岗位分析组织结构优化的作用概述完整

概述完整

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第一讲 组织结构的重要性

人力资源管理是一门非常核心的管理课程，也是一个知识体系。在整个人力资源管理体系里存在误区，例如，认为人力资源管理只是人力资源部的事。人力资源管理的第一主管首先应该是老总，主角是公司所有的干部，人力资源部所起的作用是导演加跑龙套的作用。

◆ 导演的作用

安排整个公司人力资源管理的戏怎么唱，即人力资源部安排老总做什么，各个部门做什么，员工做什么，什么时候做岗位分析，什么时候做绩效考核，怎样定绩效指标，选用什么样的模板，什么样的方法，怎样改进，怎样推进……

◆ 跑龙套的作用

收集汇总各种信息，提供服务，提供辅导……

岗位分析组织结构优化的作用

岗位分析组织结构优化是其他管理的基础。

德鲁克说：无论我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织，包括医院和学校，对管理适当的定义只能有一种，就是让人力资源充分发挥生产力的作用。

这句话的背后含义是管理在某种意义上等于人力资源管理，这与人们的实际体会是一致的，经常让人觉得烦恼的就是对人的管理。 在整个人力资源管理体系中，岗位分析组织优化、组织结构的设定以及岗位说明书是核心，其他都是围绕着此来做的，例如，招聘、培训体系、绩效考核、薪酬等。如果没有这个基础，职责就不确定，就没人标准进行考核了。

【案例】

组织架构好比自然界的金刚石和石墨，金刚石非常结实，因为它的内部结构是相互藕合，相互支持，共为一体的，而其构成元素是非常廉价的碳，之所以能够变得强有力，是因为元素之间的相互作用。同样是碳分子，石墨就完全不一样，非常软，这也是组成结构所致。

怎样做组织结构优化

如果工作职责不清，只是给一个大框框，没有具体细化成切实可操作的内容，那么可能有重叠的部分，也可能原本就不是一个可执行的、强有力的流程。而没有流程的驱动，事情做起来比较难。

【案例】

可视宝电子是一家行业领先企业，公司成立10年了，在公司迅速发展的同时，管理瓶颈问题也越来越突出。特别是最近发生的一些事情，让李总感到如果不花大力气从根本上解决，可能会发生更大问题，带来更多损失。

例如，一位重要客户的订单无法按时交货，导致经销商索赔。销售部门认为是生产部的责任，是他们的生产计划性不强，生产安排不当，生产效率低下造成

的；生产部认为主要是采购部门的责任，因为交不了货的直接原因是备料不齐，导致无法生产；采购部则抱怨销售部门，说他们订单太急，元器件供应商根本没有办法供货，并且销售部门经常修改订单，打乱了他们的采购计划，造成退货，甚至死货，导致生产部门工作不便。

问您认为可视宝公司有什么问题？部门之间相互抱怨说明了什么？ 点评：导致可视宝公司发生问题的原因是：一方面是风气不好，推卸责任，另一方面是各部门的职责界划分限不清，责任不明。

这样的问题似曾相识，很多企业都有，但表现形式不太一样，这就是低效率。 销售部是管销售的，研发部是管研发的，生产部是管生产的，设计部是管设计的，财务部是管财务的，可是具体的职责，不同的公司是不一样的，同一个公司不同时期也是不一样的，要清晰地划定各个岗位各个部门的责任。

上述案例中是组织结构中内部协调出了问题，还包括整个组织架构的设计以及岗位的职责问题，以及流程问题。

【案例】

客户打过来一个询价 ，怎样来处理这个 本身就有一个流程：如先给客户介绍情况，再询问客户的情况，然后把公司的情况、产品的情况介绍一下，接着把这些内容汇成一个单，传给下一个部门……这就是流程。

流程是把每一个岗位的职责串起来的一条线。没有流程，流程不畅或混乱等问题都是企业应该解决的基础性工作。不愿意深入去做，找窍门、寻绝招、照抄知名企业，如果是这种浮躁的状态，永远都做不好管理。只有踏踏实实把基础的工作做好，组织架构优化好，流程造好，岗位职责明确好，人员的培训、筛选、淘汰、考核，才可以不断进步。 作为上司，要把很多时间用在制定、优化流程和规范上，使其变得畅顺、有效。即不断地把意外事件变成常规事件，再变成流程。所以，流程是串起所有岗位和部门之间责任的一条线，没有这条线就没有管理。而制定、优化流程和规范上，需要做好以下工作：

◆ 制度建设； ◆ 团队建设； ◆ 文化建设。

第二讲 透视组织结构（上）

组织结构的定义

对于同样的一群人，应用不同的管理方法、不同的架构、不同的关系、不同的指挥方式、不同的汇报链、不同的流程，结果是完全不一样的。这就是组织结构的力量。

◆ 组织的力量是通过组织管理串起来的，通过组织架构、流程、责任串起来的。

◆ 组织结构的本质是员工之间的关系、岗位之间的关系、组织结构中各构成要

素间的关系。

最常见的组织结构

尽管有若干的部门与职能，但总体上可以归为典型的三类。

直线职能结构

图1-1 直线职能结构图

【图解】

总经理下面有采购部、研发部、生产部、工程部、售后服务部、商务部、人力资源部、财务部，这是典型的直线职能结构。

直线是指各部门的总监或者经理们直接向总经理报告工作。总经理直接领导采购经理、销售经理、研发经理，他们之间是一种直接的上下级管理关系。研发部门、销售部门、生产部门是职能部门。职能部门就是承担了一定职责的部门，该部门负责人就这部分职责向总经理汇报，为整个公司承担相关的职责。

采用直线职能结构后，所有部门都是职能部门，被法人授予了相应的职能。在中国约有90％以上的企业采用这种结构。

矩阵式结构

图1-2 矩阵式结构图示

有些企业有工程一部、工程二部，楼盘一部、楼盘二部……同时也有销售部、市场部、采购部、工程部、设计部、规划部……，也就是说很多企业实际上采用了另外一种模式，就是所有的业务采用了若干个项目的形式，但是每一个项目的人员来自于各个职能部门。

尽管比直线职能式结构用的频率和场合少了很多，矩阵式结构也是常见的结构之一。

事业部结构

图1-3 事业部结构图

例如，把公司分成武汉事业部、成都事业部、西安事业部、沈阳事业部、上海事业部、深圳事业部，但如果没有独立核算，就不叫事业部制。事业部结构有很多表现形式，比如电视机事业部、 事业部、电脑事业部、白色家电事业部、软件事业部，还有其他事业部，这几种情况就是根据不同的业务组成一个个事业部。

表1-1 事业部式组织结构特征 适用条件 环境 中度到高度的不确定性，不断变化 规模 大型 战略目标 外部有效性，适应环境、满足顾客 组织特征 经营目标 重视产品线 计划和预算 基本成本和收益的利润中心 正式权力 事业部经理 优点 缺点 1.适应不确定、高度变化的环1.失去了职能部门内部的规境 模经济 2.使各分部适应不同的产品、2.事业部间缺乏协调 地区和顾客 3.不利于各职能技术的深度3.跨职能的高度协调 挖掘和提高 4.在产品较多的大公司效果最4.产品线之间的整合与标准优 化变得困难 5.决策分权

实际结构与典型结构

直线职能式结构、矩阵式结构、事业部结构是组织中比较典型的结构，事实上企业可能用的是其中的某一个机构，也可能是某几个结构混合起来。例如，研发部门用的是矩阵结构，同时研发中心里面根据项目的不同又有不同的职能部门；企业本来是直线职能式结构，后来成立了一个培训事业部，又成立一个房地产事业部等。

公司的组织结构是多元化的，也是发展的动态变化的。组织结构一定是根据公司的业务需要、根据战略发展需要而定的。

图1-4 组织结构图

【图解】

上图是实际结构和典型结构的情况，这个组织架构是一个直线职能式结构，但它增加了几个副总经理，每一个副总经理又分管几个职能部门。这就是一种变形，所以组织结构，不要拘泥于特定的模式，要根据实际需要来定。

组织设计应回答的问题

对本企业的组织结构进行设计时，或者是本组织结构进行改造时，必须首先考虑应该选择什么样的结构。

即要考虑以下问题：

◆ 企业为什么要选择直线职能式结构？ ◆ 应该设立哪些部门？

◆ 每一个部门又包含了什么岗位？

◆ 确定各个岗位的职责任务、权限和利益是什么？ ◆ 各个岗位之间的纵向关系是什么？横向关系是什么？

横向的关系靠什么来协作？流程、岗位之间必须要靠流程串起来，流程靠职责体现。中国现在最需要的就是强有力的流程，即强有力的汇报链，强有力的指挥链，所有的一切职责、任务、效率，都是通过强有力的流程体现出来的，考核也是通过对流程的各个点流入流出情况进行量化评估后得到，如此考核才能真正有效。

总结

流程、职责，诸如此类，最后都要变成公司的制度，企业制度的建立要成为一个系统。系统的导向就是文化，就是价值观。

◆ 如果把安全作为第一追求，在组织结构上就应该考虑到，应该设立安全管理部门，并提高它的地位，在流程中加入必需的安全管理环节；

◆ 如果是保险行业，因为面临着快速占领市场的压力，行业出现了一些混乱，所以必须要抓发展，抓规范化；

◆ 如果是文化产业，就是抓眼球经济，把人们的注意力吸引过来； ……

在组织设计的时候、流程设计的时候，也必须考虑到要有一个总的指导思想，这就是所谓的企业文化价值观。

【自检1—1】

典型的组织结构有哪几种？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1－1

【自检1—2】

组织结构定义哪三方面的关系？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1－2

第三讲 透视组织结构（中）

不同的行业有不同的价值观，比较复杂。既然复杂就一定会出问题，不断变化也一定会出问题。企业在组织架构上，最常见的问题是什么，要如何优化组织结构，怎么解决这些问题，有哪些最主要的原则。这些都是需要重点考虑的。

组织诊断与分析

有一家七八百人的公司，属于传统制造业，下图是这家公司的组织架构图：

图2-1 某公司组织结构图

1. 在这个组织结构图存在什么问题？如何进行优化呢？ ◆ 几个委员会的设定问题 顾问委员会、管理委员会、价格委员会，这几个委员会是临时性的、动态的、兼职的。在画组织结构图时也可以放在里面，但是最好用虚线来表示。

◆ 总工和技术副总经理分工不明晰，总工没有下属 如果两个岗位职能上重复可以考虑合并。实际上这个总工岗位的设置完全是一种情感的照顾，但在企业里面任何时候只能从利益上照顾，从权利上、资源上不能照顾。所以，要把总工和技术副总合并。

◆ 研发中心、开发部的问题

作为一家规模不大的制造业公司，研发中心、开发部分别承担了企业的研发任务，这种情况下该怎么优化呢？如果研发中心的工作本身就是开发部的具体工作，建议它应该下移到与软件开发室、电器设计室、机械设计室平行的一个室。如果工作和公司具体的研发内容没有直接的关系，建议去掉。

这样处理了之后，在技术副总下边，只剩下一个开发部经理，开发部经理下面领导了六个部室，这时，技术副总只领导一人，这种情况下技术副总和研发部经理之间有一个人作用是重复的，应该去掉一个。

去掉谁呢？如果公司更重要的是研究一些具体的工艺、流程、材料，多数情况之下，谁对这些具体的情况更精通？开发部经理，所以可能会把开发部经理留下来。如果该公司不是重点放在具体的工艺、流程、标准上，而是有一些前瞻性的快速发展的研究，这是技术副总比较擅长的，建议留下技术副总。

◆ 副总和老总的问题 在没变动之前，这家公司有三个副总，他们差不多把公司所有的事情都管了。这样，企业老总不开心，因为事实上老总没有掌控财权、人权、研发、生产、销售，也就是说老总实际上什么都没有掌控，所有这一切的信息汇报和对这些部门的掌控是通过这三个副总进行的。如果有一天这三个人联合起来造反，老板立刻就会傻眼。

常务副总最可能有条件来取代老总的，那就先从他下手。老总把人权、财权都掌控之后，还有行政权力的划分，小企业不需要单独设立行政部门，通常建议把人力资源和行政合并在一起，变成人事行政部。所以可以达成共识，财务部、人事行政部归总经理管。

◆ 常务副总及其下属的问题

常务副总下面有营销部、市场部、工程部，工程部如果牵扯到大量的技术问题就放到技术副总处。如果工程部主要是为了配合生产，保证生产的高效有序不间断，应该把它放到生产副总处。那么，常务副总下面就剩下营销部和市场部，有时总经理还有可能直接兼任营销总监，或者是请一个销售经理。

小公司最需要发展、扩张，建议保留市场部门，用最有效的宣传方式，以最小的投入获得最大的市场回报。经过这样的改造，常务副总变成光杆司令，直接就改任市场总监了。经过这样的调整，可以大大简化机构，提升效率。

◆ 生产副总的管辖区内问题

生产副总的管辖区内，首先，质检部和生产部是不能放到一起的。质检部门应该放在技术管辖区或者由总经理直接管，因为质量是非常重要的，要提升质检部的地位，应该叫质量保证中心，或叫质保部。

质量保证中心移过去之后，生产副总和生产部经理两个人变成了一对一的关系，两个岗位职能可以合并，根据企业的实际情况，生产上大量的管理是现场管理，生产部经理比较熟悉情况。所以保留生产部的经理。

◆ 采购放到生产部下面是不合适的

因为这是一个制造业公司，采购量很大，对企业的成本、质量、生产周期影响很大，甚至对企业的风气影响也很大，所以由老总直接来抓。

这样，整个公司结构精简了很多，去掉了三个副总（或者两个副总），做官的人少了，做事的人就多了。企业竞争力就上升了，效率自然也就提升了，成本也就下来了，风气好了，竞争力也就提高了。

此外，组织结构改革之后，还应有一个老板和员工利益一致化的企业文化制度，实施激励性的薪酬方案。

◆ 管理者代表和ISO9000办公室需要调整

ISO9000是一个管理体系，要贯穿于公司所有的部门，应该由老板自己，或者是指定一个最信任的副总来管。因为它很重要，牵扯到整个公司的方方面面，要有一个人常年去抓，当然这个人是兼职的。

这家小型制造公司可以由副总直接来抓。所以，把管理者代表改为技术副总兼职，对所有的部门有一个协调作用，在中间画一条线串起来，表示ISO9000认证是贯穿到各个相关部门的，这样问题就比较好解决了。

2.优化后的结果 如下图2-2所示：

图2-2 优化后的结果

优化的结果是：

◆ 总经理下面只有一个技术副总经理；

◆ 技术副总经理下面有软件开发室、电器设计室、机械设计室、测试室、工艺室等五大室；

◆ 采购部、生产部、质保部（质保中心）这几个部门由总经理直接来管理，营销部、市场部、财务部、人事行政部等部门直接由总经理来抓。

◆ 管理者代表由技术副总来兼，然后贯穿于其他部门。

第四讲 透视组织结构（下）

组织设计的八大原则

进行企业诊断和再设计的时候，是有一些原则的，可以概括为组织设计的八大原则。坚持这些原则，很多问题在设计时就可以解决。

战略指导目标明确原则

◆ 企业的目标变化需要组织结构做调整；

◆ 组织结构的目的是为了支撑企业的战略。

业务匹配原则

◆ 不同的业务组织架构不一样；

◆ 同一种业务不同发展时期的结构不一样； ◆ 同一企业业务不一样，组织架构不一样。

精简原则

精简是指层次要尽量的少，每一个人管理的幅度大，即层次少、幅度大、扁平化。能减就减，追求最大宽度和最小层次。

责权利对等原则

责权利要对等，并且要统一起来。

统一指挥的原则

统一指挥就是要避免多头领导，反对越级指挥，越级汇报。

动态优化原则

动态的优化，相对稳定。所谓动态优化，就是组织架构要与战略目标相匹配，组织架构要与业务模式相匹配，外部环境变化的时候，组织结构要优化。每一种组织结构要相对稳定，至少要稳定一年的时间，然后进行改进。

分工明确原则

◆ 岗位间的分工要明确，不能有重叠，避免抢功和推诿；

◆ 责任要清晰，界限要清晰，避免重叠，避免有空缺的地方； ◆ 有空缺的地方坚持通力协作的原则。

控制与授权适度的原则

一些企业，往往一抓就死，一放就乱，这种情况很普遍。因此，所有的事情要有授权和监控，即靠流程监控，并设监控点。

反对只看结果，不看过程的做法。任何一个大的结果，都要分成若干个小的阶段，靠流程来驱动，要监控，要有不同的沟通反馈、指导和调整，所以要授权，同时也要控制，掌握好这个度，才能形成非常完整的高效率的组织架构和流程。

【自检2—1】

本文所诊断的小公司市场与销售部门为何不应该合并？ ____________________________________________________________

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案2－1

【自检2—2】

组织设计的八大原则是什么？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案2－2

第五讲 企业直线职能式结构的选择

现实中，大概有90％以上的公司选择了直线职能式结构。小公司可以选择，大公司也可以选择，业务品种比较少的时候可以选择。初创的公司适合，有些大公司也适合。既然如此多的公司都选用直线职能式的组织结构，它一定有很多独特的特点。

直线职能式结构的特点

优点

1.简单

例如，人力资源部、财务部、行政部、技术部、生产部、采购部等，每一个部门的功能都很单一，部门内部的技能比较简单。也就是说职能部门的人每天基本只研究某一项工作，内容单一，技能简单，不用考虑其他太多的事情。如销售部门只想开拓客户的事情，不用考虑技术，不用考虑采购，也不用考虑生产。

每个部门志同道合的人在一起，每天能有更多的话题，大家天天在一起研究问题，能够让每一个人的技巧向更纵深的层次发展，专业能力、专业技能会发展得更快、更专业。而且，职能相同的人在一起共事有更多的共同语言，会导致工作生活质量的提升。

2.高度集权，制度化程度很高

这个特点非常符合管理者的心理需求。企业成功时候的共同特点如下： ◆ 强有力的掌控； ◆ 强有力的文化；

这两个因素是相辅相成的。掌控公司靠什么？靠强有力的制度，以及长期以来这些制度所形成的每个人内心深处共同认同的文化特征。

3.其他各种结构的基础

在中国直线职能结构的企业尤其多，这与许多公司生产的过程有相当的联系，发展到一定阶段以后还是惯性使然。有的是有意识的选择，有的是不经意的、自然而然形成的。

多数企业选择这种组织结构是因为它结构稳定，责任明确，控制严密，并且容易满足中国雇主的控制需求和老百姓下意识的心态。这种组织结构适合于品种

数量相对比较少，但每一个单一品种数量很大的企业。

【案例】

多数制造业、加工业就选择了直线职能式结构，在珠三角、长三角的制造型企业里，基本上全是这种组织形式。应该说“中国制造”的称呼是靠这种组织结构支撑的。

缺点

任何事务都要一分为二的看待，很多事情要用二分法（二元法）分析。那么，直线职能式结构缺点有哪些？

1.比较僵化，反映慢，不利于创新

【案例】

有个客户是一家典型的制造业，有五间工厂，扩大规模的时候招了很多新工人，新工人和老工人一起干，主管们发现有个问题。这些新工人尽管经过了入职的培训，但是工作还是令人不太满意，效率不太高。于是很多主管同时向上司反映。

五个工厂有很多主管，主管都提出希望对一些下属继续做培训，主管向股长反映，股长又向科长反映，科长又向部长反映。 生产部一共有五个部，生产一部的部长得到这样的培训需求的时候，层层签字后，他把这个信息传递给人力资源行政部部长，人力资源行政部部长又把信息发给培训科长，培训科长又把相关的信息放到基层培训的股长，这样基层培训股长收到了很多信息。五大工厂，每一个工厂的科长、部长们都签了字，结果，反而使培训股长不知所以了。

点评：这样的流程，效率不高。但如果工厂的主管，不是一层层汇报，而是直接把信息送到基础培训科的科长那里的时候，就有越级的嫌疑。

2.部门之间的沟通会比较困难

各部门职能不同，对其他部门的事往往关注度不够，所以部门之间协调、沟通起来就比较困难。各个部门更容易看中自己的目标，不关心整个公司的目标，不说真实情况，不愿承担责任。这种现象既有经理们的责任，也有公司制度的问题，结果导致整个组织的目标认同感低。

所以，在进行组织设计和进行考核的时候，必须把所有部门通过公司统一的战略目标串起来。不关心公司的目标，个人利益就受损，地位就受到威胁，前程就受到阻碍，一定要这样考虑。

高度的专业化会导致工作的枯燥，而且信息堆积，决策集中，这又是怎样体现呢？

【案例】

某集团公司生产部下面有五个工厂，信息会统统汇集到生产部，然后再向上反映。采用直线职能式结构里有一个特点，公司老总最忙，常常自嘲说“起的比鸡还早，干的比驴还累”，因为信息都堆积到老总这里了，他不得不忙。

有一家日资企业，企业老总每天做家庭作业，就是每天拿一沓东西到家里去签字。信息堆积就是这样一个结果，整个企业效率很低。虽然他每天一定能完成，可是大多数企业的老总是完不成的，老总不在没有签字，问题就解决不了。

克服缺点的措施

如何克服直线职能式结构的缺点呢？可以采取以下措施： ◆ 扁平化，减少层次，扩大管理范围； ◆ 强化流程驱动，弱化职权。 强化流程的时候会遇到障碍，遇到有权力阶层的阻碍，所以要制定新的流程，流程优化的时候就会有一些障碍。

那么，怎样突破这个障碍呢？ ◆ 一方面要强化执行；

◆ 另一方面可以通过知会的方式通报给不能在现场批准的领导，让他们监控。

成立协调委员会，决定大订单的评审，常规订单就按照公司的流程走。对于工作枯燥的问题，可以通过轮岗，或者做一些有挑战的工作，尽量使工作丰富化，适当降低专业化程度。

直线职能制的老总都比较忙，要解决这个问题就要学会授权。

表3-1 职能式组织结构特征 职能式适用条件 环境 规模 战略目标 经营目标 计划和预算 正式权力 优点 不确定性低，稳定 小型到中型 内部效率，技术的质量 职能式组织特征 重视职能目标 基于成本的预算，统计报告 职能经理 缺点 1.鼓励部门内规模经济 1.对外界环境变化反应较慢 2.促进深层次技能提高 2.可能引起高层决策堆积、超负3.促进组织实现职能目标 荷 4.在小型到中型规模下效果最3.部门间缺少横向协调 优 4.缺乏创新 5.只有一种或少数几种产品时5.对组织目标的认识有限 效果最优

第六讲 矩阵式结构与事业部式结构

矩阵式结构的特点

矩阵式结构有若干个经理部或项目部，项目A、项目B、项目C、项目D，然后有若干个职能部门，策划部、工程部、技术部、人力资源部、财务部，形成了一个矩阵式结构。

优点

矩阵式结构适合于多个项目并存。

1.同时应付多个项目

既然有项目A、项目B、项目C、项目D，也可以有项目E、项目F、项目G。项目少的时候可以只有一个项目，甚至没有项目，多的时候可以应付多个。

2.利于创意

任何一个项目部里，都有各种各样的人才，搞技术的、搞采购的、搞销售的、搞财务的，每个人的思路不一样，知识不一样，获得的信息就不一样。学到的东西就会增多，这就有利于提出更多的主意，更多的创意，更多的方案。

3.创造更多成长机会

这种组织结构给每一个人提供了更多个人能力提升的机会，也同时提供了发现人才的机会，有利于人的成长，如果没有这个机会，就可能发现不了人的一些长项。

4.组织相对比较灵活

矩阵式结构的项目组织可多可少，职能部门也是可多可少，可以比较灵活地应付各种各样的情况。

例如，它适合于房地产公司，适合装修工程，适合大型软件工程，适合管理顾问公司。适合各种各样的非标准的项目和不稳定的业务，包括一些演艺公司。

实际上这样一类非标准的、项目类的、不稳定的组织的各个业务之间大小、周期长短和需要的人员也不一样。这样的业务都适合于矩阵式结构。

缺点

矩阵式结构的人常处于这种状态，今天跟这个项目经理干，明天跟那个项目经理干，同一个部门里，这个人既要受到直接的职能经理的领导，又要受项目经理的领导。

1.容易引起混乱

如果项目经理部和职能部职责重叠，划分不清，会导致一些直接冲突，有些事情没人去做，可能是重叠，也可能是空缺，都容易带来一些混乱，让下面人员觉得无所适从。

2.项目少时人员闲置

矩阵式结构可以同时应付10个项目，如果项目变少时，例如由10个变成只3个项目时，人员会闲置。 可以建立一个人才库，或者资源池，把所谓多余的人才放到里面培训，提升，准备下一个项目的工作。

表3-2 矩阵式组织结构特征 适用条件 环境 高度不确定性 规模 中等、几条产品线 战略目标 二元化—产品创新与积累技术专长 组织特征 经营目标 产品与职能目标同等重要 计划和预算 二元体系—基于职能或产品线 正式权力 职能经理与产品经理的合作 优点 缺点 1.通过满足环境的二元需要1.接受双重主管的员工感到迷实现协调 惑 2.跨产品人力资源灵活共享 2.意味着参与者需要良好的人3.适应不稳定环境下的复杂际交往技能以及专门的培训 决策和频繁变化 3.时间消耗多、参加频繁的会4.提供职能和产品技术发展议以及冲突解决研讨会 的机会 4.需要承受来自环境和维持权5.在拥有多重产品的中等组力平衡的双重压力 织中最佳

事业部制的特点

事业部制是公司多元化扩张的优选结构，因为不同的业务不可能混在一块，必须要分开，这样才能够有高效率。另外，目标不一样，公司的要求不一样，考核的标准不一样，资源也不同。

从其自身来看，事业部制有以下几大特征： ◆ 独立核算，这是一个必要条件；

◆ 自负盈亏，既自负“盈”又自负“亏”； ◆ 自主经营，自己内部来决定怎么运营；

◆ 各个事业部之间可以有巨大差异，业务之间不要交叉。

有时尽管是类似业务，但是规模发展到很大时，也可以考虑用事业部制，因为内部还有细微差别。

【案例】

联想早期的时候，叫大船结构，后来改成舰队结构。大船结构就是整个公司一起运作，后来是独立的一个个舰，同时这些舰里面有一个旗舰，这个旗舰负责指挥所有的舰，舰队结构就是各个舰自己运作，但是有一个统一的系统。

优点

每一个事业部都是一个独立的业务部门，独立的SBU（战略事业单位），它不是职能部门，要直接为公司创造利润，而是业务中心、运营中心、利润中心三大中心的结合，但不是管理中心。它既有独立的东西，又跟总部和集团有着密切的联系。

总的来说，事业部制结构的优点如下：

◆ 独立核算的特征，使管理人员关注业绩和成果； ◆ 自负盈亏，充分调动大家的积极性；

◆ 自主经营，有利于考察和培养全面的人才； ◆ 事业部之间有巨大的差异，有利于多元化。 那么，什么情况下使用事业部制结构？出现以下情形时，可以考虑使用事业部制结构：

◆ 当企业规模比较大的时候； ◆ 当企业需要多元化扩张的时候； ◆ 当企业有很多个不同区域的时候； ◆ 或者当企业面临着不同客户的时候。 缺点

1.关系处理不好会引发集体跳槽

因为事业部制必须是独立的向公司贡献利润，它有独立的业务，有自己的团队，独立运营，自主经营，自负盈亏。所以，在利益或其他诱惑下很容易发生集体跳槽的情况。

2.信息不对称

事业部和集团总部掌握的信息不一样，事业部的信息更充分，可能会摆脱公司的控制。

使用事业部制的五大原则

事业部就是在公司所提供的统一平台上，在统一的控制和管理下，实施有效的运营，给公司创造利润。

使用事业部制的五大原则如下：

◆ 统一管理原则，统一财务，统一管理； ◆ 要分散经营；

◆ 事业部要有比较大的发展潜力，要有业务相关性或者是快速发展的行业； ◆ 业务经营上，给予充分的自主权；

◆ 各个事业部之间应该是平等的面对市场，不是依存关系。

【自检3—1】

简述矩阵式结构的优缺点。

____________________________________________________________

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案3－1

【自检3—2】

建立事业部制的五大原则是什么？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案3－2

第七讲 岗位分析概述

组织结构就是组织各个构成要素之间的关系，各个构成要素指的就是岗位。 组织结构的各个构成要素有：总经理、各个总监、各个部门经理，以及各级主管，这些构成要素之间的关系，就是岗位之间的关系。

为什么做岗位分析？岗位分析到底是有什么作用？什么是岗位分析？它的对象是谁？内容包括哪些？由谁来做？什么情况下做？这些都是最基本的概念。

岗位分析与人力资源管理体系

在整个人力资源管理体系中，最上面是公司的战略任务、战略目标。 战略是企业管理的一个最根本的指导，岗位分析也不例外。战略管理指导的所有因素，同时，组织结构设置、部门设置、岗位设置、岗位职责，这一切都是为战略服务的。

组织设计的八大原则中第一大原则就是战略指导。战略、目标、业务决定了组织架构，当组织结构设定之后，就要根据各个岗位的任务、职责对这个岗位本身进行详细分析，岗位分析的结果就产生了岗位说明书。

岗位说明书是人力资源模块的基础

招聘要依据岗位说明书规定的入职要求、岗位职责以及岗位的工作环境。岗位说明书还对培训、绩效管理、薪酬方案都有非常直接的影响，所以说，岗位说明书是基础。

岗位分析就是把岗位搞明白、搞清楚、搞透彻，即岗位的职责是什么，岗位的任务是什么，岗位的入职要求是什么，工作环境是什么，工作条件是什么，等等。

岗位分析的目的

做岗位分析的时候，有一个重要的原则，叫战略指导原则，即各个岗位所承担的职责和任务，有没有体现战略目标，这个职责是不是促进了战略目标的达成，对企业战略目标达成有没有贡献？

1.做岗位分析，就是反省每一个岗位

即从老总、各个部门经理一直到下面每一个岗位，所做的工作都是要反省是不是有效地促进了战略目标的达成。

2.让岗位的承担者清楚自己该干什么，不该干什么，什么时候干什么 进行岗位分析，还有一个重要的任务，就是让岗位的承担者清楚自己该干什么，不该干什么，什么时候干什么，这就是战略沟通。这体现了战略指导，战略指导的结果会导致重新安排岗位职责。

做岗位分析的时候，绝对不是简简单单地像照相一样如实地把岗位的职责任务、工作条件以及入职要求描述出来，而是应该根据战略需求、战略目标和战略任务，看一看要达成整个企业的整体目标，各个岗位必须要做哪些促成战略目标达成的事。

什么是岗位分析

岗位分析就是要对所有的岗位了解清楚，了解透彻。观察询问、查询、比较、综合等各种手段都可以用。

岗位分析的对象是岗位，不是人。目的是为其他的人力资源管理活动提供一个基础，同时为落实战略目标服务。

岗位分析到底侧重于哪些主要的信息

岗位分析侧重的主要信息如下：

◆ 工作内容是必不可少的，包括职责、任务，甚至所谓的子任务之类，也就是这个岗位到底是干什么的。

◆ 岗位的工作环境、工作条件，使用的工具，包括待遇这些所谓的工作背景，必须明确地给出来。

◆ 对入职岗位的人有什么要求，达到什么样的水准有明确的要求。 岗位分析不管怎样千变万化，其实传递的信息无外乎上面这三个方面。

什么情况下做岗位分析

◆ 招聘的时候； ◆ 机构调整的时候； ◆ 新设岗位的时候； ◆ 新业务发展的时候；

◆ 流程再造之前或者再造过程中； ◆ 发现有问题的时候，等等。

一定要根据岗位分析的结果、职责、入职要求，建立新的组织模型，成立新部门的时候，以及增加工作岗位的时候，增加新工作内容的时候，或者导入新工艺的时候，还有流程重组的时候等都需要变。

