千万元工程的陨落——国企ERP实施亲历记
九十年代末的一个春天，我当时所在的一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863CIMS项目，ERP被列为其中的一部分，另外还有CAD、CAPP、PDM系统，整个CIMS系统投入近千万。本人作为ERP的实施顾问，参与了该项目的全过程，在长达一年半的实施过程中，对ERP有了更深的认识。特别是对ERP在国企中的实施有深切的认识和切肤之痛，从中发现不少问题，而正是这些问题直接导致了实施的失败。
这几年来，关于ERP实施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多关于实施的文章缺少实施的细节描述，要么是纸上谈兵，要么纯粹是东抄西摘的东西，少有从实践中得来的真切感受。把现实中十分生动具体的实践，变成干巴巴的教条，严格的讲，对ERP的实际应用没有多大借鉴意义。
笔者有ERP的开发经验和长期实施ERP的经历，对ERP有比较深刻的认识。在这里，根据自已的实施过程中的亲身经历，告诉你一个真实的在国有大型制造业实施ERP的故事，把自已在实践中获得的第一手资料贡献出来和大家共享。出于可以理解的原因，本文将隐去有关厂商的真实名称。
一、项目背景
这是一家产值八亿左右的机械制造企业，有职工七千人左右，其中技术人员六百多人。组织结构为五个事业部、十七处、三室、九个分厂、一个科研所，还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构。九十年代中以来，企业连年亏损，好在树大根深，尚未
大伤元气。近来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一时间供不应求。但由于管理粗放，造成成本节节攀高，产值虽大，效益却很一般。这是企业准备上ERP的动因之一。
开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。近年来，仿照一家著名的外国软件开发出了自已的ERP软件，而这个项目则是开发商的第三个大型项目。
该项目经国家立项，列入863CIMS计划（据说列入该计划的将会得到国家一定金额无偿拨款），由此确定了项目资金来源为自筹+上级主管拨+国家拨款。
二、实施过程中的问题
国外关于ERP实施的阶段划分是有道理的，只有在这每一个阶段的工作都做好了，才能保证ERP的实施成功。现在我就结合这个程序来分析我的亲身经历的ERP实施。
1.领导培训
ERP系统被视为一把手工程，对企业高层的领导的培训是一项目十分重要的工作。而实际情况是如何做的呢？应该说开发商从一开始就十分重视对企业一把手的工作，但不是进行先进管理理念方面的导入，而是把大量的精力放在了公关上了。这个价值近千万元的项目理所当然地引起了多家软件商的角逐，而且此项目居然不进行招标，这就为各家公司的公关工作留下了宽阔的表演舞台。各家公司各显神通地倾情演出，一时间你方唱罢我登台，种种手段不一而足。而极为重要的ERP理念导入的工作就相当马虎地一带而过。只是请了一位机械制造专家作了CIMS原理的专题讲演，而没有对ERP的理念作任何形式的导入
工作，从一开始就为今后的失败种下了祸根。
造成这种情况有双方面的原因：
一方面，开发商实施队伍尚未完善，笔者作为唯一具有开发经验和管理经历的实施顾问，既有从事开发工作，又要主持多个项目的实施，困难是很大的。毕竟，国内的ERP软件是最近几年才出现的事，开发商尢其缺少既懂现代制造业管理又具备较高计算机水平的两栖人才。另外，加之开发商主观上认为自己在公关活动中的工作足以保证后续工作的顺利进行，也不愿意在这方面投入太大的人力、物力，尽可能减少成本开支。除了搞了一次讲座外，就没有搞过管理理论方面的培训了。
另一方面，企业领导上ERP项目的动机复杂。当然也想通过ERP提高管理水平，另外还有攀比跟风以及更深的不为人知的动机。企业的各级管理人员对此也是心知肚明，所以上下都对ERP项目缺乏应有的信心和工作热情。
2.需求分析
开发商的需求分析工作也极为马虎。仍然是出于确信自己的公关投入可以保证项目成功（这里开发商理解的成功就是收到项目款），开发商尽可能地减少成本开支，前期的需求分析工作基本是为了应付立项报批而做的，对二次开发基本没有什么意义。
3.BPR
在这个项目的实施过程中，无论是开发商还是用户都没有提出来要进行企业管理流程
的重组工作。笔者深知在国企要对企业业务流程作根本性的重组几乎是不可能的，但一点改进都没有而要成功地实施ERP同样几乎不可能，作为实施顾问，笔者曾提出过对企业工作流程进行改进的建议，但却泥牛入海，恨无消息。尤其令人不解的是在我们进驻企业的时候，企业刚完成了对组织机构的调整，似乎这项工作与我们根本无关，企业自己按老一套三下五除二就搞定了。其组织结构仍然是高耸的非人格化的机械结构，我们就是在这样的管理环境下，开展ERP的实施工作的。
