（以下问题仅限于测试个性倾向和一般通用能力、专业能力测试由招聘部门自定） 一、简单寒暄
（为了缓解应聘者的紧张和更好的发挥表现） 1、您怎么过来的?交通还方便吧!
2、从（***)到这里要多长时间？路途辛苦吗？
3、以前来过这里吗？对这里的印象如何，跟你所在的城市有何不同的感受？ 4、这几天的（或这边的)天气较(＊*＊），您还能适应吧！ 5、您来自来哪里？（简单与面试者聊聊他出身地的特点) 二、观或听: 1、衣着整齐度 2、精神面貌 3、行、坐、立动作 4、口头禅、礼貌用语等 三、口头表达能力
(注意语言逻辑性、用语修辞度、口头禅、语言波幅等） 1、请您先用3-5分钟左右的时间介绍一下自己吧！
2、您先说说您最近服务的这家公司(由简历而定)的基本情况吧（规模、产品、市场）!
3、您在目前工作岗位中主要有哪些工作内容？主要的顾客有哪些？ 4、请您简要介绍一下自己的求学经历. 5、请您简要介绍一下自己的成长历程。 四、灵活应变能力(也涉及工作态度） 1、您为何要离开目前服务的这家公司？
（答案可能是待遇或成长空间或人际氛围或其它，待回答完毕后继续发问） -—--—您跟您的主管或直接上司有没有针对以上问题沟通过？（如果没有,问其原因；如果有问其过程和结果）
除了简历上的工作经历，您还会去关注哪些领域(或有没有其它潜在的兴趣或是否想过去尝试、从事的其它职业）？
———-—(若有，继续发问）您觉得这跟您目前要从事的职业有哪些利、弊关系？ —----(若无，继续发问）您不觉得您的知识结构有些狭窄或兴趣较贫乏，说说未来的改善计划？
您在选择工作中更看重的是什么？
（可能是成长空间、培训机会、发挥平台、薪酬等答案) （若薪酬不排在第一，问)
——--———您可不可以说说你在薪酬方面的心理预期？ (待回答完毕后)
那您刚才的意思也可以这样理解：薪酬方面可以适当低于您的心理预期，对吗？ (若薪酬显得不太让步，可问）
有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？ (若薪酬排在第一，问）
—-————--有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？
4、您觉得您在以前类似于我公司提供的这个岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足？
（若答有,问)—-----您打算在以后的工作中采取哪些改善措施?
(待回答完毕后，继续发问)您再想想如果到我们公司来任职还有没有补充改善措施?
（若答无，问)-—--——您好像不太连续去追求卓越，您认为您能胜任我们提供给您的这份工 作吗？
5、您认为《致加西亚的信》中的罗文和推荐罗文的加西加将军哪一个对企业更为重要?
—--—--(若答罗文，问)您不认为现在的企业面临着“千里马常有,而伯乐不常有”的状态吗?
——-——-（若答加西亚，问其理由) —----——(若答两者兼有，问其理由)
五、兴趣爱好 （知识广博度）
1、您工作之余有哪些兴趣爱好？兴趣中有没有比较拿手的？ 2、您在大学所设的专业课中最感兴趣的是哪一门? (待回答完毕,问）谈谈您对所在兴趣的相关看法。
3、您是怎样理解自然科学(比如数学)与社会科学（比如说政治经济学）之间关系的或者说两者有何异同？
4、就您个人的理解说说您对我们公司所处行业（电子产品制造业)的前景和生存途径.
5、谈谈您目前想去学习或弥补的知识。
6、如果让您重新选择一次，您对自己的专业领域会有所改变吗？ 六、情绪控制力(压力承受力）
1、我们的工作与生活历程并不是一帆风顺的,谈谈您的工作或生活或求学经历中出现
的挫折或低潮期,您是如何克服的？
(如果回答无此经历，问)———————您的生活是不是太过于顺畅，成长中往往伴随着失败，您觉得自己的成长来自于哪些方面？
2、请您举一个您亲身经历的事例来说明您对困难或挫折有一定的承受力？ 3、假如你的上司是一个非常严厉、领导手腕强硬，时常给您巨大压力的人,您觉得这
种领导方式对您有何利、弊?