实际上，岗位分析应该经常做，因为岗位随时都在变，像人体一样，随时都在生长变化。但动态的调整，要有一个相对的稳定性，一年或半年就稳定在这个阶段，然后下半年再进行更新。

谁来做岗位分析

做岗位分析，由以下三类不同的人共同进行： ◆ 实际承担这个岗位的工作人员

岗位承担者主要了解本岗位的具体任务和职责，怎么去完成，没有完成的后果是什么，入职的要求是什么，等等。

◆ 岗位的直接主管

直接上司的主管应该起补充指导的作用，他们之间是相互配合的关系。 ◆ 人力资源管理专家。

人力资源部的人应该成为人力资源专家，分别起指导其他部门，组织培训，提供工具，提供模板，做辅导，搜集所有的信息并整理好，在他人需要时随时提供帮助。

第八讲 岗位说明书范例分析 （上）

案例：如何制作岗位说明书（上）

【案例】

以下是一份岗位说明书的模板，可以用来培训企业管理者。 某公司销售工程师职务说明书

一、基本资料 资料编号：003 1、职务名称：销售工程师 4、工资等级：B职系四等 7、辖员人数： 10、分析人员： 二、工作内容 1、工作概要

负责本公司产品的销售

2、职务说明（逐项说明工作任务、职责、权限、时间消耗） 编号 1 2 3 4 工作内容及职责 权限 耗时（%） 2、直接上级：客3、所属部门：客户户总监 中心 5、工资水平： 6、分析日期：2004.4 8、定员人数：19、工作性质：业务人 人员 11、批准人： 与市场部共同组织本公司产品市场策协助 划。 开发有本公司产品需求的用户： 联负责 系、演示、安装试用软件。 对有本公司产品需求的用户进行跟踪。 负责 做好工作日记和客户档案。 执行 5 6 7 为普通用户制作方案说明书和价格。 负责 8 协同技术中心工程师为有特殊需求的协助 用户制作方案说明书及报价 处理顾客的售后服务、技术支持事宜。对不能解决的问题，提交给技术中心，协助 并协助其工作 完成岗位目标和上级下达的其他任务 执行 3、工作关系： 实施监督 所受监督 在规定的权限内，自行处理有关的工作，遇特殊情况向部门主管请示 客户总监 可直接升迁的职位 可相互转换的职位 可升迁至此的职位 部门经理 销售代表 职位关系

第九讲 岗位说明书范例分析（下）

三、任职资格

所需学历及 专业 所需技能培训 （方可上岗） 所需经验 最低学历 专业 大专以上学计算机 历 培训时间 培训科目 三个月 其他说明 其他专业同等学历也可 企业文化、计算机 一年以上相关工作经验 计划能力 3 人际关系 3 协调能力 3 实施能力 3 信息能力 3 公共关系 3 冲突管理 3 组织人事 指导能力 领导能力 沟通能力 激项 励目 能力 一 般 需求3 能 程度力 （满分为5分） 1.大学本科以上学历 1.性格开朗、自信、热情 2.计算机及相关专业 2.有较强的沟通能力、口基3.认同公司的企业文化个才好 本和经营理念 性3.心理承受力强，敢于接素4.有敬业精神，团队合作特受挑战和压力，勇于开拓质 精神强 征 创新 5.遵守公司的各项规章4.有合作精神 制度 5.心胸开阔 体能要求： 身体健康，能承受快节奏、满负荷的工作，保证经常加班。 工作环境和条件 四、工作场所

工作时间 早9：00-晚6：00 经常加班 五、考核标准： 1.工作绩效 2.工作态度 3.工作能力 4.专业知识 5.责任感 6.企业文化 7.发展潜力 8.协调合作 9.品德言行 10.成本意识 从以上10个方面来考核

六、备注 直接上级： 该职务执行人： 年 月 日

培训时为了能够让企业管理者对如何制作岗位说明书有一个全面细致的了解，应该做一个样板。

岗位说明书的内容

◆ 基本资料； ◆ 工作内容； ◆ 任职资格； ◆ 工作场所； ◆ 绩效标准； ◆ 备注。

工作均衡性 室内、室外各一半 比较忙碌 例如让公司经理级以上的干部一起参加培训，在培训现场让他们来填岗位说明书，再提供一个样板，告诉他们怎么填才是正确的，填完之后再进行下一步的培训。然后请这些领导干部们以他们填的说明书为例，给自己部门的全体人员再做一次培训。通过这样两层次的培训，就能把岗位说明书做出来。

“基本资料”部分的修改

◆ 工资

工资水平要去掉，工资等级可以保留。 ◆ “辖员人数”

即所有被管辖区域的人数，指直接下属向上级报告的人数有多少，这个岗位的管理跨度要加进去。

◆ “批准人”

“批准人”可能是两类角色： ① 人力资源管经理

人力资源经理签字是确认准确性，他的职责是要保证所采用的表格规范化，实际上他主要是对形式上、从管理技术的角度负责。

② 这个岗位最直接的或者是间接的上司

直接上司签字的时候，是对这个岗位具体的职责、任务、入职要求、工作环境、工作条件、工作待遇把关。也可以理解为直接上司核准，人力资源总监批准。

◆ “工作性质”

“工作性质”的提法不清楚，要改为职位类别或工作职系。

“工作内容”部分的修改

◆ “工作概要”

“工作概要”就是一个概要，是一个综合性的最简单的语言描述。 ◆ “职务说明”

“职务说明”的部分，权限标注为协助、负责、执行，这还是不够明白的。整个公司应该制定一个权限字典，解释一些词的含义。

◆ “耗时”

“耗时”很难说清楚，也不好预测。所以需要在能够有规律的、清晰的描述之下，再加进耗时。还可以用其他描述如工作量、频次、数量来进行描述。

◆ 各项职责的排列

各项职责应该如何排列呢？本着先重后轻的原则。 ◆ “完成岗位目标和上级下达的其他任务”

这一条一定要加进去，因为制度永远都是滞后的，永远都会有空白点。有些职责、临时的计划、突发的计划，或者调整的计划是制度里无法事先规定的，就要用这一条来约定。

“工作关系”部分的修改

当我们谈工作关系时，首先在脑子里面会画一张图，实际上当我们表示某种工作关系时，用图形方法，是最形象、最直接、最直观、最有效率的。

管理是一个工具，任何时候都要找到最快的、最有效的、最简单的表示方式。用图形化表示工作关系，通常包括以下三部分：

◆ 组织结构图

即这个岗位相关的上下左右的组织结构图。 ◆ 工作关系图

即这个岗位通常和哪些岗位发生工作关系。 ◆ 职务升迁变化图

或者说岗位通道、职务通道的图示。

在岗位分析里面，应该把工作流程图绘出来，加一个大栏目，就是本岗位的主要工作流程。

【自检4—1】

岗位分析中最核心的三类信息是什么？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案4－1

【自检4—2】

岗位说明书包括几部分？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案4－2

案例：如何制作岗位说明书（下）

“任职资格”部分的修改 ◆ 任职资格部分

任职资格部分让员工怎么填呢？参考模板，首先是所需学历及专业，其次是所需技能的培训，经过培训方可上岗。

其中，专业要求是计算机，其他专业同等学历也可，这等于没说。所以要么是计算机专业优先，其他专业也可，要么就不限专业。

所需学历——最低学历为大专以上学历，既然有最低学历要求，也应该有一个最高学历要求，或者叫基本学历要求，两种模式都可以。

国内管理有一个误区：人才高消费，结果培养了一批又一批，培养成才之后留不住。所以，可以学习某些企业的做法，用人的时候，宁可向低了用，不向高了用，这就会让员工更加珍惜自己能胜任的工作。

◆ 所需的经验

模版中是一年以上的相关工作经验，还需要加一个注解，如要另外有一套测试实际能力的体系。

◆ 一般能力

这一栏包括若干项目能力，该如何填呢？现在的情况是分数评定没有标准，除了5分是满分以外，3分代表每人心中不同标准，这又是个趋中的数字。所以对各个能力的定义要有一个描述，只有有表是不够的，还要加一个描述，给出各

个能力的定义，把打分的标准明确下来。

◆ 基本素质和个性特征

这一栏，除有一个一般能力之外，还应该有针对岗位业务能力的要求。只有专业技术还不够，还应该有一个业务能力及相关要求。可以利用很多心理学的成果，例如，特征、个性等心理学的内容，现在虽还不很成熟，但可以使这一栏的内容变得丰富起来。

◆ 体能要求

体能要求在有些岗位里面是需要的，比如做讲师的，有时要站着讲几天的课程。

不同的职业，不同的岗位，有的甚至对年龄、对性别也有要求。

“工作场所”部分的修改

◆ 工作时间

模板中的工作时间为早9：00-晚6：00，经常加班，这种写法显然是不行的，经常加班应该写具体，可操作。所以，可以标注一下：经常加班，但保证每月加班不多于30小时。

◆ 工作环境和条件

工作环境和条件要体现出来，比如室内是什么环境、有没有空调、冬天有没有暖气、有没有巴士，有没有吃饭的地方、是否提供午餐，有没有粉尘、噪声、辐射，等等，都要写出来。

【案例】

某企业经过千挑万选，花了钱，招了一个总监，上班三天就辞职了，因为这个人粉尘过敏，哮喘病发作。

这对他本人和企业都是损失，如果在工作说明书里写清楚了，招聘的时候注上：经测试本地区有轻微的粉尘污染，就不会出现这种情况了。

点评：所以，在岗位说明书中要把真实的环境包括室内环境和室外环境写得具体明白。

◆ 工作的均衡性

不仅要写清什么时段比较忙碌，还要写得有操作性，例如季节性的忙碌。

“考核标准”部分的修改

模版中从以下10个方面来考核： ◆ 工作绩效； ◆ 工作态度； ◆ 工作能力； ◆ 专业知识； ◆ 责任感； ◆ 企业文化；

◆ 发展潜力； ◆ 协调合作； ◆ 品德言行； ◆ 成本意识。

但是这10个方面的考核标准不好用，只有一个方向性的指引，不可操作。所以，应该另外设定一套绩效考核系统，达成共识。

其余的备注、年日月、该任务的执行人等空白处都要填写完整。 这就是一个完整的岗位说明书。

很多情况下我们都要做岗位分析，它是一个动态的过程，岗位说明书是岗位分析的一个核心成果。

岗位说明书有两种变法： ◆ 重新做岗位说明书；

◆ 在原来的基础之上做一个版本的更新，把变更的内容记录下来。

这样做节约时间也节约成本，还保持连续性，能够看出整个变化的轨迹，有助于下一步的改进。

【案例】

JA公司人力资源部经理职务说明书

当前任职者：×××NO.202 基本资料 人力资源部经理 所属部门： 人力资源部 常务副总经理 直属上司： 职务名称： 职务编号： JA-BB101 职务级别： 部门经理级 本职务人1人 数： 职责描述 1.负责本部门全面工作，负责对直属下级的指挥、监督、考核工作； 2.负责公司人力资源战略的全面规划和人力资源开发与管理的阶段性工作 计划； 3.负责公司人事制度的起草、修订及监督实施工作； 4.负责公司人员招聘、面试、录用等程序的指挥、管理等工作； 5.负责公司员工培训计划的拟定、报批、组织落实等工作； 6.负责公司员工绩效考核的方案设计、表格的发放、回收汇总等工作； 7.负责公司重要岗位人才的寻访、挖掘、考察及能力分析工作； 8.负责管理公司人事调配、岗位轮换、人员进出手续的办理工作； 9.负责公司员工升迁晋级（降职降级）等过程中的思想政治工作； 10.负责外联工作，如与政府人事劳动和社会保险部门、人才机构、媒体等的合作； 11.负责总经理交办的其他工作。 任职资格 1.年龄：25～35岁； 2.性别：不限； 3.学历及专业：本科以上，人力资源专业或其他经济管理类专业； 4.健康状况：无残疾或其他缺陷、体健貌端； 5.经验：三年以上企业人力资源管理经验； 6.知识：具有较高的理论水平，熟悉国家劳动人事法规政策，具有心理学、组织行为学、情商学等多学科知识，系统地参加过现代人力资源培训； 7.能力：全面掌握企业人力资源开发与管理的理论及操作技能； 熟练掌握现代办公自动化信息系统（电脑操作、人力资源信息软件等）； 有良好的文笔和口头表达能力，语言有较强的感染力； 8.性格：性格稳重，有亲和力，善于沟通协调人际关系； 9.品德：为人正直，有良好的职业操守，有正义感和社会责任感； 10.其他要求。 工作条件及权限 1.公司提供相应办公室、办公用具、用品等； 2.公司领导授予履行该职务应有的工作权限。 编制 审核 修订日期 批准 NO. 版次变更 修订内容摘要 登录者

JA公

司人力资源部 制

在这个模板的最后几行里面，有一个版次变更，下面有修订日期，修订内容摘要，登录者等。这个案例告诉我们，可以做版次变更，并且给了一个可以用的样板。

第十讲 岗位分析经典方法（上）

岗位分析的经典方法

访谈法、工作日志法、观察法、问卷法，都是经典的岗位分析方法。人们把

人力资源管理分成很多模块，包括薪酬管理、绩效管理、岗位分析、组织管理、培训管理，但事实上这些东西是完全相互关联的，是一个系统工程。

访谈法

1. 访谈法的三种情况

访谈法包括以下三种情况： ◆ 一对多； ◆ 多对一； ◆ 多对多。

2. 访谈法的适用范围

在企业里访谈法最适合什么人呢？适于两类岗位的人： ◆ 第一类是最高层，因为可以节省时间； ◆ 另一类是基层那些书面表达能力很差的人。

3. 访谈对象

访谈人通常是谁？人力资源专家（或者是本公司人力资源部的人）。

4.访谈法的特点

◆ 访谈法的最显而易见的好处，是直接；

◆ 坏处是被访谈者会自觉不自觉地夸大岗位工作的难度，而且结果不便于统计，比较耗时。

5.访谈的10大准则

◆ 说明目的，不要让访谈人误解； ◆ 找到合适的表格工具； ◆ 记录，找到合适的工具； ◆ 控制访谈的内容、时间； ◆ 清楚哪些因素；

◆ 记下一些意外的信息；

◆ 要与被访谈人的上司合作好，要他不然不安排，不配合； ◆ 跟访谈者建立融洽的信赖关系； ◆ 事先要准备好一个问卷或者提纲； ◆ 最后要检查，要核对。

以上就是用访谈法的时候要遵守的十大准则。

6.运用访谈法的注意事项

◆ 首先，访谈法应该有一个访谈人和一个被访谈人。 ◆ 访谈时间一般为90分钟，即便对老总也要控制在2个小时之内，如果对那些书面表达能力不太强的基层员工访谈，也可以推荐使用，主要是对群体访谈比较好，这样获得的信息会更系统，更全面。

◆ 应用访谈法的时候必须有一个访谈的提纲。

【案例】

岗位分析访谈表 任职资格 1.年龄：25～35岁； 2.性别：不限； 3.学历及专业：本科以上，人力资源专业或其他经济管理类专业； 4.健康状况：无残疾或其他缺陷、体健貌端； 5.经验：三年以上企业人力资源管理经验； 6.知识：具有较高的理论水平，熟悉国家劳动人事法规政策，具有心理学、组织行为学、情商学等多学科知识，系统地参加过现代人力资源培训； 7.能力：全面掌握企业人力资源开发与管理的理论及操作技能； 熟练掌握现代办公自动化信息系统（电脑操作、人力资源信息软件等）；有良好的文笔和口头表达能力，语言有较强的感染力； 8.性格：性格稳重，有亲和力，善于沟通协调人际关系； 9.品德：为人正直，有良好的职业操守，有正义感和社会责任感； 10.其他要求。 工作条件及权限 1.公司提供相应办公室、办公用具、用品等； 2.公司领导授予履行该职务应有的工作权限。 编制 审核 批准 修订日NO. 版次变更 修订内容摘要 登录者 期 教育要求 对于本职位的工作来说，一些教育与知识可以从学校获得，也可以通过自学在职培训或工作实践获得。 请确定下列教育或知识中哪些是必要的，并在每条前面的打“√”标记。 任职者能够读写并基本理解口头或书面的指令； 任职者能够理解并执行工作程序以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单的数学运算和操作办公室设备； 任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟至少打50个汉字的水平； 具备本职位工作需要的专业知识； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理与财政等方面的基础知识与技能； 具备商业管理与财政等方面的高级知识与技能； 其他方面的经验要求： 经验 本职位要求任职者具备哪些经验？请确定下列哪些经验是必需的？ 只需要1个月的工作实习期或在职培训期； 只需要1个月～3个月的工作实习期或在职培训期； 只需要4个月～6个月的工作实习期或在职培训期； 只需要7个月～12个月的工作实习期或在职培训期； 只需要1年～3年的工作实习期或在职培训期； 只需要3年～5年的工作实习期或在职培训期； 只需要5年～8年的工作实习期或在职培训期； 需要8年以上的工作实习期或在职培训期； 其他方面的经验要求： 担负的管理职责 任职者担负的管理责任 完成每项工作的时间百分比 工作指导 布置工作 检查工作 制定计划 目标管理 协调活动 解决雇员问题 评价下属 任职者直接管理的职工人数 工作关系 本职位的工作要与哪些人发生工作联系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部门内还是部门外？联系次数是否频繁？联系中包括信息收集判断，还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？这时的联系对象包括本部门与外部的所有人员。 本职位所受到的监督与管理 本职位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？ 请对下列情况加以确定并在每条前面的横线上打“√”标记。 直接性。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本上每天都接受指导。 严密性。任职者要求按程序工作，接受上级部门任务安排。 一般性。任职者可以有计划地安排自己的工作，但需要不定期地与上级商讨例外的、复杂的问题。 有限性。任职者在一定的目标与指导下计划自己一定时期（每月）内的工作。 宏观指导。任职者可以独立地计划和实施自己的主要工作，只需要在目标方向上与主管者要求保持一致。 自主性。任职者可以自主地确定工作目标，绩效标准只需与他人协商即可，不需要征得上级同意。 决策责任 任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要由他人审核？如果要，由谁审核？ 错误分析 1.最易犯的错误有哪些？举例说明，并指出是操作上的还是观念上的或两者皆有。 2.这些错误多长时间才能被发现？谁能发现？常在哪些工作环节上被发现？ 3.纠正这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？ 数据保密 任职者是否要对一些数据加以保密？保密的程度如何？保密对公司的利益有无影响？请对下列情况予以确定，并在每条前面的横线上以“√”标记。 不保密。工作中没有任何数据需要保密。 有点保密。偶尔有些数据需要保密。 一般保密。一般情况下还需要保密，泄密将对公司有副作用。 绝大部分保密。绝大部分工作都需要保密，泄密将对公司有重大影响。 完全保密。稍加泄露，便会有损公司的名声和地位。 十一、工作条件 描述工作顺利进行时必需的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、负荷的时间各是多少等。 十二、心理要求 为了使工作顺利进行，说明对任职者在心理方面有哪些要求。 十三、列出工作中所使用的机器或设备 经常使用 偶尔使用 一直使用 设备名称 十四、附加说明 本职位还有哪些方面需要补充说明？请列出。

第十一讲 岗位分析经典方法（下）

工作日志法

除访谈法外，还有工作日志法，这是另外一大类方法的一个简化，就是观察法。如果是别人来观察，是一种观察，如果是自己记自己的情况，叫自我观察。

【案例】

机构名称：办公室 职位：办公室主任

3人，主任1 人、打字员1 人、办事员1人 花费时间/（分） 开始 延续 8:00 8:05 8:07 8:11 8:一五 8:19 5 2 4 4 4 1 工作活动内容 打 到销售科 接 帮办事员登记材料 帮办事员校对 准备广告材料 接张厂长 接李厂长 ，要一封信件 和办事员商议工作 找李厂长要的信 安排当天的工作 找王科长 找肖工程师 送李厂长所要的信 为张厂长打文件 同张厂长商量，布置简报 开始复印李厂长的材料 把张厂长的材料归档 继续复印材料 同李厂长商议工作 向办事员布置复印任务 继续复印 分发信件 继续复印 整理档案材料 印完复印材料 将复印材料交办事员装订 打 与协作厂联系 接张厂长 迎接参观者，并将其送到张厂长处 打 到车间 略 任务完成量 1次 1次 2份 5页 1页 1次 1次 1次 1次 1次 1次 1次 1次 1次 1次 0次 3次 0次 1次 1次 2次 5次 2次 4次 200份 1次 1次 1次 2人 1次 备注 8:20 1 8:21 8:27 8:32 8:37 8:40 8:44 8:45 8:47 9:00 9:02 9:12 9:16 9:21 9:23 9:32 9:40 9:55 6 5 5 3 4 1 2 一三 2 10 4 5 2 9 8 一五 10 10:05 11 10:16 2 10:一9 八 10:27 2 10:29 3 10:32 2 10:34

说明：这是一个小厂办公室主任的工作写实片断。

写实性工作日志汇总表（上表续表）

事件类别 花费时间（分） 发生次数 5 8 5 2 4 1 2 2 1 1 31 打字、复印、装订等 41 22 寻找档案等 接受指令等 发出指令和计划 处理来信、文件 协助办事员工作 找人 写材料 迎接参观者 总计 28 一八 一三 8 8 7 4 3 一五2

工作日志法是一个以时间为轴的流水账记录，这种方式的重要特点是，它把被观察对象的所有行为，像摄像机一样，如实地记录下来。

但是工作日志法不适合于公司大面积采用，如果大面积采用，将会出现工作量大，成本增加，眉毛胡子一把抓地问题，还可能有信任危机。所以，这种方法适合于一些重点岗位的诊断。

工作日志法在实施时需要注意：第一，自己记自己的情况；第二，时段的选择不能选多了，一年中充其量选择两个星期。

首先要与员工达成共识，并且将过程分成两个时段，上半年找个时段，下半年找个时段，一共做两个星期，两个时段能够充分真实地把情况反映出来。

问卷法

除了访谈法和观察法两个方法之外，在进行工作分析的时候，还有一个经典的方法，叫问卷法。

顾名思义，问卷法是通过问卷的填写来获取相应的信息，即公司所需了解的各个岗位的相关信息。

在利用问卷法的时候，首先遇到的第一个难题是什么？是设计问卷。设计问卷时不仅要考虑设计多少个问题，而且设计的问题中既要有结构性的问题，又要有开放性的问题。结构性的问题就是封闭式的问题，常见的选择题和判断题，这种问题答案便于统计；开放性问题，就是有自由发挥的空间，属于主观题，各个人答案是不一样的，虽然不好统计，但要保留一定的数量。

问卷法在实操上可能会遇到的问题是问卷是否有效、问卷的回收率等问题。经验表明，往往是高级领导的问卷回收不上来，部门经理、副总们的问卷回收比较迟。

如果采用问卷法来进行岗位分析，能简单快速地实现基本的效果，没有及时回收问卷的高级领导可以改用访谈的方法来达到目的。

另外，为保证问卷法的及时反馈，还可以利用全体开会培训的形式，在培训的过程中填问卷，填完之后当场交卷。

【自检5—1】

访谈法的10大准则是什么？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案5－1

【自检5—2】

岗位分析最经典的三种方法是什么？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案5－2

第十二讲 岗位分析实操问题及解决对策

岗位分析的经典方法有三种： ◆ 访谈法；

◆ 工作日志法，也是观察法的一种； ◆ 问卷法。

这三种经典方法可以单独使用，也可以相互配合起来使用，针对不同的需求，不同的岗位，不同的情况分别使用，构成一套比较系统的岗位分析方法。

岗位分析实操中的问题

岗位分析是一种操作性很强的工作，有很多要注意的问题，解决对策要事先准备好。

岗位分析的是岗位，不是具体的人

在做岗位分析的时候，作为被访谈的对象，常常会把人的因素放进去，对号入座。当谈到某一岗位的入职要求时，会有最低和最高要求两个模板，被访谈人总会把自己的情况加进去。

所以作为人力资源经理，一定要明白，不要把个人的情况对号入座加进去。有以下两点特别要注意：

◆ 分析的是职位而不是具体的这个职位的承担者； ◆ 任职者一定要积极地参与进来。

任职者要积极参与进来

岗位分析是一种管理手段，让任职者参与进来有以下两个好处：

◆ 能让所有的任职者明白他的岗位职责，明白他和其他岗位之间的相互关

系，知道这个岗位是在什么情况下，什么背景下工作，需要什么样的入职要求，本人离这个要求有没有距离。

◆ 让任职者本人参与进来，也体现了公司对所有员工的充分信任。

要澄清任职者和其主管的角色

做岗位分析的时候，除了找岗位的任职者，让他参与进来，还应该把分析报告或结果，经过他的上级直接主管的首肯。

强势部门或者有些高层会不配合

强势部门或者有些高层的不配合是意料之中的事，也是很普遍的现象。其原因有二：

◆ 这个人客观上确实忙；

◆ 不配合跟人力资源部不专业有关。

所以，每一个对决策产生影响力的工作，包括薪酬调查、满意度调查，都不要轻易去做。因为这些工作做完，公司是否计划采取措施还不确定，如果没有下文，会造成不良影响。

分析对象会夸大工作的重要性

既然知道未来可能有些高层不配合，也知道有些员工会不自觉地夸大自己工作的重要性，就要提前预料到相关情况，并准备好要采取的措施。

岗位分析的内容应该避免违法的条款

做岗位分析后要写岗位说明书，其中有一个经常加班的条款，建议加上括号。加班时间每月不超过30小时是违法的条款，不要加在岗位说明书中。如果加进这个违法条款，那就变成自己把证据摆出来了，打官司的时候，一定会被判输。所以，岗位说明书的内容要避免任何违法的条款。

问卷长期交不齐的现象，里面固然有不配合的问题，另外在设计问卷的时候，也要考虑问卷的简明有效，这样才能够在实际过程中避免类似可能发生的问题。

企业该怎样进行岗位分析

做岗位分析的时候，首先要成立若干个岗位分析的小组或者类似的机构。总部岗位分析项目小组的组长应该由总经理来担当，人力资源总监做一个执行组长，涉及到的各个岗位的主要干部做这个分小组的成员，就能够把总部的岗位分析推行下去。

【案例】

做整个销售部的岗位分析时，人员配备情况是组长就要交给销售总监或者销售经理来担任，人力资源部的人做协助，做副组长或者执行组长，依此类推。每

个项目小组都是临时性的，做完岗位分析就不存在了。

这个小组的职责就是实施岗位分析，把每一个岗位分析清楚，形成若干份岗位说明书，然后由人力资源部把这些岗位说明书汇订成册，再把所有小组的各个分册汇集到一起，形成整个公司的岗位说明书手册。

小组中的分工是这样：

◆ 组长负责这个单元岗位分析各项工作的支持，来调动资源；

◆ 执行组长，就是人力资源部门,负责编写并且执行实施工作计划，督导项目小组各个成员的工作，起导演加跑龙套的作用；

◆ 组员负责把自己的岗位说明书写出来。

总结

本课程讲述了岗位分析与岗位说明书的相关知识，概括起来有以下几点： ◆ 岗位分析是干什么的？

岗位分析就是要把有关这个岗位的所有情况分析透彻。 ◆ 岗位分析最重要的成果是什么？ 岗位说明书。

◆ 岗位说明书制作的办法是什么？ 模板法+系统培训。 ◆ 应该如何进行培训？

把一些可能发生的错误展示出来，可能发生的误解展示出来，培训之后就可以让相关人员把真实的情况填进去。

◆ 如何应用模板法？ ① 选用最恰当的模板；

② 进行版次的变更而不是推倒重来。 ◆ 岗位分析的经典方法有哪些？ ① 访谈法

最适合高层的岗位，他没有时间，善于口头表达，不喜欢写；另外适合于书面表达不太好的基层岗位。对高层的访谈是多对一的访谈，至少要两个人对高层，显得尊重；对基层访谈的时候，一对多或者是多对多的形式。

② 写实性工作日志法

也是观察法的一种，适合一些重要岗位的诊断，不适合大面积的使用。 ③ 问卷法

问卷法主要难题有两个：问卷的设计和回收。回收困难可以采用问卷+访谈或集中培训现场填写问卷的方法。

【自检6—1】

岗位分析实操中的问题有哪些？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案6－1

【自检6—2】

该怎样进行岗位分析？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案6－2

职责管理

第一讲 问题在哪里

前言

今天我们的课题是职责管理，职责是我们在企业当中，经常谈及的一个话题或者术语，我们经常在企业里听见这样的议论：某些岗位的职责是什么？某些部门的职责又是什么？某些岗位的任职人或者某些部门尽职尽责了，而有些岗位的任职人没有尽职尽责，给我们带来了很多麻烦，总之我们经常在公司经常听见大家用职责来议论公司管理方面的一些事情。

职责管理是工作和员工等管理的基础 职责管理中的常见问题 正确认识职责管理

职责管理是工作和员工等管理的基础

职责是企业管理中经常谈到的话题，员工们尽职尽责是企业管理者希望看到的局面，相反，某些岗位的任职人如果没有尽到职责，将可能给企业造成麻烦和损失。准确地说，职责不仅仅是个单纯的管理术语，它在整个企业管理，特别是工作和员工等管理中起着非常重要的作用。因此，职责管理是企业工作和员工等管理的基础。职责管理对企业其它方面管理的基础性作用体现在招聘和培训等多个方面。

1.员工招聘

员工是企业业务的具体实现者，优秀的员工对企业而言，无疑是一笔价值巨大的宝贵财富。因此，员工招聘是企业的重大活动之一。职责管理对员工招聘具有基础性的指导作用，企业在进行人员招聘时，其根本依据就是岗位职责要求的，在岗者应完成的全部工作任务和应达到的质量标准。

在企业内部，每一个岗位都有特定的岗位职责，人员招聘过程就是考察应聘者是否具有该岗位任职人完全履行岗位职责的能力。如果应聘者的能力满足岗位职责的要求，那就是合适的任职人选；反之，则不适合该岗位，企业不应该录用。

2.员工培训和考核

随着企业业务的不断发展，岗位对任职人的职责要求标准也越来越高，很多员工可能在能力方面不再适应新的岗位职责的要求。在这种情况下，就需要尽快提升员工的工作能力，对其进行培训，从而使其能够履行新的岗位职责。实际上，企业对员工的培训也是根据员工在职责方面的履行情况而进行安排的。

此外，对员工进行考核时，也是考核员工的工作表现与岗位职责之间的关系。如果岗位职责要求的工作内容，员工完成得很好，那就是优秀的员工；如果达不到岗位职责的要求，则说明员工的表现比较差。

3.员工激励

在企业中，对员工进行激励，往往能起到出人意料的良好效果。如果某些员工尽职尽责地做好了本职工作，出色完成、甚至超额完成工作任务时，但是却没有得到上级的肯定或合适的奖励，很可能觉得丧气，从而失去了进一步努力工作的动力。

