优秀的营销渠道具有良好的可控性，主要表现营销渠道的管理与网络成员的控制等方面。任何一个营销渠道中各个渠道成员和营销主体之间都存在冲突与竞争，所以如何与网络成员建立一种良好的合作关系对企业的营销渠道的建设尤为重要。这种良好的合作关系要依靠企业建立一种有效的管理体系来完成。对网络成员的管理与控制着包括：如何确定合适的销商政策、如何激励经销商；如何控制区域市场以及如何对违反规则的经销商进行处罚等方面。可以说，对营销渠道成员管理水平的高低是决定营销渠道成败的关键。 在实际的运作中，企业要根据自己的实际情况如资产、产品、管理水平与渠道的关系等来选择什么样的控制方式。营销渠道是企业营销竞争的核心，当一家大企业在选择什么样的营销渠道时，就应该关注如何保持这个核心，以提高企业的竞争力。保持核心的方法就是管理。选择什么样的营销渠道模式是重要的，如何管理这个网络更为重要。营销渠道的管理基本内容是经销商政策管理、网络终端管理、客户管理和连销渠道的评价与改进四个部分。
一，经销商政策管理
经销商政策是保证网络畅通，促进企业与经销商“双赢”的重要条件。企业制定经销商政策时，往往因为对经销商激励和约束不够，导致经销商对终端铺货不积极、相互窜货、彼此之间压价竞争等问题出现，使企业营销渠道混乱，难以控制渠道成员。所以制定对经销商有约束和激励的经销商政
策是企业营销渠道建设的当务之急。经销商政策包括以下几个方面的政策： 1.分销权及专营权政策
制定此政策的目的是确保经销商的专营权。限定经销商的销售区域，规定分销规模，防止窜货或占着市场不经营。内容主要包括经销商区域限定、授权期限、分销规模、违约处理四个方面。 2.返利政策
目的是激励经销商销售的积极性。内容主要包括返利的标准、返利的时间、返利的形式返利的附属条件等。 3.年终奖励政策
这政策实质上是樊利政策的一种。很多经销商和厂家比较看重这种形式，因而从返利政策中分离出来，主要内容与返利政策一样，在应用中主要防止经销商为了拿年终奖励而将市场价格冲垮。所以应注意时间上的应用。 4.促销政策
目的是促进销售，激励经销商销售的积极性。主要内容是：设定促销目标、设计促销力度刺激经销商的销售积极性、确定促销内容、设计促销的时间、对促销费用的申报管理、促销活动管理及促销考评。 5.客户服务政策
目的在于尽最大努力做到使客户满意。主要内容有客户投诉处理程序、售后服务政策、配送制度、订发货程序、员工礼仪、客户接待制度等。将这些详近的制度通报客户，从而确保实现客户满意。 6.客户辅导培训政策
目的在于提高经销商的经营能力，促进企业和经销商之间的沟通。主要内容是确定培训对象、内容、时间、地点等。
二、网络终端管理
产品只有占领中端市场，在销售点上与顾客见面。才有可能被顾客购买。企业重视终端市场可以通过布置网络终端，如展示、陈列、POP广告等方式，把自己的产品与竞争品牌区别开来，才到刺激消费者随机购买的目的，这对于企业掌握市场主动权提高厂家对销售通路的调控能力保证产品顺畅销售加大经销商对厂家的依赖都具有重要意义。
在营销工作中，管理网络终端，促进市场生动化是网络终端管理的重要内容，具体包括以下三个方面的内容： 1.确定网络终端的覆盖面
网络终端的覆盖面关系到产品分销网络整体布局的均衡状况。覆盖面太低，可能不利于企业占领市场，太高就有可能增加企业的销售成本。所以，确定适当的网络终端的覆盖面很重要。一般网络终端覆盖面涉及的目的主要有三个方面：保持企业各终端销售点的均衡发展、促进各终端销售点的协调，推动企业产品市场的有序扩张和可持续发展。 在具体的选择方案上，应考虑分销成本、市场覆盖率、企业对终端的控制能力以及企业后勤支持系统的跟进能力等。确定企业终端覆盖面可选择的方案有： （1）密集网络终端
企业也尽可能的把大量的、符合最低信用标准的零售点纳入企业的终端，最大限度的与消费者面对面。销售成本比较高、不易控制。 （2）选择性终端
生产企业在特定的市场通过少数几个精心挑选的、最适合的分销商来销售本企业的产品。优点是容易控制、成本较低，但覆盖面不高。 （3）独家终端
对于专业性和售后服务要求高的产品，独家终端能比较好的解决专业服务的问题。缺点是市场覆盖面较低。 2.布置网络终端
终端市场建设在当前的发展趋势就是标准化。即企业对产品陈列位、陈列面、产品结构、产品库存，POP，落地陈列（堆头）及维护方面做出具体的标准划规定。也就是说要求终端售点按照企业的一定的要求进行产品陈列和布置，企业销售人员也在拜访客户时给销售终端以指导和帮助。 3.促进市场生动化
网络终端是直接与消费者面对面接受的地点。消费者能不能认同产品，注意到产品，很大程度上取决于产品在陈列时都给顾客什么印象，所以使销售市场生动化很关键。所谓生动化是在售点进行的一切能够影响消费者购买产品的活动。生动化原则的内容包括三个方面：产品及销售广告的位置、产品及售点广告的展示方式、产品陈列及存货管理。可口可乐在长达一百多年的历史里，销量不断增加，依靠的就是产品质量和形象质量。形象质量就是通过市场生动化将产品最好的形象展示给消费者。
三、客户管理
当一家企业的营销渠道构架起来后，管理网络客户就是重要的工作。客户是企业销售体系的重要部分，是企业的重要资产之一。
对客户管理的出发点就是既调动经销商的积极性，又要降低经销商可能给企业带来的风险。所以客户管理包括以下几个各方面的内容: 1.利益管理