4.项目组织
项目组织从形式上看是最象那么回事的了。成立了三级项目组织，企业一把手出任领导小组组长，核心小组、各部门项目组也有重量级人物出任组长。但实际工作起来就不是那么一回事了。一把手虽说是组长，但从头到尾只参加过两次会议，而且也是大言炎炎地说些不着边际的官话、套话，说完就走人。而其余负责人对ERP知识极为欠缺，在业务会上，往往不知所云的说些牛头不对马嘴的话，解决不了任何问题。而最可笑的是，该企业的信息中心的主任、项目的具体负责人居然是一个不学无术的人。虽说是计算机大专毕业，但对技术一窍不通。此人很少钻研业务，满脑转的是如何巴结领导、讨好上级的经。笔者在那里工作一年多，从未看见他用电脑做过一件正事，那怕是打字。如果偶然坐在电脑前，肯定是在打游戏（且为操作系统自带的扑克之类的游戏）。
5.实施计划
由于CIMS涉及多个系统，计划的组织工作极为繁重，头绪极多，应该采用PERT技术进行项目管理。但实际上却没有这样做，仍按传统方法管理项目。整个计划极为概略，只
有一个粗线条的时间表，各系统分头进行，互不沟通。加之在发包项目时，CAD、CAPP、PDM系统包给另一家驰名的软件开发商，不同的软件开发商所用的开发工具不一、工作方式各异，协调起来十分困难，经常出现混乱，而且开发出来的系统与我们的ERP系统不能有效集成，形成互无联系的信息孤岛。
6.培训工作
前面已经提到了管理理念方面培训工作中的问题，这里只是谈谈操作培训工作的问题。应该说这方面的培训工作较之管理理念方面的培训要好得多。我们组织了对各部门的操作员培训班，从计算机的基本知识开始进行了系统的培训，并进行了较为严格的考试，合格的颁发了上岗证。参加培训的是一些基层的女工，不同领导的麻木与懒惰，她们表现出了较高的学习热情，常常主动加班学到深夜。正是由于她们的帮助才使我们在极为不利的环境下，还能坚持正常地工作。她们所做的一切，常常让我们感叹这才是中国的脊梁。但存在的一个问题是培训面不宽，没有进行持续扩大的培训，另一个问题是没有各级管理人员的参加，直接影响了实施工作。
7.数据准备
数据准备的重要性无庸赘言，作为实施顾问，笔者在各种场合反复强调了基础数据的重要性，并要求企业采取切实的措施来保证这一点。由于我们的坚持，企业方面也对这个问题表现出了极大的关注。布置了全厂的库存盘存，对库存账、物进行了一次较为彻底的清查。应该说，经过这次全厂大盘点，企业的家底是查得较为清楚，但仍不能达到系统上线的要求。其原因是企业多年来实行的是较为粗放的生产管理方式，系统要求的一些基础
数据，企业没有完整的记录。比如，各零部件的制造提前期、采购提前期没有一个准确的数据，尤其是采购提前期没有历史记录资料，也没有制造经济批量和采购经济批量的概念。笔者不得不亲自整理浩如烟海的数据，进行分析勉强确定出每次订货成本、库存成本，从而为制定出经济制造批量、经济采购批量打下了基础。
另外，我们在工作中发现，该厂很多零部件的工艺标准、成本标准、损耗标准均制定于七十年代，早已不能适应现在的市场情况。总之，数据准备是认真的，但由于管理的基础工作较差，总体上不能达到系统上线的要求。
8.二次开发
由于没有对企业业务流程进行重组，我们不得不对软件作了较大的修改。在实施初期，我们坚持要求企业的业务流程按ERP的要求进行改造，双方爆发了激烈的争执。经过一段时间的僵持，开发商的老板给发来我们训示：用户是上帝，用户要我们怎么办就怎么办，不要再进行无谓的争执了。于是，我们只有谨遵上帝的意愿，对软件进行了较大辐度的修改，使ERP软件带上了浓重的国企特色。
三、管理冲突
上面着重谈了在实施ERP各阶段中所存在的一些问题。而这些问题就直接导出了一系列两种管理模式的冲突，下面将就这些问题做一些分析讨论。
1.观念之争
在实施过程中，我们一直处在先进与实用的观念之争的中心。由于无论是管理的理论，还是丰富的职业经历使企业的怀疑派不得不承认笔者的管理思想是先进的。但他们又说他们那一套虽不先进但却是实用的、有效的。支持他们的理由就是按ERP的模式重组生产，将会给已经超负荷的生产运转体制带来混乱。然而，笔者明确地告诉他们，正是由于企业延续三十年不变的管理体制才使得企业不能应付新世纪的挑战。正是由于旧的生产运转体制才使得企业不得不超负荷运转。而且，这种超负荷是低效益的，不可能应付市场日益严峻的挑战，总有一天会不胜重荷则彻底崩溃。如果等到企业完全丧失竞争力，再来进行重组时，可能为时已太晚。为了说服他们，笔者对企业的排产模式给他们做了详细的分析，明确指出其中的问题。