任何人工作时都需要一定的动力。因此，给予员工恰到好处的奖励，对员工是一种极大的鼓舞，有助于提升员工的士气，使他们更加积极热情、尽职尽责地投入到工作中，为企业创造出更大的价值。对于那些没有按岗位职责要求履行其应尽职责的员工，则有必要进行相应的惩戒，以引起广大员工的足够重视。

4.时间管理

在时间管理方面，也会涉及到职责的问题。在企业的时间管理中，经常会提到六大问题和障碍，其中之一就是职责的问题。在实际管理中，往往会因为职责的不清、模糊或交叉而引起时间管理上的问题。

职责管理的好坏，将会直接影响到整个企业的生产效率：职责管理出色，那么时间管理的困难也会相应降低；如果职责管理很糟糕，那么企业有相当多的时间势必是浪费在价值创造之外的。因此，职责问题是企业管理所必须及时解决的

问题。

5.目标管理

企业成立的根本目的就是为了更好地满足客户的需求，赢得客户的信赖，从而为企业带来最大的经济效益。不管企业采用的是什么样的管理手段，其最终的目标是一致的，而在企业的目标管理中，职责管理的影响也是不可忽视的。

在目标管理中，目标设定的依据仍然是岗位职责，根据每个岗位上特定的职责，将上级下达的目标逐层地向下分解。目标的分解不能脱离岗位职责的实际情况：既不能超出某个岗位的职责，也不能少于这个岗位的职责。如果脱离岗位职责的标准而随意设定工作目标和工作计划，其后果必然导致不公平的产生，造成管理的混乱。

总之，企业管理中所出现的许多现象和问题都与职责有着密切的联系，职责管理是企业其它方面各种管理的基础。因此，分析清楚职责管理与管理其它方面事物的联系，有助于加深对职责管理的理解，从而更好进行职责管理。

【自检】

请你阅读以下片段，并回答相关问题。

某公司的销售部肖经理遇到研发部的阎经理，肖经理向阎经理抱怨本公司的产品在设计方面的质量水平不如竞争对手的质量水平高，客户对此有很大的意见。研发部的阎经理却认为，销售部缺少配合，没能经常把客户的这些想法、需求及时反馈给研发部，从而使得研发部的产品开发没有针对性。肖经理对此的解释是：由于产品设计不如竞争对手，销售部门的销售压力太大，时间忙不过来……

根据你的经验，你认为销售与研发这两个部门之间的冲突产生于什么原因？你有何改进意见？（主观题，无答案）

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职责管理中的常见问题

人们已经知道，企业中许多问题大都是由于职责管理出现问题而产生的。例如，岗位或部门之间的相互推诿、扯皮、彼此冲突等，这些都是由于企业在职责界定方面不够科学，从而容易出现有的岗位职责过重，而有的岗位却非常清闲，这就是企业中人们常见的不公平现象。

1.互相扯皮

在企业中，经常由于不同的岗位、部门之间为了避免承担责任，利用企业本身管理中的职责不清晰的问题，相互之间进行扯皮。彼此扯皮的现象产生于多部门协作过程中，其核心问题实际上涉及到双方的权限问题。

扯皮现象的结果是将问题不断反复地踢给别人，最终双方都将责任归于企业职责划分不清楚，双方都觉得自己没有问题。这样，就形成了一个怪圈：只要公司永远不能将职责划分得非常清楚，扯皮也将永远继续下去。

【举例】

某企业的销售部肖经理与财务部柴经理之间发生的对话：

柴经理：“肖经理，你们这次在华东区推广产品销售，给经销商做的广告费用超额了，我们为此事请示过老总，他对此很生气。”

肖经理：“我们不都是已经过预算管理吗？其实我们几次加起来并没有超呀！另外，这事不是额度管理吗？我们批了就行了吗？你们还管这事？”

柴经理：“老总让我们管这事，让我们把关，如果我们不把关，出了问题要我们负责的。”

肖经理：“我们不是额度管理吗？老总管预算、管额度，支出由我们来管理，你们审核签字不就行了吗？你们怎么连这些事情也都统统管起来了，如果这些事你们也全管的话，我们的工作还怎么做呀？”

柴经理：“那没办法，老总让我们把关，如果出了事情，谁负这个责任呢？” 肖经理：“我们俩别争了，这种事情其实谁也没有错，只要上面给咱们把职责划分清楚就可以了。现在上面的负责人没把职责、权限划分清楚，能不打架吗？”

2.期望不一致

在有关职责的争论过程中，常常还出现上、下级之间对职责范围期望不一致的冲突。一般情况下，上级对下级的期望往往会比较高，总是希望下级能够承担更多的职责；而下级对自身的期望却常常比较低，希望自己承担的工作任务越少

越好。这样，双方期望无法一致，相互间的冲突也自然就产生了。

期望不一致现象的产生，其主要原因还是职责界定不清晰。因此，在岗位或职位的说明书中，应该清楚、明确、科学地界定各个任职人的职责范围，以有效避免期望不一致而发生冲突。

【自检】

请你阅读以下片段，并回答相关问题。

某部门经理对下属小李的工作表现不太满意，告诫小李要把自己的工作做好，尽职尽责地完成任务。小李听了经理的批评，感到很委屈，认为自己已尽力为客户建议书作了大量的前期工作，甚至把客户的潜在想法都写进了建议书。小李认为自己对工作完全是尽职尽责的。但是，经理觉得所达到的工作效果还不够，还应该做得更好。

你认为经理和小李的看法为何会有这么大的差别？请简述你的观点。（主观题，无答案）

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3.下属对自己的职责感到迷惑不解

在日常管理中，上、下级之间不但会出现对职责期望不一致的情况，还可能出现对职责范围理解不清楚的情况。这种情况往往是由于职责说明书规定的过于笼统和模糊，从而造成下属和上级对职责范围的界定存在着较大偏差，也相应使得下属对自身职责范围产生了偏差。

在这种情况下，下属往往会按照自己对职位说明书规定职责的理解去履行职责，但是，上级又不断要求下属完成下属认为的不应属于自身职责范围的任务，双方势必就产生矛盾，尤其是下属，自然对自己的职责范围究竟有多大产生困惑，心中很容易滋生不满情绪。

【举例】

某企业市场部史经理与下属小李的一段工作对话如下：

史经理：“小李，以后凡是与销售部或其它部门联络的事情都由你来负责。” 小李：“怎么这件事情也由我来负责，这本应该是文秘小赵的事情啊！” 史经理：“小赵负责事务性的工作，刚才和其它部门联络的事情属于业务上的事情，他不了解情况，这件事情只有交给你，我才放心。”

小李：“怎么这么多的事情都交给我，本来不该是我的职责呀！”

史经理：“怎么不是你的职责，你的《职位说明书》上一项职责写得很清楚，叫“其它领导交办的事项”，这就是领导交办的其它事项，你怎么还推三阻四的……”

对话中，经理认为自己布置的任务都属于小李的职责范围，而小李由于经常

做领导交待的职责范围外的事情，反而不能保证处理好自身职责范围的事情，时间长了，产生抱怨自然也很正常。

4.运动式管理

在企业职责管理中，更糟糕的是企业采取运动式的管理，根本没有明确界定岗位职责，在工作形式上采取“大跃进”的方式，在某一段时间内抽调一部分人去做某项工作，等工作内容又有变化时，所有的人马又立即投入新的工作。

在运动式管理体制下，整个企业在运动中工作，很多岗位的职责被冲击、扭曲，甚至掩盖。其严重后果必然是，大部分人都无法知道自己的真正岗位职责究竟是什么，只能消极、被动地等待上级来安排任务，结果造成企业的管理极其混乱。

5.推辞、怠工

对于大多数积极性不高的员工来说，总是希望自己承担的工作任务越少越好。因此，企业中经常出现这样的情况：员工对领导布置的任务常常推诿或怠工，一旦领导布置了某项新工作，员工往往会以某种借口或理由进行推辞。

员工推辞工作或消极怠工的现象，都是由于企业的职责管理出现了问题，特别是对岗位职责强调不够，导致员工积极性降低，对自己的职责有所误解和懈怠，为企业的生产和管理增添了新的阻力。

正确认识职责管理

既然职责管理过程出现的问题这么多，那企业如何解决职责问题呢？一般来说，一家企业特别是走向管理规范化的企业，应通过组织设计和工作分析的方式来解决职责问题。这样，就能对各部门职能和各岗位职责通过分析并做出明确、科学、准确的界定。但是，进行组织设计和工作分析也不能完全解决所有的问题，对此，需要明确以下几点认识：

1.组织设计和工作分析要科学合理

组织设计和工作分析是一种科学方法，它按照一定的技术和方法进行设计，使得组织架构趋于合理，职责划分得科学。这样，各岗位的任职人就能按照清晰的职责要求，在自己的岗位上符合职责要求地进行工作。

因此，企业应该十分关注规范化管理，在公司内开展科学的组织设计、工作分析和岗位描述。如果组织设计和工作分析不合理，那么得出的管理规范必然是行不通的，其结果可能导致更多问题的发生。

2.不要奢望通过组织设计和工作分析来彻底解决所有问题 无论是组织设计还是工作分析，都不可能完全解决企业管理过程中出现的所有问题，特别是不能完全解决职责管理中的所有问题。因为现代企业大多是属于成长型企业，岗位职责的界定也是相对的，随着企业的变化和发展，岗位职责也在不断发生着变化。原先的组织设计或工作分析很可能已不再适应当前的要求了。

此外，组织设计和工作分析往往是针对特定的企业、采用特定的方法进行的。这种方法对不同的企业效果必然是不一样的，不可能一下子解决所有的问题。因此，指望一次性设计解决所有问题的想法是完全不切实际的。

3.要努力避免形式主义 实际上，很多企业在开始时也进行了组织设计和工作分析，但是由于企业费用、时间或精力等各种原因，往往对组织设计和工作分析采取凑合的态度，组织设计和工作分析相当粗糙，充其量也不过仅仅有一个大致的轮廓。

这种形式主义的组织设计和工作分析的效果是很微弱的。组织设计和工作分析由于要求科学、合理和完整等各种特性，必然需要处理相当多的具体问题。只有组织设计的轮廓，而不考虑具体问题，必然是没有多少效果的。

4.要尽量克服归罪于外的心理

职责管理中的另一突出问题就是归罪于外。岗位间、部门间的彼此扯皮最终常常以公司没有明确界定职责为借口而收场。持有这种心理的人以为，只要公司将职责划分清楚，大家就不会扯皮，就能在各自的领域内很好地履行自己的职责。

寄希望于公司能将所有的职责都划分得清清楚楚，实际上是希望公司进行组织设计和工作分析时能够完全解决所有问题，这显然是不现实的。解决职责管理过程的问题，不仅仅只是公司的事情，还是各位经理人的共同职责，需要各位经理人勇于承担对员工和部门职责进行管理的职责，防止冲突和矛盾的发生。

【本讲小结】

职责是企业管理中经常谈到的话题，员工们尽职尽责是企业职责管理的理想目标。准确地说，职责不仅仅是个管理术语，职责管理在整个企业管理，特别是工作和员工的管理中起着非常基础性的作用。职责管理对企业其它方面管理的联系体现在员工的招聘、培训、考核、激励、时间和目标的管理等多个方面。

部门间的互相扯皮、上下级对职责期望不一致、职责不清晰和员工推卸责任等问题都是由于职责管理不当而出现的。

解决这些职责管理的问题的方法通常是企业进行组织设计和工作分析，但是，组织设计和工作分析并不能完全解决职责管理中出现的所有问题，还需要各位经理人勇于承担对员工和部门职责管理的职责，以有效防止冲突和矛盾的发生。

【心得体会】

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第2讲 职责是什么 前言

【本讲重点】

职责是交易平台 职责是工作内容和范围 常见的误区

对职责的不同理解 职责的第一层含义 对职责第一层含义的误解

什么是职责

针对职责的讨论

在很多企业中，职责管理方面出现的问题是众多问题之中的关键。实际上，对职责含义的模糊理解甚至曲解，是造成职责管理问题的根本原因之一。因此，正确理解职责的含义，将有助于职责管理工作的进一步改善。

1.职责是企业和员工进行交易或交换的平台 从经济学角度来讲，职责其实就是企业和员工之间进行交易或交换的平台。企业与员工之间的关系为劳务合同关系，可以称之为契约关系。在这种契约中，规定了企业和员工双方的权利和义务。

对企业来说，必须为员工所做的工作支付各种酬赏，例如员工的工资、福利、保险、奖金以及员工个人的培训与发展等。企业支付员工酬赏的目的，是为了交换员工的体力或脑力的劳动。另一方面，对员工来说，通过出售自己的智力或体力劳动，从而从企业换取他个人应得的物质报酬和自身发展的机会。

因此，企业和员工之间是一种交换关系。员工在某岗位通过担任一定的职务，完成工作任务，并为此承担相应的责任，企业为员工承担的职责支付报酬，整个交换过程是以职责为平台来具体实现的。

2.职责是衡量企业给予员工酬赏多少的尺度

企业与员工之间是相互交换的关系，企业根据员工所做贡献的多少来支付相应的酬赏。其中，判别员工应得酬赏多少的关键尺度是职责。企业给予员工多少报酬，那么员工就相应地做多少工作，承担多少职责。

企业在衡量应该给予员工多少酬赏时，首先是界定员工的岗位职责，使其知道自己该做什么；其次是在所界定的职责范围内评估员工是否履行了岗位职责，由此决定给予酬赏的高低，如图2-1所示。

未履行 尽职尽责 表现出色

不给、少给报酬正 常 报 酬额 外 奖 励 界定岗位职责评估职责的履行图2－1 企业以职责衡量员工酬赏

企业在界定和衡量员工职责方面是非常主动的，企业希望能给予员工更多的职责，可能招致员工的抱怨；员工履行职责后，企业不能及时兑现报酬，也可能导致员工的不满。因此，需要对员工采取恰当的激励措施。

员工按照企业设定的岗位职责履行自己的职责，自然会要求多履行职责就能多获得报酬。在职责的履行过程中，如果员工认为不履行或少履行职责也能获得同样的报酬，这样一来自然很可能产生偷懒的现象；如果履行更多的职责可以相应获得更多的报酬，员工可能更加积极努力。因此，在履行职责方面相对而言，员工是主动的，企业是被动的。在职责管理中，使职责与酬赏之间达到恰当的平衡是交易过程中的重要目标。

不履行职责也能获得同样的报酬不做或尽量少做 明确岗位职责履行职责 按规定履行职责 即可获得报酬 职责越多，报酬越多表 现 一 般满意、动力十足图2－2 员工履行职责时的态度

职责管理就是要清晰地确定职责是什么 经过对职责和酬赏的分析和讨论可以看出，所谓职责管理就是准确地确定职责，从而在企业和员工的交易过程中达到一种双方均乐意接受的双赢局面，而不能出现令企业或员工的任何一方明显吃亏的现象。

因此，职责实际上是衡量员工和企业之间交易过程是否达到双赢的尺度。不同层次、部门的人员对这种尺度的理解因为其背景不同而各不相同。

企业和员工都需要对职责的具体内涵作出科学的界定和正确的理解，寻找出达到企业和员工双赢的最佳尺度，以有效保证交易过程的顺利完成。

【自检】

在企业中，不同部门的经理之间、员工之间，对职责的理解可谓五花八门，各自不同。下面列举了一些常见对职责理解的不同观点。结合你自身的经历，根据你对职责的理解，你最赞同哪一种理解？为什么？如果你的理解与上述的均不相同，请谈谈你的观点。（主观题，无答案） 1．职责是《岗位说明书》中规定在岗者要做的事情，公司所规定的要完成的工作计划和目标。计划完成了，就是尽职尽责。（此观点往往常见于经理人之间，以岗位说明书为规范）

2．职责就是上级交待的任务。上级要求怎么做，就怎么做。（运动式管理体制下的员工的观点） 3．职责就是工作内容，平时做什么，就是在履行职责。（员工对职责的最直接理解）

4．职责就是责、权、利的统一。负什么样的责任，给予什么样的权力，享受什么样的实际利益。（专业管理人员的看法）

5．职责就是责任心。（最常见的理解）

6．职责就是要承担由于工作不好而造成的损失。（敢于承担责任的员工的理解）

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职责的第一层含义

职责的含义是多方面的，包括工作内容和范围、能力要求、各部门之间的关联等多方面的各种内容，这些含义将在课程中分别讲解。其中，职责的第一层含义就是所界定的工作内容和范围。在岗位或职位的说明书中，明确规定了员工所要承担的职责范围，所拥有的权力和保障享有的合理利益。因此，从某种意义上说，职责也是责、权、利的和协统一。

每家企业组织都有一定的战略和目标，企业根据组织目标和战略实现的要求，来设定企业的组织架构和各个岗位的职责。各个岗位与各个部门的职能相对应，各个部门的职能又和公司的战略相对应，各岗位、各部门分别实现各自的功能，从而最后达成组织目标和经营战略的实现。

职责就是工作的内容或范围，是关于职责理解的第一层含义，接下来作更为具体的分析。

1.职责是组织目标对某岗位或职位的功能要求

职责就是企业组织对岗位或职位在功能上的特定要求。例如，某企业在进行市场拓展时，市场部中某些岗位的职责要求就是：拓展新的销售区域，或新增某些客户。岗位职责的出现，是由企业的战略和组织目标所决定的。

2.职责是某岗位或职位上应该做的工作 岗位职责从工作的内容和范围来看，就是这个岗位所应该做的工作。当企业给员工界定了工作的内容和范围时，就已经明确了员工所应该做的事情，员工应该自觉、主动、自愿地去做这些事情。当企业和员工达成交易的契约后，这些工作就成为了员工的职责和义务。

3.职责是某岗位与其它岗位或职位之间的界线 职责为某岗位与其它岗位之间、某部门与其它部门之间划定了明确的边界。岗位职责确

定之后，岗位的工作内容和范围就此也能相应地确定，从而有效避免了岗位与岗位之间、部门与部门之间分别产生矛盾和冲突，使其既能各行其职，又能彼此协调合作。岗位职责界线的划定，是企业组织功能实现的必然要求。

【自检】

请你阅读以下场景，并回答相关问题。

某企业销售部要接待一位很重要的大客户来公司洽谈业务，为此，销售部的肖经理找行政部的邢经理，希望派车去接客户，由此引出了以下一段对话：

肖经理：“最好派一辆好车去接大客户，因为这位大客户很重要，要尽可能周到地招待好大客户。” 邢经理：“实在抱歉，咱们公司好车都派出去了，现在只剩下一辆老桑塔纳了，你看行不行？” 肖经理：“那怎么行呢？那车多没面子、没档次呀！大客户还以为咱们故意怠慢他呢？咱不是有奥迪Ａ6、大奔吗？怎么不派它们呀！”

邢经理：“那些车都已经派出去了，现在实在是调不回来了。”

肖经理：“你看你看，你们行政部老干这种事，一到关键的正经事用车时，反倒没车了，平时办私事，开回家，去吃喝玩乐时都有了，到办正事时都没了，平时那车不都是办私事去了。”

邢经理：“怎么说话这么难听呀！谁说车派出去都办私事了，你看派车单，哪个是办私事去了？都是公司各个方面的老总要求派车，哪个不是正事，谁办私事去了，说话要注意点儿影响。”

按理说，销售部和行政部的职责划分应该是很清楚的，但是，为什么会出现上述的情形呢？请根据你的实际经验，结合本讲知识，谈谈你的具体看法。（主观题，无答案）

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4.职责是某岗位或职位上的员工必须承担的过失 职责不仅仅是意味着工作的内容和范围，同时还意味着必须承担的过失。如果岗位上的员工没有履行好岗位职责，就要为此而承担相应的过失。例如，出现重大的设备损坏时，负责使用和维护这些设备的员工就要为此承担应负的责任，无论从经济上还是行政上，为没有履行好职责并承担由此产生的过失。

从上述几个方面分析来看，职责就是工作的内容和范围。它规定了岗位上员工的职责边界，规定了员工应该完成的工作和任务，同时还规定了必须承担相应的过失。职责的含义是多方面的，在企业的职责管理过程中，还需要结合实际，多加探索。

对职责第一层含义的理解误区

在很多企业里，企业管理层和员工对职责是工作内容和范围这层含义的理解，不同程度地都存在着一些误解。归纳起来，存在三大理解误区：①运动式管理；②形式主义；③轻描述、重使用，对此有必要加以澄清。

1.误区Ⅰ：运动式管理

第一种误区就是通常所说的运动式管理。所谓运动式管理，指的是部分企业业务运作很像搞运动或会战，在这些企业内没有明确的岗位职责，也没有明确的部门职能，大部分事情全靠领导拍脑门来决定。运动式管理的特点是在一段时间内对某一项工作常常是一哄而上，各岗位的工作内容也往往随着运动走，随着工作重点的转移而不断发生变化。

运动式管理的企业，由于职责没有进行科学界定，因而职责划分得十分不明确。很多人习惯于搞运动，却不知道自己的职责究竟是什么，刚开始工作时充满热情，然而时间一长，很多事情就没有人负责，公司管理极端混乱。

企业在创业或发展初期，往往出现运动式管理的情况比较多。企业应该尽快脱离运动式管理阶段，走向职责管理阶段，通过界定各岗位的职责、各部门的职能，科学合理界定和划分权限，从而使大家都能责任分明的有各自的工作内容和范围，更好地做事。

2.误区Ⅱ：形式主义

形式主义在职责管理中也非常常见。很多企业都进行了完备的工作组织分析、岗位说明书的编制，并且在相关的文件中对各部门的职能作出了明确的规定。但是，这些公司在实际的工作中根本不加以有效利用，出现了规定和实际背道而驰的情况。

形式主义的现象在企业里十分普遍，很多从形式上看似管理比较规范的企业而在实际上也有类似的问题。造成这种现象的原因，是由于这些企业尚未意识通过组织设计和工作分析界定出的职责对管理的基础性作用。因此，企业应该提防出现形式主义的误区。

3.误区Ⅲ：轻描述、重使用

轻描述、重使用，也是很多企业中经常出现的问题。职位说明书是记载各岗位职责的法律性的文件，企业应该以此为依据。各岗位的职责可以通过职位说明书或岗位说明书的形式来加以记载，从而形成明确的约束力。

很多企业的出发点很好，希望以此来约束各层级的管理者，包括约束员工的行为。但是，由于进行职责界定和职责描述时，没有运用科学的方法，也可能照抄其它公司的文件，很粗糙和随意地制订职位或岗位的说明书。岗位说明书中规定的职责根本不合理，或与另一个岗位的职责是相冲突的，结果实际上是各个岗位凭空描述各自的职责，没有考虑到相互之间的关联性和彼此间的协调和配合，这样一来相应的为将来的岗位间、部门间的冲突埋下了隐患。

【本讲小结】

职责管理中所出现的问题是企业管理问题中的最关键之处。对职责含义的模糊理解甚至曲解，是造成职责管理问题的根本原因之一。正确理解职责的含义，有助于职责管理工作的进一步改善，能有效避免岗位间、部门间冲突和矛盾的产生。

职责的含义是多方面的，它既是岗位的工作内容和工作范围。同时它又规定了岗位上员工的职责边界，规定了员工应该完成的工作和任务，同时还规定了必须相应承担的过失。企业在科学界定职责、正确理解职责含义时，还必须注意避免运动式管理、形式主义和轻描述、重使用等三大误区。

【心得体会】

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第三讲 职责是一种能力要求

职责不仅仅是工作内容和范围

我们在工作的过程中，不能仅仅把职责理解成工作内容和工作范围，工作内容和范围只是职责的一个方面的意思，企业中发生的很多问题和麻烦，都是由于我们片面的仅仅把职责认为是一种工作内容和范围造成的。

下面由一段情景剧，我们来分析一下这方面的内容：

销售部的肖经理和行政部的刑经理就派车的问题发生了摩擦，在这个不愉快当中，销

售部的肖经理要求行政部经理派车去接一个很重要的客户，他从自己职责的角度那当然是为了公司，为了履行自己的职责，而行政部的刑经理派车也是他的职责，他把车及时的派给需要用车的部门，所以从职责是一种工作内容和范围来讲，双方都没有问题，他们都在自己的职责范围内做事情，但也发生了冲突。

职责还是一种能力的要求。

将职责仅单纯看作工作内容和范围而导致的问题 职责是一种能力要求 任职人的误区

将职责仅单纯看作工作内容和范围而导致的问题

很多员工会认同职责是一种工作内容和范围，但是实际上职责绝不仅仅是工作内容和范围，还有其它多方面的含义，例如职责同时也是一种能力要求、关联、期望、约定。在对职责的理解中，工作的内容和范围只是其中的一层含义。如果完全抛开其它方面的含义，单纯强调职责是工作内容和范围，那样就会发生很多错误。企业中很多职责方面的问题，其实也就是由于片面和狭隘的将职责理解为工作内容和工作范围所造成的。

1.顾自己，不顾他人 在企业中只顾自己、不顾别人的情况经常会发生。造成这种问题的原因往往就是因为只单纯的将职责狭隘地理解成了工作内容和范围。如果单纯从职责是工作内容和范围这层含义来说，个人只需要负责做好各自范围的事务，管别人的事情甚至很可能还会被认为越权。

在这样的片面理解下，使得大家分别“各人自扫门前雪”，只做职责说明中所明确规定要做的事情。例如，研发部门只管独自研发，销售部门只管销售。这样一来，客观上更诱发了只管自己、不管别人的现象的不断出现。

2.职责不清的地方无人管

片面强调职责是工作的内容和范围，必然造成职责不清的地方无人愿意承担责任。因为企业内部的一些空白地带，往往最容易职责不清晰，各岗位、各部门担心发生冲突和矛盾，反而促成出现了无人管的局面。

在很多管理非常科学规范的著名公司中，随着企业的不断发展，会不断出现许多职责模糊不清的地方。由于职责模糊的地方没有人负责，大家都寄希望于公司在下一次组织设计和工作分析时再来界定职责的归属。这种等待造成的直接后果是：企业往往要迟至3～5年才

能重新做认真细致的组织设计和工作分析，这些问题也只好随之往后拖了3～5年而无法得到及时解决。

3.只强调职责，不考虑能力

单纯强调职责是工作的内容和范围，还很容易忽视岗位职责对工作能力的要求。事实上，能力是正确、合格地完成工作的基本保证。如果有些任职人不具备履行岗位职责的能力，也就谈不上什么对职责的履行了。

只单纯强调职责而不考虑能力，很多企业都有过类似的惨痛教训。这些企业进行了详细的组织设计和工作分析，明确界定了各岗位、各部门的职责。

但是，正是由于无法招聘到具有与职责相匹配能力的任职人，这些相当规范的划分最终只能束之高阁，企业内的事务依然停留在“谁能做谁做”的状态，而不是“该谁做谁做”。

【举例】

某企业人力资源部门招聘的主管是公司草草任命的。招聘主管的主要职责是负责面试和招聘的组织工作与拟定招聘广告等，但是，这位新招聘来的主管由于没有这方面的知识背景，不具备履行其职责的能力。

每当招聘时，这位招聘主管只能将本来应由自己做的事情不得不让其他人来做。这样一来，很多员工对这种状况感到很不服气，很不满意。因此，企业虽然界定了这位招聘主管的岗位职责，但是由于其不具备相应的能力，确定的职责范围也没有任何实际意义。

4.相互不了解、不理解

在很多企业中，不同的职责范围相互之间是很陌生的，彼此之间很难相互理解和沟通。例如，由于各自职责范围的限制，很多企业的质检部不知道财务部如何运作，销售部不知道研发部如何运作，研发部门也往往不清楚生产部门的实际工作方式。

由于单纯强调职责是工作内容和范围，造成了各部门之间“隔门如隔山”，相互之间了解和沟通实在太少。一旦需要部门间的协调配合时，各部门因为无法做到彼此间的协调配合，最后只好将责任推来推去，这种职责的推诿对企业造成了多方面的极大的不良影响。

【自检】

请你阅读以下片段，并回答相关问题。

某企业销售部的肖经理对研发部的阎经理抱怨，认为由于研发部门设计的产品质量远远不如竞争对手的产品质量好，客户抱怨不断，使得销售部门的销售压力非常大。但是，阎经理也抱怨说，销售部没有随时把客户的需求及时反馈给设计部门，使得研发部在开发产品时没有针对性，产品自然不如别人的好。对此，肖经理的解释是：产品设计质量不如竞争对手，压力大，时间紧张，没时间反馈这些市场信息。

有人认为：肖经理与阎经理之间的矛盾来源于两部门各自在自己的职责范围内做事，片面将职责理解为工作内容和工作范围。你认为这种说法是否正确？请简述你的观点。（主观题，无答案）

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职责是一种能力要求

在企业中，职责不仅仅是一种工作内容和范围，工作内容和范围只是职责范围内的一个基本方面的含义，除此之外，职责还有更广泛、深刻的含义需要我们来分析和理解，并且去全面、准确地把握它。

一定的职责需要与之相匹配的能力 职责不仅仅意味着工作内容和范围，而且还意味着一种对能力的要求。一定的职责需要

一定的能力相匹配。如果有了职责，任职人在能力上不能与职责要求相匹配，那么这个职责往往只有界定，但由于没有能力，而往往不能履行。如果能力与职责不匹配，势必会造成出现很多管理问题。

企业应该预先进行详细、科学的组织设计和工作分析，以更好界定各岗位与各部门的职责范围，进而在员工招聘的过程中，根据岗位职责所要求的能力标准，严格筛选所要招聘的员工，保证员工的能力与其岗位职责之间是相互匹配的。

一旦发现企业中出现职责与能力不匹配的情形时，应该及时采取相应的措施，来帮助员工提高自己的实际工作能力，使其适应岗位职责对能力的要求。通常的方法有通过员工培训和单独指导等方式来卓有成效地提高员工的实际工作能力。

【举例】

某企业财务部的经理与其下属小李因为工作职责的问题，产生了如下一段对话：

经理：“小李，关于这个项目的合同预算和投资估算，你什么时候给我呀！下周三能给我吗？” 小李：“经理，关于合同预算这个事情，我以前没有做过，我现在不知道该怎么做这个合同预算。” 经理：“这可是你的职责呀！职责里面规定了要做合同预算的。如果不懂，可以学嘛！”

小李：“经理，我知道这是我的职责，我也可以学，你看下周三就要，我不可能这么快就会做呀！” 经理：“行了，这次合同的预算就由我来做，以后你要学会自己做。这种事情都别总让我来做了。”

任职人的误区与管理者的错误处理

由于在职责管理中过于单纯强调工作的内容和范围，往往容易忽视岗位职责对能力的要求。企业中一旦出现某任职人的能力与其岗位职责要求不相符合时，如果管理者没有采取科学、正确的处理方法，客观上等于放任了任职人的无能，就会给企业的职责管理造成一定程度的尴尬局面。

1.招聘来的任职人本身存在能力缺陷

每个岗位根据其特点，职责范围是多方面的，为了完成岗位职责，必须要求任职人具备相应的实际工作能力。但是，并不是所有的任职人都具有完全履行职责的能力。在当前的人才招聘中，合适的、能够完全履行岗位职责的人才确实是很难招聘得到的。

