一、单选题（每题2分，共10分） 1、下列哪一项不能被看做组织【d】 a. 教堂 b. 大学 c. 军队
d. 一个社区中所有45岁的成年人
2、下列哪一项不是管理的基本职能【 c】。 a. 控制 b. 计划 c. 人事 d. 组织
3、一个人经常出现的、比较稳定的心理倾向性和非倾向性特征的总和是【b 】。 a. 气质 b. 个性 c. 能力 d. 人格
4、决定人的心理活动动力特征的是【 a】。 a. 气质 b. 能力 c. 个性 d. 性格
5.下列属于专长权的内涵的是【c 】。 a.提升职务 b.知人善任
c.丰富的实践经验 d.降低待遇 1、“先入为主”说的是对人知觉的【b 】。 a.晕轮效应 b.首因效应 c.近因效应 d.投射效应
2、信息沟通必须具备的要素是【 c】。 a.传递者、接收者、信息渠道 b.发送者、传递者、信息内容 c.发送者、接收者、信息内容 d.发送者、传递者、接收者
3、口头沟通的优点在于【 c】。 a.准确
b.有充足的时间进行思考应答 c.立即反馈
d.不受噪音干扰
4、信息沟通必须具备的要素是【c 】。 a.传递者、接收者、信息渠道 b.发送者、传递者、信息内容 c.发送者、接收者、信息内容 d.发送者、传递者、接收者
5、20世纪40年代以前，管理学界对冲突的认识是这样的：【 b】。 a.冲突具有二重性
b.冲突对组织是不利的 c.冲突具有有利的一面 d.冲突对组织的影响很小
1、____有助于形成团体之间、同行之间的沟通了解。【c 】 a.自下而上沟通 b.自上而下沟通 c.水平沟通 d.分权
2、口头沟通存在的最主要缺点在于【c 】。 a.反馈迅速
b.书面沟通技巧缺乏 c.没有长久的沟通记录 d.沟通简单
3、横向沟通过程中最大的障碍来自【b 】。 a.个人间的冲突 b.企业内部部门化 c.管理者管理能力过低 d.个人理解能力存在差异
4、赫兹伯格认为，激励员工的关键在于【 c】。 a.提供给员工更高的工作报酬 b.加强对员工的监督和控制
c.设计出一种能让员工感到工作本身就是激励的工作任务
d.创造良好的工作条件
5、不仅提出需要层次的“满足—上升”趋势，而且也指出“挫折—倒退”趋势的理论是哪一种?【c 】。 a.需要层次论 b.成就需要论 c.ERG理论 d.双因素理论
二、判断题（每题2分，共10分）
1. 弗洛伊德认为人格由本我、自我、超我组成。【对 】。
2. 胆汁质气质的人具有外向、情绪稳定的特点。【错 】。
3. 效篡是指个人对通过某种行为会导致一个预期成果的可能性的估计。【错 】。
4. 根据公平理论，当获得相同结果时，员工会感到他们是被公平对待的。【对 】。
5 管理方格理论是将人格测量与情景分类相结合的领导情景理论。【 错】。
1. 组织文化是由相对稳定不变的特征组成的，很难发生变化。【对 】。
2. 在任何特定的组织中，脱离文化的管理活动是不存在的。【对 】。
3. 非语言沟通可以使其带上比语言本意更为丰富的内涵。【 对】。
4. 有效沟通要求传送者采用其能够理解的方式进行信息传递。【对 】。
5 压力的后果都是负面的。【 错】。
1. 当认知和情感不一致时, 一般是认知将决定人的行为。【 对】。
2. 士气是指一群人追求共同的目的并持久地首尾一贯地协力工作的能力。【对 】。
3. 赫茨伯格认为管理者首先应确保足够的保健因素，然后创造机会为职工提供激励因素。【错 】。
4. 效篡是指个人对通过某种行为会导致一个预期成果的可能性的估计。【 错 】。
5. 胆汁质气质的人具有外向、情绪稳定的特点。【错 】。
三、简答题（共2题 每题5分，共25分）
1、霍兰德划分的6种人格类型是什么？