多年来，该企业排产的模式是计划目标或订货合同目标........查半成品库库存数......下达各分厂的月生产计划........各车间生产调度指令........各车间自拟物料需求计划........生产处审批......分厂审批.......各车间执行。从这里可以看出，在下达生产计划时，传统的方法使企业生产计划制定者只考虑一个影响因素，即制定计划这个时点上马上可以用于装配成品的半成品库存数。而其下层的物料库存数量则不在企业生产计划制定者考虑之内，而是交给下级分厂或车间自行决定，由于各部门之间信息不能共享，加之出于各种自身利益考虑，下级提出的物料需求计划常常出现多报、漏报的现象，很不准确。且以上库存数据均为静态数据，没有考虑到即将到达的物料数量。计划的环节多，审批烦琐，对市场的变化反应迟缓。另一个大问题是传统的生产管理模式没有进行生产能力计算，只是粗略地凭经验估计，没有制定出详细生产能力需求计划。
以上这些工作虽说对他们有所触动，然而囿于体制，企业难以对业务流程进行根本性的再思考和再设计。
2.利益之争
即便是没有进行BPR，笔者仍然察觉到了ERP项目给企业各级管理人员带来的利益之争，由于没有进行业务流程重组，没有出现利益再分配的大震荡，但一种另类的利益之争的暗流从一开始就以各种形式在暗处汹涌。
由于企业的领导风格为专制型，重大决策由厂长一句话、一支笔决定。特别这次项目的决定，引起了其它领导的不满，特别是主管生产的付厂长在系统选型时被排除在外，由此而衔怨极深，一直对实施ERP采取消极态度。而各车间、分厂的管理者则有很多人担心ERP系统的实施使他们对下面的管理太过透明，不利于运用权谋来治理下属，故而也采取了消极观望的态度。
3.粗放与精确之争
根据ERP的原理，我们要对制造的各环节进行精确的控制。以α产品为例，该产品的BOM由十七层共127个物料组成。其中有制造件、委外加工件和采购件，有的制造件工序达到几十道之多。关于如何制定产品的BOM，我们与生产管理部门爆发了激烈的争执。最先，我们和企业有关人员研究决定，根据α产品的零件表把BOM划分为十七层共127个物料，生产管理部门起初由于对ERP的工作原理不甚了了，也没有提出反对意见。但在实践中一经施行，上下爆发出一片反对声。
由于长期以来，企业的管理粗放，制造的工序多、流程长、环节多，制造加工过程常有各种损耗。加之管理不严，责任不清，发生差错经常上推下卸，弄得原因不明，责任人
不清楚。各车间与车间之间、各车间与分厂之间、分厂与总厂之间的统计数字长期不一致，经过多次大规模人工清查，仍然查不清原因。整个制造的过程宛如一个黑箱，主管生产的领导只知道从源头投入了多少原材料，最后产出了多少成品。而中间损耗的详情不清楚，如具体损耗在哪一个部门、哪一个工序、损耗多少、原因是什么、责任人是谁不甚了了。企业的领导极想通过ERP系统来控制生产的全过程，搞清上述问题。那么要做到这一点，就必须把BOM层次分得尽可能细，当然就要求对BOM上每一层次的物料进行控制，要求每一个责任人每天录入收到原料数、加工完成数、加工损耗数、未加工完成数、检验合格数、加工损耗原因等数据。生产线上的每个环节、每个责任人都处于受控状态，这当然与原有随意、散漫的工作模式大相径庭。于是，从生产管理部门的管理人员到生产线上的工人都以种种理由拒不执行。其中，一个荒唐可笑的理由是ERP系统的工作模式产生控制单据过多，浪费纸张。面临一片反对声，笔者冷静分析，这一方面固然有两种管理模式更迭带来的必然振荡，而更有各级利益的深刻冲突。作为企业的高层领导当然希望通过ERP系统更有效地对下面的工作情况进行监督，而中下层的管理人员、工人当然不愿意接受这种单方面的监督。高层与中下层之间、中下层与工人之间原本就存在深刻的矛盾冲突，而ERP系统的实施在某种程度上加剧了这一冲突。这也是没有事先进行BPR所带来的一个明显的恶果，如果事先进行了合理的管理改进，把各方的利益结合起来，就不会导致这种普遍反对的结果。面对来自中下层的强烈反对，国有企业的管理弱点暴露无遗，高层领导也不敢强行推行。最后，由开发商与企业的领导商讨后裁定，适当减少层次，减少控制环节。于是α产品的BOM结构层降为9层86个物料。
4.采购方针之争
根据ERP的管理思想，应当在需要的时间向需要的部门提供需要数量和品种的物料。
原则上，要求物料不能脱供也不能早供。然而，企业的实际情况却是生产所需求原材料以季度为单位进行采购。也就是说，本季度生产中所需的大多数原材料在上季度末采购到位。这就造成企业长期库存大、周转慢，而一旦市场发生变化，对生产进行调整而再需要某些已采购物料，则会造成库存积压，而调整生产后所急需的原材料又无钱购买。为解决此问题，笔者提出了严格按ERP的物料需求计划生成的采购订单进行采购的解决方案。但采购部门却认为，由于该企业采购资金紧张，通常采用赊购的采购方针。而赊购某些较为紧俏的物料依赖业务人员的业务能力，其订货周期是不能确定。这就导致不能制定正确的采购提前期。