因此，通过招聘得到的员工本身很难避免存在某些方面的能力缺陷，十全十美的人才实际上是不存在的。岗位说明书中所作出的职责界定仅仅是书面的，实际任命的人员在能力与职责要求之间一般都存在着一定的差距。

2.上司包揽下属所不能完成的工作

如果招聘来的任职人员的能力不适应岗位职责的需要时，企业采取的科学方法是设法提高这些任职人员的能力。但是，提高能力需要一定的时间和过程，更多的情况下企业的工作任务是很紧迫的。在这样的情形下，能力不足的任职人员肯定无法完成任务，很多上司为了完成部门的职责，往往包揽了下属所不能完成的工作。

上司包揽下属的工作，或由别人来代替能力不足者完成任务，必然出现能干的员工非常忙，能力不强的员工无所事事的人力资源的浪费现象。长期以往，能力强的员工的负担越来越重，直至不能再承受时，最终的职责还是要交给能力不强的员工来担任。

3.下属形成惯性思维，推诿自身职责范围的工作 整个部门为了不拖累上级部门的工作绩效，在上级催促的情形下，往往只好临时由能力强者来代替能力不足者完成任务。有了第一次，就有第二次，长此以往就形成了一种惯性思维。那些能力不足者逐渐将本应属于自己职责范围之内、但自身能力又无法胜任的工作任务，一律当作是别人的职责，而与自己无关，对自己职责范围的工作和任务采取推诿的态度，如图3－1所示。

任 老务 板紧 催急 促任职人员能力不足上司亲自完成任务长此以往.........上司不堪重负下属无所事事下属形成惯性推诿职责上司被下属认为在推卸责任，吃力不讨好授权下属完成任务抱 怨 严 重指责下属图3－1 管理人员的处理误区

对于上司等能力较强者越来越不堪忍受沉重的负担，最终对下属授权时，反而会被下属认为是上司在推卸责任。上司承担了不必要的职责，但是往往吃力不讨好。因此，包揽下属的工作，不是解决能力与职责不匹配问题的正确方法。

【自检】

请你阅读以下场景，并回答相关问题。

某企业人力资源部的任经理向其下属——招聘主管孙刚授权任务：

经理：“春季招聘活动的所有报纸广告、网上文案及所有宣传材料，请你尽快做出来。”

孙刚：“经理，网上的文案问题，我起草后，让你审核一下，如果行的话，我就把他放到网上去，但是关于咱们在报纸上登招聘广告的文案，我可写不了呀！以前都是你写的。”

经理：“以前是我拟广告稿，这次你来拟，试一试怎么样？”

孙刚：“关于这方面的工作，过去都是你做的，我怕做错了怎么办，报纸文案方面要求比较高，确实做不了。”

经理：“做也得做，不能做也得做，这个工作就交给你了。”

任经理与招聘主管孙刚的谈话最终闹得不欢而散，请你结合本讲的授课内容以及自身的管理经验，分析这种状况的原因。（主观题，无答案）

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【本讲小结】

职责绝不仅仅单纯是工作内容和范围，还有其它多方面的含义。例如，职责还是一种能力要求。在对职责的理解中，工作的内容和范围只是其中的一层含义。如果完全抛开其它方面的含义，单纯强调职责只是工作内容和范围，那样就会发生很多问题。这些问题包括：①只顾自己、不顾别人；②职责不清的地方无人理睬；③只强调职责、不考虑能力，造成部门之间缺少了解等。

职责也同时意味着一种能力要求。一定的职责需要一定的能力与之相匹配。在职责管理过程中，任职者和管理人员都需要注意可能出现的失误，竭尽全力地迅速提高自身的能力，承担各自应尽的职责，防止扯皮、推诿等现象的发生。

【心得体会】

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第四讲 职责是一种关联

前言

【本讲重点】

每种职业都离不开其他职责的履行 企业内部的供应链

职责的赋予是为了实现组织目标

职责是一种关联 案例分析：早干什么了 内部客户的概念 对职责履行的若干认识

职责是一种关联

职责管理是企业其它方面管理的坚实基础。在对职责含义的正确理解中，职责首先是一种内容和工作范围，其次还是对能力的一种要求。不仅如此，在所有的企业中，职责又是一种关联：岗位与岗位之间、部门与部门之间的关联。

人们知道，在企业中往往由于片面强调职责是工作的内容和范围，造成了部门与部门之间相互不了解，沟通和理解很少。

在部门间缺乏必要联系时，一旦出现需要多部门配合的情况，由于对其它部门运作很陌生，往往不能做出反应，不能及时地为其它部门提供配合，处于极为被动的局面。因此，在企业的职责管理中，应该多考虑不同部门之间的关联性。

案例分析：早干什么了

案例及分析

在处于不断发展的企业内，经常可以看到这样的场景：

【举例】

在某公司的本年度总结会上，销售部的肖经理发表意见，说：“今年年初我们制订了在华东地区新设一个大区、四个办事处的销售目标，需要招聘30多个销售人员，预期可以实现新增营业额3000万元。但是，时间过了半年，新设的四个办事处中，有三个办事处主任还没有招聘到，30多个销售人员有一半没有到岗。如果人力资源部不能及时招聘到合适的人才的话，我们销售部很难完成今年的销售目标。”

人力资源部的任经理听完后，觉得很委屈，反驳道：“肖经理说的没错，我们人力资源部确实没能招到合适的人选。不过我们也有苦衷，我们人力资源部只有两个人！今年公司的薪酬体系要调整，新开的几个项目也需要招人。因此，人力资源部两个人除了处理行政性的工作，还要招聘很多员工，实在是感觉到力不从心。而且，我们不了解销售部的工作计划，你们为什么不早告诉我们？早干嘛了？”

在本案例中，销售部的肖经理为了实现销售目标，需要人力资源部门的大力配合。但是，由于人力资源部门没有及时招聘到合适的人才，大大影响到了销售部门的正常工作。肖经理因此产生抱怨是很自然的事情。

但对于人力资源部的任经理来说，不仅要靠两个人来满足整个公司各部门对人才的需要，组织人才招聘，还需要处理大量公司行政性的工作。人手也确实不够，难免会造成人才

招聘工作的延误，影响到销售部门不能实现销售目标。应该说，人力资源部门的工作量很大，是很尽职尽责的。因此，人力资源部门也没什么过错。

造成两个部门之间产生矛盾的原因，是由于企业没有将职责看作一种关联。在一般的企业中，对这件事情的处理流程通常如图4－1所示，由公司制订销售目标，将销售目标分解给销售部门，销售部门制订相应的销售计划，将人才需求反馈给企业高层，企业高层再向人力资源部门布置招聘任务。这样，人力资源部门由于不了解销售部的计划，将招聘计划和其它部门的招聘计划不分缓急、按部就班地处理，自然就延误了销售部的人才需求。

人才需求反馈职责分解 职责分解企业制定销售目标销售部门销售计划人力资源部门销售区办事处 职责分解事务繁忙，按部就班 销售部所需人才招聘延误销售目标无法实现图4－1 企业处理事务一般流程

如果企业一开始就将职责视作一种关联，销售部门制订了销售目标后，同时制订出人员招聘的小计划，将计划给人力资源部门。这样，人力资源部门就能及时了解到销售部需要什么样的人才和什么时候需要，才能制订出相应的对策：及时招聘人才，如果来不及招聘，就组织现有人员培训，以解决销售部门的燃眉之急。因此注重部门间的关联对更好地完成企业各项工作而言非常重要。

考虑各部门之间的关联：内部客户的概念

职责的另一层含义就是视其为一种关联。在职责管理中，要充分考虑不同岗位、部门之间的联系，这样就涉及到一个很流行的概念：内部客户。所谓内部客户，就是在企业内部，部门Ｂ将部门Ａ视作供应商，将部门Ｃ视作自己的客户。如图4－2所示。

（原 料）(供应商)（原 料）(供应商)（原 料）(供应商)（原 料）... ...... ...部门A部门B部门C产 品产 品产 品产 品

图4－2 内部客户流程图

1.企业内部供应链的四种类型

应用内部客户的概念就可以认为，企业内部和企业外部一样，也存在着类似的供应链。与企业的外部供应链所不同的是，企业内部供应链存在于企业内的岗位与岗位之间、部门与部门之间。企业内部供应链的基本类型包括：内部的信息链、服务链、管理链和物流链。

◆内部信息链

企业内部各部门之间需要相互提供信息，从而形成企业内部的信息链条。例如，销售部要将市场的销售信息和客户的需求信息及时反馈给研发部门。

◆内部服务链

企业中各部门为特定的部门提供支持和服务，从而形成企业内部的服务链。例如，财务部向销售部提供兑换、结算等支持和服务，构成了由财务部流向销售部的服务链。

◆内部管理链

企业中都有相应的规章制度，制度决定了下级要向上级负责，这样就形成了多条管理链。例如，对于财务经理来说，他的内部客户不是特定的某个部门，而是对企业制度负责、对其上司负责。

◆内部物流链

企业与企业间存在物流关系，企业内部的各岗位、各部门之间也同样存在很多类似的物流关系。在内部物流链中，岗位、部门之间往往是内部客户的关系，双方完全以签订协议的方式来确定双方的权利和义务。

2.从内部供应链角度来考虑问题

企业内部各种形式的链条关系对管理工作的影响很大，如果能切实的对企业内部的信息链、服务链、管理链和物流链等四种关系能认真给予足够重视和考虑，那么就可以有效预防很多问题的发生，避免许多职责纠纷的产生。

仅仅空谈对方的职责，而不知道对方究竟如何运作，是很容易引发问题和冲突的。在企业里，财务部是销售部的上游供应商，财务部为销售部提供兑换、审计等服务。销售部如果不从内部供应链的角度来考虑问题，就可能不了解财务部门的能力、状态、人员等工作状态以及工作方式。这样，销售部很难要求财务部为其提供更好的服务和支持。

在本讲的案例中，销售部门的工作目标和计划是由上而下地下达的，一旦工作计划出台，销售部门就理所当然地认为人力资源部门应该在一星期内招聘到销售部门所急需的人才。但是，人力资源部的工作目标不仅仅是只为销售部招聘人才，还可能需要为研发部等多个部门招聘人才，出于最经济的考虑，人力资源部可能会将多个部门的人才招聘工作集中在一起来同时进行。另外，招聘还需要进行预先筹备，人员到岗也需要一定的时间。这样，从时间期限上来讲，就同销售部的期望期限发生了冲突。

但是，由于销售部门显然没有从企业整体上全面考虑这些关系，不了解人力资源部门的工作方式，而人力资源部门也并不了解销售部门的人才需求的迫切程度，因而无法为销售部单独提供令人满意的服务和支持。因此，在企业内部应将职责看成一种关联，而不仅仅是各自履行职责，应将多部门的工作普遍联系起来一起考虑，从而更有效地进一步提高工作效率。

对职责履行的若干认识

职责不仅仅是工作的内容和范围，也不仅仅是一种单纯的能力要求，职责还是企业内部各岗位、各部门之间的关联。只有全面正确理解职责的含义，才能正确地履行职责。对于该如何履行职责的问题，现提出以下若干认识：

1.岗位的履行离不开其它岗位职责的履行 企业中每个岗位由于工作要求和内容不同，因而都有各自特定的职责要求。每个职位的职责的履行都离不开其它部门职能或其它岗位职责的履行。如果离开了其它岗位或部门的职责而单独履行，必然无法建立起不同职责之间的关联，职责的履行也相应的势必会受到影响，甚至职责很难得到履行。

销售部门在履行其职责即实现销售计划的过程中，产生了对人才的需求；而为企业各部门招聘人才恰恰是人力资源部门的职责。销售部门与人力资源部门如果没有建立职责关联，就很难保证销售部目标的实现。

2.岗位职能的履行都是为了其它岗位职责的履行

每一个岗位职能的履行都是为其它岗位职责顺利履行而服务的，各岗位的职责履行是普遍关联的，是一种“我为人人，人人为我”的一种不可分离的密切关系。如果内部供应链中每一个环节的职责履行不够好，必然会影响甚至阻碍链条中其它职责的履行。

销售部门的职责不仅仅是要完成公司的销售目标，还有为其它部门提供相应职责履行条件的义务。例如，销售部门应该把来自于客户的需求及时、准确地反馈给研发部门，帮助研发部门更好地进行产品设计。

3.职责的赋予是为了实现组织目标

岗位职责和部门职能的赋予或履行都是为了实现组织的总体目标。职责的划分实际是为了实现组织的总体目标而进行功能上、内容上、工作方式上的划分，从这个角度来说，岗位职责正是企业组织总体目标逐层分解的产物。如果脱离了组织总体目标的实现，空谈职责与职责的履行是没有任何意义的。

如果销售部门只强调自己的职责，不管研发部门的设计；研发部门不顾销售部门的感受；人力资源部门对销售部门在招聘人才方面的要求也置若罔闻的话，那么组织的总体目标是很难实现的，此时依然强调职责而忽视职责的关联性，是很可笑的做法。

【本讲小结】

职责管理是企业其它各方面管理的基础。在对职责含义的正确理解中，职责首先是一种工作内容和范围，其次还是对能力的一种要求。不仅如此，在所有的企业中，职责还是一种关联：岗位与岗位之间、部门与部门之间的关联。

如果忽视岗位职责和部门职能之间的关联，一旦出现需要多部门配合的情况，则往往不能及时地为其它部门提供有效、及时的配合，这对企业的发展极为不利。因此，在企业的职责管理中，应该从内部客户和内部供应链的角度出发，多考虑不同部门之间的密切关联性。

【心得体会】

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第5讲 职责是一种期望

期望的差异 职责的投入与产出 表达期望的事先性

期望的差异

对职责期望的差异

职责绝不仅仅是单纯的一种工作内容和范围，还是一种对能力的要求。另外，职责也是部门与部门、岗位与岗位间的关联，是相互关联的岗位之间或职位之间相互期望的关系。这种期望关系的产生，根源于企业与员工之间建立的交易关系。

在企业的职责管理过程中，如果上司与下属之间就什么是责任感或责任感的等级等问题进行交流，很容易发现双方对职责期望存在着很大的差距。经理所认为的最高等级，员工往往认为不可能做到。一般说来，经理对员工履行职责的期望，往往要比员工对自己的期望要高。

【案例】

经理与员工对职责期望的差别

某研究人员为了研究不同级别员工对职责的理解和期望的差别，特意找了一名经理和一名普通员工，通过问卷调查的方式，了解到了两人在职责履行方面的不同看法。

研究人员询问经理是按照什么样的标准来评估自己的下属在职责履行方面的表现时，经理对职责履行的期望如下表： 得 分 5 分 标 准 以厂为家，有主人翁精神，创造性地开展工作，积极主动、圆满完成上级交给的任务，提出合理化建议 4 分 3 分 没有创造性的工作，只是能积极主动完成本职工作 完成本职工作，但是主动性不够，需要部门经理经常催促他才能完成本职工作 2 分 1 分 观点如下表： 得 分 5 分 4 分 积极主动地完成本职工作 不是特别积极主动，但是工作都能完成，并且保质保量地做好本职工作 3 分 2 分 经过上司催促，完成了工作，但部分地方没有做好，工作质量不好 工作做了，但是工作比较被动，经常犯错误，给公司各方面带来麻烦，需要有人去补漏洞 1 分 如果得1分，他就跳槽了 标 准 经常犯错误，能完成任务，但质量不高 经常出错，并且完不成工作任务 研究人员询问员工是按照什么样的标准来评估自己在职责履行方面的表现时，这名员工对职责履行的因此，从经理和员工的职责履行的调查问卷的结果来看，经理与员工对职责标准的理解完全是不一样的，经理对自己的下属员工履行职责的要求要比员工本身所理解的履行职责的要求高许多。

产生差异的原因 大量的事实证明，造成上级与下属对职责履行的期望产生巨大差距的原因，并不在于上级对下属履行职责的期望过高，也不在于下属对自身履行职责的期望过低。产生期望差异的根本原因在于企业缺乏经过界定、可以操作执行的标准，或员工对上级的期望一无所知，对自身的职责了解不够清楚。

1.缺乏界定的标准

在很多企业的考核项目中，都有责任感这一栏目。但是，究竟什么是责任感，责任感的评定按照什么样的标准，对此大部分企业都没有进行界定。这样，由于缺乏对责任感等级定义的描述，经理在对下属进行评定时往往难以入手，最后的评定结果完全是经理主观随意的反映。

既然没有对责任感的等级定义的标准，那么对于员工所做出的评估显然也相应的必然是不科学的。经理们可以按照自己的理解随心所欲地评判下属的责任感，而员工们也完全会随心所欲地理解责任感。这样，双方就很难在这方面达成一致。因此，对职责的定义、理解和评估，都需要有一系列经过科学界定的标准，这样，在履行职责时才有根据，才可避免上下级之间对职责履行的理解产生太大的偏差。

2.员工不了解标准 在企业职责管理中，经常出现的问题可能是员工对职责是什么、上级在职责方面对自己的期望是什么、自己在职责方面应该做到什么程度，以及职责履行的标准究竟是什么等问题往往不够清楚。另外，上级往往采用布置任务的方式让员工工作，而没有明确告诉员工在履行职责方面应该负责到什么程度。这样一来，员工们根本不了解自己的职责范围，只能按照自己的理解来履行职责。

另外，在特定的时期对于职责的履行都有特定的标准和要求，如果上司对特定的标准和要求不加以界定和解释，员工就很难了解到上司的真正期望。因此，上司应该事先将自己的期望表达出来，让下属们都了解期望。这样，员工在履行各自职责的过程中，会自觉地以上司的期望为标准来衡量自己职责的履行情况，这样就能有效避免上下级之间由于对职责期望的差异而产生冲突。

【自检】

请你阅读以下片段，并回答相关问题。

某经理在理解自己职责时认为，自己只需要将基本的工作流程制订出来就行，其它的则按照公司的管理制度来执行，如果公司没有这方面的规定，那就在部门内部再增添几个小制度即可。他认为自己工作实在太忙，业务压力太大，已没有时间再做内部的详细管理。

但是，作为这名经理的上司，副总经理却并不这样认为。副总经理认为，经理应做好本部门管理制度和管理流程的建设并进一步加以完善，如果出现问题，那就说明本部门的制度建设还存在问题，没有履行好完善制度的职责。这样，双方对职责履行的分歧很大。经理认为自己已经尽职尽责，而副总经理却认为经理做的并不好。

你认为双方产生分歧的根本原因是什么？请结合本课程知识以及实际工作经验，简单叙述你的观点。（主观题，无答案）

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从投入产出角度来分析职责

职责是一种相关联各部门、各岗位间相互的期望，它建立在投入——产出关系之上。这种关系根源于企业与员工的本质关系——交易关系，而职责正是一种维持企业与员工之间交易关系的方式。接下来将从投入——产出的角度来理解职责是一种期望。

1.投入产出关系

投入——产出是为了便于理解职责是一种期望的形象描述。在职责管理中，投入——产出关系与职责的界定有着直接的密切联系。一般情况下，岗位职责界定的同时，必然也界定了企业为岗位所做出的投入以及为此所需获得的产出。因此，应该从投入和产出这两个方面来理解职责是一种期望。

◆界定职责的同时也界定了投入 当界定了某个岗位上的职责时，就意味着别的岗位要为这个岗位投入多少，公司从资源方面要为这个岗位投入多少作出了界定。例如，规定了销售部经理的岗位职责之后，就意味着其它部门例如市场部、财务部、人力资源部、研发部等都要分别与销售部的职责对接，用他们的投入来换取销售部门的产出，说得具体些也即是用他们的投入来换取销售部门依靠上述各部门的支持与配合而卓有成效地取得很高的销售利润。

◆界定职责的同时决定了产出

企业存在的目的就是为了追求各种各样有用的产出，职责界定的同时也已经界定了岗位所需要的产出。例如，作为销售部经理，职责之一就是建立一支高素质的员工销售管理队伍，这种产出来源于各方面的大力支持和密切配合，可能包括：人力资源部门的软硬件、财务部的财政预算、行政部的行政等各种支持。

2.对他人投入的期望

既然职责是一种投入和产出，那么就要及时、准确了解谁在对你投入，以及你对投入方的最大期望究竟是什么。只有事先让投入方或供应方全面、准确了解了你的真正需求，才能让他们为自身职责的履行提供很好的支持和帮助。

例如，销售部门根据自身的工作安排和流程，向人力资源部门提出用人要求。但是如果销售部门不对自己的特殊需求向人力资源部作出及时说明，人力资源部门事先并不清楚销售部门的这种特殊需求，因此人力资源部门可能将招聘计划列入整个部门的服务规划之中，而没有专门根据销售部门计划的特殊性而纳入专项计划。这样，人力资源部门按照自己的规划和期望，按部就班地按正常步骤进行工作，结果延误了销售部门所需人才的招聘，影响了销售部门目标的实现。主要原因是因销售部门没有事先对人力资源部门表达期望。

3.他人对产出的期望

职责作为一种投入与产出，不但要向供应方表达期望，还需要在产出方面学会表达期望。产出的结果必须是接受方所需要的东西，事先应该努力了解接受方的真正需求都是什么。如果不顾产出是否是接受方所真正需要的，不顾市场上的顾客是否确实需要而盲目生产，那么产出是没有实际意义的。

传统思维的一个误区就在于，往往将职责单纯的看成是工作内容和范围，只管自身的职责履行，只对上级负责，至于产出的结果是否符合内部客户的需求则不加认真考虑，这种错误的思维需要得到及时的彻底纠正。

由于企业没有再投入和产出两个层面上学会事先表达期望，从而生产了一堆别人并不需要的东西。例如，人力资源部可能制订了一些其它部门根本不需要的制度，安排了一些不必要的培训和考核等。在企业内部，往往是有些人认为别人对自己的支持与密切配合是应当为自己做的，而从不或很少考虑自己应该为别人做什么。如果从投入和产出两方面对职责作出分析，那么，就会发现职责是一种期望。

表达期望的事先性

在理解职责是一种期望时，不仅仅要从投入和产出两方面进行职责分析，还应该了解职责作为一种期望所具备的重要特点：表达期望的事先性。在有些企业中，很多人知道职责是一种期望，但往往却不会事先表达期望，等到事情发生之后才去说明自己的需求。在这种情况下，问题已经出现了，并且难以挽回，部门间很容易由此产生相互间的指责。

事先将期望告诉内部供应商和内部客户，等于事先下达了订单，这样有利于不同范围内职责的对接。例如，人力资源部在制订年度计划时，事先征求各个部门的意见，了解各个部门在人力资源管理方面的具体需求，例如考核、培训和招聘等，在此基础上结合上司所下达的工作目标，制订出恰当的工作计划。如图5－1所示。

财务部门生产部门销售部门期期望期望望期望人力资源部门望期行政部门市场部门产 出图5－1 人力资源部门的投入与产出

理解职责是一种期望，关键是在于表达期望的事先性。只有事先表达出期望，并且考虑到关联方的工作状态，才能将职责的履行建立在可以实现的基础上。否则，更多的将只是埋头只顾制订自己的目标和计划，而目标和计划的实现并没有建立在可以与其它的部门或岗位相互支持和配合的基础上，职责的履行就会遇到很大的困难。

在很多企业中，部门或岗位间相互不了解，彼此之间事先没有表达期望，割裂了职责之间的相互关联性，这种现象应被称为职责的孤岛。职责的孤岛所能发挥的作用极其有限，因此，应该从职责是一种期望以及一种投入——产出关系的角度，重新加深对职责含义的理解，通过期望的事先表达，将各职责孤岛彼此关联起来。

【本讲小结】

职责绝不仅仅是一种工作内容和范围，它还是一种能力要求。另外，职责是部门与部门、岗位与岗位间的紧密关联，还是相互关联的岗位之间或职位之间的相互期望关系。这种期望关系的产生，根源于企业与员工之间建立的交易关系。

由于缺少经过界定的标准，以及员工对职责不了解，是造成上下级间职责期望差异的根本原因。为了彻底消除这种差异，应该从投入—产出关系的角度重新理解职责是一种期望。通过职责关系的界定，界定投入以及产出，并学会从投入与产出两方面表达出期望。

【心得体会】

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第6讲 职责是一种约定

职责描述中的局限性 掌握职责空白产生的原因 理解职责是一种约定 职责界定的两个层面

职责描述中的局限性

企业通过职责描述的方式，界定各个岗位的职责，为了评估各个岗位职责的履行情况，很多企业都会采用考核的方法来检查岗位上的任职人员的工作表现。但是，职责描述并不能很好地界定清楚所有的职责，往往会出现一些职责的空白地带，因而职责描述常常是带有一定局限性的。

职责空白地带现象

企业可以通过组织设计和工作分析等工作来科学界定各个岗位的职责范围，但是，由于任何一家企业都是个复杂的混合体，往往均存在着不同的特点和问题，因此，组织设计和工作分析不可能完全解决职责管理中出现的所有问题，在职责的界定方面往往会留下模糊、交叉甚至空白地带。这样，有一部分职责实际处于三不管的状态。

【举例】

某企业的研发部和人力资源部就考核问题发生了一些分歧，研发部的闫经理和人力资源部的任经理由此进行了一段对话：

闫经理：“任经理，考核应该是你们人力资源部的职责，怎么都推给我们了？以往的考核表都设计好了，可以直接给员工做考核，但是今年的考核表怎么都是空白，连考核标准都没有，让我们怎么填写啊？”

任经理：“闫经理，这是新设计的考核表，考核表过去确实都是人力资源部做。但是，我们人力资源部不懂得你们的业务，我们给你设计的考核表还不等于是隔靴挠痒吗？我们根本不知道你们对下属的要求、目标、计划。我们给你们设计的考核表，到最后你们也不用，吃力不讨好啊。现在改正过来了，设计标准是你们的事，我们把表提供好，这是我们的职责。”

闫经理：“这不行啊，我们又不是专业人员，根本不懂你们这种考核方法，怎么给员工提要求呀？你们现在把这些职责都推给我们，肯定是做不好的。这些本来应该由你们来做，起码咱们也应该配合来做。”

任经理：“这应该还是你们的职责。你们现在不是提倡绩效伙伴吗？

你不是他的上司、他的经理吗？考核者既然是他的上司，考核标准也应由他的上司制订。我们人力资源部门只能为你们提供组织、支持和协调……”

研发部与人力资源部门就员工的考核问题发生了分歧：研发部认为考核应该是人力资源部门的职责，而人力资源部以不熟悉研发部门业务为由，将职责又推给了研发部门。发生这种分歧的根本原因就在于，研发部与人力资源部在考核方面的职责没有界定清楚，出现了职责的空白地带，于是彼此互相扯皮、推诿职责。

职责空白地带产生的原因

很多企业的岗位描述非常详细，规定了岗位上的任职人员该做什么、不该做什么，从正反两个方面对职责进行了描述和排除。虽然这种岗位描述工作做的非常细致，但是，往往只能描述出60%的岗位职责，而另外40%的职责却没有界定清楚。因此，组织设计和岗位描述做得很好，并不意味着已经完全界定了职责，其主要原因有以下三类：

1.过时的组织设计和岗位描述

企业采用过时的组织设计和岗位描述方法，是造成职责界定不清晰的常见原因。很多企业采用了去年、前年甚至更早以前所做过的组织设计和职位描述来进行现时的职责界定，这样所固定的职责属于静态职责。但是企业的发展是动态的，在不断的发展过程中会出现新的问题，相关的关联和功能也在发生变化。这样，必然在静态的职责与动态发展的需求之间势必会产生一对矛盾。

过时的组织设计和工作分析所界定的职责是静态职责，必然无法适应企业动态发展的需要。因此，企业的组织设计和工作分析必须是随着企业动态发展的变化而做出相应的变化和调整，这样所界定出的职责才是符合现实情况的。但是，由于组织设计和工作分析需要从上到下全面展开，总公司不可能经常投入大量的精力组织这项工作，于是便出现了职责空白，新产生的职责没有人来履行。

2.克隆同行业公司的职责描述

很多企业并没有真正进行科学的组织设计和工作分析，其所谓的职责描述和职责划分，实际是来源于同行业中其它公司的职位说明书。另外一些企业则通过填写几个简单的调查表，汇总以后草率界定职责。这些用于职责界定的信息往往是片面的甚至是错误的，职责的界定结果自然也很难说是科学的。

有些公司认为，通过聘请专业公司来进行企业的工作分析就能够科学界定职责。但是，专业公司在短时间内未必能全面、准确了解本企业的实际运作特点，组织战略和组织架构等方面的分析准备很可能是不够充分的。这样，势必出现所描述的岗位职责与组织目标之间有差距或者不匹配，那么岗位职责的履行势必很难达成完成组织目标的目的。

此外，很多企业在组织设计中还存在着一些误区：采取问卷的方式汇总任职人员的意见进行职责的描述，或者迷信外国公司的工作分析方法。这些错误的理解忽视了企业个体间的实际差异，造成了岗位职责描述与公司组织目标的不一致。

3.能力与职责不匹配

能力与职责要求不一致也是造成职责空白地带的主要原因之一。在企业中，相当多的任职人能力与职责之间存在差距，很难较好履行自己的职责。这样，很多本该由这些任职人员来履行的职责，只能靠上级或其他有能力的员工来实际完成。

能力与职责不匹配，导致了实际职责与职位说明书所规定的职责之间的分离，必然会使一部分人无事可做，而另一部分人却又负担过重。产生这种现象的原因并不是岗位职责界定的不够清楚，实际上岗位职责的界定是很合理的，但由于在岗者的能力与职责不相匹配，职责的代替造成了职责的混乱和交叉，这也是职责的盲区。

以上分析的三种情况，是造成企业职责管理中出现职责空白地带的主要原因。因此，为了有效避免在岗位职责方面出现过多的空白地带或交叉点，就必须根据企业的实际特点，考虑时效性，通过科学的组织设计和职责描述来合理界定职责。只有这样，才能杜绝职责无人负责、同时又有人无所事事的现象。

理解职责是一种约定

职责约定是一种方法 在传统的考核方式下，由人力资源部门制订考核表和标准，各部门经理按照标准打分后，再由人力资源部门汇总后由公司决定赏罚。但是，在现代企业中一般按照绩效管理的方法来进行考核。考核方式的变化，使得人力资源部门与其它部门之间在考核职责的划分方面产生了变化，出现了一些新的职责。新的职责的诞生，意味着职责界定出现了空白点，双方对由谁来履行新出现的职责存在不同的看法，因而产生了相互间的推诿和扯皮。

为了有效避免这类问题的出现，应该将职责理解为一种约定。对于组织设计和工作分析过程中没有界定清楚的职责或职责的交叉、空白地带，需要当事双方，例如经理与经理之间、员工与员工之间，自发地对职责的空白点进行讨论和沟通，约定各自职责的清晰界限。这种约定关系一旦建立，双方就能朝同一个目标共同努力，而不再纠缠于究竟是谁的职责。因此，职责约定是解决职责空白问题的一种很有效的方法。

职责约定的两个层面

事实上，企业中总会存在大量的职责空白点，过去往往是在相互推诿、扯皮和等待过程中延误了职责的履行。现在知道，只要经理之间、员工之间，以及上、下级之间学会建立职责的约定，就能妥善解决这些问题。一般来说，在职责的约定方面需要从公司和当事人的层面来加以考虑：