4、您的领导给您布置了一项您以前从未触及过的任务，您打算如何去完成它？(如果有类似的经历说说完成的经历.）
5、您有没有过失业或暂时待业经历，谈谈那时的生活态度和心情状态. 6、您有没有过在感情上的失败或不顺利经历,它对您那时和现在的生活有什么样的影 响？
7、假如您喜欢上了一个人，但您对他（她)表白后受到拒绝并说你们是不可能的，拒绝的原因是她已有男朋友，但她也并不讨厌你，接着您将采取什么行动?
8、假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私，您怎样去处理？
9、谈谈您以往职业生涯中最有压力的一、两件事，并说说是如何克服的。 10、谈谈您以往职业生涯中令您有成就感的一、两件事，并说说它给您的启示。 七、上进心与自信心
1、谈谈您求学经历中令您感到成功的事例及成功的因素。 2、说说您对成功的看法。
3、您认为自己有什么资格来胜任这份工作？ 4、说说您未来3—5年的职业定位计划。
5、您如何看待学校的学习与工作中的学习的区别。 6、谈谈您最近的充电经历，并说说它对您的益处。 7、您怎样看待游戏中的输赢。
8、谈谈您认真追求过的一件事或一个人，并说说过程和结果。
9、有人说：满足感÷欲望=幸福或成功，即幸福是个人偏好的满足程度，举例来说，一
个儿女满堂、子女孝敬的老人他认为自己与李嘉诚有同样的成功感，您怎样理解. 八、责任感与归属意识
1、请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点. 2、您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上司责怪下来，您认为这是谁
的责任，为什么?
3、描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。 4、当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动? 5、往往跨组织的任务中，由于涉及过多成员，最后易形成 “责任者缺位\"现象，您如果身处其境，会是什么心态？
6、您每一次离职时有没有过失落感？您跟过去就职过的公司的一、两个上司或同事还
有联系吗?并说说他们目前的处境。 九、管理能力
（一)领导与指挥
1、请问您在求学经历中参加过哪些社团组织或参加过哪些公益活动，您在其中扮演什 么角色?
2、课堂上您对老师的讲解有所疑惑，您是采取何种方式去消除这种疑惑的？ 3、在长途旅行的火车或飞机上，您不认识周围的人,大家都在沉默，您是如何去适应
这种陌生环境的?
4、工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做?
5、在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？ 6、假如您是足球队队长,而队中有两名队员有些不和,他们都是主力队员，而此时有
一场重要比赛,您如何去协调和处理？
7、您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？ （二)计划与控制
1、您来面试的过程中有没有想过整个过程?说说您先前是如何打算应对这场面试的，
包括各个阶段。
2、举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。 3、假如您今天晚会有一场重要的约会，说说您打算怎么去应对? (可提示答案方向:是倾向于去了再随机应变，还是事先做好策划？) 工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行动? 5、您觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作环境？或者是其他 任何形式的。
6、说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？
7、说说您在完成上司布置的任务时，在时间方面是如何要求自己的？ （三）决策
1、您在逛超市时，碰到了一件十分符合您审美意识的物品，尽管这件物品目前对您来
说没有多大的实用价值，您此时会有什么行动？
2、假如您现在的月收入是3000元人民币，您在商场看上了一件非常符合您审美意识的西装，价格2800元人民币，您倾向于怎么做？
3、假如您目前的处境不算太好，而此时你一位十分要好的朋友跟您借相当于您10%的财产且归还期较长，您会如何去做?