针对采购部门提出的问题，笔者结合自已的工作经验判断，采购部门提出的问题肯定有夸大的成分。对此问题，笔者请采购部门列出不能保证准时供应的物料的清单。采购部门提供了达二十六种之多的物料清单，而且几乎是对生产有重大影响的物料。在拿到这份清单后，笔者并没有被吓倒，而是对采购部门列出的二十六种物料的市场情况进行了详细的调查。经过笔者半个多月的工作，得出的结论是仅仅只有二种物料的采购提前期是难以确定的。另外十八种能很方便的确定，还有六种经过努力也能确定。然而，由于国有企业固有的管理障碍，笔者的调查结论被束之高阁，并没有带来应有的采购方针调整。
四、题外话
果然不出开发商所料，尽管存在上面所说的种种问题，项目还是实施“成功”了。在开发商和企业共同“努力”下，此项目通过了国家863“专家“组的鉴定，并在各种媒体大吹大擂。开发商如愿以偿地挣到了钱，有关人士也得到了不少好处。而留给企业，留给工人们的是什么呢？笔者最近曾与在实施中结下友谊的朋友们通过电话，知道CAPP、PDM
早已废置一旁，ERP中的生产计划、销售、采购模块仍然没有发挥作用。倒是库存管理、人事管理、财务管理还能起一些作用，但企业付出的与得到的实在不成比例。
通过这次实施，笔者深切的体会到在传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0，企业官员的腐败与学术界的腐败同流合污使即便是邓小平亲批的863计划也成了唐僧肉。
以上是我在一年半的实施中得到的亲身经历，虽然用了很多笔墨谈到了非技术问题，然而，ERP本身就不单纯是一个计算机项目，而更是一个管理项目。从管理的角度就不能不研究这些问题，只有正视它才可能解决它，而笔者这里谈到不过是冰山之一角，应该说不是一个孤立的偶然现象，而是相当普遍地存在于国有企业之中，可以预料，要完成国有企业的信息化改造，是一件任重而又道远的工作。
一汽大众实施 ERP 的成功经验
企业是盈利的组织。企业的领导者每时每刻都在研究着科学的管理方法。自七、八十年代，国内企业就开始开发实施 MRP II，目的是强化制造资源的合理分配，以提高企业效益。81年，我国要求企业推行 ERP ，试图在管理水平上与发达国家企业缩小差距。 但是，由于种种原因，实施成功的企业甚少。这一缓慢的步伐，丝毫没能阻挡 IT 技术的发展，差距在增加。一汽－大众诞生在 IT 技术飞速向前跨越的时代，我们必须急起直追!
新气象
如今，当我们有机会靠近一汽－大众的办公环境时，会发现这里的办公方式有些异样。
众多员工都是面对微机屏幕在苦苦思索，一会儿，敲一阵键盘；一会儿，又动动鼠标。当你看他紧索的眉毛得以舒展，伸伸胳膊又伸伸腿时，那肯定是做完了一项重要的工作。这工作有可能就是对同屋同事一个数字的认可；也可能是表达自己对一份方案的不同意见；也可能是在查看当时的生产状况；也可能是在评估本月销售的薄弱区域；也可能是与德国大众洽谈着某个项目。总而言之，员工们是在紧张地工作着。
经过六年多的努力，公司内与生产密切相关的业务都已经在计算机系统上运行了。从产品技术文件的生成与更改管理、BOM 表的生成与维护、签订供货合同、物资的仓储管理、销售的需求计划、排产计划及分解、生产信息控制与准时化供货、整车与备件销售、财务核算与账务处理、投资项目管理、产品质量分析系统，一直到员工看病的健康中心管理，全部都纳入到计算机的管理信息系统之中。
这是一种高效率的工作方式。它不受上、下班时间的限制，也不必等商讨问题的对方一定在现场；所查看的信息又都是实时的，不必担心有些书面报告中的数据可能有时间差的影响。全体员工都要按一个规则来游戏，各不同部门的多层次员工的权利，也被系统规定得清情楚楚。虽说与 Cisco 公司透明的 e 管理还有很大差距，但应该说一汽－大众正在向 e 管理靠近，这种永不停息的管理创新精神，已经给一汽－大众带来勃勃生机。
一汽－大众的员工都交口称赞：R/3 系统为我们提供了科学的工作环境，R/3 系统提高了一汽－大众的管理水平。如此有效的系统不是上帝恩赐的，她是总经理和各部门领导共同努力的结果，她是 IT 人员和各部门业务人员创新的结晶。自本人调离一汽－大众，才有了喘息之机，思念走过的 ERP 建设之路，总有回味无穷的乐趣，让我们从头说起。
从头说起