现实型，研究型，艺术型，社会型，企业家型，传统型 2、领导风格理论的研究重点是什么？ （1）领导者的个性特质
（2）不同领导行为和领导风格对领导绩效的影响 （3）领导者的影响力
（4）领导者、被领导者的行为和领导环境的关系
3、定义社会测量法，并解释它对于管理人员的作用。
社会测量法着眼于发现组织成员喜欢谁或者不喜欢谁，愿意和谁工作在一起，或不愿和谁在一起。获得这些信息要通过面谈或问卷。这样就形成了一种技术叫做社会测量法。
它对于管理者的价值而言就是能够帮助他们预测沟通的模式以及员工流动的模式。
如果成员之间人际关系很亲密，冲突水平也就比较低。它们之间的冲突就会比较少。女性员工和少数民族员工容易形成结合体和小集团，与白人男同事相比，她们成为联络人或桥梁的可能性较小。 4、简述领导者培育组织文化的有效途径。 (1) 选择合适的组织价值观标准
组织价值观是整个组织文化的核心，选择真确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题 （2）强化员工的认同感
A 充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化 B 培养和树立典型 C 加强相关培训教育 （3）提炼定格 A精心分析
B 全面归纳 C 精练定格 （4）巩固落实 A 建立必要的制度保障 B 领导者率先垂范
（5） 在发展中不断丰富和完善
当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。
5、个人对压力的体验受哪些因素的制约?
（1）知觉：人的知觉不同，所体验到的压力也不同。
（2）经历：一个人经历的压力的多少往往影响其对压力的体验。过去的成败经历都会影响其对当前压力的体验。
（3）压力和工作绩效：合适的压力水平会导致工作绩效的优化。太大或太小的压力均可能导致低的工作绩效。
（4）人际关系：人际关系好的人在场，有助于增强个人信心，有效地处理压力，反之，降低对付压力的能力。
1、职业生涯的选择应考虑哪几方面?
(1)性格与职业的匹配。 (2)兴趣与职业的匹配。 (3)特长与职业的匹配。 (4)内外环境与职业相适应。
2、定义社会测量法，并解释它对于管理人员的作用。
社会测量法着眼于发现组织成员喜欢谁或者不喜欢谁，愿意和谁工作在一起，或不愿和谁在一起。获得这些信息要通过面谈或问卷。这样就形成了一种技术叫做社会测量法。
它对于管理者的价值而言就是能够帮助他们预测沟通的模式以及员工流动的模式。
如果成员之间人际关系很亲密，冲突水平也就比较低。它们之间的冲突就会比较少。女性员工和少数民族员工容易形成结合体和小集团，与白人男同事相比，她们成为联络人或桥梁的可能性较小。
3、 社会化能给组织带来什么好处？能给组织新成员带来什么好处？
共同的益处多于不同。新员工总是难以完全适应组织文化的要求。他们对组织文化不太熟悉，新员工总是容易干扰组织已有的观念和习惯。社会化就是组织帮助新员工适应组织文化的过程。当新员工觉得在组织和工作中如鱼得水时，可以说，调整过程和入门社会化过程就结束了。成功的调整过程对于提高新员工的生产效率和对组织的承诺、降低员工离开组织的倾向，会产生积极的影响。 4、简述非正式组织的特点。
（1）由于人与人之间有共同的思想感情，彼此吸引、相互依赖，是自发形成的团体，没有什么明确的条文规定。
（2）非正式组织的最主要功能是满足个人不同的心理需要，自觉相互地进行帮助。
（3）非正式组织一旦形成，即产生各种行为的规范，控制成员相互的行为，可以促进也可以抵制正式组织目标的达成。
（4）非正式组织的领袖并不一定具有较高的地位与权力，但他们具有现实的影响力。因为他们能力较强，或是经验较多，或是善于体恤别人。
5、对待压力的方法和措施有哪些?