4、您在购买您所需要的一件重要物品时，是如何去实施的？
5、您对一个紧急决策项目收集了八成信息,您下一步倾向于如何去做？ 6、说说您是怎样理解决策方案中的
“最优”与“更优”的关系,它们对您的决策思想有怎样的影响？ （四）授权与激励
1、假如您是部门领导，您设想您在每半月一次的会议议程中该如何去部署会更好？（可提示回答方向：直奔主题，还是先给部属打气）
2、您跟您部属在一个月里的业余沟通的频率是多少？您目前有几个部属？（待回答完后，问）,简单说说他们各自的优缺点？
3、您以往在领导岗位中，一个月内分别有哪些主要的工作任务？(可提示回答方向：开会、跨组织协调、日常事务管理、审核资料、策划方案、实施方案等),它们占用您时间比例是怎样的或者说各自的频率是怎样的？
4、当您发现您的部属目前士气较低沉，您一般从哪些方面去调动？ 5、说说您在以往领导岗位中出现管理失控的事例及事后的原因分析。 6、描述一个您在以往工作经历出现的士气较低沉的团队氛围的情景，那时您的角色是
怎样的，现在回想起来有何感触？
7、您的部属在一个专业的问题上跟您发生争议，您如何对待这种事件？ 注：1、本题库前八个提问项适合所有应聘者,第九项适合中层以上管理人员； 2、本题库所涉及的每个提问项中至少要提一个问题； 3、结构化面试时间控制在30-45分钟;
4、结构化面试完毕后，若时间充足可进行非结构化面试(灵活提问)；
5、面试完毕后,一定要留出5—15分钟时间给面试者提问。
结构化面试的实施步骤
结构化面试一般有五个阶段:建立融洽的关系阶段、介绍阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段.其中贯穿了开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式提问、举例式提问等语言沟通技巧，而且还有一系列的非语言沟通技巧。
开放式提问让应聘者自由的发表意见或看法，以获取信息,避免被动.如“谈谈你的工作经验\"等。
封闭式提问即让应聘者对某一问题作出明确的答复。如“你曾干过秘书工作？\"，答案一般是“是\"或“否”。
清单式提问即鼓励应聘者陈述优先选择，以获取应聘者可能性或决策方面的能力.如“你认为销售额下降是什么原因？\"等。
假设式提问即鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象力，以探求应聘者的态度或观点。如“如果你遇到这样的客户，你会怎样处理？\"等.
重复式提问即让应聘者从不同的角度知道面试考官接受到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性。如“你是说„„如果我理解正确的话，你说的意思是„„”
确认式提问即鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。如“我明白你的意思!这种想法很好！\"
举例式提问是面试的一项核心技巧,又称为行为描述提问.是为了克服应聘者编造的假象,针对应聘者过去工作行为中特定的例子加以询问，基于行为的连贯性原理，所提的问题并不集中某一点上，而是一个连贯的工作行为.如“过去半年中你所建立的最困难的客户关系是什么？当时你面临的主要问题是什么？你是怎样分析的？采取什么措施？效果怎样？”等。
非语言沟通不仅包括面部表情、身体动作和手势，还包括说话中的停顿、语速、声调和清晰程度对应聘者的心理进行了解的过程。在整个面试过程中能比较真实地反映应聘者的心理活动情况。
建立融洽关系阶段，该阶段占整个面试时间的2％，虽然短暂却十分重要，确定了其余面试部分的基调.该阶段的目标是帮助应聘者放松心情，公开地谈论
自己，以便使你对他们的工作适应能力作出判断，提出一些随意的、不针对工作相关话题的封闭式问题就可以达到目的。
介绍阶段，该阶段约占整个面试时间的3％，其主要目的有两个：要达此目的最好提出两到三个开放式问题。在此阶段提出这类问题效果最佳，这是因为应聘者可以开口说话并进一步放松心情，而你则可以积极倾听他们的回答，作出一些初步的判断.
核心阶段，这是整个面试中的最实质性阶段。在此阶段，面试者将根据工作要求和职责规定，搜集有关应聘者四项能力——即技术能力、知识水平、行为能力和人际交往能力的全部有关信息.该阶段占整个面试时间的85％,其中65％用来提出素质考核问题，有20％的时间留给其余四类问题，即封闭式问题、开放式问题、举例式问题和假设式问题等。
确认阶段，该阶段给面试者一个核实应聘者工作水平的机会。在此阶段不应再引入任何新话题.确认阶段占整个面试5%的时间,提一些开放式和封闭式问题,其中前者比例略大一点,偶尔也可以提一个素质考核问题。
结束阶段，此阶段是整个面试“最后机会”阶段。面试者要确保他的提问涉及了作出聘任决定所需的全部信息，而应聘者则有了一个最后展示自己的机会，该阶段占5%的面试时间，可以适当提问一些素质考核问题。
在设计好结构化面试题目及评分表以后,为了使面试更有效，还对这次结构化面试的实施步骤在面试前进行精心设计。基本把这次结构化面试分为五个阶段：建立融洽关系阶段、导入阶段、核心面试阶段、确认阶段和结束阶段。
使用以上面试题主要集中在核心面试阶段，其他可采取各种提问方式进行一些的辅助面试.