利益是联系经销商与厂家的纽带，如果经销商不能赚到钱或者赚钱太少，经销商就会离企业而去，精心构造的营销网络就会土崩瓦解。企业要管理好客户首先要确保经销商能够赚到钱。让经销商赚到钱不只是取决于企业的产品留给经销商的差价有多大，更重要的是取决于企业的市场开拓与市场管理能力，为企业营造一个畅销的局面。为销售创造一个良好的秩序，是让经销商赚钱的前提。 2.支援和辅导经销商
支援和辅导经销商即培训经销商以及厂家对经销商提供与销售有关的指导与帮助。经销商支援与指导的内容比较多，只要有对经销商经营管理提出意见，提供经营信息给经销商广告公关方面的知道语原筑知道经销商的店铺装修产品陈列以及对集团三培训等内容。 3.建立良好的客情关系
建立与经销商或者客户良好的关系是促进与客户接触的重要前提，感情可以弥补利益不足之处。 4.风险控制
经销商与生产企业是两家独立的法人，有着自己不同的经济利益。因此有些经销商会为追求一己私利而置厂家利益
于不顾，从而给企业带来风险。如窜货引起的市场混乱，低价抛售冲击市场、拖欠货款造成资金风险等。企业必须通过契约和法律的方法、利益的方法和客户关系该控制风险。
四、营销渠道的评价与改进
营销渠道建设的质量直接关系到企业营销能力的高低，评价营销渠道对于企业改进网络中具有重要的意义，评价营销渠道主要包括以下几个方面：
第一，企业内部是否建立了有效的销售管理组织。这是企业能否给销售网络以迅速有效的支持的关键。
第二，企业是否有健全的客户管理制度。包括客户档案的建立、客户支持和指导管理制度、有效地防范风险机制等方面。
第三，企业是否建立了客户铺货管理制度。其目的是掌握铺货率，降低铺货风险。
第四，企业是否拥有良好的客情关系。 第五，企业是否采取了持续有效的促销活动。
渠道冲突管理 一、渠道冲突概述
1.何为渠道冲突
营销渠道冲突，简称为渠道冲突（conflicts in channel），就是指渠道成员通过有意或无意的市场行为所触发的存在于公司营销渠道系统外部及内部的各种矛盾的总称。冲突是渠道运作的常态，是每家企业都会遇到的棘手难题。渠道冲突的产生具有直接诱因。比如不同渠道成员之间的价差水准、存货水平以及制造企业与不同渠道成员对大客
户的争夺等都是导致产生渠道冲突的直觉原因。除此之外，制造企业与渠道成员都试图挤占对方的资金、制造企业与渠道成员对售后服务的分歧以及渠道成员经营产品等也是造成渠道冲突的重要原因。不少企业对于渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突协调机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早作准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真的研究，想想该怎么规避或者怎样才能使冲突为企业所用。 2.渠道冲突类型
渠道冲突类型大体上有四种：不同品牌的同一渠道之争、同一品牌的同层级渠道间冲突、渠道上下游冲突、不同渠道间的冲突。 3.渠道冲突解决方法 （1）目标管理
当企业面临对手竞争时，树立超级目标是团结渠道各群员的根本。超级目标是指全员共同努力，以达到单个所不能实现的目标，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单家公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助与冲突的解决，才有建立超级目标的必要。
对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上进行人员互换。比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地的为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些垂直性冲突。
（2）沟通
对于劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是会存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，只是为了减少有关职能分工引起的冲突。劝说可帮助成员解决有关各自的领域、功能和对顾客的不同理解的问题。 （3）协商谈判
谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。这压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。 （4）诉讼
冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用已意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已没有效果。 （5）退出
解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。一家企图退出渠道的企业应该要某为自己留条后路，要么愿意改变其根本不能实现的业务目标。若一家企业想继续从事原行业，必须有其他可供选择的渠道。对于该企而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，或者他愿意花更大的成本避免现有矛盾。
二、如何程序重要渠道的青睐