（1）加强人事筛选和工作安排；（2）设置现实可行的目标；（3）重新设计工作；提高员工的参与程度；（4）加强组织的沟通；设立公司身心健康项目
1、 职业生涯的选择应考虑哪几方面?
(1)性格与职业的匹配。 (2)兴趣与职业的匹配。 (3)特长与职业的匹配。 (4)内外环境与职业相适应
2、四分图理论的四种结果包括哪些内容？
（1）高组织低关心人的领导者，最关心的是工作任务；（2）低组织低关心人的领导者，对组织对人都不关心，这种领导方式效果较差；（3）低组织高关心人的领导者，大多数较为关心领导者与下级之间的合作，重视互相信任和互相尊重的气氛；（4）高组织高关心人和领导者，对工对人都比较关心。一般说这种领导方式其工作效率和有效性都较高。 3、社会知觉会发生哪些偏差? 首因效应
第一印象也称初次印象，指两个人素不相识的人第一次见面时所形成的印象。第一印象主要是获得被知觉者的表情、姿态、身材、仪表、服装等方面的印象。第一印象并非总是正确的，但常常是最鲜明，最牢固的。
如”首战必胜“，\"新官上任三把火”，“开门红”，“下马威” 晕轮效应
是指我们在观察某个人时，对于他的某种品质或特征有清晰明显的知觉，由于这一特征或品质从观察者的角度来看非常突出，如智力，谈吐或外貌为基础，扩大到对该人一个整体印象，从而掩盖了对这个人其他特征和品质的知觉。 优先近因效应
优先效应是指一个人最先给人留下的印象有强烈的影响，它与第一印象的作用是相同的。
近因效应则是指最后给人留下的印象具有强烈的影响。是指新近留下的印象对于认知具有重要的影响力。“士别三日，当刮目相看”
定型效应
当根据对某人所在团体的知觉为基础判断某人，在人们头脑中形成了对社会上某一类人的比较固定的看法，这一知觉的捷径也称为刻板印象。它对复杂世界进行了过度简化，认为属于某一团体的人们具有相同或相似的特性。
在组织中，我们常常也听到一些语言反映了以性别、年龄、种族，甚至是体重为基础的刻板印象。 自我实现预言
自我实现预言也成为皮格马利翁效应，指的是信念会影响知觉双方的感觉和行动，并最终变成现实的现象。在组织中，管理者对个体的预期即影响管理者本人的行为， 有影响被预期对象的反应。当管理者认为某个员工有升职潜力时，就可能花很多时间指导他，给他给多的挑战性任务，从而培养这一个体走向成功。由于对于个体的高预期可以变成现实，管理则可以利用皮格马利翁效益来提高组织生产力。研究表明，当一名经理对一个群体持有高期望时，整个群体都会表现得更好。
4、什么是归因理论？
人力资源管理和社会心理学的激励理论之一，归因是指观察者为了预测和评价被观察者的行为，对环境加以控制和对行为加以激励或控制，而对被观察者的行为过程所进行的因果解释和推论。
5、 什么是领导?