1.公司层面

在公司层面上，需要通过组织设计和工作分析的方法，尽可能对公司内部的组织划分、岗位之间的职责事先做出清晰界定，然后以书面和文件的形式加以约定。这样，所有人都能够在各自的岗位上充分发挥自己的作用。

企业的组织设计和工作分析必须按照一定的周期来定期进行。一般来说，企业应该每隔3～5年就应彻底地进行一次组织设计和工作分析，以便效能最佳地维护组织的功能，维护组织内部职责的划分与协调。

2.当事人层面

公司层面所进行的组织设计和工作分析是科学界定职责的前提，但是仅仅依靠组织设计和工作分析也并不能完全解决所有的问题，还需要依靠当事人，例如经理之间、员工之间、上下级之间，彼此就组织设计中没有约定或没有界定清楚的职责空白地带重新进行清晰的界定。

例如，如果研发部与人力资源部的经理就考核标准的设定达成约定：由研发部经理设定下属的工作目标和标准，但是人力资源部门要为研发部经理的工作提供一些必要的支持。这样就解决了两个部门因为考核标准制订而产生的纠纷。

因此，当事人之间应该学会通过建立职责约定的方式，及时或随时处理这些问题。经过一段时间后，当事人可以使这些有益的经验上升到组织制度的高度，从而将双方之间的小约定变成一种多边的协议，为职责描述的进一步完善做出贡献。

【自检】

请你阅读以下片段，并回答相关问题。

研发部的闫经理与人力资源部的任经理就员工的考核问题发生了分歧：研发部认为制订考核标准应该是人力资源部门的职责，而人力资源部以不熟悉研发部门业务，将职责又推给了研发部门。

你认为产生这种分歧的根本原因是什么？应该如何解决？请简述观点。（主观题，无答案）

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【本讲小结】

企业一般采用组织设计和工作分析等方法来界定各个岗位的职责范围。但是，组织设计和工作分析也不可能完全解决职责管理中出现的所有问题，在职责的界定方面还会留下某些模糊、交叉甚至空白地带。其中的主要原因包括：企业采用了过时的组织设计和工作分析、克隆同行业其它企业的职责描述，以及在岗者能力与岗位职责不相匹配。

企业应该从公司和当事人两个层面出发，倡导经理之间、员工之间以及上下级之间学会彼此建立职责的约定，就能解决职责空白无人履行的问题。此外，当事人在建立约定过程中所积累的经验可以上升为组织制度，进一步完善企业的职责描述。

【心得体会】

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第7讲 职责管理的方法之一：职责描述

职责的全面理解 如何进行职责描述 掌握职务说明书的应用 职责的界定和确认

通过前几讲中对职责所作的一系列分析，已经对职责有了更加全面、深刻的理解。只有从工作内容、能力要求、关联、期望和约定等五个层面去全面、充分理解企业中所面临的职责问题，才能更好履行相应的职责，做好职责管理工作。正确理解职责后，进行职责管理的其中方法之一，就是进行职责描述。

解读《职务说明书》

职责描述是职责管理的常用手段之一，在任何规范化管理的企业中，职责都是以岗位说明书或职务说明书的形式来加以记载和界定的。因此，职务说明书是用来描述岗位职责的关键文件。

对于企业的任何员工来说，都应该以职务说明书的描述来指导工作。员工上岗的首要工作就是学会解读职务说明书。通过认真、全面的解读本职位的职务说明书，员工可以详细了解到以下信息：自己工作的任务和范围、对员工自身的能力要求、与其它职位的关联等。但是，很多企业中往往存在着职务说明书使用不当或根本没有加以充分利用的问题。员工工作时经常只凭借自己对岗位职责的理解来行事，而这种对职责的单方面理解，往往与职务说明书的全部要求存在着相当大的差距。因此，正确解读职务说明书相当重要，下面将介绍如何全面地正确解读职务说明书。

1.职务说明书的主要内容

一般来说，职务说明书是对企业岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度、考核评价内容给予的一个定义性的说明。因此，常见的职务说明书应该包括有工作关系和职责、权限、强度、环境和资格等各种基本内容。

◆基本资料

在基本资料这一栏目中，主要说明了职务说明书的应用对象、所属部门、员工人数以及上级职务等有关岗位的信息。

◆工作关系

工作关系主要介绍担任本职务过程中在企业内部具有工作来往的部门，另外，还包括企业外部打交道的政府部门、相关企业和客户等。

◆工作职责

工作职责中规定了担任本职务所需要承担的责任。如果该职位有八项

职责，那么有具体谁负责、负责到什么程度、谁负主要责任、谁负部分责任等。 ◆工作权限

有权必有责，承担一定职责，必然需要拥有相应的工作权力。在岗位说明书中应该注明本职位所拥有的工作权限范围。

◆工作标准

在工作标准中详细规定了任职人员所需严格遵守的规章制度、所承担的工作义务，以及所需达到的工作目标等各种资料。

◆劳动强度和工作环境

每个职位工作的任务和性质一般是不一样的。因此，劳动强度和工作环境的工作条件也是各自有区别的。对于这些，职务说明书中也应该有详细的描述。

◆任职资格

不同的职位需要有不同的学历和工作经历的人才来担任。任职资格规定了职位对任职人的学历、工作经历、知识背景、身体条件等方面的要求。

2.职务说明书范例 应该指出的是，职务说明书的格式并不是一成不变的，而应该根据职位的实际情况而具体编制。一般说来，职务说明书可以对各项基本内容规定得十分详细，也可以使用比较简单的版本。表7－1为某有限责任公司项目部经理职位的职务说明书。

表7－1 职务说明书举例 一、基本资料 职务名称 职 级 二、工作概要 工作概要：在工程处总经理的领导下，全面负责项目部的日常管理工作，对总经理负责。 职务说明（按重要性排序）： 序号 1 2 严格遵守和执行公司的各项规章制度 严格遵守国家法规，执行有关工程质量监管和安全生产的规范法 工作任务的内容 工作权限 辖员人数 定员人数 项目部经理 直接上级职位 总经理 所属部门 项目部 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 一三 负责进一步健全项目部的管理制度及规范施工现场的各种管理制度和措施 负责本部所属各职能部门及公众管理人员的调配、监督和考核 负责对工程安全、质量、进度、文明施工等各项工作内容进行全面的管理 负责监控施工各项成本，对工程负总责 全面负责公司的日常事务 负责本部门与工程处各部门及其与相关单位之间的协调工作 负责安排与协调生产与技术的副经理工作 负责项目与政府机关及其它部门之间的协调和沟通工作 负责本部门员工的劳动纪律管理 控制本部门的管理成本于合理范围内 完成上级领导交办的其它工作 三、任职资格 1.学历/专业/资格证书：工业、民用建筑或建筑管理类相关专业的大专及以上学历。具有中级以上二级或以上项目经理证书。 2．工作经验要求：有5年以上项目管理经验，有较强的组织能力及责任心和事业心。 3．所需培训： 4．其他要求： 5．性别/年龄：30-50岁 四、职务关系 可直接晋升的职位： 可相互轮换的职位： 可晋升至此的职位：

3．解读职务说明书时的注意点

正确解读职务说明书对按其要求规范地履行职责具有很重要的意义，因此，在解读职务说明书时必须抓住要点，尤其需要注意以下两点：

◆职务说明书的资料内容要完整，避免出现空白 职务说明书是指导任职人员全面、充分了解工作内容和范围、履行岗位职责的基础性文件。因此，职务说明书的基本资料内容必须完整，这样才有利于职责的规范履行。如果出现内容空缺，那么对于理解职务说明书中的其它信息是没有帮助的。

很多公司的职务说明书是从外企抄袭来的，而并没有对其中的内容进行具体的分析和界定职责。例如，如果企业没有做过职业的与员工发展的规划，那么职务关系中的可直接晋升、可轮换和可晋升至此等各处职位是没有任何实际意义的。

◆工作职责应按照重要性依次排序 在职务说明书中的说明工作职责部分，列举了任职人员所需承担的工作职责，这些工作职责应该按照重要程度的大小来依次排序。如果工作职责说明部分不分轻重的先后顺序，仅仅是所有职责的无序罗列，那么，在职责的具体履行过程中，势必很难抓住重点。

例如，对于销售部门的经理来说，显然，他的主要职责是完成销售目标。

当然，培养下属也是经理的职责之一，但是完成销售目标要比培养下属更重要得多。如果在职务说明书中没有区分出各项职责的重要性程度大小，经理很难做到确保首先完成最重要的职责内容，然后再依次完成其余较次要的部分。

职责的确认和界定

工作分析

有很多职务说明书的描述脱离了实际，对任职人员的能力、学历和经验等多方面提出了过高的要求。这样，实际上是对人才的浪费，也很可能根本无法吸引合适的人才来担任该职务。出现这种问题的原因在于：企业对职位缺少工作分析，凭空制订指标。因此，为了实现职责的确认和界定，工作分析是必不可少的。进行工作分析所收集职位的相关信息，应充分了解职位实际所要求的职责，既不夸大职责，也不缩小职责范围。一般采用职位问卷的方式进行工作分析。如表7－2所示。

表7－2 职位问卷举例 姓 名 部 门 填表日期 一、职位简介 请描述你所属部门单位在整个机构里的功能，以及你在部门内担任什么具体角色，你的主要职责何在？ 二、资料提要 请列出与你职位直接或间接有关的资料内容，而这些资料可以超出你工作的范围与成就，以及这些资料基本上是可以度量的。例如，营业额、生产成本、经营性开支、下属数目等。 三、组织关系 请列出你直属上司、所有向你上司直接报告的同僚，以及所有向你直接报告的下属（只要列出职位，不需姓名） 上司： 同事： 下属： 四、主要职责范围 请叙述你的职位负责的主要职务，而你要对职务的最终结果负责。这些结果是可以度量的，每句请用动词开始。 五、资格与经验 请详细列出此职位需要的专业资格、学历、特殊训练与经验，包括需要多少时间去获得什么样的经验。请注意：这是写职位的需求。 六、做出决定的自由度 在什么情况下，会是些什么问题，做出决定前是否向上司请示。举一二例。 七、有什么决定需要你直接做出，而不需请示上级。请列举一二例。 八、你工作上最困难与最具挑战性的部分分别是什么？你如何应付和面对？ 职位名称 工作地点 直属上级签署 九、报作业报告 你上司通常是怎样监督你的工作？例如，通过一期正式报告书，或非正式的口头汇报，以及多久向他报告等。 十、以他人工作上联系 工作上你需要与什么人接触最多（包括公司以外的人），以及接触的目的与性质分别是什么？ 与谁接触： 方法： 频度： 原因： 职责的确认与界定

为了更加科学地运用职务说明书，企业的任职人员还需要学会职责的确认和界定，而不

仅仅是不管对或错、完全按照职务说明书的规定行事。一般来说，职责的确认和界定，需要经过如下几个步骤：

1.逐项确认、澄清

应用职务说明书的最好方法不是不加分析，不管是否内容有问题的一切照办，而是仔细研读职务说明书，努力找出职务说明书中存在的问题，逐项进行确认和界定，并对问题加以澄清。例如，项目部经理的工作职责包含：控制部门成本于合理范围之内，严格的说，这只是一个目标，而不是应尽的职责。在逐项澄清和确认过程中，应该将那些不属于职责范围内的规定剔除出去。

2.关联性界定

除了要对基本的工作内容和范围进行澄清之外，还需要进行关联性的澄清和界定。本职位的职责必然会与其它职位的职责产生各种关系，因此，需要多考虑职位之间的关联。这样，相互之间的职责履行可能会为对方履行职责带来好处。例如，项目部为了将部门成本控制在合理的范围之内，必然要与财务部门和审计部门产生必要的关联，这时通过关联性的界定和澄清，有利于控制目标的顺利实现。

3.标准性界定

界定和澄清关联性之后，还要进行标准性的界定。所谓标准性界定，指的是每一项职责都有相应的标准。由于同一项目中的职责可大可小，必须有一个标准来衡量所需承担职责的负责程度，那么标准性的界定就显得必不可少。实际上，通过界定标准就是界定期望：本身的期望究竟是什么、别人的期望又是什么。

4.同意

经过上述三项界定和澄清之后，还需要将界定的结果上报给上级，以便获得上级的同意。只有经过同意，界定之后的结果才是本职位的职责。通过对职务说明书中的岗位职责、职责之间的工作关系、权限、标准等内容进行界定、澄清和确认之后，职务说明书不但能规范本岗位行为，还能规范关联方的行为。

【自检】

请你根据你自己的实际情况，动手完成一个简单的职务说明书。（主观题，无答案）

概 况 单位 部门 职位名称 直接主管 任职条件 学历 经验 专业知识 内 容 业务了解范围 职位目的 上下级关系和沟通关系 沟通关系 上下级关系 下级的人数 职位职责 职责范围 负责程度 全责 部分责任 支持责任

【本讲小结】

职责绝不仅仅是工作内容和范围，同时还是一种能力要求，是一种关联和期望，更是一种约定。只有从工作内容、能力要求、关联、期望和预订等五个层面去全面、充分理解企业中所面临的职责问题，才能更好履行相应的职责，做好职责管理工作。正确理解职责后，进行职责管理的其中方法之一，就是进行职责描述。

职责描述通过职务说明书的形式来实现，常见的职务说明书应该包括有工作的关系、职责、权限、劳动强度、工作环境和任职资格等各项基本内容。此外，进行工作分析，界定和澄清职责，对于规范关联双方的行为都有重要的积极意义。

【心得体会】

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第8讲 职责管理的方法之二：匹配职责与能力

匹配职责与能力的职责管理方法 匹配职责与能力需要注意的问题

为什么要匹配职责与能力

在前面的内容中已经讨论过，单纯强调职责是工作内容和范围，很容易出现员工的能力与岗位职责要求不相匹配的现象。如果岗位职责确定后，任职人员的能力与职责要求之间依然存在着不同程度的差距，任职人员很难独立开展工作，而需要依赖别人来完成工作。

实际上，职责与能力不匹配的现象很普遍，几乎在每家企业都存在这样的情况。为此，需要分析讨论的重点是如何解决这种工作能力与岗位职责不相匹配的问题。通常情况下，可以通过企业对员工的职责培训，或在人员招聘过程中严格筛选，依此寻求避免问题的产生。除了这些手段之外，匹配职责与能力的方法也是在职责管理过程中经常使用并且行之有效的

方法。

别人代替完成工作职责混乱片面强调工作范围职责与能力不匹配加强能力培训职责与能力互相匹配把好招聘关图8－1 匹配职责与能力的常见过程

匹配职责与能力的要点

匹配职责与能力的方法，在职责管理过程中占有重要的地位。这种方法常用来解决企业中普遍存在的能力和职责不一致的问题。一般说来，匹配职责与能力的方法的应用，关键包含以下几个要点：

确认理解

所谓确认理解，指的是对职务说明书所规定的职责逐项加以确认，以保证任职人员清楚理解自己的职责范围和工作内容。在很多企业中，往往缺少确认理解这一步工作。上级往往将职务说明书简单地交给刚任职的下属，有的甚至连职务说明书都没有，对职务说明书不加以说明和分析，随意由下属来界定职责。这样，很多下属并不十分明白自己的职责要求究竟有哪些，这样一来在工作过程中出现错误自然也是难免的。

确认理解是保证职责被任职人员正确理解和履行的可靠基础。由于职责不仅仅是工作内容和范围，同时还是一种关联和一种期望，因此，在确认理解过程中需要从关联和期望这两个角度来加以确认：

◆从职责是一种关联的角度来确认理解 职责本身就是一种关联性，衡量任职人员时真正理解职责的一个标准就是：是否明白职务说明书中规定的职责将与哪些部门存在着关联。如果连关联部门都没有弄清楚，那显然根本不能称为已经理解职责。例如，下属必然和经理有关联，处理某些工作时，必须要请示经理，因而从关联的角度来确认理解是很重要的。

◆从职责是一种期望的角度来确认理解

在职责管理过程中，由于上级和下属之间对职责的理解程度不同，因而常常出现上、下级之间对职责期望不一致的问题。造成这种问题的根本原因就在于下属并没有真正理解自己的职责，而上级也没有对自己的下属更为理解。因此，从职责是一种期望的角度对职责理解加以确认，是消除期望不一致这一问题的关键。

确认职责与能力的“缺口”

匹配职责与能力的第二个要点是确认职责与能力的差距。在充分理解职务说明书所规定

的职责之后，任职人员应该思考自身的能力是否足以胜任这些职责的履行，如果自身能力与职责要求之间存在着一定的差距，任职人员应考虑如何加紧进行自身能力的不断提高。

另一方面，对于任职人员的上级来说，也需要及时与下属进行沟通，询问下属在履行职责方面是否还存在困难和究竟是哪些困难。对于那些现有能力无法履行职责的员工，上级应对他们当前的工作早作安排，给予他们学习提高的时间和机会，并要求下属承诺在规定的一段时间能努力学习、尽快地不断提高自身能力，以适应职责履行的需要。

虽然确认职责与能力之间的“缺口”是一件比较细小的工作，但却是必不可少的，通过“能力缺口”的确认，判定任职人员的职责履行能力所处的不同层次，有针对性地提高任职人员的自身能力，从而使能力与职责要求相匹配。

确认谁来做

一旦找出了下属的能力与职责要求之间存在的不相匹配的“缺口”，上级就应该确认工作谁来做。在任职人员入职时，上级应该明确告诉下属在能力方面与职责要求所存在的实际差距，让下属心服口服，敦促下属竭尽全力地尽快不断提高自己的工作能力。

如果任职人员没有经过岗前培训就直接入职，甚至转正，那么这样的职责管理是失败的。员工可能由此认为本来由于“能力缺口”的原因而让人认为履行的职责并不属于自己的职责范围之内，在今后拒绝履行这部分职责。因此，上级在确认谁来做的同时，尤其要注意以下两点：

◆让下属明确知道属于自己的职责范围

上级必须让下属明确知道这些职责属于自己的职责范围，之所以暂时让别人代做，是因为下属当前的能力确实与职责要求不匹配，无法完成工作。

当下属明白职务说明书上体现的职责都应是自己的工作范围时，意识到自身能力的缺陷，从而对下属形成一种必要的提高能力的压力。

激发承诺

匹配职责与能力的最后一个要点是激发下属的承诺。通过确认谁来做这一步骤，实际上已经给能力与职责不匹配的任职人员施加了相当大的压力，使其感觉到拖欠了别人的债务。既然是拖欠，那么必须让下属作出承诺，让他保证在规定的时间和范围内，尽快将自己的职责领回去，独立履行岗位职责。

但是，很多企业往往忽略了激发下属承诺这一步骤，很多人在某个职位上早已任职相当长一段时间了，依然不具备完全履行岗位职责的能力，这部分工作依旧要靠别人代替来完成。由于缺少承诺，下属并没有意识到“缺口”是由于自身能力不具备而造成的，因而往往形成老总帮经理做、经理帮基层经理做、基层经理帮员工做的怪圈，最后出现互相推诿职责的局面。职责管理正是要解决类似的问题。

【自检】

请你阅读以下场景，并回答相关问题。

员工小王是某部门新来的职员。一天，部门经理与小王就匹配职责与能力的问题进行了一次对话： 经理：“小王，你刚到公司来，已经参加完咱们的入职培训了，下周准备正式上岗。上岗之前请看一下你的岗位说明书，后天我们就你的职责方面进行一次交流。”

小王：“好，我准备一下”。 3天之后……

经理：“小王，请你先谈谈你的职责都有哪几项？” 小王：“我都清楚了，共八项。”

经理：“你对这八项职责的理解有什么问题吗？你对这八项职责都真正充分理解了吗？” 小王：“基本上都理解了，但还有几项困惑。” 经理：“有什么困惑，你说一下。”

小王：“我对第五项，即‘协助经理作好部门日常管理工作’不是很理解，我不就是一个文员吗？协助经理，协助是什么意思呢？”

经理：“协助就是在部门管理中的考勤、费用报销等工作，需要人做的话，由你来做。所谓的协助就是与其它部门互相协调的事情都由你来做，协助我来做这些事情，明白了吗？”

小王：“明白了。”

经理：“还有不清楚的地方吗？” 小王：“我对这八项职责都清楚了。”

经理：“既然八项职责都清楚了。那么按照你目前的能力，上岗之后你能够很好完成和履行这八项职责吗？”

小王：“我刚来，我认为八项职责的前六项我都觉得没有问题，过去做过，而且可以说能胜任前六项工作。第七、八这两项我觉得做起来有些困难。例如：拟定招聘广告和面试的组织方面，过去我从来没有独立写过招聘广告的经验。另外组织面试方面我也没有独立做过，我只配合过别人，到底怎么进行组织面试，对员工怎么面试、对管理人员又怎么面试，对这些我觉得在能力上还有点儿问题。”

经理：“你现在对你的岗位方面比较清楚了，只是在第七、八项对职能方面还不匹配，目前的能力还不足以履行这些职责。”

小王：“是这样的。”

经理：“没关系。刚到公司，有些能力还不足以履行这些职责时，我先替你做，但是你应该很清楚这是属于你的职责。另外，请你告诉我什么时候才能具备履行第七、八项职责的能力，你要不断地提高和学习，请你给我一个承诺。”

小王：“三个月吧！我想通过我的努力和你的帮助，在三个月之后就有能力去履行这些职责了。” 经理：“我给你六个月的时间，只要你在六个月之后能够履行这些职责都是最好的。”

在这次对话中，部门经理如何对小王进行匹配职责与能力的工作？请你举例说明。（主观题，无答案）

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匹配职责与能力需要注意的问题

匹配职责与能力的方法是职责管理过程中经常使用的方法，实践证明这种方法也是行之有效的，但是，在进行职责与能力的匹配过程中，有些问题需要特别强调：

1.如何确认能力与职责是否匹配

在匹配职责与能力时，会出现很多问题。例如，很多经理人都反映说，很难通过一次谈话就确认下属，尤其是刚上岗的任职人员，是否真正理解了职责，也很难知道这名下属的能力到底处于什么样的层次。

实际上，对任职人员的深入了解是一项长期的工作，如果在上岗期间不能一下确认，则可以逐项、逐条地逐步确认。通常可以将某些职责逐步纳入任职人员的工作计划中，通过考察这名任职人员的工作过程和完成的实际结果，就可以发现他的能力与职责要求是否匹配，从而找出能力与职责不相匹配的“缺口”了。

2.如何处理关系户

很多经理人觉得谈职责与能力的匹配问题没有什么实际意义，因为企业里面往往有很多由于公司处于调整的需要而从其它部门转岗过来的员工，或托关系介绍进来的员工，对于这一部分员工，不管能力是否适合履行岗位职责，一般情况下都只能接收。

实际上，不是通过公司的正式选拔和招聘而上岗的情况如果很普遍，本身就说明了该企业管理不规范，必然对公司的职责管理造成冲击。但是，一旦出现这样的情况，最为关键的是要勇于面对这一现实，还是要运用匹配职责与能力的方法，让这些任职人员充分了解到自身能力与职责要求之间的差距，让他们作出承诺，尽快使他们加紧学习以弥补自身能力与岗位职责之间的差距。

【本讲小结】

单纯强调职责是工作内容和范围，很容易出现员工的能力与岗位职责要求不相匹配的现象。如果岗位职责确定后，任职人员的能力与职责要求之间依然存在着一定的差距，任职人员很难独立开展工作，而需要依赖别人来替自己完成工作。因此，需要运用匹配职责和能力的方法，来加强职责管理。

匹配职责与能力的方法的具体运用包括四个基本要点：①确认理解；②确认职责与能力的“缺口”；③确认谁来做；④激发承诺。此外，运用这种职责管理方法时，还需要对某些特殊的问题给予特殊的强调。

【心得体会】

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第9讲 职责管理的方法之三：职责对话

职责对话的对象 职责对话的目的 职责对话的要点

经过上一讲的讨论知道，匹配职责与能力的方法是职责管理的常用方法，除此之外，在职责管理中还有另一个非常重要的方法：进行职责对话。所谓职责对话，就是要求职责的各个关联一方事先就双方的职责如何彼此关联、和谁关联等方面进行对话。

职责对话是基于职责是一种各部门对各部门之间的关联的理解之上的。通过职责对话，将关联双方的关系加以界定和确认，使得双方的职责都建立在对方可以相互配合和支持的基础之上。

职责对话对象

职责是一种岗位与岗位或部门与部门之间的关联。因此，为了有效地开展职责对话，首先是要找到履行本岗位职责过程中需要发生关联的岗位或部门，即确定关联的对象。一般来说，岗位职责的履行过程会涉及到很多的关联对象，如下面案例所示。

【举例】

某公司人力资源部的任经理在2003年度的工作目标之一就是在2003年12月底制订出2004年公司人力资源规划。为了完成工作目标，首先要考虑与哪些对象进行合作，为此，任经理经过全面、细致考虑，列出了一系列需要合作的关联对象，如下表所示。 关 联 对 象 销售副总 销售经理 市场经理 研发中心主任 生产厂厂长 行政部经理 总办主任 财务部经理 GMP推广办主任 关 联 内 容 确认销售队伍招聘计划 确认招聘人员所需的条件，招聘的程序 确认招聘人员所需的条件，招聘的程序 确认招聘人员所需的条件，招聘的程序 确认生产厂培训计划以及新的考核办法 确认培训的软硬件支持 起草和制订有关的制度、通知、文件 确认以上计划的预算 确认GMP所需的具体支持人员 从人力资源部所做的人力资源规划可以看出，资源规划的制订并不是人力资源部单个部门一家自己闭门造车所能完成的，资源规划是根据整个公司的发展策略制订，需要为各个部门的业务发展服务。本案例中公司的总经理、董事会、董事长等是人力资源部实现目标的最直接的关联方。因此，在履行岗位职责时，首先要考虑需要哪些关联方的支持；其次，还要考虑关联方有哪些需求。如果没有关联方的支持和帮助，职责的履行往往会受到阻碍或流于形式，履行职责的结果也很难实现为其它部门提供帮助的初衷。

职责对话要点

职责对话是为了进一步深入了解关联对象的工作状态，并在这种工作状态下，考虑如何采用最合适的过程将各方面关联在一起。由于各部门工作的状态和期望各不相同，因此，为了统一各部门的步调，进行关联时需要注意以下几个要点：

1.工作有无交叉、重叠

部门与部门的职责之间，不应存在交叉和重叠之处，而应符合生产经济性的原则。在企业中，不同部门之间的工作出现交叉和重叠的情况也是很常见的，这样很容易造成部门间的冲突、扯皮而使办事效率低下。例如，在大多数企业中，如果销售部要增加人员，销售部经理得到主管销售的副总同意后，传达给人力资源部门，而人力资源部门必须在主管人事的副总审批通过后，才能开始计划招聘，这样一来，销售部门往往不能及时得到所急需的人才。如图9－1（包括虚线部分）所示。

为了界定部门之间的职责，减少工作的交叉和重叠，销售部门可以在得到主管销售的副总的同意后，直接要求人力资源部门组织招聘，减少审批环节这样才能尽快地得到所急需的人才。如图9－1所示（减少了虚线部分的审批环节）。

审批通过销售部有人才需求上 报 上 报主管销售的下 达 人力资源副总审批部门主管人事的 副总审批实施招聘计划图9－1 消除工作中的重叠部分

2.权限是否明确

权限是否明确对于顺利履行职责和实现工作目标也很重要。销售、财务等经理等拥有各自部门的权限，他们的直接上级分别是主管该领域工作的副总。在有些情况下，下级都需要向上级主管请示，层层审核，办事过程相当的复杂。

如图9－2所示，当各部门提出各自的人才需求，向各自相应的主管副总请示同意后，再传达给人力资源部门，而人力资源部门在得到其主管上级的批准后，才能执行各部门的招聘计划，过程比较繁琐。

销售部门人才需求财务部门人才需求研发部门人才需求主管销售副总审批主管财务副总审批主管研发副总审批人力资源部门总经理审 批执 行图9－2 繁琐的审核程序

如图9－3所示，将原来的繁琐审核程序做了一些简化。由人力资源部门首先提出人力资源规划，交由总经理审批后，对人力资源部门给予授权。各部门根据各自对人才的实际需求向人力资源部门提交申请，人力资源部门就有权根据需要而直接批准，不需要再经过层层复杂繁琐的审批程序。

销售部门人才需求人力资源部门人力资源规划总经理审 批授 权人力资源部门审批研发部门人才需求图9－3 简化后的审核程序

执 行

经过这样，将权限界定在人力资源部和自己的直接上司，只需与直接上司发生权责的关系，从而避免涉及到许多其它部门在权限上的划分和设计。

3.注意关联的责任人

在岗位和岗位之间的关联与部门内部的关联相对容易进行，关联的责任就是人对人非常清晰。当发生部门之间的职责对话时，由于部门经理之间相互比较熟悉和了解，一般由经理之间来进行对话。只有这样，部门与部门之间的关联才更容易被各方所接受。

虽然关联是通过经理之间交流的方式进行的，但是也必须事先确认好关联的责任人。一旦发生部门之间的职责纠纷，应该有确认的关联责任人来亲自处理，而不是要经理来处理。否则，部门之间关联只有经理一个人知道，部门内的人员都不了解，部门之间也很难实现较

好的配合。因此，确定关联的责任人十分重要。

4.相互影响有哪些 部门之间的关联，当一方出现变化或波动时，另一关联方不可避免也会受到相应的影响。例如，人力资源部出现人员、计划或政策上的调整时，可能会对销售部所需人才的招聘工作产生一定的影响。因此，必须提前对相互之间可能产生的影响加以确认。

虽然有一部分工作具有不可控的性质，但是绝大多数的工作还是可以预先把握的。只有充分估计到关联各方相互之间的影响，才能在工作中及时地加以密切配合，尽早地处理问题和消除不良的影响，帮助各部门更好的履行各自应尽的职责。

【本讲小结】

职责对话是职责管理中的另一个非常重要的方法。所谓职责对话，就是要求职责的各个关联方事先针对如何关联、和谁关联等方面进行对话。职责对话是基于职责是一种各部门、各部门之间的关联的理解之上的。通过职责对话，将关联各方的关系加以界定和确认，使得各方的职责都建立在对方可以相互配合和支持的基础上。

职责对话的要点包括确认与谁对话、了解关联方的工作状态，以及怎样进行关联等三个方面。其中，在考虑如何进行关联时，要防止工作出现重叠、交叉之处，明确界定权限，注意关联的责任人，并且要充分估计关联各方之间的相互影响关系。

【心得体会】

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职责对话目的

进行职责对话的重要目的之一就是了解各关联方的工作状态。前面已经分析过，很多企业中存在的问题有相当一部分大多是由于企业内部之间相互不了解，部门之间彼此隔阂，最后形成了一系列职责的孤岛。例如，销售部对市场部不了解，市场部对财务部不了解，而财务部又对生产部门又不了解。

如果彼此都对关联方的工作状态缺乏了解，那么各部门的思想是很难进行协调、配合的。销售部门的想法是希望设计部门能更好的按照销售部门的期望及时设计出质量优良的产品，但是，作为设计部门，在得到销售部门的需求后，可能处于如下描述的工作状态中：

在有些公司，有关研发方面的需求往往靠的是领导拍脑门来定决策，研发部门在设计新产品时因不愿得罪领导也只能服从领导的决定。这样，领导的想法就取代了销售部门所反馈的信息，从而最终取代了客户的需求，而销售部门往往又不了解研发部门所遇到的这种无奈状态。