在某个特定市场内，总有一些渠道起着举足轻重的作用。该渠道对持有不同品牌的厂家来说都很重要。厂家为争夺同一条渠道，都会许诺比对方更为优惠的条件来吸引中间商，上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更有利的谈判地位。中间商可能同时代理多家品牌，但现实往往很难使所有品牌都让厂家满意，不同中间商对一家二级经销商或代理商的争夺也可能造成彼此之间的冲突。所以，这就要求制造企业发挥自己的优势，力争在重要渠道中占有优势的地位。
制造企业的品牌强势与否决定了产品的流通速度，越容易得到经销商的青睐。毕竟资金运转速度越快，产生的利润越多。对那些弱势品牌而言，价格折扣和促销手段成了他们必须采用的法宝。价格折扣高意味着经销商单位产品的利润高。因此弱势品牌制造企业在产品定价以及价格折让方面，必须紧盯强势品牌的定价和价格折扣策略，制定出更为优惠的措施，以吸引经销商的注意。
三、防止窜货的技巧
在营销实践中，越区销售通常被称为“冲货”和“窜货”，其具体表现为渠道成员为了获取非正常的利润，以非制造企业规定的价格向辖区之外的市场销售产品的行为。
窜货的根本原因在于商品流通的本性是从低价区向高价值流动，从滞销区向畅销区流动。渠道成员窜货的本质是对利益的无节制要求。事实上，窜货既可能是以高于制造企业规定某区域的市场价格向辖区之外的市场“倒货”的行为，也可
能是以低于制造项规定某辖区的市场价格向辖区之外的市场“倾销”产品的行为。
窜货的绝大部分原因是由于制造企业在渠道管理上存在漏洞。因此，为避免或降低窜货的产生，制造企业应从渠道管理入手，加强宏观调控。
第一，在市场上不管是本区域还是外区域不要留下空白或虚覆盖，如果当地代理商能力比较弱，就给其他代理商有空可趁之机，从而形成恶性循环。
第二，要分析代理商的销售模式及因此产生的运作成本，为代理商提供适当的利润空间。利润低和利润太高都不是好事，价格一旦波动，要平息下来是非常困难的，周期很长。价格的波动的供应链中货量的波动周期更长，振幅更大。
第三，销售压力对于销量是有帮助的，但太大的压力就会造成不正常销售。这些制造企业为了完成任务，不是以开源为手段，而是采取蓄水池原理，这样自然是非常危险的；制造企业要加强与市场调研机构的合作，强化市场预测能力，以制定合理的销售目标。
第四，正确运用激励措施。涉及现金的返利等激励措施容易引起砸价的销售恶果。因此，销售奖励应该采取多项指标进行综合考评，除了销售量外，还要考虑其他一些因素，比如价格控制、销量增长率、销售盈利率等。返利最好不用现金，多用货品以及其他实物。促销费用要尽量控制在制造业手中。
第五，通过协议约束渠道成员的市场行为。强化用销售合同来约束营销渠道成员的市场行为。在合同中明确加入“禁止跨区销售”等条款，将渠道成员的销售活动严格限制在自己
的市场辖区之内。在合同中明确级差价格体系，如果可能，在全国市场尽可能执行统一的价格政策，并严格禁止超限定范围浮动。将年终奖励与是否窜货行为结合起来考核，使返利不仅成为一种奖励手段，也成为一种警示工具。
四、如何解决渠道上下游冲突
许多分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式，这不可避免地要从下游经销商争夺客户，挫伤下游渠道的积极性，下游经销商实力增强以后，不甘心目前的等级体系，希望更上一层楼，主动向上游渠道挑战。谁给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心，厂家出于产品推广的需要，可能越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生芥蒂。在诸多渠道冲突中，最常见的冲突发生在厂家与商家、商家与商家之间。上下游之间控制冲突，最主要的是制定规则。上下游之间存在着非常强的共同利益，冲突比较少。多数的冲突是由权责不明确的原因引起的。
对于成熟品牌的一些模糊的问题而言，制造企业会承担多一些的责任。对于新进入市场的品牌而言，由于经验、制度的缺乏，问题会多一些，下游渠道在业务运作的过程中对经营风险的担忧会比较严重，这在一定程度上阻碍了品牌的发展。另外，在渠道扁平化变革的过程中渠道冲突会比较多。利润和业务量在渠道中的再分配是引发冲突的根本原因。 在持续发展的业务中，利润率的明显抬升是不大可能发生的，因此业务量是公司运营的根本保证，业务量的争夺成为渠道扁平化背景下的渠道冲突类型。在这种情况下，一是根据目前业务的特点衍生新的业务，从而使旧业务可以持续运营，并视情况逐步转型；二是大力发展运营能
力，降低运作成本，在低毛利的情况下，依靠业务量的膨胀来实现公司的持续发展，强运营能力将成为其核心竞争力。
五、如何解决不同渠道间冲突
随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多企业采用多渠道营销系统即应用渠道结合、整合。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同需要服务于同一目标市场所产生的冲突。
因此，明确公司自有直销渠道与现有渠道的权利义务，平衡双方的利益至关重要。在条件成熟时，必须以协议的方式，把双方的权利义务固定下来。
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