领导是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。
领导是以实践中心展开的，由拘役社会系统中的领导主体根据领导环境和领导客体的实际情况确定本系统的目标和任务，并通过示范、说服、命令、竞争和合作等途径获取和动用各种资源，引导和规范领导客体、实现既定目标，完成共同事业的强效社会工具和行为互动过程。
领导工作包括五个必不可少的要素：领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。
1. 透射测验的作用和种类？
作用：能够更准确地了解来访者的意识，其拥有相当的深度。 种类：1．联想法构造法3．完成法 4．表达法5．选择或排列法 2. 管理者如何在他的部门中激发冲突？
如果管理者接受冲突的相互作用观点，那么他们将支持功能正常的冲突。 众所周知，激发功能正常的冲突是一件很艰难的工作，尤其是在美国的大型企业 中。高层管理者中有很大一部分人是冲突的回避者。至少有70%的人会保持沉默， 即使他们知道自己的想法更好，也会给上司留犯错误的机会。 激发功能正常的冲突的例子：
·惠普公司对持不同意见的人进行奖励，即使他们的想法最后未被管理层采纳。 ·何曼米勒公司有一个员工可以评判和批评自己上司的正式系统。
·IBM公司也有这样一个鼓励提出不同意见的正式系统。员工们可以通过它向上司提出质疑，而不受到处罚。
·皇家荷兰壳牌集团、通用电器公司和安霍伊塞-布希公司都在决策过程中引进了吹毛求疵的提意见者。
3. 什么是非言语沟通？它对言语沟通起帮助作用还是阻碍作用？
非言语沟通通过身体动作、说话的语调或重音、面部表情以及发送者和接收者之间的身体距离来传递信息。研究者认为每一个身体动作都有意义，没有一种动作是随意出现的。
身体语言传递的两个最重要信息是一个人喜欢另一个人和对她（他）的观点感兴趣的程度；以及可观察到的发出者与接受者之间的关系程度。某种身体姿态或动作本身并不具有明确固定的含义，但当它和语言结合起来时，就使得发送者的信息更为全面了。身体语言与文化二者不同。即使你一字不差地读完会议摘要，你还是很难像亲自参加会议或看过会议录像那样抓住会议的实质内容。对接受者来说，留意沟通中的非语言信息十分重要。在倾听信息发送者发出的言语意义的同时，还应注意非言语线索，尤其要注意二者之间的矛盾之处。如果我们通过言语表达一种信任的情感，而非言语中却传递了相互矛盾的信息。
4. 领导风格理论的研究重点是什么？
（1）领导者的个性特质
（2）不同领导行为和领导风格对领导绩效的影响 （3）领导者的影响力
（4）领导者、被领导者的行为和领导环境的关系 5. 什么是认知失调，它与态度有什么联系?
认知失调是20世纪50年代末，列昂·费斯廷格提出的，指任何的不和谐，如个体可能感受到的两个或更多的态度之间或者他的行为与态度之间的不合谐。费斯延格认为任何形式的不一致都是令人不舒服的，个体将试图去减少这种不协调和不舒服。所以，个体将寻找使不协调最少的稳定状态。
认知失调与态度之间的联系：认知失调是态度形成的基础，可以预测员工在态度和行为改变方面的倾向性。例如，如果由于工作需要，要求人们去做与他们的个人态度相冲突的事情，他们将努力改变自己的态度，以便使他们的态度协调一致。
四：论述题（共2题 每题5分 共25分，请根据自己的工作经历和体会，顺序回答下列问题）
1． 在过去一年中你工作中遇到最大的挑战和困难是什么？
答：管理者负责行动和决策，组织能力是很重要的一个方面。
人员管理、、人际关系是一般管理者面临的最大困难和挑战。
2． 你应对这个挑战的过程和经验是什么？
答：（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上； （2）引导成员进入组织（熟悉环境）； （3）培训成员适应新的工作岗位； （4）提高每位成员的工作绩效；