实际上，很多企业都存在这样的问题，如果一旦领导拍脑门所定的决策失误，那么企业势必就要遭受灭顶之灾。如果销售部门不了解关联方的工作状态，不清楚产品设计质量问题根源于领导决策的程序，那么其结果也只会是销售部门无论怎样抱怨也无法改变领导拍脑门定决策的状况。

很多企业的研发部门本身也进行过大量的市场调研，但是，由于销售部门的一线员工都是直接与客户打交道，因此他们反映的情况相应的自然更比较真实和感性。因此，研发部门

的市场调研与销售部门的反馈信息常常会存在一定的差距。

当然，销售部门反映的信息有时也可能是片面的，甚至是虚假的。当要开发设计新的产品时，研发部门基于对销售部门所反馈信息是否真实、全面的顾虑，很可能放弃采用销售部反馈的信息。这样一来，销售部门来自于客户的需求信息很难对研发工作产生影响。因此，销售部门必须了解研发部门的工作状态和运作程序，提供翔实、具有说服力的数据，只有系统、全面、准确的客户信息才能获得研发部门的充分信任，以此作为决策的依据。

在了解关联方工作状态时，还要考虑到关联方的运作过程。由于产品的开发设计需要经费等方面的支持，需要得到更上一级的审批，因此，并不是说销售部门将客户需求信息反馈给研发部门以后，研发部门立刻就能决定立项进行设计开发。例如，公司在研发费用方面都有年度预算，由于预算编制外的产品设计要求的提出，研发费用可能需要从预算的3%提高到5%，这可能要挤压利润的费用，通常情况下，企业要做出这方面的决策是比较困难的。

在企业外部，如果供应商不能提供企业所急需要的供应和服务，那么企业完全可以寻找另外的供应商。但对企业内部而言是根本可能的，企业内部客户或关联方是根本不可能更换的。因此，必须了解关联方的工作状态，承认现实的状态，在此前提下用最好的方式与之进行关联。只有这样，才能得到良好的效果。

第10讲 职责管理的方法之四：表达期望

为什么要表达期望 表达期望的三个要点 内部客户之间的方向性

为什么要表达期望

表达期望是企业进行职责管理的重要方法之一。每个岗位和部门都有各自特定的工作任务和职责范围，但是在履行职责的过程中，不但要考虑如何履行自身职责，还要对关联方事先表达期望，从而使别人及时为自己提供支持和帮助，同时也必须考虑如何为对方的职责履行提供全力的支持和帮助。

过去很多企业在制订年度目标和计划时，往往采用内部计划经济的方式：公司制订总目标，然后据此向各个部门分解，各个部门制订相应的部门目标和计划，并再次向基层分解，直至到达员工，如图10－1所示。在这种内部计划经济下，员工通过与上司目标对话的方式确认目标，其最大的缺陷在于：仅仅考虑上下级关系和目标的层层分解，并没有考虑目标之间的横向联系，忽略了目标之间的关联，缺少有效的密切配合。例如，由于缺少关联，不同

部门之间的目标往往是分别对立的，具体执行起来必然常常发生冲突。

销售部目标销售部基层员 工公司总目标财务部目标财务部基层员 工研发部目标

研发部基层员 工图10－1 内部计划经济方式下的目标分解

第10讲 职责管理的方法之四：表达期望

为什么要表达期望 表达期望的三个要点 内部客户之间的方向性

为什么要表达期望

表达期望是企业进行职责管理的重要方法之一。每个岗位和部门都有各自特定的工作任务和职责范围，但是在履行职责的过程中，不但要考虑如何履行自身职责，还要对关联方事先表达期望，从而使别人及时为自己提供支持和帮助，同时也必须考虑如何为对方的职责履行提供全力的支持和帮助。

过去很多企业在制订年度目标和计划时，往往采用内部计划经济的方式：公司制订总目标，然后据此向各个部门分解，各个部门制订相应的部门目标和计划，并再次向基层分解，直至到达员工，如图10－1所示。在这种内部计划经济下，员工通过与上司目标对话的方式确认目标，其最大的缺陷在于：仅仅考虑上下级关系和目标的层层分解，并没有考虑目标之间的横向联系，忽略了目标之间的关联，缺少有效的密切配合。例如，由于缺少关联，不同部门之间的目标往往是分别对立的，具体执行起来必然常常发生冲突。

销售部目标销售部基层员 工公司总目标财务部目标财务部基层员 工研发部目标

研发部基层员 工图10－1 内部计划经济方式下的目标分解

表达期望的三个要点

表达期望的方法正是为了消除企业内部计划经济模式所带来的弊端，以全新的思路来解决职责管理过程中所出现的问题。一般说来，表达期望时要采用恰当的方式，尤其要注意以下三个要点：

明确了解关联人或内部客户的期望

为了更好更有效地履行自己的职责，应该对关联人或内部客户的期望做出明确的充分了解。当目标自上而下进行分解时，职责不仅仅是要对上级负责，还需要全面、充分考虑自身的职责履行过程中将与哪些内部客户产生关联、这些内部客户的期望都分别是什么、我们的职责履行会对内部客户的职责履行带来何种程度的影响等。

对于企业来说，通过向供应商下达订单的方式要求供应商提供原料或零部件。在企业内部的情形与此类似，不同的部门根据各自需要分别向内部客户下达内部订单，要求内部客户提供相应的服务和支持。例如，当销售部门制订销售目标后，产生人才需求，就需要将这种期望反馈给人力资源部门。

因此，明确了解关联人或内部客户的期望，是表达期望的首要前提。通过在期望方面与相关联的各方进行沟通，能够使得相关联的互相方都互相了解各方的需求，真正有力提供所需的帮助和支持，避免事后的各扯皮和推诿。

事先沟通，向对方表达期望并了解对方期望

事先沟通对于期望的表达是必不可少的。表达期望并不是复杂的过程，关键在于能够通过事先进行沟通，表达各自的想法，从而相互间了解各方的需求和期望。事先的沟通，其中蕴含了两个关键词：事先、沟通。

◆事先

表达期望一定是需要事先完成。其中，事先指的是时间上的提前。当某一目标被制订后，就应该向关联方及早地表达期望。由于其它的内部客户都分别有各自的职责和任务，如果在任务已经开始执行或已经完成时才想起向内部客户表达期望，那么内部客户因缺少必要的反应时间，很难及时提供有力的支持和帮助。

◆沟通

有联系才有沟通，有沟通才有机会向内部客户表达出期望。沟通的内容可以包括公司的、部门的目标以及工作计划等，通过沟通，才能发现各自在履行职责的过程中可能会出现什么样的问题。如果问题是在双方能力范围之内的，只可以通过协商的方式予以解决；如果双方都不能解决问题，则可以报请更高一级机关来帮助加以解决。

职责对话目的

进行职责对话的重要目的之一就是了解各关联方的工作状态。前面已经分析过，很多企业中存在的问题有相当一部分大多是由于企业内部之间相互不了解，部门之间彼此隔阂，最后形成了一系列职责的孤岛。例如，销售部对市场部不了解，市场部对财务部不了解，而财务部又对生产部门又不了解。

如果彼此都对关联方的工作状态缺乏了解，那么各部门的思想是很难进行协调、配合的。销售部门的想法是希望设计部门能更好的按照销售部门的期望及时设计出质量优良的产品，但是，作为设计部门，在得到销售部门的需求后，可能处于如下描述的工作状态中：

在有些公司，有关研发方面的需求往往靠的是领导拍脑门来定决策，研发部门在设计新产品时因不愿得罪领导也只能服从领导的决定。这样，领导的想法就取代了销售部门所反馈的信息，从而最终取代了客户的需求，而销售部门往往又不了解研发部门所遇到的这种无奈状态。

实际上，很多企业都存在这样的问题，如果一旦领导拍脑门所定的决策失误，那么企业势必就要遭受灭顶之灾。如果销售部门不了解关联方的工作状态，不清楚产品设计质量问题根源于领导决策的程序，那么其结果也只会是销售部门无论怎样抱怨也无法改变领导拍脑门定决策的状况。

很多企业的研发部门本身也进行过大量的市场调研，但是，由于销售部门的一线员工都是直接与客户打交道，因此他们反映的情况相应的自然更比较真实和感性。因此，研发部门的市场调研与销售部门的反馈信息常常会存在一定的差距。

当然，销售部门反映的信息有时也可能是片面的，甚至是虚假的。当要开发设计新的产品时，研发部门基于对销售部门所反馈信息是否真实、全面的顾虑，很可能放弃采用销售部反馈的信息。这样一来，销售部门来自于客户的需求信息很难对研发工作产生影响。因此，销售部门必须了解研发部门的工作状态和运作程序，提供翔实、具有说服力的数据，只有系统、全面、准确的客户信息才能获得研发部门的充分信任，以此作为决策的依据。

在了解关联方工作状态时，还要考虑到关联方的运作过程。由于产品的开发设计需要经费等方面的支持，需要得到更上一级的审批，因此，并不是说销售部门将客户需求信息反馈给研发部门以后，研发部门立刻就能决定立项进行设计开发。例如，公司在研发费用方面都有年度预算，由于预算编制外的产品设计要求的提出，研发费用可能需要从预算的3%提高到5%，这可能要挤压利润的费用，通常情况下，企业要做出这方面的决策是比较困难的。

在企业外部，如果供应商不能提供企业所急需要的供应和服务，那么企业完全可以寻找另外的供应商。但对企业内部而言是根本可能的，企业内部客户或关联方是根本不可能更换的。因此，必须了解关联方的工作状态，承认现实的状态，在此前提下用最好的方式与之进行关联。只有这样，才能得到良好的效果。

第10讲 职责管理的方法之四：表达期望

为什么要表达期望 表达期望的三个要点 内部客户之间的方向性

为什么要表达期望

表达期望是企业进行职责管理的重要方法之一。每个岗位和部门都有各自特定的工作任务和职责范围，但是在履行职责的过程中，不但要考虑如何履行自身职责，还要对关联方事先表达期望，从而使别人及时为自己提供支持和帮助，同时也必须考虑如何为对方的职责履行提供全力的支持和帮助。

过去很多企业在制订年度目标和计划时，往往采用内部计划经济的方式：公司制订总目标，然后据此向各个部门分解，各个部门制订相应的部门目标和计划，并再次向基层分解，直至到达员工，如图10－1所示。在这种内部计划经济下，员工通过与上司目标对话的方式确认目标，其最大的缺陷在于：仅仅考虑上下级关系和目标的层层分解，并没有考虑目标之间的横向联系，忽略了目标之间的关联，缺少有效的密切配合。例如，由于缺少关联，不同部门之间的目标往往是分别对立的，具体执行起来必然常常发生冲突。

销售部目标销售部基层员 工公司总目标财务部目标财务部基层员 工研发部目标研发部基层员 工图10－1 内部计划经济方式下的目标分解

事先沟通，向对方表达期望并了解对方期望

事先沟通对于期望的表达是必不可少的。表达期望并不是复杂的过程，关键在于能够通过事先进行沟通，表达各自的想法，从而相互间了解各方的需求和期望。事先的沟通，其中蕴含了两个关键词：事先、沟通。

◆事先

表达期望一定是需要事先完成。其中，事先指的是时间上的提前。当某一目标被制订后，就应该向关联方及早地表达期望。由于其它的内部客户都分别有各自的职责和任务，如果在任务已经开始执行或已经完成时才想起向内部客户表达期望，那么内部客户因缺少必要的反应时间，很难及时提供有力的支持和帮助。

◆沟通

有联系才有沟通，有沟通才有机会向内部客户表达出期望。沟通的内容可以包括公司的、部门的目标以及工作计划等，通过沟通，才能发现各自在履行职责的过程中可能会出现什么样的问题。如果问题是在双方能力范围之内的，只可以通过协商的方式予以解决；如果双方都不能解决问题，则可以报请更高一级机关来帮助加以解决。

确 认

表达期望的最后一个重要环节是确认。公司内部的职责之间是相互关联的，如果需要内部客户的支持和帮助，并向该内部客户表达期望，该客户可能当时就立即做出满足期望的承诺。但是，由于人为的疏忽或忘记，可能并没有履行承诺，从而失信于人，给今后部门间的配合和协作带来更大的困难。

此外，由于上级与下级对职责的期望很容易产生不一致，上级按照自己的理解要求下属履行职责，而下属则往往不知道上级对自己的期望究竟都有哪些，一般都各自按照自己的理解来对自己的职责履行情况进行评判。在这种情况下，如果不通过表达期望的方式，对上、下级之间的职责加以明确的认定，那么双方之间的冲突和矛盾必然是无法避免的。因此，确认之前所表达的期望，对于期望的实现是有推动作用的。只有将各种期望以书面的形式记录下来，对可以实现的期望以及无法实现的期望都分别加以确认，才能够使得表达的期望产生更大效果，在职责管理中真正起到相互配合的目的。

注意内部客户的方向性

1.什么是内部客户的方向性

企业内部存在四种基本类型的供应链：内部的信息、服务、管理和物流等供应链。职责管理中尤其要注意的是，内部客户之间具有方向性，即由于内部客户是供应链的方向所至，它与其它特定的内部客户存在一定的流向。如果这些方向发生错误，将给职责管理带来很多难以解决的问题。

如图10－2所示，销售与财务等部门在运作过程中产生一定的联系：从内部服务链的角度来看，财务部门为销售部门提供汇兑、结算等财务方面的服务，在这种流向下，财务部门是内部供应商，销售部门是内部客户；从内部信息链的角度来看，为了让财务部门掌握整个

销售的财务心理，销售部门需要定期将销售的报告、报表及时向财务部门报告和反馈，在这种方向下，销售部门是内部供应商，财务部门则是其内部客户。

提供服务内部服务链：财务部门  提供信息销售部门内部信息链：财务部门销售部门图10－2 内部客户的方向性举例

2.内部客户方向性混乱的后果

内部客户的方向性对于职责管理的正常进行至关重要。由于忽视或混淆了内部客户的方向性，将会导致很多内部客户之间没有建立起正确的关联，表达期望常常陷入一种相互指责推诿的困难境地，职责管理也势必陷入混乱。

很多企业为了让各部门之间加强配合，使各部门在职责方面相互发生关联，但是在制订具体措施时却又没有注意到内部客户的方向性，实际上是用错误的关联强行将各部门关联在一起，这种违背科学精神的做法必然无法取得有效的结果。

【自检】

请你阅读以下片段，并回答相关问题。

在有些企业中，为了加强部门间的配合与协作，采取了一种背靠背的考核方式：某个部门给另一个部门打分，以评估这个部门的工作效果。但是，实施这种考核方式一段时间后，企业很快便出现了十分尴尬的情况：部门Ａ不敢给部门Ｂ打分，部门Ｂ也不敢给部门Ａ打分，谁也不愿意互相得罪对方，结果大家都打了90分，考核根本没有任何实际意义。

这一结果对你有何启示？你认为造成这种情况的根本原因是什么？请结合本讲的知识点简要分析。（主观题，无答案）

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3.按照方向性了解与表达期望 强调内部客户的方向性，正是为了让各部门按照正确的方向来表达期望，提供正确的服务和支持。例如，按照职责的要求，人力资源部门应该为销售部门提供人力资源管理、人员招聘方面的知识和服务，销售部门要及时将自己的期望表达给人力资源部门。但是，如果销售部门超越范围，向人力资源部门提出人员考核、公司管理这方面的意见时，则会被认为是对公司制度的挑战，这种建议偏离了内部客户的方向，因而是不具建设性的，也是没有意义的，最终只会造成部门间的互相指责。

◆按照方向性向别人表达自己的期望

企业中各部门通过内部供应链的方式联系在一起。在各部门履行自己职责的过程中，必然需要其它相应部门的全力帮助和支持，这时各部门就应该向各自的内部供应商表达自己的期望，以便这些作为内部供应商的部门能全力提供所需要的服务和支持。

◆按照方向性了解别人对自己的期望

按照内部客户的方向性，向别人表达期望时，也应该按照内部客户的方向性，了解别人对自己期望。例如，从内部信息链的角度出发，人力资源部门对销售部门的期望是：及时、准确掌握来自于销售部门的人力资源管理信息。

此时销售部门就是人力资源部门的供应商，就应该了解人力资源部门的这种需求，为人力资源部门的工作提供全力支持。

【举例】

某企业销售部门制订了在华东区扩大销售规模的计划，为了获取人力资源部门的支持和帮助，销售部门的肖经理与人力资源部门的任经理之间进行了如下对话：

肖经理：“任经理，我们明年要在华东区新设一个大区、五个办事处，新增加营业收入3000万元。为了实现这个销售目标，我们部门特别需要人力资源部的有力支持和密切配合。我们希望在2月底以前先招聘3名地区经理和30多名销售代表。你看能不能在2月底招聘到我们急需要的这些人才呢？”

任经理：“根据以往的经验，1月底春节放假，开始上班的时间为2月中旬，人才流动的高峰期是在春节上班以后的一个月内，招聘会一般都会在3月份举办的最多。如果你们希望在2月底为你们招聘到合适的人才的话，你们应该事先在1月中旬确定你们的用人要求，反馈给我们，我们才可能按时为你们招聘到急需要的人才。”

肖经理：“我们实在没有办法，因为老总需在1月底才能给我们确定销售计划，你看有什么方式能帮助我们在2月底之前招聘到人才。”

任经理：“如果要保证这些人在你们希望的时间到岗的话，我们要专门为你们单独做广告招聘，但是春节前后人力资源部工作很忙，人手又不够。通过广告招聘，需要筛选简历、组织面试等，从工作量上考虑，的确有一定难度。我建议：①要提前向老总报这个招聘计划，我们估计这个预算也超过我们的权限范围；②能否从你们部门抽调一个人来暂时协助我们的招聘工作，以便能确保及时做好这项工作。”

肖经理：“我们把刚才的事情确认一下：①1月底前将我们用人要求正式确定下来并且通知给你们；②我们在通知的同时，预算方面由你们给老总打个报告，取得老总的同意；③我们届时会派一个人来协助你们完成这项工作。”

销售部和人力资源部的经理通过坦诚的对话，互相了解到了对方的工作状态和运作方式，都能以雷锋的精神从对方的角度出发考虑职责问题。任经理了解到了销售部的期望，而肖经理也体会到人力资源部门工作繁忙而人手很少的困难。两人从表达期望的三个要点出发，提出了解决问题的最佳方案，使得双方都对此比较满意。因此，表达期望对于相互沟通，避免无谓的相互指责，能充分发挥有效的作用。

【本讲小结】

在企业内部的计划经济方式下，由公司制订总目标，然后据此向各个部门依次逐层分解，各个部门制订相应的部门目标和计划，直至分解到每位员工。这种方式没有考虑目标之间的横向联系，忽略了各目标之间的关联，缺少有效的密切配合。因此，企业应该用表达期望的方法取代内部的计划经济方式。

表达期望是企业进行职责管理的重要方法之一。作为职责履行人，不但要考虑如何履行自身职责，还要对关联的各方事先表达期望，从而使别人能有准备时间来为自己及时提供全力支持和帮助，同时自己也必须考虑如何为对方的职责履行及时提供全力支持和帮助。

【心得体会】

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第11讲 职责管理的方法之五：建立约定

建立约定的主要类型 建立约定的四个要点 理解案例

建立约定的主要类型

建立约定是加强职责管理的第五个方法，它通过界定职责范围内一些模糊不清或空白地

带，以保证职责能有效、顺利地得以履行。在建立约定的方法中，应该学会如何界定，掌握建立约定的方式，从而对职责进行有效的管理。

一般来说，建立约定的主要类型分为以下四类：

1.时间约定

建立约定的第一个方面就是进行时间约定，双方在职责履行时对时间进行约定，从而使得双方的职责能确保有所关联。时间约定的目的是为了有效消除各部门之间由于相互不了解而造成的不一致，避免由于某关联方的运作习惯对对方的职责履行会产生不利影响。例如，如果财务和销售等部门没有在费用报销问题方面进行时间约定，那么销售部门过于频繁的找财务部门报销，必然会对财务部门的正常工作造成冲击，时间一长，两部门之间很容易发生冲突，并且工作效率也很低。

【举例】

销售部的肖经理和财务部的柴经理就若干问题进行的约定：

柴经理：“肖经理，有几件事情我们能否约定一下：①你们报销费用的问题，公司规定在每周三为你们报销费用，如有特殊情况没来得及报销的，我们统一在星期四下午报销；②关于经销商付款的事情，公司规定必须是款到发货，由于特殊原因你们需要先发货后付款时，当你们和客户签定合同之前先和我们事先确认一下；③公司规定每周的销售报告要提供给我们一份，如果你们在星期一不能提供的话，是不是可以提前给我们确认一下。”

肖经理：“关于费用报销的约定的时间没有问题。关于付款的事情，我们搞一个明确的规定，什么样的客户应预先付款，特殊情况的客户在货款的支付期限上给予适当的宽限等等，在签协议之前都和你们确认一下。关于销售报表，我们一般都在周五做好，周六我拿回家再看一看，以后凡是有问题我周六及时给你打 。”

2.权限约定 通过权限约定，使关联各方在各自权限上达成一定的默契。如果职责方面存在空白地带，那么关联各方进行权限的约定和确认，这将有利于各方面工作的顺利开展，避免由于权责不清晰而带来的扯皮、推诿问题。

通常情况下，职能和其它等部门之间、上级与下级之间，存在着领导权威与专家权威的问题。作为下级，一般对工作和业务更为熟悉，是业务方面的专家；但是，作为上司，拥有比下级更大的权力，具有领导权威，领导权威与专家权威之间很容易产生冲突。因此，事先要进行权限的约定，确定在业务方面究竟由领导还是由专家的权威来决定，这样工作起来才能效率更高，决策更为科学。

【举例】

销售部的肖经理和人力资源部的任经理针对招聘过程中的权限进行了如下约定：

任经理：“肖经理，关于为你们部门人员招聘的事情，其中有几个权限需要我们事先约定一下：①招聘计划的制订；②何时招聘；③招聘的条件和待遇。”

肖经理：“我们提出招聘计划报请销售副总审批，应该就可以定下来。

至于什么时候招聘，应该根据我们的时间来招聘吧？比如：我们需要3月份将人员招聘到位，就应该3月份吧！”

任经理：“公司招聘还有其它的部门，如果仅仅为你们一个部门招聘的话，公司费用承受不了。在招聘的时间方面，我们公司定期招聘的时间为每年3月和10月，如果你们有特殊的用人计划和要求，需要特殊招聘的话，由你们销售副总经理签字报请人事副总经理，由人事副总经理批准之后我们再招聘。另外，关于这些人的任职资格，双方谁说了算呢？”

肖经理：“销售人员的背景方面当然应由我们销售部门说了算。”

任经理：“关于任职的资格方面，公司有这方面的规定，比如，在学历、年龄、专业这些方面要按照公司的统一规定来做，在工作经验、工作年限、背景等方面由你们来确定，你看这样如何？”

肖经理：“这样很好，以后我们就这样确定吧。”

【自检】

请你阅读以下片段，并回答相关问题。

某企业市场部有一位很有才华的文案人员。有一次，他设计出一个系列产品的广告方案，市场部经理看过之后觉得整个方案极为出色，但是，按照公司以往的制度，市场部的经理没有决定是否采用这种方案的权限。于是，市场部经理将此方案上报给副总经理，副总经理上报给了总经理，最后总经理又上报给了董事长。这样，经过了层层审批，花费了颇多周折，才最终将方案确定下来。

以此为例，你认为该公司在职责管理方面存在着什么问题？（主观题，无答案）

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3.程序约定

企业作为一个组织，需要有一定的程序性，企业中大部分工作都按照一定程序来完成，因此，在职责管理中，除了要进行时间约定、权限约定外，还需要进行程序上的约定。程序约定的目的是为了有效避免管理出现混乱。一般说来，程序约定时应注意以下两点：

◆健全必要的工作程序

工作流程和程序过于繁琐，往往会引发官僚主义。但是，健全必要的工作程序对职责管理也是相当重要的。在很多企业中，由于缺少必要的工作程序，工作随意性很大，可能出现越级上报的情况，引发直接上司的不满。因此，企业需要建立和健全必要的工作程序，规范化管理，避免管理中出现常识性的错误。

◆特殊事务特殊程序

对于某些亟待处理的特殊事务，如果按照通常的工作程序执行，可能要花费很长的时间，效率十分低下，往往容易造成时机延误。因此，对于特定职责的履行，可能需要按照特定的程序来进行，这就需要事先进行沟通和约定。

4.特殊情况处理的约定 在企业的正常运作中，经常会发生一些以前从没有预料到的突发性事件。对于这一类特殊情况的处理，应该事先有所约定。但在很多企业中，缺少特殊情况的处理机制，一旦发生意外，常常出现相互指责的情况，很多职责的履行也随之带来了不必要的冲突。因此，企业需要事先约定处理特殊情况的方法，以有效避免冲突的发生。一般说来，特殊情况处理方法约定要考虑以下两个问题：

◆由谁负责处理

确定处理突发事件的负责人，例如，遭遇突发事件后找直接上司解决，就是一种约定。 ◆如何处理

由各关联方负责人约定时间集体商议，冷静分析突发情况的性质，然后谋求彻底的解决问题。

建立约定的要点

建立约定一般需要从时间、权限、程序和特殊情况处理等四种约定来进行。但是，应该如何具体建立约定呢？一般说来，建立约定的过程有四个要点：事先建立、就事论事、双赢以及信守等。

1.建立事先约定

处理很多问题都需要预先防备，建立约定也是类似的，需要在事先约好。任何协议、条约和合同，都是在事先签订的，用来规范将来可能发生的行为，事后再签订条约只能是对更远未来的补救，而不可能用来规范事前的行为。

企业中所出现的很多问题都是由于事先没有建立约定，一旦事情发生时，关联各方各说其辞，极力为本部门辩护，而不考虑关联方所处的工作状态，因而激化了各部门之间的矛盾和冲突。

2.就事论事

在职责管理中，经常会遇到职责空白的情况。对于职责空白地带，更多的是需要依靠公司通过组织设计和工作分析的方式，加以确定和解决。但是组织设计和工作分析也不可能解决所有的职责问题，其中不可避免地会出现一些没有界定清晰的职责空白点。这时就需要就事论事，通过各关联方的通力合作，对职责空白点进行界定。

由于大多数的经理和员工不可能都是职责界定方面的专家，在建立约定时，尤其要注意就事论事，不要寻求建立一般性的原则。有些企业鼓励各方建立约定，但建立的往往是一般性的原则。一般性的原则由于涉及面广，可操作性差，往往容易造成工作流于形式。因此，就事论事，针对具体事务建立相适应的约定，才能对实际工作有所帮助。

3.双赢

建立约定的目的就是为了方便关联各方履行职责，从而使各方达到双赢。如果建立约定的期望不是达成约定，而是为了尽可能把职责推卸给对方，那么又回归到了以往的混乱状态，最终的结果只能是导致双方两败俱伤。

衡量是否达到双赢的标准就是双方加起来是否达到最佳，能否最大限度地完成组织目标，建立约定时，应首先回顾企业的组织目标。如果脱离了组织目标而空谈建立约定，谈论谁输谁赢，是没有任何实际意义的。因此，一切以组织目标为依据和指导来建立约定，则很容易能够达到双赢的格局。

4.信守约定

约定能否规范行为，能否对各关联方形成约束力，关键是要看约定是否被真正严格执行。约定一旦建立，所有人都应该信守约定，按照约定的方式履行各自应尽的职责。否则，建立的约定将只是一纸空文。

在信守约定方面，应该注意以下几个方面：上下级之间要信守约定、同级之间要信守约定，此外，还要采取必要的手段，定期评估关联各方是否遵守了约定。

◆上、下级之间信守约定

企业内上、下级之间应严格地信守约定。如果上、下级之间就某些职责进行划分，界定了权限，那么就形成了上、下级之间的约定。在实际工作中，很多上级对下属的工作横加干涉，破坏了最初的约定，下属对此自然会产生不满，可能也开始不遵守约定。这样，时间一长，约定势必很难建立起来，更难起到约束双方行为的作用。

◆同级之间信守约定

除了上、下级之间，还要注意经理之间、员工之间是否都各自信守约定。由于经理与经理之间、员工与员工之间分别处于平行的状态，相互之间没有直接的行政管理关系，因而更容易出现不信守约定的情况。这样，约定很容易失去意义，无法发挥有效的职责管理的作用。

◆评估各方是否信守约定

为了保证各方能真正信守约定，公司应该采用一些考核、交流、反馈的手段，定期评估约定的执行情况，从而对那些不守信用的人和事形成一种强大压力，规范他们的行为。企业更应积极鼓励大家建立约定后，彼此承诺，彼此信守。这样，不守约定的不良行为就能有效的逐步消失。

【本讲小结】

建立约定是加强职责管理的第五个方法，它通过清晰界定职责范围内一些模糊不清或空白地带，确保职责能顺利得以履行。在建立约定的方法中，应真正学会如何坚定地掌握建立约定的方式，从而对职责进行有效的管理。

时间、权限、程序以及特殊情况处理等四种约定，是建立约定的主要类型。在建立约定过程中，要注意四个要点：约定的事先建立、就事论事、双赢和信守等。其中，企业应该采取必要的监督、考核、交流和反馈的手段，以确保上下级之间、平级之间的约定都能够得到严格遵守。

【心得体会】

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第12讲 从职责管理出发

准确理解职责 职责管理的五种方法 职责管理的要求 “职责孤岛”的互联互通

在很多企业中，企业管理层尚未意识到职责管理对其它管理工作的基础性作用，对职责管理缺乏应有的足够重视。实际上，企业人员的任用、考核、培训、招聘、激励，以及目标、时间等管理都与职责存在很多联系，人浮于事往往是由于职责安排不合理或组织工作中丧失职责而引起的。因此，企业应该充分认识到职责的重要作用，加强对职责管理的责任心。在本讲中，将回顾理解职责的含义，介绍职责管理的方法和要求，让“职责孤岛”互联互通。

准确理解职责

职责和职责管理是企业管理过程中的关键词，它决定了企业与员工的交易之间双方是否存在共同的衡量尺度，并且决定了企业与员工双方在交易中的投入与产出。强调对职责的正确理解，对于有效消除误解与偏差、避免职责管理中出现混乱和错误，是很有意义的。因此，正确把握职责的含义，是企业进行有效职责管理的重要前提。职责含义的准确把握需要从以下五个方面来理解：

1.职责是工作内容和范围

职责首先是所界定的工作内容和范围。在岗位说明书或职位说明书中，都清晰的明确规定了员工所要承担的职责范围，应拥有的权力和保障享有的合理利益。因此，从某种意义上说，职责也是责、权、利的统一。

企业根据实现组织目标的要求，按照一定的步骤来逐层分解，合理设定企业的组织架构和各个岗位的职责。各个岗位的职责与各个部门的职能分别相对应，各个部门的职能又和公司的战略相对应，只有各岗位、各部门都分别真正实现了各自的功能，才能最后达成组织目标和经营战略的实现。

将职责界定为工作内容和范围，有利于不同的部门管理好各自领域的事务，但是，在实际的管理中，也应该全面理解职责的含义，避免因过分强调工作内容和范围的倾向，防止出现对其它关联方的状态漠不关心的情况。