专业岗位结构化面试的步骤设计如下：
结构化面试步骤 主要工作和作用 所占时间
建立融洽关系阶段 / 帮助应聘者放松心情，建立融洽的面试气氛，提一些随意的不针对工作相关话题. / 2％
导入阶段 / 缓解应聘者依然有点紧张的情绪,问一些应聘者比较熟悉的话题,如
“请你介绍一下你的工作经历，好吗？\"，自然、亲切、聊天式进行。 / 8%
核心面试阶段 / 使用预先设计好的结构化问题进行提问，测评出应聘者的各项素质，并对应聘者的各项素质作出评价,是面试的核心阶段。 / 80％ 确认阶段 / 对应聘者关键素质的判断进行确认，使用开放性的问题,不应引入新话题，给面试者核实应聘者工作水平的机会。 / 5%
结束阶段 / 面试者要确保他的提问涉及了作出聘任决定所需的全部信息，而应聘者则有一个最后展示自己的机会，可适当提问一些素质考核问题。 / 5% 严密实施：组建、培训面试小组及进行结构化面试、在完成结构化面试题目 设计及实施步骤设计后，主要任务是如何有效挑选和组建面试官队伍，这也是确保结构化面试成功的关键环节。经过精心的协商，最终形成5人组成的面试小组，包括人力资源总监、销售公司总经理、销售部经理、招聘经理、招聘专员等人，其中面试人由人力资源总监、销售公司总经理、销售部经理组成，负责面试提问、评价和相关事项的说明；核分员由招聘经理担任,负责面试人评分的收集和统计工作；引导员由招聘专员担任，负责面试考场内外的管理.
在组建面试小组以后，还把设计好的问题分配给特定的面试人，由合适的人提出合适的问题，以免面试提问次序混乱.同时还对面试小组成员进行培训，通过多次确定合格后才能参加具体考评工作。为使整个结构化面试能顺利进行，面试小组培训后先对5个应聘人进行结构化面试的模拟操作，并进行经验总结,对做得不足的地方进行改进，使面试小组基本熟悉整个结构化面试操作。
面试前选择了在相对独立、安静、不受外界影响的会议室作为面试室,还对面试室进行精心的布置,室内整洁、宽敞、明亮、通风.准备好各种资料,如面试人员情况表、面试评分表、面试题目等，并要求面试人要统一行为规范。面试前还制定了详细的面试计划,使整个面试实施过程能有条不紊的进行。
当一切都准备就绪以后，按计划紧张有序的结构化面试开始了,按区域销售经理结构化面试的步骤进行实施，总共用了6天的时间面试了76人，每天面试完以后进行打分评估，晚上还进行总结,目的是如何更准确地找到公司需要的人才，对第二天的面试作详细的计划，面试一天天的进行，面试人的面试技巧也越来越熟悉，面试进行得也越来越顺畅，到了第六天上午整个面试终于完成了。
第六天下午进行整体分数评估计算，选出了30名初试合格者，对30人在第二周再进行无领导小组讨论、演讲、案例分析等其他人才测评手段，又从30名
应聘者中选出20名符合素质要求及录用标准合格者,整个结构化面试划上一个圆满的句号。
人力资源中心通过对前期分析应聘岗位对应聘者的素质要求及录用标准，精心策划结构化面试题目设计及实施步骤，严密实施结构化面试,为企业选拔了20多名德才兼备的销售精英,体现了人力资源部门在企业的价值，提高了人力资源部门在个企业的地位，为企业的发展作出了贡献。 对面试人员进行必要的培训
许多研究者认为，一个称职的面试人员是通过经验的积累而产生的.但是，在有经验的面试人员之间,对面试结果也常常会出现争议，尤其是传统的非结构化面试，突出表现了对面试结果的不一致性和主观性，而对面试人员进行培训是减少偏差的有效途径.