（5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系； （6）解释公司政策和工作程序； （7）控制劳动力成本；
（8）开发每位成员的工作技能；
（9）创造并维持部门内成员的士气；
（10）保护成员的健康以及改善工作的物质环境。
3． 从这个应对的过程看，你觉得自己最不容易和自己最难得的地方是？
答：自己能够顶住压力，并且化压力为动力。 4． 从应对的过程看，你对于自己有哪些新发现和认识？
答：人的潜能是无限的，本来都打算放弃，但是咬咬牙，还是坚持了下来！ 5． 这些新的认识和发现对于你以后面对挑战和困难会带来什么？
答：我懂得了只要你肯去干，认真去干，不放弃，你一定会成功！以后的我不会轻易放弃！
6． 你渴望成为一位怎样的管理者或者专业人员？
答：作为一名管理者来说我的最高的管理法则是让员工们形成一种积极向上，拼搏团结，群策群力的群体管理模式！以无为代替有为。
7． 这个渴望是怎么来的，你怎么知道自己想要成为这样的管理者或者专业人员？
答：这个渴望来源于对日常工作生活中的总结，我内心渴望和谐跟正气，渴望亲如一家的大家庭。
8． 这个渴望在你成长的过程中给你的学习、工作以及其他方面，比如人际关系等带来什么影响？
答：这样一来，我可以更加去接近于底层员工，到群众中去，充分了解员工想要什么，需要什么。更好的促进员工的发展，给自己积累更广泛的人脉。 9． 对于渴望带来的这些影响，你的态度是（喜欢还是不喜欢，或者二者都有）？ 喜欢 10．
你希望在未来如何与这个一直都在的渴望相处？
从自己内心深处出发，不忘初心。 11．
在过去一年中你工作中遇到最大的挑战和困难是什么？
答：管理者负责行动和决策，组织能力是很重要的一个方面。
人员管理、人际关系是一般管理者面临的最大困难和挑战。 12．
你应对这个挑战的过程和经验是什么？
答：（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上；
（2）引导成员进入组织（熟悉环境）； （3）培训成员适应新的工作岗位； （4）提高每位成员的工作绩效；
（5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系； （6）解释公司政策和工作程序； （7）控制劳动力成本；
（8）开发每位成员的工作技能；
（9）创造并维持部门内成员的士气；
（10）保护成员的健康以及改善工作的物质环境。 13．
从这个应对的过程看，你觉得自己最不容易和自己最难得的地方是？
答：自己能够顶住压力，并且化压力为动力。 14．
从应对的过程看，你对于自己有哪些新发现和认识？
答：人的潜能是无限的，本来都打算放弃，但是咬咬牙，还是坚持了下来！ 15．
这些新的认识和发现对于你以后面对挑战和困难会带来什么？
答：我懂得了只要你肯去干，认真去干，不放弃，你一定会成功！以后的我不会轻易放弃！ 16．
管理者在组织机构中，一定是主动的吗？被管理者采用那些方式与管理
者进行沟通，能够达到较好的沟通效果？
答：不一定是主动的，首先要从内心实际去出发，不要存在其他的牵绊，比如说上下级关系之类的牵绊，各种利益的牵绊。 五：案例分析：（共2题，每题20分，共40分） 汇源困局
不为外界所知的是，朱新礼为此（2009年3月，可口可乐并购汇源案被商务部否决）还付出了另一笔更为沉重的代价。一位知情者告诉本刊，当时可口可乐收购汇源的硬性条件之一就是完全裁撤汇源的销售渠道，因为这部分资产对可口可乐来说是负资产。不仅底层员工和各地经销商不要，连省级经理也不要。
