，这样才能确保审计人员可以通过独立的客观角度发展风险，也确保企业人员可以配合审计人员进行风险防范与解决，从而为企业经营和效益提供重要保障。
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关键词：成本收益;内部控制;治理效率
内部控制制度是公司治理结构的重要组成部分，它的完善与否关系着企业能否建立合理的公司治理结构。企业为防范经营风险而实施的内部控制要承担很大的成本，但同时实施内部控制效率又会降低企业经营风险损失，给企业带来收益。内部控制效率不同，实施内部控制的成本和收益也不相同。如内部控制效率过高，实施成本将居高不下，内部控制的边际效益也将逐步下降，实施内部控制反而会损害企业利益。如内部控制效率过低，实施成本低，但经营风险损失又会迅速上升。因此企业应综合成本、效益两个因素，研究制定适合自身的内部控制实施策略。
公司治理是促使内部控制有效运行，保证内部控制功能发挥的前提和基础，是实行内部控制的制度环境；内部控制在公司治理中担当的是内部管理监控系统的角色。
1.公司治理和内部控制两者虽然产生于不同的背景，服务于不同的目的，但两者具有思想同源性，即在委托关系成为现实的情况下，实现不丧失控制的授权。这种思想同源性为公司治理与内部控制对接提供了现实的可能性。
2.只有在完善的公司治理环境中，一个良好的内部控制系统才能真正发挥它的作用，提高企业的经营效率与效果，并加强信息披露的真实性；反之，若没有科学有效的公司治理结构，无论设计如何有效的内部控制制度也会流于形式而难以收到既定效果。
3.内部牵制既是内部控制的一个基本的原则，也是内部控制的一个基本内容，事实上，早期的内部控制概念就指的是内部牵制。完善公司治理的目标就是建立董事会、监事会、经理等利益相关者之间的相互牵制、制衡关系。因此，法人治理也可以看作是广义的内部控制机制。
内部控制与公司治理也有所区别。首先，内部控制并不能够约束最高管理当局本身。内部控制是在公司治理解决了股东、董事会、监事会、经理之间的权责利划分之后，作为经营者的董事会和经理为了保证受托责任的顺利履行，而做出的主要面向次级管理人员和员工的控制。其次，公司治理要受到公司法以及证券监管法规（如交易所的上市规则）的制约，法律往往对公司治理做出基本的强制性的规定。内部控制则是企业内部管理的事，因此法律往往不做出具体的规定，而只是原则性地规定企业必须建立健全内部控制制度。再次，内部控制的目标
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