1991年开业的一汽－大众汽车有限公司，为献身中国轿车事业的人天赐良机。总羡慕西方国家生产的轿车质量好，批量大，价格还便宜。这回，我们也能亲身体会一下，全国到处都跑着出自我们双手造的车，那将是一种什么滋味。公司从零点起步，每一件事都要从头规划。新厂区要三通一平，办公楼和厂房要从一砖一瓦建起，生产设备需一台一台订货。每天大家很早就来上班，目标很明确，就想早一天生产车。而实际上没那么简单，心情可以理解，但饭要一口一口吃，路要一步一步走，更何况我们是在干先辈从来未干过的事，大量的学习任务摆在我们面前。根据公司的安排，一、二级经理人员都要到德国大众接受TTA 培训。我被安排在1993 年 2 月出发，为期四个月。根据基建时间表，九三年末，含计算机机房的总装办公楼将竣工。那么，掐着这个时间表，在九三年十月一日前，必须软、硬件选型完毕，硬件订货完毕。临行前总经理明确给我下达了培训任务：从狼堡返回长春后，立即向经管会汇报一汽－大众管理信息系统的软、硬件平台方案。 明确的目标给了我巨大压力。在德培训期间，我格外关注大众集团及子公司的计算机系统。为此，我拜访了大众集团的相关部门和生产厂，调查了解他们的计算机系统现状及使用情况。四个月下来，使我对发达国家大企业的计算机管理水平有了较详细的了解，同时也深深体会到，在生产信息管理与控制方面，我们有更大的差距。
4月份，在距狼堡仅一个小时路程的汉诺威，举办一年一次的“世界计算机博览会”，我有幸大饱眼福。在两天时间内，我参观了世界上知名的各计算机软、硬件厂商（还找到了中国唯一参展的长城计算机公司）。在这个博览会上，德国的 SAP 公司给我留下了最深刻的印象。SAP 公司的管理软件产品 R/2 和 R/3 是展厅内出现频率最高的符号。象 IBM, HP, Sun, Compaq,digital 等世界知名计算机硬件制造厂商都与 SAP公司连手销售本公
司的硬件设备及 SAP 的软件产品。似乎不能运行 SAP 软件的硬件设备就无人问津。我第一次见到，众多硬件厂商对同一种软件产品的认可，能达到如此统一的程度。那我必须问个明白。
在我的狼堡大众协调人的安排下，一名来自SAP －HP 联合设计中心的先生，为我单独详细地介绍 R/3软件产品的功能、结构、模式、现状与未来，SAP 公司的背景及发展史， R/3 软件开发人员的知识水准及软件开发过程。当时，R/3 软件是世界上第一家、也是唯一一家使用视窗技术的管理软件。让人看了，真是赏心悦目（现在大家已经司空见惯）。如此这般，R/3 软件吸引着我对它必须进行更深入一步的研究。为此，我专程访问了德国 SAP 总部 wolldorf ,请专业技术人员解答了我提出的有关问题，还走访了一家大众集团的 R/3 用户。
到此为止，我对 R/3 软件的优点已经有了清楚的认识。在同类软件中比较，R/3软件具有最新、最科学的管理思想，使用它能提高企业的管理水平；R/3 软件的硬件平台选择了开放式的 Client/Server ( 客户机/服务器) 结构，这是适合企业应用的最经济的架构；视窗界面让使用者心旷神怡；软件的应用开发方法彻底避免了低级管理思想电子化。综合比较，其他软件落后于它至少在三－五年以上。我的任务有了明确答案。
一个正确的软件选型，其价值不仅仅在于它能给企业配上腾飞的翅膀，更重要的是：少走弯路、抢来了时间，企业在竞争中能处在有利的位置。我们使用的软件系统，若始终能处在领先位置，那就不必考虑软件更新问题，既节省了投资，也争取了时间。如果一个企业总是在选择软件上左右摇摆，损失的可不仅仅是金钱，那将失掉一去不复返的光阴和市场上竞争的位置。
确定了软件平台方案，那硬件平台应该选择哪一家的哪？根据本人多年工作经验及业界的共识，在进行软、硬件选型工作时，应遵守一定的规则。按规则选择出来的软件，才能最适合企业应用，这样建立的系统才是较完美的，投资回报率才能最高，掌握高水平软件的IT人员的价值也就最高。有高水平的系统相伴随的企业才有最强的竞争力。
软件选型原则：
在业界公认最好的企业管理软件中选择前三位候选
挑选最适合本企业管理模式的企业管理软件
该软件供应商在 IT 界要有良好的信誉
该软件供应商有实力维持其软件产品在第一方队
比较国内、国外汽车行业选择哪种软件最多
在成功案例中选择二、三家进行走访调研
现行系统转换性分析
该产品有高水平的本地化技术支持
该产品有合理的价格
软件实施中自有人力资源经济性分析
考察该软件供应商的售后服务质量
硬件选型原则：
在确定软件后选择硬件
首选该软件的原始硬件开发平台；最好两家有合作开发中心；
该硬件供应商在硬件供应商排名中处在前三位，无论如何不能排在第六名以后；
该硬件供应商在 IT 界有优秀的服务和良好的信誉
价格合理
一汽－大众的软、硬件平台选择
软件确定了，硬件自然而然也就确定了。这里有“自然而然”的原则。八十年代以来，一汽集团一直选用 IBM 的产品。IBM 是计算机界的行业老大，产品质量好，又特持久耐用。IBM为了巩固自己的老大位置，又特别设计了封闭式系统。企图以此迫使其他公司都向他靠拢，IBM 就成了名符其实的行业老大了。
但是，科学技术的发展，并不以部分人的愿望为转移。垄断总是暂时的。IBM 的封闭
策略迫使紧追不舍的 HP 公司蹋上开放式道路，客户机－服务器架构被越来越多的企业所接受。SAP R/3 软件就是在开放式的 HP 客户机－服务器上开发的，那 HP 的设备自然就是首选。HP设备能否经得起考核，要看下述调查结果。