对面试人员的培训重点应放在:改善受训人员的提问技巧、面试的组织、提供支持、建立和谐的相互关系、倾听的技巧以及掌握相关资料的能力，各种实践手段、讨论、演示、反馈能力的培训。经过培训后，可以把这些差异限制在最低的程度，从而提高面试的可靠性和有效性。鼓励面试人员遵循最优化的程序，以使偏见和误差出现的可能性降到最小。 结构化面试及评分。 决策
(A、淘汰不具备关键选拔性素质地候选人。B、对候选人指标等级得分做处理。C、对S相等地候选人员作处理。D、对S相等,的正分地指标地数目也相等地候选人作处理。E、根据人力资源规划种招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。
结构化面试的开发由于企业外部环境的变化和企业本身的发展，企业对任职者的要求发生变化，需要对选拔性素质模型进行调整，对结构化面试进行开发。包括：评测标准的开发，即选拔性素质模型的构建;结构化面试问题的设计；评分标准的确定.
精心组织，实施结构化面试
1、组建面试小组。在完成结构化面试题目设计及实施步骤设计后，主要任务是如何有效挑选和组建面试官队伍，这也是确保结构化面试成功的关键环节。
要求考官具有相关的专业知识、丰富的社会工作经验、掌握相关的测评技术和具有良好的个人品德和修养.经过协商，最终形成5人组成的面试小组，包括新项目公司总经理、副总经理、招聘专员、广州公司人力资源部经理、招聘经理等人,其中面试人由人力资源部经理、新项目公司总经理、副总经理组成，负责面试提问、评价和相关事项的说明；核分员由招聘经理担任，负责面试人评分的收集和统计工作；引导员由招聘专员担任,负责面试考场内外的管理.
2、培训面试考官及合理分工.在组建面试小组以后，还要把设计好的问题分配给特定的面试人，由合适的人提出合适的问题,以免面试提问次序混乱。同时还对面试小组成员进行培训,强调面试考官要避免的常见偏见如第一印象（首因效应)、对比效应、晕轮效应、录用压力等,介绍面试的实施技巧如灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通等。确定合格后才参加具体考评工作。为使整个结构化面试能顺利进行，面试小组培训后先对内部人员进行结构化面试的模拟操作，并进行经营总结，对做得不足的地方进行改进，使面试小组基本熟悉整个结构化面试操作,以确保本次结构化面试的信度和效度，
3、做好面试前的各项准备安排。面试前选择了相对独立、安静、不受外界影响的会议室作为面试室，还对面试室进行精心的布置,室内整洁、宽敞、光线充足、明亮、通风、温度适中.准备好各种资料，如面试人员情况表、面试评分表、面试题目等，并要求面试人要统一行为规范。面试前还制定了详细的面试计划,使整个面试实施过程能有条不紊的进行。
4。实施面试测评.当一切都准备就绪以后，按计划紧张有序的结构化面试开始了,按销售经理结构化面试的步骤进行实施,总共用了2天的时间面试了15人，每天面试后面试官分别进行打分评估，并进行总结，二天完成了整个面试。
5.决策。对所有应聘者完成结构化面试评分后，第二天下午面试小组参照胜任素质指标得分情况，对比岗位和候选人员选拔性素质，为招聘进行“人—岗位-组织”匹配的决策.(1）淘汰不具备关键选拔性素质/基准性胜任特征（很难改善的选拔性素质）的候选人.（2）对剩下的各位候选人的指标等级得分作如下处理：求得负分的每个指标的得分的平方和S(S＝∑Ci2，如果Ci＜0），并按S由小到大的顺序为候选人编号，指标中负分的平方和S越小,编号越小,说明候选
人与岗位匹配得越好。（3）对S相等的候选人作如下处理：先对比其得正分的指标数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀,将其编号排在前面。（4)在S相等、得正分的指标数相等的情况下,则正分分数越高越优秀,编号排在前面。（5）按照小编号优先的原则，从前到后进行排列，选取3名应聘者作候选人。