汇源大幅度精简销售系统，甚至采取减薪的方式让许多终端销售人员自动离职。当时汇源在全国共划分为21个销售大区，某财经记者最近试图与当时任职的21个省级经理取得联系，结果发现这些人几乎都已离开了汇源。汇源整个营销体系彼时基本全部瓦解。
汇源首当其冲的是销售难题。事实上，最让朱新礼头疼的一直是汇源的销售体系，甚至到了病急乱投医的境地，他曾一度直接管理终端渠道，但效果并不明显。2002年至今，汇源的销售组织结构一直在改革重组中，从营销总部制、事业部制、大区制、销售子公司制、到专卖店制，在不同模式间转换，但都浅尝辄止。过于频繁密集的变动使得汇源渠道政策缺乏持续性、连贯性，其机构不仅臃肿而且效率低下。
证据是，早在2006年底，娃哈哈就已经实现营业收入187亿元，利润22亿元，却只有48个办事处，2000多名销售员；汇源2008年销售额仅为28.2亿元，却有80多家销售子公司，320多个办事处，4000多名销售员。汇源销售员人均销售额仅为60万人民币，而娃哈哈的销售代表却高达930多万，其渠道效率之低可见一斑。
“朱的善变是令汇源渠道陷入困境根本原因，奇怪的是朱丝毫不认为如此巨变会导致企业伤筋动骨。”汇源一位离职副总对《环球企业家》说。“朱新礼说到底还是一个农民企业家，独断专行，向来是说一不二，下属们想不通的事情也要坚决执行。他很少听别人的意见。”
娃哈哈众所周知的渠道秘诀是，建立联销体模式，帮助经销商赚钱。汇源则与之相反，多次渠道转型，并与经销商争利。此外，与娃哈哈渐进式销售体系变革不同，汇源销售模式转变剧烈，内部有“三月一小变、半年一中变、一年一大变”之说。“朱新礼有一个奇怪的认识，比如经销商是永远招不完的，这使得汇源渠道政策多急功近利，杀鸡取卵。”这位副总说。
在汇源许多销售经理看来，每次渠道模式究竟为何改变都是一个谜。朱新礼的惯性思维认为，既然在原有模式下销售目标未达成，说到底是组织团队和渠道的问题，所以就应该不停改变。但是，“他一直对渠道变革之惨烈了解不深，也许他很难意识到这一点—每年一变对于小公司来说可能适合，但对于数十亿规模的公司则是一场灾难。”前述离职副总说。
2003年10月，朱新礼曾一意孤行力推专卖店计划，计划在全国开设1500家。此前，饮料行业以专卖店形式进行渠道拓展鲜见成功案例。加盟者只需交纳5万元即可获得5年区域经营权，朱乐观地希望加盟专卖店将与以往分销商平行发展。结果事与愿违，传统主流分销商体系异常抗拒，该计划不得不无果而终。
2006年，汇源又开始设立项目部，目的是向市场领先者康师傅学习。所谓项目部，就是把各产品单独经营，五个项目部分别是高果（果汁含量达到100%）、“全有”（一种混合果汁）、奇异王果、低果、乳饮料项目部等。但问题是，康师傅是把食品和饮料分开经营，而汇源只有饮料产品，分成几个项目部后等于在内部形成了相互竞争—但如此严重的问题，朱新礼竟然直接忽略了。
命令几乎是在一夜之间下达的。不少业务员感到非常迷茫：“我是A项目部的，如果客户跟我订B、C的产品，算不算我的个人业绩？”此模式导向的结果是汇源内部各项目部为了部门利益而内耗，而终端业务员缺乏直接利益激励而毫无合作意识。这项变革最终草草维持了三个月，之后朱新礼又突然宣布取消，所有销售人员回到原来的岗位继续销售全品项的汇源产品，整个渠道经历两个月震荡期方才平息。
受此拖累，邻近2007年春节时，销售依然乏力。彼时，汇源正处于关键的上市前期，为了保证全年销售额以及利润报表鲜亮，汇源提高了经销商进货价格，这激起了经销商的愤怒，后者担心存货滞销迟迟不肯订货。
2008年4月，朱新礼突发奇想要搞市场承包，让员工去做小经销商，把原有经销商未触及的地方市场做起来，同时，也相当于变相地裁员。在汇源员工大会上，朱新礼称该计划是“在做慈善事业，把发财机会让给自己的员工”。与此同时，汇源总部亦开始裁减各地办事处人员。事后人们才看出端倪：汇源彼时正在依可口可乐的收购条件进行渠道精减。