这种调查就不能向 HP询问，要通过中介媒体的评价。国外有很多媒体专做这种评价。
开放式系统首创厂家－HP 公司。
开放式系统各公司市场份额： HP 公司－49％；IBM 公司－17％；其他－略
各公司售后服务满意度：HP 连续五年排名第一。
我们的选型结果出台：选世界上最好的管理软件 SAP R/3 和最适合运行该软件的 HP 设备为一汽－大众的软、硬件平台。
当时，我们说软、硬件选型要五年不过时。现在可以说，十年也没有过时。
IT 项目实施成功的关键
企业中，对待计算机项目的实施，长时间在误区中徘徊。往往被人们认为，计算机技术是一门科学，计算机项目的开发自然是个技术问题。于是乎，从立项开始，将各种相关的权利和责任一股脑强行推给了计算机部门，而不是让管理部门牵头。这样做的结果，往往是企业管理者不界入管理的变革，项目领导者没有足够的力度推动管理革命，协调不得力，系统运行不起来，长时间的拖、磨，使得员工斗志全无。企业信息化的航船搁浅。其
实，判断一个企业把企业信息化这场革命当成管理问题还是当成技术问题来对待并不难，只要看这个项目开发机构的成员结构就一目了然。
一汽－大众的决策机构经营管理委员会和管理职能部门管理服务部，始终站在正确的位置上，推行 ERP 的实施，事实证明效果是良好的。这期间，不同层次人员发挥着不同的作用：决策层高度重视 ERP 的实施并行使着领导权，把握关键点，保证资金到位，监控全过程。
管理服务部组织项目实施。上报实施计划，推荐项目组领导者及其成员，掌握实施进度表，为各部门布置实施过程中的角色任务，为各部门培训人员，协调各项目组和各部门间的步调。不间断地总结经验，评价各项目小组实施中的优、缺点，以优秀项目组带动其他项目组的方式推动企业信息化的进程。
部门负责人直接领导 ERP的实施，保证实施后的系统的可用性。通过向部门领导灌输 ERP 思想；诱导他们理解实施 ERP 过程中和使用 ERP 系统后，领导人员的责任和权利；尽快让各部门领导认识到计算机辅助管理是工作方法的创新，是管理上不能少的一条腿，使部门领导能尽快进入角色。在部门负责人直接领导下的 ERP 的实施，速度是最快的，质量是最高的，员工对系统的理解也是最透的。此时，部门领导急切希望在自己的部门尽快采用科学的方法进行管理，让科学管理创造效益。
理顺企业业务流程是实施 ERP 的基本条件之一。如果企业管理本身的随意性太大，长官意志太浓，都不利于推行计算机管理。计算机管理软件越来越多地被某种管理思想所约束，而绝不象计算机管理软件出现初期那样，仅仅机械地模仿手工。流程再造是一项艰
巨的流程优化工作，管理服务部与各业务部门共同研讨确定最终流程，管理服务部确定各部门在流程中的权利和责任。按同一标准描述企业的业务流程。
IT 人员应尽快成长为企业内部咨询人员。项目实施过程是培训 IT 人员技术能力阶段。IT人员的技术水平与工作能力直接影响到项目开发速度和质量。他们的主要工作任务，是承担后期的系统实施与维护。 IT人员都渴望迅速增长才干，以实现社会对自身价值的认可。 IT人员的价值基本上由企业选择的软件水平来确定。若企业不能选择较高水平的软件使 IT 人员达到目标，他们会凭借自身的洞察力与机遇而重新选择未来。这也是 IT 界人员频繁跳动的主要原因。所以，企业在选择软件时，务必要考虑到如何稳定 IT 队伍。
广大员工对 IT 技术在企业的推广要有高度热情。因为企业管理方法的这一重大改变，是靠广大员工去实施。如果广大员工不接受这一方法，会在项目实施过程中充满坎坷，甚至夭折。而员工的积极配合，很可能大大加速实施的过程。必须特别注意对员工的培训，让他们兴趣盎然，能达到争先恐后的程度是再好不过的。这里需要重视的重要变革是调整新的工作方式下的相关岗位的工资级别，用以平衡变化后的工作岗位技术含量的变化，这样才有利于员工队伍的稳定。
项目实施方法
一汽－大众在组织这项工作时，设置了一个阶段性的临时机构－ IT 项目实施小组，还设置了一个永久性的机构－ MIS（管理信息系统）执行委员会。 IT 项目实施小组的作用是，诱导、推动、协调 IT项目实施工作，让全体员工对 IT 技术在企业中的应用从被动接受变为主动需要。MIS 执委会的作用是，控制公司对 IT 的投资预算，推进 IT 项目实
施向 MIS、ERP 的规范化转化，逐渐在公司形成 CIO。 一汽－大众在项目实施初期，方案审批由中、德双方总经理代表经管会把关。在成立了以中、德双方总经理为最高领导的项目组之后，由项目组把关，再报经管会批准。项目组机构是：
组长：中、德双方总经理
执行组长：管理服务部的中、德双方部长
财务组组长：财务管理部中、德双方部长
采购组组长：采购供应部中、德双方部长
物料组组长：生产管理部中、德双方部长