进行整体分数评估计算,选出了3名初试合格者，对3人在第二周又用文件框测验等其他手段进行测评，又从3名应聘者中选出1名符合素质要求及录用标准的合格者，另2名资料放入新公司储备人才库。将第1名录用，办理录用手续，将面试结果存档，对其他人员反馈未被录用信息，对本次面试情况进行总结评价，整个结构化面试划上了圆满的句号。
编辑本段组织实施程序
结构化面试的组织实施程序主要包括建立考官队伍;选择和布置面试考场；面试的具体操作实施等三大环节。
1。选择并培训面试考官
前面我们已经谈到了面试考官的构成对结构化面试的重要性,目前常见的有三种面试考官组织形式:一种是由人事部门负责组织，考官由人事部门工作人员和有关专家组成；另一种是由人事部门和用人部门联合组成，考官由两家分别按一定比例指派；还有一种是用人部门自行组织,考官由本部门选派。无论采取哪种组织方式，考官都是主角。面试前必须对考官进行全员培训，提高他们的操作水平。
关于面试考官的选取，应根据我们前面提到的结构化面试对考官的要求进行严格挑选,要选那些德才兼备的人进入考官队伍中来,如果考官不是德才兼备的人，我们就很难保证通过面试得到德才兼备的候选人。同时,对考官的培训也是不可或缺的，研究和实践都证明,经过培训的考官组不论是评分的信度还是评分的质量都明显比没有经过培训的考官组要高。另外，结构化面试的规范性和程序性要求很高，在面试实施前必须对他们进行集中培训。
在公务员录用面试中,为了确保结构化面试的公正、公平，根据实际需要可选择2名监督员（由纪检监察或公证部门的同志担任）参与整个面试过程。同时,根据工作量大小，配备一定数额的考务人员，如记分员、监考人员等。
2.选择和布置面试考场
面试的具体组织实施工作很繁琐，包括面试考场的选择和布置、候考室和考务用品的配备、应考者的面试通知与联系、事先抽签决定面试顺序等等.这些工作看起来很不起眼,但任何一项工作没做好，都有可能影响面试实施的顺利与否。 对面试考场的基本要求有四条：一是考场所在位置的环境必须无干扰，安静;二是考场面积应适中，一般以30～40平方米为宜；三是温度、采光度适宜；四是每个独立的面试考场，除主考场外，还应根据应考者的多少设立若干候考室，候考室的选择应与主考场保持一定距离，以免相互影响。
面试考场的布置也是很有学问的，就考官与应考者的位置安排来说，通常就有如下几种模式：
A为一种圆桌会议的形式，多个考官面对一位应考者; B是一对一的形式，考官与应考者成一定的角度而坐; C是一对一的形式，考官与应考者相对而坐，距离较近； D是一对一的形式，考官与应考者相对而坐,距离较远; E是一对一的形式，考官与应考者坐在桌子的同一侧。
上述考官与应考者不同的位置安排，其产生的面试效果是不同的。那么究竟采用哪一种位置好呢?在面试中,如果采用C这样的形式，考官与应考者面对面而坐，双方距离较近,目光直视，容易给对方造成心理压力，使得应考者感觉到自己好像在法庭上接受审判，使其紧张不安，以致无法发挥其正常的水平。当然，在想特意考察应考者的压力承受能力时可采用此形式.象D这样的形式，双方距离太远，不利于交流，同时，空间距离过大也增加了人们之间的心理距离，不利于双方更好地进行合作.如果采用E这样的形式，考官与应考者坐在桌子的同一侧，心理距离较近，也不容易造成心理压力，但这样考官的位置显得有些卑微，也显得不够庄重，而且也不利于考官对应考者的表情、姿势进行观察。采用A这样的形式，排列成圆桌形,使应考者不会觉得心理压力太大,同时气氛也较为严肃.采用B这样的形式，考官与应考者成一定的角度而坐，避免目光过于直射，可以缓和心理紧张，避免心理冲突，同时也有利于对应考者的观察。因此，我们建议在通常情况下最好采用A、B这两种位置安排来进行面试.
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