1) 从以上案例，请从管理心理学的角度，分析汇源陷入困境的原因，总结企业
面对变革时需要注意的问题。 答：原因有：
（1）决策失误，太过于依赖可口可乐的收购，收购失败，对企业造成致命打击。 （2）公司发展长远规划不足，尤其是销售环节，屡次变革对汇源的销售团队造成了极坏的影响。
（3）销售团队各部门以及个人之间存在恶性竞争，销售团队内耗严重。 （4）没有形成良好的企业组织文化，人员归属感不强，人才流失严重。 （5）公司内上下沟通，横向沟通不畅，政策落实困难。 注意问题：
（1）政治变量
在中国法治环境、法律健全、政府定位、市场监管、产权保护、社会文化、心理倾向尚未完全健全和成熟的大环境下，政治变量在很大程度上影响着企业变革。 （2）变革基于人性把握
要让参与变革的所有员工真正发自于内心的深切感受，发自于满腔的激情与活力，支持、理解，主动参与的心愿，并把变革的行为固定下来，不断形成企业新文化的一部分。 （3）变革的决心和勇气
变革者没有破釜沉舟的决心和勇气是不可能变革彻底的，反观失败的变革案例多数是没有坚持到底。只有很坚强的走到底，最后才能取得变革彻底成功。正如格鲁夫所说“只有偏执狂才能生存”。 （4）持续改进变革
对于发展中国家多数管理基础不太强的企业来说，具有显著提升管理水平的“持续改进管理”则是应该引起重视并大力倡导的一条可行之路。 “持续改进管理”是以不断改进、不断完善的管理理念和企业发展战略为指导，围绕克服企业发展瓶颈的重点工作，通过全员参与生产经营各环节的目标化、日常化、制度化的改进活动，使企业管理水平渐进地、螺旋式地上升，从而促进企业以较快的速度平稳发展。因此“持续改进管理”既是一种可操作的管理变革模式，也是一种指导实践的管理哲学。持续改进管理是比革命性变革具有更广泛适应性，更现实可行。 2) 从以上案例，请分析朱新礼管理销售团队的特点以及其影响，总结其中的经
验教训。 答：
特点及影响：
（1）朱新礼决策上个人意志明显。造成了销售策略不具有系统性，容易擅自进行变更，不仅让汇源产品难以良好发展，还激化了与经销商之间的矛盾。 （2）朱新礼对整个销售运营缺乏长远规划，销售策略频繁更换。造成了销售团队工作重心频繁变动，销售业务量无法保持长期稳定发展。 （3）朱新礼管理下的销售团队变动频繁。造成了人才大量流失。 （4）销售团队人员及机构过于臃肿。造成了销售人员效率低下。
（5）创新意识不够。尽管做了大量变革，但本质上并无创新，反而对销售产生了不良影响。
（6）销售团队内部缺乏有效的激励机制，造成销售人员动力不足，业绩不良。 经验：
（1）战略决策需慎重。在企业的收购中，不仅要考虑并购的对象、并购成本、并购后的整合，还要考虑政府的政策，政策支持与否会影响企业并购的成败。 （2）避免品牌过度延伸。品牌过度延伸是汇源陷入困境的主要原因之一。汇源在品牌延伸的方式上，被动跟进其他竞争对手，陷入了雷同化的境地，未采用灵活、科学的延伸方式，照抄其他企业的做法，致使众多新品在市场上昙花一现。 （3）不断创新，做引领者。汇源不能冲破困境的原因还在于缺乏创新、被动跟进。市场不断细化，消费需求层次不断增多，企业间的竞争日益激烈，要在“红海”中寻找到一片“蓝海”的关键在于创新。汇源虽然在统一、可口可乐推出新品之后马上跟进推出自己的产品，但已被其他企业抢占了先机，跟随者容易被淹没在众多模仿产品之中。只有创新者，引领消费，企业才更具竞争力，才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
4.管理体系建设。家族管理模式对一个企业发展来说有利有弊。但从汇源来看，家族化内部管理带来决策混乱、战略实施的频繁夭折，使得企业无法得到科学管