IT人员向咨询公司专家学习客户化技术和 ABAP/4编程语言的能力。初期，他们在各个组里做协调员的工作；后期，他们直接做技术支持工作。
项目实施机构的最高领导是中、德双方总经理。初期是林敢为总经理和德方第一副总经理 Wolf先生，后期是陆林奎总经理和Tapper 先生。他们除了经常过问项目实施进度外，还要定期听取项目执行小组在管理信息系统执行委员会上的工作报告。
MIS 执委会是在第一期实施项目结束并转向系统运行后设立的。机构为：
主任委员：总经理（中）
副主任委员：副总经理（德）
常务委员：管理服务部部长（中、德）
委员：规划部部长（中、德）
控制部部长（中、德）
财务管理部部长（中、德）
常设机构：管理服务部组织系统室
机构职能：监督项目实施进度
检查系统运行情况
执行小组做工作报告
讨论并通过新项目实施方案
通过信息系统方面的规定
这种方法有效地推动了企业信息化的进程。各部门领导将项目工作列入部门工作计划并检查工作进展情况。随着完成项目数量的增加，部门领导偿到了甜头，扩大 IT 技术在
本部门的应用已成为部门领导的主动需求。
随着运行系统的不断增多，MIS 执委会很快意识到计算机机房安全的重要性。在2000年顺利通过了修建一汽－大众信息大楼的方案。
目前，IT 技术在一汽－大众应用的主要矛盾不是推不动，而是 IT人员明显不足。公司设定的 IT 人员编制内数量无法满足各部门对新技术的强烈需求。很多计算机发烧友在自编一些小系统以解燃眉之急，有些部门的内部办公自动化工作只好靠自己力量解决。他们也都为一汽－大众的企业信息化工作做出了很大贡献。
一把手工程
IT 技术在企业中的应用推广是一把手工程。企业信息化工作不列入企业主人的工作议程是不可能完成的。企业一把手的管理思想指导着企业的运作，企业的投资方向要由领导人引导领导层来确定。只有一把手认识到某项工作是必须的时候，他才能领导中层管理人员和广大员工拚命为之奋斗。这是企业中任何其他人所不能代替的。
细想一下，为什么比一汽－大众经济效益好得多的那么多企业却没能拥有比一汽－大众好的计算机辅助管理系统呢？他们有足够的资金，形成商品的国内、外管理软件名目繁多，社会上的咨询公司任大家挑选，所不同的仅仅是企业一把手的思维。这就是为什么我们称此项工作为一把手工程。
企业一把手对这一工作能够高度重视，仍降低不了这项工作的艰巨性。它需要企业老板能科学地将这项工程科学地分解给相应的部门，还能向领导者经常去描绘诱人的前景，
能在实施过程出现问题时点明责任人去解决令人困惑的问题，能在实施过程中推出样板起到典型引路的作用。这样一个系统一个系统去开发运行，什么MIS、ERP、CRM、SCM、e-Business，就都不在话下。一把手还应在保证资金、提供必要的工作条件方面开绿灯，一把手还应亲自参加项目验收并奖励项目实施的有功人员。
部门领导在项目实施中的位置和作用
部门领导在项目实施过程中的作用是至关重要的。因为他们领导着一个“方面军”在独立作战。他们必须既能深刻理解此项工作的目标、并能分解出各重要环节所在，又能协调部下同时完成常规工作与创新工作两大任务。他们必须学会集中优势兵力攻克堡垒，又会在关键时刻两路出击，正常业务与 IT 项目实施两不误。员工每天都在做着领导认为是最重要的工作，领导对员工无故未完成的工作没有任何反应，员工自然不会把这种工作摆在重要的位置。员工有时掐领导的脉搏很准，领导是否能同样将本部门工作的脉搏也掐的丝毫不错呢？部门领导的理解力要强，骨干力量调配得当，随时关注项目进展并解决实施中出现的问题。这就是部门领导的责任。
部门领导也只有通过深入的领导与亲身体会，才能在管理方法改变之后牢牢掌握住领导权。否则，今后的工作就变成员工领导老板，因为老板不知道员工能干什么、不能干什么。这是多么可怕的前景啊！
部门领导应为本部门系统确定功能要求，协调归并优化后的业务流程，与 IT 人员共同确定项目实施时间表，按时间表组织协调好项目实施工作与部门正常业务工作，确认系统验收报告，检查、修改并保证系统运行的正确性，审核所属员工在系统中的工作权限并
重新确定工作分工。
业务骨干在项目实施中的位置和作用
业务骨干是项目实施过程中的生力军。业务骨干不离开业务就永远是骨干。业务骨干应对现行系统进行最详尽描述，对系统功能提出明确要求，对本部门与其他部门的业务接口提出明确要求，编写报表格式，编写编码规则，进而提出流程优化建议。业务骨干组织业务人员做系统测试方案，核对测试结果。以便对系统提出修改建议。通过多种测试方案，检查系统的正确性，并审核验收报告。业务骨干应成为部门领导的得力助手，确保项目实施时间表的准确运行。
要营造一种氛围，氛围激励着员工