【自检】

请你阅读以下故事，并回答相关问题。

在电影《渡江侦察记》中有一个令观众捧腹的场景：为了防止侦查员渡江而过，国民党军官对下属的管区进行了职责划分：灯标以东由66师管辖，灯标以西由68师管辖，职责划分非常清楚。结果，侦察员从灯标中间不费周折地顺利过去了。

看完这段笑话，你觉得守江部队在职责划分中犯了什么样的错误？请根据你对职责的理解，

简单阐述。（主观题，无答案）

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2.职责是一种能力要求

职责绝不仅仅单纯意味着工作内容和范围，而且还意味着一种能力要求。一定的职责必须有一定的能力相匹配。如果有了职责，任职人在能力上不能与职责要求相匹配，那么这个职责往往只有界定，但由于没有能力，而常常不能履行。如果能力与职责不匹配，会造成很多难以解决的管理问题。企业应进行科学的组织设计和工作分析，界定各岗位与各部门的职责范围，根据岗位职责所要求的能力标准，严格筛选所要招聘的员工，以真正保证员工的能力与其岗位职责之间是相互匹配的。一旦发现任职人员存在职责与能力不匹配的问题时，应该及时采取相应的有力措施，来帮助员工尽快地提高工作能力，使其适应岗位职责对能力的要求。通常可以通过员工培训和单独指导等方式来有效地迅速提高员工能力。

3.职责是一种关联

往往由于片面强调职责是工作内容和范围，结果造成了各部门之间相互不了解，沟通和理解很少。例如，很多企业的质检部不知道财务部如何运作，销售部不知道研发部如何运作，研发部门也不清楚生产部门的具体工作方式。

如果各部门间缺乏必要联系时，一旦出现需要多部门互相配合的情况，由于对其它部门运作很陌生，往往不能做出反应，更不能及时地为其它部门提供急需的密切配合，最终很难完成总体的组织目标。因此，在企业的职责管理中，应该多考虑不同部门之间的关联性。

4.职责是一种期望 由于职责也是各岗位、各部门之间的关联，因而在职责履行过程中必然会对关联方的工作结果怀有一定的期望。在企业的职责管理过程中，因上、下级之间对职责范围期望不一致而经常引发矛盾和冲突。一般情况下，上级对下级的期望会比较高，总是希望下级能够承担更多的职责；而下级对自身的期望却大多都比较低，希望工作任务越少越好。

在履行职责过程中，应该首先向对方表达自身的期望，事先得到对方的确认。这样，关联方在履行职责时，才能有准备地充分考虑为职责履行提供配套的全力帮助和支持，从而使双方均达到双赢的局面，更好地完成总体组织目标。

5.职责是一种约定

企业在进行组织设计和工作分析时，不可能将所有的职责都完全界定清楚，必然会存在着某些职责的空白地带。在这种情况下，关联双方可以通过建立约定的方式，有效避免由于组织设计缺陷而造成的无人负责等情况的发生。

建立约定通过界定职责范围内一些模糊不清或空白的地带，以保证职责能够顺利得以履行。在建立约定过程中，要注意采用恰当的约定方式，从时间、权限、程序以及特殊情况等多方面考虑，从而对职责进行有效的管理。

职责管理的方法

全面、准确理解职责的含义，正是为了更好地进行职责管理。在理解职责五层含义的基础上，产生了五种分别对应的职责管理方法，包括：职责描述、匹配职责与能力、职责对话、表达期望和建立约定。

1.职责描述

职责描述是职责管理的常用手段之一，在所有规范化管理的企业中，职责都是以岗位或职务的说明书的形式来加以记载和界定的。因此，职务或岗位的说明书是用来描述岗位职责的关键文件，用以指导任职人员的工作。

对于企业员工来说，上岗的首要工作就是必须首先学会解读职务或岗位的说明书。通过解读本职位的职务说明书，员工可以详细了解到以下信息：自己的具体工作任务和范围、对员工自身的能力要求、与其它职位的相互关联等。但是，不能不令人气愤的是很多企业的职务或岗位的说明书却往往只是流于形式、漏洞百出，根本无法起到确定边界、规范工作关系的作用。实际上职务或岗位的说明书不被员工所接受和使用，或是被错误使用，很难对员工的职责和行为进行界定和规范。

2.匹配职责与能力

因为片面强调职责是工作内容和范围，很容易出现员工的能力与岗位职责要求不相匹配的现象。如果岗位职责确定后，任职人员的能力与职责要求之间依然存在差距，任职人员则势必很难独立开展工作，而需要依赖别人来替自己完成工作。

匹配职责与能力的职责管理方法，是为了真正地有效解决任职人员工作能力与岗位职责要求不匹配的问题。匹配职责与能力，要注意四个关键的问题：①确认任职人员是否理解职责；②任职人员能力与职责要求之间是否存在着差距；③由谁来完成工作；④以及让员工做出承担职责的承诺。通过职责与能力的匹配，上级对下级的授权会更加容易执行。

3.职责对话

由于工作性质和工作内容的不同，企业内部各部门之间相互不了解的情况很普遍。某部门在履行职责时没有考虑到其它部门的情况，不了解自己的工作究竟会对其它部门的工作究竟产生何种影响。这样一来，在履行职责方面很难起到关联各方共同达成组织目标的作用。职责对话的目的，就是为了彻底消除这种职责隔阂，建立部门间的普遍关联。因此，企业应该大力提倡内部客户之间时常进行职责对话，了解清楚对话对象、对话要点以及对话目的，将关联各方的关系加以清晰界定和确认，使得各方的职责都建立在对方可以相互密切配合和全力支持的基础上。

4.表达期望

在企业的内部供应链中，如果各部门都分别只顾一心埋头生产，孤立履行自身职责，而对于与其它各部门间应有的相互密切配合与有力支持方面都一概不管不问地漠然置之，内部客户之间互不了解对方的期望和工作状态，那么每个部门自身职责的独立履行很可能对内部客户的职责履行提供不了任何有用的帮助和支持，甚至对企业组织目标的总体实现很可能还会产生损害。因此，表达各自的期望，在职责管理中有着十分重要的意义。通过表达期望的方法，尽早地事先了解别人的期望，并让别人也能随时尽快了解自己的期望，使得双方事先确认对方的需求。这样，关联方就能够将职责更好地联系起来，分别为对方的职责履行提供及时的大力帮助和支持，最终圆满地共同完成总体组织目标。

5.建立约定

建立约定是加强职责管理的第五个方法，它通过界定职责范围内一些模糊不清或空白地

带，保证职责能有效地顺利得以履行。在建立约定的方法中，应该学会如何界定，掌握建立约定的方法，从而对职责进行有效的管理。

时间、权限、程序以及特殊情况的处理等四种约定，是建立约定的主要类型。在建立约定过程中，要注意四个要点：约定的事先建立、就事论事、双赢和信守等。其中，企业应该采取必要的监督、考核、交流和反馈的手段，以确保上下级、平级之间的约定都能够得到遵守。

职责管理的要求与“职责孤岛”的概念

职责管理的要求

为了卓有成效地进行有效、有针对性的职责管理，除了全面、充分的理解职责的含义和掌握职责管理的方法之外，还应该明确职责管理的各种要求。通常情况下，将职责管理的要求归纳为以下四个要点：

1.事先

职责管理强调的绝不是事后的惩罚和处理，而是一种事先管理。实际上它强调通过事先的职责对话、建立约定、表达期望等方式，将很多问题事先就加以界定和解决。只要把事先的工作都做得更为细致和准确，那么就完全可以避免很多职责管理问题的出现。

事先向对方表达期望，让对方尽早地及时了解真正的需求，实际上就可以引导对方的行为朝着自己所希望的方向发展。这样就可以约束经理和员工的行为，有效甚至可以完全避免事后不仅毫无意义而且有害的扯皮，对于企业的发展来讲是极为有利的。

2.沟通

沟通是企业内部进行交流和及时反馈所必不可缺少的一个重要步骤。由于职责是一种相互之间的关联，没有沟通就很难进行有效的关联。职责对话、表达期望以及建立沟通，都需要通过双方之间的交流来完成。

因此，必须特别强调的是，职责管理不可能“闭关锁国”。如果事先不和别人进行频繁而有效的对话和沟通，是不可能解决所有的职责问题的。另外，事后的沟通，对于问题的解决意义并不大。

3.及时评估

解决问题需要的是最终效果如何，因此还需要对所解决问题是否行之有效及时地做出评估。例如，对于期望，需要评估所表达的期望是否准确和合理，评估各方面是否都按照表达的期望开展工作；对于约定，则需要评估关联的各方对约定的遵守情况，以彻底消除不守信用的现象。

及时进行评估的目的，是为了职责管理水平的持续提高。如果缺少评估，就相应地必然缺少经验积累，继踵而至的势必为企业在职责管理方面无法获得相应的进步，甚至管理更为混乱。因此，及时评估是职责管理的重要环节之一。

4.权、责、利的统一

在职责管理中，谈到职责，那么一定要有相应的权力，即职责和权力两者是相统一的，密不可分。如果没有配备相应的权力，职责也只能是纸上谈兵而无法履行的。因此，拥有什

么样的职责，就应该赋予什么样的权力，两者缺一不可。

此外，职责、权力还需要同企业与员工的利益相结合。要知道，企业与员工之间属于交易的关系，一方的付出，必然是要求有相应的利益收获的。因此，职责也是一种交易理念，为了达到交易双方的公平与合理，责、权、利的统一是必需的。

“职责孤岛”的互联互通

“职责孤岛”是职责管理中的一个重要概念，它指的是企业内部各部门的职责独自形成包围圈也即孤岛，例如研发部孤岛、财务部孤岛等，孤岛与孤岛之间很少发生联系。在很多企业中，岗位与岗位之间、员工与员工之间，难以形成有效的团队的原因，正是由于大家对职责存在错误或片面理解，造成了职责孤岛的形成。

为了更好理解孤岛的概念，以当前的电脑网络为例，可以形象的加以说明：单独的一台电脑如果没有联网，那只能是一个信息孤岛，这台电脑所拥有的各种宝贵信息不能被其它的用户使用，也无法充分利用其它电脑中的有用信息，限制了各方频繁不断的信息交流。当电脑与互联网相联接时，才能实现信息之间的互联互通。

同理，在职责管理中也应该打破职责的壁垒和界限，实现职责孤岛间的互联互通，使得各个岗位与部门在履行自己职责的同时，又能够为其它岗位和部门的职责履行提供必要的大力帮助和支持，从而实现各方的双赢，进一步共同完成总体组织目标。

【本讲小结】

职责管理是企业其它各种管理工作的坚实基础，企业的人员任用、考核、培训、招聘、激励，以及目标、时间等各种管理都与职责管理存在很多联系，人浮于事往往是由于职责安排不合理而引起的。因此，企业应该全面、正确地理解职责的含义，掌握职责管理的五种行之有效的方法，全面地充分了解职责管理的各种要求，打破职责之间的壁垒和界限，真正实现职责孤岛之间的互联互通。

【心得体会】

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成功项目管理的基本要素

每天，政府、公司以及个人都在从事着项目的活动，这些项目在规模上各不相同，大的项目涉及到数千人，例如美国政府的阿波罗登月计划；小的项目可能只有一个人，例如在业余时间里制造一件自用的家具。

项目的定义 几个世纪以来，人类项目运作的经验表明，对各种创意的项目管理与对一个组织机构的行政管理是不同的。韦氏大辞典给项目下的定义是“一项有计划的任务”。通常，公司都将准备实现的特定目标分门别类地排列出来，通过组成项目和项目组的形式来付诸实现。在其他情况下，像公司联合会或政府代理机构是通过建立一种项目组织，并向它委派任务来实现特定目标的。

以上所有这些有创意的行为通常都被称为“项目”。以“项目”命名的各种管理行为在形式上多种多样，在规模上和复杂程度上千差万别、各不相同。例如，一个家用电器公司计划开发一种新型立体声音响，新型产品的开发需要公司现有

各部门的协作（例如工程部与营销部合作），以及集中利用产品开发所需的大量不同资源。欧洲大陆与英国之间的海底隧道工程——海峡隧道是比较大的“有计划的任务”，也被称为项目，这项工作涉及数千人以及大量的人力、物力资源。

项目管理的注意事项

项目的管理过程非常重要，因为它涉及到大量的人力、物力资源，关系到项目实施的结果。下面主要讲述项目管理中需要注意的几个方面。

1．项目的相同点

从上面的例子中可以看出所有的项目都有一些共同点：首先，每个项目都有明确目标，都要涉及特定产品，或者确定的服务，这常被称为“技术型”目标；其次，每个项目都有产品或者服务完成的明确期限。这是“管理”与“项目管理”之间的根本区别之一，当项目完成时，项目组织就解散了；最后，为完成项目，都有一套可固定利用的资源。概括而言，项目必须满足资源（或者成本）、时间，以及技术绩效目标的要求。

2．项目管理与普通管理的差别

项目管理与普通管理有以下的差别：首先，每个新的项目组织都要把新的一组人与资源融入一个有效的管理结构；其次，项目管理通常依赖其他组织提供在特定项目期限内所需要的资源；最后，项目组织必须承担的任务通常是专门针对一组人和资源而设定的。

除了项目管理与普通管理之间的差别之外，项目之间也存在一些差别，这些差别通常表现在三个方面：规模、技术复杂程度以及技术不确定性。

3．项目管理中常见的错误观点

项目管理中存在着一些常见的错误观点，首先应该摒除的错误观点是：只有一种方法或者模式去管理项目。实际中存在着许多管理项目的方法。项目在特定的环境下，有的方法会比其他方法要适合一些；其次应该摒除的错误观点是：计划是项目管理的关键。计划有可能是项目管理的一项重要工作，但是根本算不上“关键”性工作。显而易见，管理层应该知道如何执行项目计划，但是对项目整个过程的周密计划并不能降低管理层实际管理项目的责任。

4．过分地强调项目计划重要性的原因

为什么会如此过分地强调项目计划的重要性呢？主要是由于以下几种原因：首先，在过去的30年中开发了许多有用的数学工具，从而表面上为管理层提供了许多全面安排项目的方法；其次，可能与人的本性有关：思考项目比执行项目

要容易得多；最后是人们的误解，即一旦项目经过仔细计划，以后的工作就可“一顺百顺”了，管理层所要做的就是执行计划而已。

以“计划”为核心的项目管理的逻辑思路是：当项目偏离预设路线或者遭遇困难时，就表明该项目在计划环节出了错误，最佳解决方案是返回重新计划，然后再启动项目。事实上，无论经过多么仔细的分析研究而设定的计划，都只是项目管理工作的开始部分，无论事先进行多么周密的计划，项目都需要进一步的现场管理，而不仅仅是计划本身。

5．项目管理方式

项目管理的不同类型适合于不同环境、不同规模的项目。通常，有两种应用广泛的项目管理方式：企业型项目管理和管理型项目管理。

企业型项目管理 这里所指的是“车库创业”型的早期企业管理方式。项目管理团队负责确定、协调以及执行项目的任务并且通过不同寻常的机制进行项目的管理，因此，这种管理是一种强化的人际行为和团队行为。苹果电脑的第一种产品以及随后的麦金托什（Ｍａｃｉｎｔｏｓｈ）产品，都是由采取企业型项目管理的团队开发的。

管理型项目管理

管理型项目管理比较依靠传统的协作机制、计划工具以及分工协作原则。许多项目都采用管理型项目管理模式，尤其是那些较为成熟的组织所发起或者执行的项目。管理型项目管理非常适用于基础设施和建筑类项目，通常采用大型电脑辅助计划系统来统筹规划整个项目。

6．成功项目管理的基础条件

成功项目管理的基础条件包括以下几个方面：首先是明确的、没有争议的目标，明确的项目目标通常包括项目产出的定义、项目所要求的产出以及实现产出的成本；其次是有明确的责任人，成功的项目管理应该明确确定项目责任人以及项目与项目责任人之间的互动关系，项目管理层应该向谁汇报工作进度情况，汇报的目的是什么？接下来是限制条件的性质，比如，项目必须遵守哪些运营准则？项目运作的基本限制条件是什么？最后是实现目标的战略。在制定战略时，成功项目的管理层经常考虑以下三种基本因素。

基本管理因素

基本管理因素是初期项目管理团队的首要任务，它主要包括选择适合项目计划的系统规则、决定工作绩效的衡量准则和控制系统，以及确定规章制度和责任制度。

学习框架结构

学习的框架结构不仅是项目经理而且是公司的高层主管都要认真考虑的因素。项目组织如何进行学习、应用和沟通？这些学习结构包括确定评估程序、沟通渠道的结构、技术信息交流的平台，以及将项目组织学习转换为工作实践中的创新的方法等等。

学习结构和过程产生的许多变化，将会影响项目结构和过程的一些基本要素。

组织框架结构 组织框架结构，即项目组织运营的文化和领导制度，这些非正式的规则和理念，反映着支撑项目管理的大多数根本性结构。在面临不确定性的情况下，大量证据表明，构成组织文化的非正式规则为决策制定提供了坚实的基础。

当项目中产生大量功能失灵的情况或者项目完全偏离预定规划时，项目参加人员应该修正各种基本管理要素，以及组织框架结构中的学习平台和学习过程，基于上述原因，组织框架结构成为项目管理最重要的构成要素。由此引出的一项就是设计项目管理的环境，以确保工作绩效最大化。有些项目在设计时不仅考虑了管理结构和流程的基本要素，而且关注项目组织如何进行学习和应用，以及组织机制和领导等重要方面，这些项目大多都取得了成功。

因此，有效项目管理的关键是组织合适的团队来实施项目，以及激励团队实现项目的目标。项目全部人员所面临的挑战，是确定如何利用项目人员的精力和创造性，来保证项目的成功完成。所以，项目管理的核心就是项目人员的管理。研究和经验都表明，挑选并任命合适的人员，要比设立正确的项目运作计划重要得多。由一流的人才加上足够的计划和管理系统执行的项目，要优于足够的人才在一流的计划和管理系统指导下实施的项目。

【自检】

请仔细阅读下面的问题，只要有一个问题的答案是肯定的，那么，你就应该好好考虑一下项目管理的基本问题，在新的一年中对新项目进行有效的管理。

1．企业2003年的项目情况同2002年相比是否具有很大的相似性？ 2．要进行的项目是否数量过多？

3．是否每天都有新的项目需求？

4．企业是否对现有项目的工期和成本缺乏信心？

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项目管理矩阵

图1 项目管理矩阵

项目管理层在项目的不同阶段需要关注不同的问题，下面用项目管理矩阵（如图1所示）来说明在项目发展过程中所涉及的各个管理方面。项目管理矩阵有两个维度：矩阵的顶端是项目管理层在项目生命周期中所采取的一系列基本行为，这些基本行为包括：项目结构设计，即确定项目执行流程或者项目组织结构；协作，即确保项目技术和资源的正当使用以使产出最大化；沟通，即最大程度共享项目适合的信息；评估，即测量产出以及效率；控制，即确保个人以及团队采用适当方式完成分配的任务。

一般位于矩阵的左边列成竖排的，是在采取上述行动时，项目管理层必须考虑的五个相关责任人：主顾（或者客户）、专业人员（或者职业/技术型团队）、开拓者（或者领导团队）、人员（或者项目团队）以及合作方（或者合同商和供应商）。

在项目生命周期的不同阶段，每一个管理行为和责任人都会受到不同程度的关注。通常，项目管理层的注意力从矩阵的左上方（从项目结构设计和协作中所涉及的客户与专业人员）移向右下方（管理层更多采取评估和控制行为从而涉及到项目团队或者项目参加人员以及各个合作方）。

项目生命周期的各个阶段

由于项目的本质是在规定期限内完成特定的、不可重复的客观目标，因此，所有项目都有开始与结束。不过在看到这个关于项目“出生、成熟、死亡”的生

物学比喻以后，不要受到误导而得出这样的结论：“即项目在本质上是单一方向发展的。”许多项目，由于意料之外的环境变化，即使在接近原先规划的最后阶段时，也可能重新开始。例如，在美国20世纪80年代修建的许多核能发电站项目被停止，重新设计，然后重新开始建设，以使新产生的核电力符合使用规则。

项目的生命周期可以分为四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目发展?成熟期以及项目完成期。以下主要讲述项目生命周期的各个阶段。

项目立项阶段

在确定一个项目的初期，项目管理层通常热情高涨，但目标却不清晰，因此，在项目生命周期的初始阶段，最关键的工作是明确项目的概念和制定计划，并使之与未来的活动场所相适应。在这个阶段，有以下几个方面需要注意。

1．组建并整合管理团队

对于成功的项目管理者而言，在这个时期他们会组建并整合管理团队的关键成员。另外，他们会用大量时间与精力确定项目所需要的专业技术与行为，并且找到拥有这些技能的合适人员。一切工作以人员为中心展开，这表明项目组织中不仅需要优秀的管理，而且需要人才，特别是在大型项目中位于项目管理梯队上层、具有领导才能的人士。

2．阐明项目的理念或者方向

项目组织中的领导者应该阐明项目的理念或者方向，这种理念可能包含在项目经济性目标之外更高的目标，真正的领导者在实施所提出的理念时也会认真思考并采取关键的行动。那些口头上滔滔不绝地要求别人努力工作，而自己却离开工作去休息，或者忽略了项目的真正运作环境的人，不是真正的领导者。实际中，有可能存在着大量不同的管理风格，但是在所有管理风格中，惟一的关键相同点是领导者的行为都真正符合他们所倡导的理念。

3．与项目主顾谈判

项目立项阶段管理过程中关键的风险承担者是项目的出资者。在项目立项阶段，管理层的一项关键工作是和项目主顾就项目概念和战略进行谈判，以达成一致意见；另外，还要与项目主顾就全面资源计划和项目期限进行谈判。这项谈判非常重要，这不仅关系到项目的执行，而且直接影响项目管理层与项目主顾之间建立良好、清晰的工作关系。

以上已经强调过项目具有清晰、客观的目标以及将这些目标具体化为工作计划的重要性，不过，项目管理层不应该在计划确定阶段花费过多时间。尽管在制定项目计划时花费足够时间非常重要，但是有一些项目管理团队在这个阶段花费

了过多时间，试图将项目以后所有的问题一次性解决，事实上，经验表明，解决最后一些问题所必需的一些“条件”，要等到项目发展到该阶段时才能具备。

4．制定项目运作计划的步骤 在项目立项阶段，项目管理层制定项目运作计划的具体工作可以分为三个基本步骤。

确定工作的细分及相应的产出

工作细分明确所要进行的各项工作是指项目人员需采取的行动，在确定工作细分时，明确必须相应生产的有形产品也很重要。例如，当你告诉几组泥瓦匠在规定的一周内将砖摆放在指定地点的同时，也要告诉他们所做的工作实际上是要在规定期限内建成一座建筑的外墙。

工作任务排序

在运作计划中需要列出各项工作所需的时间，各项任务之间的互动关系，以及这些工作的最后完成顺序，这个步骤被称为“工作任务排序”。无论是将工作按照网状关系排列，还是简单地以时间顺序进行排列，都可以使项目管理层获得项目运作计划的整体视野。工作任务关系图可以有多种形式，最简单的形式之一，是列出以时间标出的一阶段性工作的顺序，这种任务关系图通常被称为“甘特图”，图中对一项工作的明确，也使另外两项重要计划

工作得以明确：支持各项工作所需的资源和各项工作间的互动关系。“甘特图”形象地表明各项工作任务所需要的资源以及相应的时间，如图2所示。

图2 甘特图

在大中型项目中，像智能项目管理系统的项目评审技术（ＰＥＲＴ）或者关键路径方法（ＣＰＭ）等计算机软件工具，能够辅助进行工作序列或者工作结构分析排列。这些软件工具能够帮助项目管理层确定工作最佳序列以及项目最关键

的因素。评估项目的因素中，如果有些因素受到阻碍，将会使整个项目停顿不前，这些因素就是项目的最关键因素，项目最关键因素的序列就是著名的“关键路径”，如图3所示。确定关键路径的目标只是为了确保项目按照这一特定顺序仔细执行，从而不至于使整个项目停顿、拖延。管理团队对于无法确定的工作，应该在项目运作计划中进行充分的分析研究，从而最大限度地降低这些工作可能对整个项目所产生的影响。例如，当你在初冬时期准备修建一座新旅馆时，应该在工程建设所需的期限上再加上一定额外的时间，这样做是考虑到你所使用的一些水泥可能在一定温度下无法正常凝固。

图3 项目的关键路径

确定任务所需资源 确定任务所需资源，即确定工作序列中各项任务所需的资源，以及所计划的资源利用方式。同时，项目管理人员应该理解某项工作与其他工作之间的关系，这种关系或者是以工作产品为基础（例如一项工作建立在前面工作完成的基础上）或者是以关键资源为基础（例如一项工作与另一项工作使用同样的关键资源，当所需资源欠缺时，该工作就会迟延）。这些资源包括时间，当然也包括人力资源，如图4所示。

图4 确定任务所需的资源

项目需要哪些技术以及相应哪些人需要成为项目团队的成员？哪些人是项目团队直接的、长期成员以及哪些人只是在特定的时间内成为项目团队的成员？哪些工作可以被进一步分包，而哪些工作必须由项目管理团队的成员直接完成？以上的所有安排都同样适用于采取企业型管理的项目，以及采取比较传统的行政管理模式的项目。此外，项目参与人员需要花费额外时间来确定他们在项目中的作用，以及去了解怎样和项目的其他参与方交流或者协作。

5．项目立项阶段的管理建议

项目的成功要依赖于项目管理团队，项目管理团队不仅要完成管理整个项目的任务，激励并指导其他各方完成相应的工作，而且还要为项目管理结构提供最根本的支持。关于项目立项阶段管理，主要有以下几方面的建议。

明确目标

项目管理团队的项目目标非常清晰，并且能用通俗易懂的语言将项目目标表示出来，使每一个人都明白这个目标，不仅使团队有更多的动力投入自己的时间与精力，而且他们也能够做出更好的决策。

使规划标准化、确切无误 在规划下一步工作时，尽最大可能使规划建立在标准化、确切无误的基础上，这条建议适用于应用型技术以及产品、服务、专业人员和管理等各个方面。

简化项目因素

简单化是指合作方与项目团队成员之间协议的简单化、项目团队成员之间的关系以及项目各项工作之间的关系简单化。

在设计项目规划时，项目管理层应该牢记：尽量简单化！此刻还可举出一个类似的比喻：机器越复杂，就越容易出问题，尤其是在高强度的情况下。

所以项目管理层应该尽量减少工作所涉及的因素，以及计划参加项目的各方数量，重点考虑责任与能力。

与其他人有效合作 在项目管理中，与其他人有效合作的主要决定因素是：项目管理层设定的基本行为准则与项目运营规则。在确定项目适当的运营规则和管理环境以后，至少还应该在项目组织内建立信任。很明显，如果与参与方建立了信任关系，项目团队就可以提高工作绩效。

此外，在许多情况下，即使电讯网络与通信网络再发达，也无法替代工作现场的几个小组的“默契交流”。当这些小组在一起工作时，会产生大量正式的与非正式的信息，永远也不要低估非正式交往的力量，非正式交往经常产生问题的创新解决方案，以及减少项目组织内的各种矛盾与冲突。

项目启动阶段 在项目启动阶段，项目的规划将逐步成为现实，其中包括一些为了实现项目目标而采取的实际措施与行动。在项目启动阶段，确定项目目标、前景评估，以及规划的各种专业团队，都必须与领导项目的团队进行全面合作。所有团队都必须和项目团队成员以及加入项目的或者与项目联系在一起的合作方进行合作与沟通。

在项目的这个阶段，最有可能在各个方面产生矛盾与冲突，会产生许多管理上的挑战，特别是在大型复杂的项目中。所以，有必要把许多新的人员和合作方

结合成一个整体，在新的人员和合作方之间建立强有力的工作关系；有必要将项目的经济因素与各方的工作联结起来，对项目参与各方反复灌输一些非正式的制度和行为规则；有必要确立清晰的、各方共同接受的工作与资源计划；将另外一些人士可能拥有新的、重要的信息，特别是那些负责项目实施的人士考虑进来是至关重要的。最后，以上的所有工作都必须由项目管理团队来完成。在此阶段，有以下两个方面需要管理人员注意。

1．项目管理层必须关注的基本行为

如果要在项目启动阶段取得成功，建议项目管理层必须关注以下基本行为。

整体目标和理念的传达要清晰 整体项目的前景、目标的说明和传达要清晰明确。任何规定明确的运作限制条件、行为准则，以及非正式行为准则，都必须通过恰当的途径传达。显而易见，并非所有的传达都要以备忘录的形式出现，而可以通过各种形式进行传达，从书面的指令到为项目各方相互交流而召开的非正式会议。

项目从开始就要传达希望项目各方遵守的一些行为准则和规定的信息，这些关键规则的表述形式要简明扼要。传达的最好形式是采用一些有趣的事实，或组织里成员易于接受的实际例子，因为这些表现形式使项目参与各方在重要时刻很容易地回想起这些关键规则。

项目运作计划的传达

对于项目团队新增的成员和项目其他参与方，都需要把项目运作计划传达到，目的是让项目所有相关人员都清楚地了解项目各项任务的关系。通常，项目管理方所犯的错误是封锁了那些可以帮助项目其他参与方做出决定的信息。实际上，项目管理层的一项重要工作是将这类信息充分传达到项目各方，使项目的所有人员以及合同方都能据此形成正确的思维，做出正确的决策。

角色分工、责任和汇报关系的传达 在项目启动阶段，还有一项重要的工作就是角色分工、责任和汇报关系的传达。项目组织中所产生的大量不必要的、非常耗费精力的冲突，起源于项目早期阶段项目团队的各个成员没有清楚了解各自的角色定位与相应的责任。这项工作可以通过各种方式进行，但是，如果项目要有效地启动和成功，这项工作就至少要以各方都参与的某种形式迅速完成。

与项目团队成员和合作方签约

项目管理中的一项重要工作就是与项目团队成员和合作方签定合同。合同必须清晰地列出各方所提供的价值以及任何能够提高工作绩效的激励措施。在成功的项目中建立有效合同的关键是合同各方彼此是合作伙伴，这意味着合同必须对所有参与方都是公平的。

在完成项目任务方面，信任比合同更重要，而且信任要从项目开始时建立，信任和良好的工作关系，只有通过公平合理地对待项目组织中的各方，以及每位人员才能真正建立起来，因此，千万不要胁迫项目各方接受不现实的条款，也不

要欺骗他们接受不现实的资源约定。此外，合同协商是一个持续的过程，并不能在项目启动阶段因为各方暂时达成一致意见就结束。

2．项目启动阶段的管理建议

从项目启动阶段重要的管理工作中，可以得出下面一些阶段性管理建议。

项目经理在实施计划时应该认识到自身的局限 在项目启动阶段，项目经理和项目管理团队经常犯一些不应该犯的错误，如在沟通方面。一位项目经理曾经告知说：“项目早期阶段有三条重要规则：沟通，沟通，沟通！”在企业型项目组织中，项目启动阶段的大部分工作都由个人完成，很多企业型项目组织，此刻都会产生“英雄”事迹。