理，企业的发展必然受限。汇源要与可口可乐等大企业竞争，科学的企业管理体系是保障其长期活力的必要条件，也是中国本土企业亟待解决的问题。 5.注重品牌营销。品牌营销是企业在广阔而竞争激烈的行业中保持领先的重要手段。近两年，汇源开展了多元的营销活动，在营销渠道和广告推广方面更是投入了很大的成本和精力。上游产业链控制能力和果蔬加工的生产能力加强，为果汁销售业务提供了强大的供应支持，加上提出市场定位的广告，并在全国各卫视投播，配合多元的营销活动，这是汇源品牌发展的主要举措。
缪钦：麦当劳中国区副总裁， 2008年销售业绩最佳的北区掌管者
众所周知，麦当劳作为直接跟消费者打交道的企业，公司旗下1000多家餐
厅便是公司的核心资产和利润机器，业绩出色的一个重要因素便是更大的人流量。缪钦的过人之处便在于，辗转数个陌生市场，他总能在最快的时间内将其带领的团队调整到最佳状态，让每个人都能在组织中发挥高效。 每到一处地方，缪钦所做的事情不是看地区营业额报表，而是尽其所能了解员工。通常，他会花一个月到半年时间，了解员工的个性和所做的事情，并会花费大量时间倾听员工的诉说和想法，然后就是调整团队—把每一个人放在相对适合其个性的位置，做他们感兴趣的事情。他曾经把长沙麦当劳餐厅一位做行政的员工调任去做公关，而那位员工在任期间，几乎所有长沙的演艺界名人都成了麦当劳餐厅的常客。“有一个理论叫做幸福圈，人有能力做的事情、感兴趣的事情和公司要求做的事情，当把员工置于三者的交集圈时，人往往会发挥神奇的效能。”缪钦说，调整好团队之后，就是把责任清晰分配到个人，而剩下的事情，“就是要去夸他们”。
即便被提升为副总裁后，缪钦每周仍然会花费1/3时间游走于其管辖区域内的各个门店，考察餐厅情况，跟服务员交流。在收集到问题和情况后，缪钦会立即利用手头资源尽可能快速地解决问题。
问题：从管理心理学的角度分析缪钦的激励以及管理艺术。
“我该怎么办”
小A今年29岁，某名校研究生毕业，毕业后在某门户网站做某板块的新闻编辑，今年4月我招她入职。入职后，她工作积极，非常有责任心，很懂专业，
也了解行业，工作上手也很快。但是，在如何做跨团队合作，如何排列工作优先级方面表现得非常幼稚。例如：
不知如何做团队沟通。有一次市场部需要宣传活动，需要使用官方微博ID，官方微博负责人不是很配合工作。她在部门沟通群中怒斥对方，告知以后所发送内容必须先与她以及我沟通确认。这个时候她刚刚入职半个月，这个行动让我一脸黑线。
不区分工作优先级。她做事情认真负责，但是对所有的工作内容都一丝不苟，不分轻重。对自己岗位的本职工作，以及其他同事交代的配合工作混在一起。她会找我抱怨，工作太多，忙不过来，自己的工作非常忙，谁谁谁让她帮忙的事情她还要做好。我告诉她，别人拜托你的事情，你可以帮忙，但是不能影响你自己的工作。如果你有事情，你可以直接拒绝。她说她拒绝不了，让我跟其他同事说不要让别人再给她安排别的事情。我又是一脸黑线。
抱怨点很多。通常是谁谁谁不配合她的工作。我能够理解她的心情，但是团队沟通本来就不是任何时候都顺畅的事情。她的想法通常很理想化，现实与理想不一致的时候，她就会很焦虑，会抱怨，会难过。简单的说，思想上还是不够成熟。
当然，如果她只有这些缺点，没有优点，我肯定是不会让她通过试用期的。她的优点也非常突出：
第一，非常敬业有责任心。
第二，专业满足岗位要求。想招一个和岗位合适的员工很难，在这个岗位上，她能够达到岗位要求。作为面向娱乐的传播，她不仅传播事件，而且能够有很强的人文情怀，这点非常难得。
所以，面对这样的员工，我该让她继续留在团队吗？
1.从以上案例，请从管理心理学的角度，分析这个管理人员（即案例中的“我”）存在哪些需要改进方面？
2.从以上案例，请分析如果你是这个管理人员，你会如何处理A的问题？
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