如果你问一汽－大众的员工，你们公司采用什么系统工作，他们肯定会回答：我们用 R/3 。当员工觉得某项工作具备了用计算机系统管理的时候，他肯定会向领导提出申请：我们要求这项业务用 R/3 来管理。此时此刻，人人都觉得管理离不开计算机系统。这就叫“氛围”。这种氛围的形成，大大地推动着管理上的飞越，拉都拉不住。此时， IT 人员犹如“四面楚歌”，一个项目未完成，另两、叁个项目在等着你。IT 的项目实施，不再是 IT 人员孤军奋战，业务人员整理管理思想，IT 人员做技术支持。企业的 ERP 原本就应该是管理人员与 IT 人员联合作战的结晶。实施进入了良性循环。这种氛围有一种无形的力量，后浪推前浪般地涌着企业前进。员工在项目实施过程中，要理解优化后的业务流程，制订多种系统测试方案供选择，准备足够测试数据并录入系统，检查测试结果与系统试运行的正确性，填写验收报告，掌握工作新方法并编写操作指导书。员工向系统录入的每一
个数据都是系统能得到正确结果的关键要素。
互动力－好的部门牵引着其他部门
氛围的形成自然带来了互动力。哪一个部门愿意自己的工作比别人差，谁都认为自己的智商最高。但是客观上，总有走在前面的排头兵。要善于发现接受新事物快的矫矫者，爱护他们的热情，多给他们一些营养与鼓励，让他们走上舞台去自我表现。我们只需去引导、点评，别人自然知道如何去做，这比我们挨个部门去指导要好的多。此时，小教员所起的作用要比大教员大得多，我们何乐而不为呢。年轻人接受新事物就是快。一汽－大众有一批计算机发烧友，他们靠着自己的聪明才智，有较深的微机使用水平，有的还有软件开发能力。他们能熟练地使用微机解决自己的业务工作，影响着周围的伙伴们学习新技术的热情。千万不要小视这沧海一粟的能量，员工技术素质的普遍提高，是 IT 技术在企业中成功应用的有力保证。
精益生产，近在眼前
通过一汽－大众全体员工六年多的努力，现在一汽－大众已经拥有了全国一流的 ERP 系统，说一汽－大众的 ERP 系统具有国际水准也丝毫不夸张。仅以一汽－大众本市供货商的准时化（JIT）供货为例，就足以说明供应链雏形已经在一汽－大众形成。其水准与国外汽车制造厂商完全相同。在长春，捷达与奥迪都有保险杠与电线束的供货厂商，保险杠是轿车装配较大配套件之一。在准时化供货系统建成之前，供货厂商为确保一汽－大众装车计划的完成，不得不以大库存做保证。以保险杠供货厂为例，捷达车有十多种颜色，保险杠自然也要有十多种颜色。该厂以每种颜色200 辆份保险杠库存作为保证，就迫使该厂
厂区内满山遍野全是保险杠。资金占用膨胀，库存面积不够，产品合格率下降。企业生产与摆脱不掉的头疼病日夜相伴。也正是这种局面促使 JIT 技术的出现。一汽－大众根据 JIT 技术原理，编写了自己的具有准时化技术的生产信息控制系统，它为供货商带来的是柳暗花明又一村。我们为保险杠、电线束供应商分别提供一汽－大众生产信息控制系统的终端，终端位置设在供应商的生产计划部门。供应厂商的计划部门在系统上直接看到一汽－大众的生产计划及总装车间的装车顺序。看到装车顺序，就意味着供应商已经知道一汽－大众应该提供什么颜色的保险杠。供货商的计划部门，根据一汽－大众的装车顺序安排生产，再根据供应商到一汽－大众的距离，计算出何时向一汽－大众发货为准时，这样就完美地形成了一条供应链。
这种方式不需要一汽－大众有存放保险杠和电线束的仓库，装配线上仅有极少量的成品储备作为正常供件磕、碰、伤的替代品。供货厂商紧索的眉头舒展了，企业经营走上正轨。这种生产“供应链”自然将供应商与整机厂串成一个整体。这也就是为什么，有人称整车生产厂间的竞争将逐步变成供应链与供应链之间的竞争。
计算机系统规范着公司的运转
当企业建立起 ERP 系统之后，公司的运转将不再依赖长官意志，而主要靠融有管理模式及管理规则的计算机系统来规范。系统不仅仅指导着员工们的工作，系统还可以代替管理者监督着员工们工作的可行性。它减少了管理层次，使公司机构更加扁平化，有利于高层管理者对基层工作人员的工作质量、工作能力及工作效率的了解，人力资源可以得到最大程度的开发。增大了工作过程的透明度，有利于跨部门工作的连续性、一致性，大大提高工作效率。它明确了员工工作的权利和责任，增强了员工的工作主动性与责任心。
人们常说，若想企业迅速成为先进的企业，最好的办法就是站在巨人的肩膀上再向前。能在企业中成功运行 ERP 系统，那就如同站在巨人的肩膀上，再不断创新，则必然前进。都说我们已经进入了信息时代，信息时代的企业若还不能利用信息技术为企业服务，那只有等待被淘汰。
企业信息化已不仅仅是企业管理水平的标志。五年之内，一定可以看得出企业信息化在企业间的竞争中所能发挥的巨大作用。
一汽－大众在实施 ERP过程中投入的资金和人力，已经得到了回报。未来，大家都要经受激烈的市场竞争和入世的考验。我相信一汽－大众一定能成为世界之林中最美丽的一株。
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