同样许多企业型项目组织在这个阶段会四分五裂：在企业型项目组织中，应该认真制定项目启动阶段合理的时间表。通常，项目管理团队要花上大量超出计划的时间，才能使项目真正启动，这种问题是由项目成员的一些不切实际的想法导致的。因为在缺乏成熟的管理工具和技术的情况下，项目成员往往认为“我们应该马上采取行动”！他们没有意识到在管理工具欠缺的时候，更需要多花时间进行项目成员之间的协调。

建立备用资源

人们无法事先知道项目过程中会出现哪些错误，在项目资源计划中加上适当的额外备用资源，可以应付一些错误的产生，从而确保项目成员仍有必要的资源进行工作。如果在预算和时间上没有预留额外的资源，在项目中就不能应付意外情况的发生。

在项目组织中有各式各样的“备用”安排。例如可以预留空余时间，鼓励项目成员的创新活动。在项目预算中列出一定的可自由支配的资金，供项目关键的资源提供者适量分配给那些试图“尝试”新作法的项目成员。

没有预备资源的计划，既不能鼓励项目成员创新，也无法使项目成员协作，解决意料之外的难题。当项目的任何成员需要为别的成员提供额外帮助时，如果没有备用的资源，就无法采取实际行动，甚至连设想合作都比较困难。

尽量减少管理的层次和协调职位

参与协调的人越多，完成任务需要的程序也就越多。因此，在项目中应该设立尽可能少的运作规则和汇报制度。为了提高创造性，使项目成员真正发挥才能，就要让项目成员拥有一定的决策自由。总之，为了有效达到目的，集中控制和个人自由之间要取得平衡。

大多数成功的项目一般都分解成几个子项目，分别由较小的团队来管理。这些小型团队有明确的责任去完成指定的任务，同时也拥有一定的自由和职责做出决定，从而达到预定的目标。这样，负责项目具体实施的人员不仅有责任，而且

有一定的权力，从而使项目得以成功地执行。

以人为核心

有许多项目经理有希望控制一切的欲望，这种欲望的根源通常是一种设想：即通过个人管理控制一切可以降低失败的概率，从而提高成功的机率。个人式管理或者集中式控制往往有一定的负作用。

项目中的成员并非因为受到监督才有动力进行工作，而且，一个人也不可能知道每一件发生的事情，这并不是说项目管理层不应该了解、监控项目的进程，而是希望项目管理层在尽可能的情况下扩大项目成员决策的范围，让那些拥有最有效信息的项目成员做出具体的决定。位于项目组织的管理高层，并不意味着就能拥有最有效的信息去解决实际中产生的问题。这再一次证明项目管理应该以人为核心。

项目管理层应该重点考虑项目成员的素质、他们是否适合所分配的具体工作，以及他们如何完成相应的工作。项目管理层必须确保具有相应责任的项目成员得到适当的培训去从事分配的工作，或者作为一种选择方案，项目成员愿意承担责任，迅速熟悉新的工作领域。

适当的项目文化

项目管理层可能比较关注如何使项目顺利启动，不过，还有一项关键性工作就是建立适当的项目文化。这项工作包括确定并强化各种非正式的项目运作规则，并且使项目成员意识到自己是在做重要的事情。

当项目真正启动后，项目成员已经开始各自的工作，在项目中灌输更高的目标和更适当的行为方式的机会就已经逐步消失了。项目管理层一定要确保所有项目成员理解管理团队的理念，在项目执行过程中，强化管理层认可的行为，公开指出管理层不认可的行为。

项目管理层的另一项重要工作是建立适当的总结和学习机制。这种总结学习的机制可以是“讨论会”，项目成员在会上定期见面交流；或者是总结板报。只要能使项目成员保持学习的热情和动力即可。

项目发展/成熟阶段

在每项工作都启动以后，项目的各项工作的进展都会加快。从责任者的角度而言，在这个阶段项目的主角应该是项目团队或者个人以及此阶段的合作方。项目管理的重点，也会随着项目从早期成熟阶段，转到更接近项目完成的比较成熟的阶段，以下主要讲述几个项目管理的重点。

1．工作流程

在项目发展成熟阶段，管理层的关键工作是持续保持项目的动力，以及管理

正在发展着的项目。大多数项目的主要问题不再是管理项目成员的个人工作，而是着重处理项目发展过程中对其他方面能够产生影响的特殊事件和互动关系。例如一项工作中关键资源欠缺，或者某一项工作拖延，都会迅速地影响到项目其他工作的正常进展。因此，在项目发展成熟阶段，管理工作的重点应该放在工作流程上，而不是项目团队中其他成员的实际工作上。

当然，也会存在例外情况。例如当一项工作明显出现错误，或者负责完成工作的人员不能胜任该项工作时，管理层应该认真解决这些问题。因此，管理层在坚持上述主要原则的情况下，也要关注所发生的例外情况。

2．关键路径

在项目工作网络图中存在一条数学意义明确的关键路径，项目过程中工作上的一些微小延误都会改变关键路径。因此，项目管理层应该随时确认最新的关键路径，并且及时通知项目组织中的每一位成员。

有一个项目组织通过把一个橡胶足球传递到正处于关键路径上的小组成员手中，使所有组织成员都能及时知道关键路径在哪里。接到橡胶足球的小组明白他们的工作非常重要，而且也必须尽快将橡胶足球送到下一个关键路径节点上，此时，其他拥有“备用”资源的小组，也会尽力帮助接到橡胶足球的小组完成工作。

3．互相合作

在上文的例子中最关键的一点是项目小组之间的合作，而不是互相争夺资源。每一位项目成员都必须理解合作的价值，而不能“狭隘地维护自己的利益”。很显然，工作勤奋的小组一般不会使自己的工作处于项目关键路径上，因为接到橡胶足球既有积极的意义（表明自己的工作很重要），同时也隐含着消极的意义，即自己的工作在整个项目中是处于拖别人后腿的落后位置。另一方面，项目组织中往往存在着一种适度的竞争气氛，通常，健康的竞争气氛非常有利于项目组织的发展。

4．关键节点评估

在项目中有许多相互依赖、相互影响的工作，因此，一些工作的结果往往直接影响到下一步的工作。项目管理层必须时刻审查相互依赖工作之间的变化，以及这些变化对项目其他工作所产生的影响。许多项目失败的原因是由于一项工作的延误产生的“多米诺骨牌”效应，该项工作与其他两项或者三项工作紧密相连，这项工作的延误，导致其他的工作也相应延误。为了使项目重回正轨，需要动用关键资源去完成该项工作，从而更进一步加剧“多米诺骨牌”效应。

对项目工作进行经常评估，标明相应的日期，可以为项目成员提供清晰的项目工作座标图。这也确立了一项清晰的标准，即项目的每项工作都很重要，只有项目所有的工作都顺利完成，整个项目才算真正成功。最后，工作评估也确实使项目成员真正了解工作绩效的重要性。通过以下几个方面可以获得准确的绩效评估。

及时、准确的沟通 在项目管理的过程中，沟通必须非常真实，管理层应该及时劝阻或者惩罚任何传递不正确沟通信息的项目成员，因为只有准确的数据，才能使项目评估总结工作准确无误。

进行阶段性评估

获得准确绩效评估的方法是和关键项目成员一起采取阶段性评估，来总结整个项目的进展。在开展的阶段性评估中，讨论已完成、未完成，以及即将实施的工作，并做出正确的评估，参会的人员通常有外来服务商，他们可起到仲裁作用，并能提出有用的建议。

建立外部评估委员会

在项目开始时就建立专门的外部评估委员会，外部评估委员会仅仅是项目的顾问，对项目的进展做出阶段性评估，并且及时提供项目当前状况的独立评估报告。评估委员会的组成人员不能从项目获得直接利益，也不能与项目有任何直接关系，但是必须具备关于该项目所需的管理方法，或者所使用的技术等方面的专业知识和技能。

5．维护组织沟通的渠道

当项目的各项工作有序展开的时候，项目管理层应担负起建立、维护组织沟通渠道的任务，并且成为沟通的平台。成功的项目管理层应认识到，项目成员不仅需要了解他们所从事的工作，也需要了解所从事工作的背景。关于维护组织的沟通渠道主要讲述以下几个方面的内容。

外部因素对项目的影响

有效的项目管理层在项目各个小组成员直接提供帮助的情况下，应该随时关注无法预料的各种外部影响。这些外来影响包括无法预料的管理规定与时间或者运输、或者项目整体目标方面的变化等。

外部影响固然重要，便更重要的是项目管理团队，尤其是项目领导人忽略了项目的外部环境。切记项目的许多恶性事件往往来自项目外部，而非内部。采用创业型管理模式的项目，在发展成熟阶段会面临完全不同的情况，特别是在组织沟通方面，由于缺乏基本的管理系统，项目中的一些工作很有可能在管理层不知道的情况下就结束了，原因就是该阶段项目的各项工作往往是平行展开的。

临时会议的重要性

在创业型管理方式的项目中，临时会议非常重要，项目成员甚至可以每天用十分钟讨论所遇到的问题、机遇以及项目目前的处境。这种临时会议不必每天都举行，但是必须定期召开，让项目成员交流项目的现状以及其他各种信息，这些交流比采取传统管理模式项目中的会议要重要得多。

如何提高沟通效果

管理层如何才能提高沟通效果呢？关键是实地调查研究，并真正回答项目成员所提出的问题。许多成功的项目经理，总是毫不迟疑地公布项目的现状报告以供每位项目成员参考，而且不会只报喜不报忧，关键是要让项目组织成员了解真实情况。

6．对失败的管理

越来越多的人认识到“无失败”管理既不实际也不可取，如果一个组织没有经历过任何失败，这说明该组织成员从来没有尝试过创新。因此，项目管理层应该做的不是消除任何失败而是迅速识别出失败、并作出终止失败的行为，并且从失败中汲取经验教训。如果将管理的重点放在“细查责任人”并且惩罚这些人上，实际上是在浪费精力和项目的资源。

有许多项目经理宣称一些项目之所以成功并不是因为他们每一项工作都进展顺利，而是因为他们更擅长于消除工作失败所产生的影响。由于意料不到的情况时有发生，事情往往不会按照原计划那样发展，在项目中几乎每天都有困难发生，重要的是迅速识别困难、理解困难的本质，找到并实施替代方案。项目管理的根本在于解决所发生的失败，而并非建立一种不允许失败的组织。在失败被视为“禁忌”的组织中，项目成员不会及时识别已产生的失败，因而导致失败长期存在下去。

7．表彰

作为成功项目的重要特征，表彰是一种非常重要的项目管理行为，它可以使项目成员获得成就感，以及对组织的归属感，另外，还可以使项目成员更加注重工作的成绩，从而使项目顺利发展。任何项目完美的标志都是“取得成功”。项目成功的最佳衡量方法是项目完成时的实际验收交付。不过，许多成功的项目经理和项目组织把重点放在清晰的、阶段性的交付上来获得整个项目的成功——他们通过表彰阶段性成绩来确保项目的整体成功。

在实际工作中，有许多项目经理非常关注项目费用率以及工作水准，这些确实是比较有效的衡量标准，也是反映项目所用资源及工作效率的重要指标。优秀的项目经理不仅能将工作重点放在项目的长期目标上，而且也关注项目短期的阶段性目标。要时刻提问自己：“你的下一个任务是什么？你什么时候能够完成？”在提出这些问题之后再考虑到费用率这个长期性的问题，使这二者结合起来则更好。如果项目经理能够将项目分解成为清晰的、阶段性的工作产出，项目成员必须真正按时交付这些任务，而且项目经理及时确认已交付的产出，那么，这个项目经理就很有可能成功。

8．项目发展阶段的管理建议

从上述项目发展阶段管理层应该关注的工作中，可以引导出以下三项通用的管理建议。

保持行为导向

许多项目管理团队在项目发展过程中变得筋疲力尽，从而容易疏忽大意，这是复杂艰难的项目立项阶段以后出现的正常反映，项目领导团队应该通过各种管理手段和人际方式重新建立项目发展的动力。

按阶段评估每项工作

阶段性评估可以较早发现那些微小的疏忽，从而避免以后酿成灾难性后果。正如流行的混沌控制理论所揭示的：一种小的波动，就可能是后来重大灾难的原因。

关注决策过程

项目管理层不仅需要关注项目成员所做的决定，以及决定的最终结果，而且要关注项目成员是怎样做出决定的。项目管理层不可能查看每件事的决策过程，可是，在项目的发展过程中，特别是在挑战性很强的工作中，项目成员采用的决策方式有可能很不理想。在这种情况下，项目管理层应该分析项目成员所做的决策，帮助他们了解错误想法出在什么时候。

项目完成阶段

正如项目矩阵图中所显示的关于项目发展成熟阶段的情况，项目管理层的关注重点应该是衡量并控制项目的最后几项要素。此时项目的关键责任人，除了正在焦急等待项目最终产品或服务的项目客户之外，就是正在完成各自工作的项目工作人员和合作方。

即使对于成功的项目而言，项目的完成阶段也都是最危险的时期，因为，如果项目中的每件工作都进展顺利，项目人员就会很容易认为，项目将很快完成，态度就会变得松懈。另外，一些根本不可能取得共识的暗含协议，常常也会出现。

在项目的这个阶段，项目管理层产生大量的焦虑，而项目的客户或者主顾却抱着过高的期望。在项目的这个阶段，需要大量认真的工作，项目管理层应该在项目日常工作中发挥重要的积极作用，即使是参与管理的项目经理在这个阶段都要更加直接地管理项目的各项工作。因此，在项目完成阶段，项目管理层要面临许多特殊的挑战，这些挑战主要有以下几个方面。

1．确保每项关键工作顺利完成

许多项目人员以及合同方在最后阶段经常忽略一些对项目非常重要的微小因素，因为在项目将要完成的时候，项目管理层已经失去了许多对项目合作方或者相关人员的约束力。

因此，项目管理层必须使项目保持在持续运营的状态，在这个阶段，与项目中关键人员和合作方每天开会，甚至一天开两次会，都不是什么新鲜的事情。项目管理层要持续评估项目的运作状况。这样做的原因是：在当前阶段已经没有时间进行漫长的沟通了，小的错误可能随时阻碍项目的最后进程。

2．避免项目扩展

项目一些工作范围的扩大可能使项目完工期限延长，从而为项目的客户带来许多困难，并且增加项目的成本。项目管理层应该理解这样一个事实，即这时项目人员个人和合作方（特别是合同方）的本能意识，并不是完成工作，而是想扩大工作范围，并继续下去。因为人类有一种“不负责”的本性，即愿意从事他所熟悉的事物。因此，项目管理层必须仔细并迅速地开展工作，确保每一个项目成员和合同方都按照明确的既定计划和方式完成各自的工作，并且结束与项目的关系。

3．帮助相关人员正常退出

帮助项目成员和合同方正常退出项目是一种商业行为，也是一种道德行为。在项目中辛勤工作的人员，通常希望项目管理层帮助他们找到另一份工作，这件事情非常耗费项目管理层的时间，但是对于项目涉及的各方都非常重要。由于项目总是具有一些独特的特征，项目中的一些人员或者小组有可能在另一个项目中重新合作共事。回报项目成员所做的努力，以及履行项目中的合同义务，可以在项目各方之间建立长期信任的关系，而且可以顺利完成项目在法律方面的一些要求。

4．传递学习经验 最后，项目管理层还要承担一项重要义务：将该项目中的经验传递给同类项目的下一代项目管理者。因而，项目管理层的工作重点应该放在项目记录和学习经验的整理方面。由于要等到项目真正完成后才需进行项目的事后总结分析，那么，这个时候就是收集相关资料的关键时期，因为随着项目成员和其他合作方的陆续离开，大量的数据和记录极有可能丢失。

5．全力关注项目的完成阶段

对于项目管理层的一项最重要的管理建议就是：在项目完成阶段投入大量精力，并且密切关注工作中的细节。

只有将成功的项目管理看作是在变化的环境中对人的管理，而不是一种按照预先计划的任务实施的过程，项目管理才会既富有挑战性又有趣味性。项目管理是以理解项目的目标而开始的——无论如何，如果你不知道要向何处去，每条路都可能是你的选择——但是每个项目都需要那些深刻理解学习必要性的项目经理投入真正、持续的精力，并且随时进行调整，才能成功完成。

【自检】

美国一家公司的总经理非常重视员工之间的相互沟通与交流，他曾有过一项“创举”，即把公司餐厅里四人用的小圆桌全部换成长方形的大长桌。对于这家公司的做法，你有何见解。

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1

【本讲小结】

项目是一项有计划的任务。项目管理涉及人力、资源、时间、技术目标，关系到项目实施的结果，因此项目管理中需要注意的几个方面包括：项目的相同点、项目管理与普通管理的差别、项目管理中常见的错误观点、过分地强调项目计划的重要性的原因、项目管理方式、成功项目管理的基础条件。

项目在本质上是单一方向发展的，所有项目都有其生命周期，项目生命周期可分四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目发展?成熟期以及最后项目完成期。项目生命周期的各个阶段有着各自的注意事项和管理要点。

现代人力资源管理 情境案例学习

《组织结构设计与岗位分析》

开篇案例 岗位分析的策划方案

以下是一个企业进行组织结构设计和岗位分析的工作计划与安排。 2021年7月至2021年12月，历时半年，大致可以分为三个阶段。

1．第一阶段：岗位分析的前期准备阶段（2008年7月1日至2008年8月15日） （1）工作目的：共同探讨、重组、确认部门功能、部门架构、部门的岗位和编制。

（2）工作内容：进行岗位分析所需基础资料的收集、整理；向公司各部门主管宣导岗位分析的方式、目的和意义；设计、制作岗位分析初稿样表和问卷调查样表，并开展问卷调查，与各部门主管探讨研究部门功能、部门架构和岗位编制。

（3）工作方式：采用问卷调查法、主管领导会议讨论法、小组讨论法收集和整理所需的基础资料。 2．第二阶段：岗位分析的具体开展阶段（2008年8月16日至2008年9月30日） （1）工作目的：主要是形成公司各部门和岗位分析的文字初稿。

（2）工作内容：每个人收集自己所负责部门所有岗位的信息；与各岗位人员面谈，形成岗位分析的文字初稿。

（3）工作方式：采用工作日志法、领导面谈法、一对一面谈法、集体讨论法和文献分析法收集、整理、分析、提炼获取的信息。

3．第三阶段：成稿阶段（2008年10月1日至2008年12月31日）

（1）工作目的：完成部门职能说明书和岗位说明书的撰稿和确认工作，并打印成册。

（2）工作内容：设计部门职能说明书和岗位说明书的样板；明确样板中各项目的含义；编写标准的部门职能说明书和岗位说明书；到各部门工作现场进行跟踪观察和验证，对完成的部门职能说明书、岗位说明书进行校正；请各部门确认，并打印。

（3）工作方式：采用观察法、现场跟踪法、工作表演法及与各部门主管讨论法对编写的资料进行现场验证和纠偏。

任务一 设计组织结构

知识目标 ◆ 了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型 ◆ 熟悉企业组织结构设计的原则

◆ 掌握企业组织结构设计的程序、方法和内容 技能目标 ◆ 能根据组织的职能设计企业组织结构 任务引入 一整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。

例会由S总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。

6年来，D公司由初创时的几个人、1 500万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1 300余人、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。

作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的 想法。

管理科班出身、主管公司经营与发展的L副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司。各部门都自成体系，公司管理层次过多，如总公司有3级，各分公司又各有3级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层次竟达7级，且专业管理机构存在重复设置现象。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论的角度看，一个企业发展到1 000人左右，就应以制度管理代替‘人治’，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。我们公司业务种类多、市场面广、跨行业的管理具有复杂性和业务多元化的特点，现有的直线职能制组织结构已不能适应公司的发展，所以进行组织变革是必然的，问题在于我们应该构建一种什么样的组织机构以适应企业发展需要。”

坐在S总经理旁边的另一位是公司创立三元老之一的始终主管财务的大管家C副总经理，他考虑良久，非常有把握地说：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，他们不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是闯劲、拼劲。一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前，我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难，这应该说是正常的，也是难免的。如何走出困境，关键是要强化内部

管理，特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有了自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。如果要进一步发展，首先必须做到财务管理上的集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。”

高层会议各领导的观点在公司的管理人员中间亦引起了争论，各部门和下属公司也产生了各自的打算：房地产开发部要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部提出经营园林花卉的设想。甚至有人提出公司应介入制造业，成立自己的机电制造 中心。

任务1：请讨论公司目前进行改革是否成熟。

任务 2：请根据以上信息，为该公司设计一套合适的组织机构，并画出相应的组织机 构图。

任务分析 公司目前的发展很显然遇到了管理瓶颈：公司规模不断发展壮大，公司业务也不断增加，已经呈现了多元化的特点，而公司目前的组织机构依然是创立时期的直线职能制结构，已经出现了管理层级过多、管理信息沟通不及时、财务管理混乱等情况，这都严重影响了企业的发展。因此，此时进行组织结构的变革正当其时。关键的问题在于：如何根据公司业务发展特点和公司目前的管理状况，选择一种合适的组织结构类型，然后构建公司的组织结构，并进行组织变革。

知识链接 一、组织结构设计的基本含义

1．组织结构设计的有关概念

（1）组织。组织就是把管理要素按目标的要求结合成的一个整体。它是动态的组织活动过程和静态的社会实体的统一。具体地说，包含以下4个方面。

① 动态的组织活动过程。即把人、财、物和信息，在一定时间和空间范围内进行合理有效组合的过程。

② 相对静态的社会实体。即把动态组织活动过程中合理有效的配合关系相对固定下来所形成的组织结构模式。

③ 组织是实现既定目标的手段。

④ 组织既是一组工作关系的技术系统，又是一组人与人之间的社会系统，是两个系统的统一。

（2）组织结构设计。组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行任务的组织体制。具体来说，组织结构设计包含以下几层意思：

① 组织结构设计是管理者在一定组织内建立最有效相互关系的一种有意识的过程。 ② 组织结构设计既涉及组织的外部环境要素，又涉及组织的内部条件要素。 ③ 组织结构设计的结果是形成组织结构。

④ 组织结构设计的内容包括工作岗位的事业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；建立职权，控制幅度和集权分权等人与人相互影响的机制；开发最有效的协调手段。

2．组织结构设计的具体内容

（1）劳动分工。劳动分工是指将某项复杂的工作分解成许多简单的重复性活动（称为功能专业化）。它是组织结构设计的首要内容。

（2）部门化。部门化是指将专业人员归类形成组织内相对独立的部门，它是对分割后的活动进行协调的方式。部门化主要有四种类型：功能部门化、产品或服务部门化、用户部门化和地区部门化。

（3）授权。授权是指确定组织中各类人员需承担的完成任务的责任范围，并赋予其使用组织资源所必需的权力。授权发生于组织中两个相互连接的管理层次之间，责任和权力都是由上级授予的。

（4）管理幅度和管理层次。管理幅度是指一位管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。一般情况下，管理幅度和管理层次成反比关系。扩大管理幅度，有可能减少管理层次。反之，缩小管理幅度，就有可能增加管理层次。

管理幅度受许多因素的影响，有领导者方面的因素，如领导者的知识、能力和经 验等；也有被领导者方面的因素，如被领导者的素质、业务熟练的程度和工作强度等；还有管理业务方面的因素，如工作任务的复杂程度、所承担任务的绩效要求、工作环 境以及信息沟通方式等。因此，在决定管理幅度时，必须对上述各方面因素予以综合 考虑。

确定管理层次应考虑下列因素：

① 训练。受过良好训练的员工，所需的监督较少，且可减少他与主管接触的次数。低层人员的工作分工较细，所需技能较易训练，因而低层主管监督人数可适当增加。

② 计划。良好的计划使工作人员知道自己的目标与任务，可减少组织层次。

③ 授权。适当的授权可减少主管的监督时间及精力，使管辖人数增加，进而减少组织所需的层次。 ④ 变动。企业变动较少，其政策较为固定，各阶层监督的人数可较多，层次可较少。 ⑤ 目标。目标明确，可以减少主管人员指导工作及纠正偏差的时间，促成层次的简化。 ⑥ 意见交流。意见的有效交流，可使上下距离缩短，减少组织层次。 ⑦ 接触方式。主管同员工接触方式的改善，也可使层次减少。

早期的管理组织结构中，通常管理幅度较窄而管理层次较多。其优点是分工明确，便于实施严格控制，上下级关系容易协调；缺点是管理费用较高，信息沟通困难，不 利于发挥下级人员的积极性。随着管理组织的不断革新和发展，采用管理幅度较宽，管理层次较少的结构（扁平结构）的企业越来越多。其优点是管理费用较低，信息沟通方便，有利于发挥下级的积极性；缺点是不易实施严格控制，对下属人员的相互协调较为困难。

二、组织结构设计的原则与重点

1．组织结构设计的基本原则

（1）战略导向原则。组织是实现组织战略目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织战略目标服务的，达成战略目标是组织设计的最终目的。组织应通过组织结构的完善，使每个人在实现组织目标的过程中做出更大的贡献。

（2）适度超前原则。组织结构设计应综合考虑组织的内、外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略等，以适应的组织现实状况。并且，随着企业的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。

（3）系统优化原则。现代组织是一个开放系统，组织中的人、财、物与外界环境频繁交流，联系紧密，需要开放型的组织系统，以提高对环境的适应能力和应变能力。因此，组织机构应与组织目标相适应。组织设计应简化流程，有利于信息畅通、决策迅速、部门协调；充分考虑交叉业务活动的统一协调和过程管理的整体性。

（4）有效管理幅度与合理管理层次的原则。管理层级与管理幅度的设置受到组织规 模的制约，在组织规模一定的情况下，管理幅度越大，管理层次越少。管理层级的设 计应在有效控制的前提下尽量减少管理层级，精简编制，促进信息流通，实现组织扁 平化。

其中，管理幅度受主管直接有效地指挥、监督部属能力的限制。管理幅度的设计没有一定的标准，要具体问题具体分析，粗略地讲，高层管理幅度3～6人较为合适，中层管理5～9人较为合适，低层管理幅度7～15人较为合适。

影响管理幅度设定的主要因素如下：

① 员工的素质。主管及其部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制面，管理幅度可加大；反之，应小一些。

② 沟通的程度。组织目标、决策制度、命令可迅速而有效地传达，渠道畅通，管理幅度可加大；反之，应小一些。

③ 职务的内容。工作性质较为单纯、较标准者，可扩大控制的层面。 ④ 协调工作量。利用幕僚机构及专员作为沟通协调者，可以扩大控制的层面。

⑤ 追踪控制。设有良好、彻底、客观的追踪执行工具、机构、人员及程序者，可以扩大控制的层面。 ⑥ 组织文化。具有追根究底的风气与良好的企业文化背景的公司也可以扩大控制的 层面。 ⑦ 地域相近性。所辖的地域近，可扩大管理控制的层面，地域远则缩小管理控制的 层面。 （5）责权利对等原则。责权利相互对等，是组织正常运行的基本要求。权责不对等对组织危害极大，有权无责容易出现瞎指挥的现象；有责无权会严重挫伤员工的积极性，也不利于人才的培养。因此，在结构设计时应着重强调职责和权利的设置，使公司能够做到职责明确、权力对等、分配公平。

（6）职能专业化原则。公司整体目标的实现需要完成多种职能工作，应充分考虑专业化分工与团队协作。特别是对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，以此原则为主，进行部门划分和权限分配。当然，公司的整体行为并不是孤立的，各职能部门应做到既分工明确，又协调一致。

（7）稳定性与适应性相结合的原则。首先，企业组织结构必须具有一定的稳定性，这样可使组织中的每个人工作相对稳定，相互之间的关系也相对稳定，这是企业能正常开展生产经营的必要条件，如果组织结构朝令夕改，必然造成职责不清的局面。其次，企业组织结构又必须具有一定的适应性。由于企业的外部环境和内部条件是在不断变化的，如果组织结构、组织职责不注意适应这种变化，企业就缺乏生命力、缺乏经营活力。因此，企业应该根据行业特点、生产规模、专业技术复杂程度、专业化水平、市场需求和服务对象的变化、经济体制的改革需求等进行相应的动态调整。企业应该强调并贯彻这一原则，应在保持稳定性的基础上进一步加强和提高组织结构的适应性。

2．组织结构设计的重点

进行组织结构设计应把握以下重点：

（1）组织的目标，使组织内部各部门在公司整体经营目标下，充分发挥能力以达成各自目标，从而促进公司整体目标的实现。

（2）组织的成长，考虑公司的业绩、经营状况与持续成长。

（3）组织的稳定，随着公司的成长，逐步调整组织结构是必要的，但经常的组织、权责、程序变更会动摇员工的信心，产生离心力，因此应该保证组织的相对稳定。

（4）组织的精简，组织机构精简、人员精干有助于资源的合理配置，实现工作的高 效率。 （5）组织的弹性，主要指部门结构和职位具有一定的弹性，既能保持正常状况下的基本形式，又能适应内、外部各种环境条件的变化。

（6）组织的分工协作，只有各部门之间以及部门个人之间的工作能协调配合，才能实现本部门目标，同时保证整个组织目标的实现。

（7）指挥的统一性，工作中的多头指挥使下属无所适从，容易造成混乱的局面。

（8）权责的明确性，权力或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，这样将导致员工挫折感的产生，造成工作消极的局面。

（9）流程的制度化、标准化与程序化，明确的制度与标准作业以及工作的程序化可缩短摸索的时间，提高工作的效率。

三、组织结构设计的程序

企业组织结构的设计只有按照正确的程序进行，才能达到组织设计的高效化。组织结构设计的程序如下。

1．业务流程的总体设计

业务流程设计是组织结构设计的开始，只有总体业务流程达到最优化，才能实现企业组织高效化。 业务流程是指企业生产经营活动在正常情况下，不断循环流动的程序或过程。企业的活动主要有物流、

资金流和信息流，它们都是按照一定流程流动的。企业实现同一目标，可以有不同的流程。这就存在一个采用哪种流程的优选问题。因此，在企业组织结构设计时，首先要对流程进行分析对比、择优确定，即优化业务流程。优化的标准是：流程时间短，岗位少，人员少，流程费用少。

业务流程包括主导业务流程和保证业务流程。主导业务流程是产品和服务的形成过程，如生产流程；保证业务流程是保证主导业务流程顺利进行的各种专业流程，如物资供应流程、人力资源流程、设备工具流程等。首先，要优化设计的是主导业务流程，使产品形成的全过程周期最短、效益最高；其次，围绕主导业务流程，设计保证业务流程；最后，进行各种业务流程的整体优化。

2．按照优化原则设计岗位

岗位是业务流程的节点，又是组织结构的基本单位。由岗位组成车间、科室，再由车间、科室组成各个子系统，进而由子系统组成全企业的总体结构。岗位的划分要适度，不能太大也不能太小，既要考虑流程的需要，也要考虑管理的方便。

3．规定岗位的输入、输出和转换

岗位是工作的转换器，就是把输入的业务，经过加工转换为新的业务输出。通过输入和输出就能从时间、空间和数量上把各岗位纵横联系起来，形成一个整体。

4．岗位人员的定质与定量

定质就是确定本岗位需要使用的人员的素质。由于人员的素质不同，工作效率就不同，因而定员人数也就不同。人员素质的要求主要根据岗位业务内容的要求来确定。要求太高，会造成人员的浪费；要求太低，保证不了正常的业务活动和一定的工作效率。

定量就是确定本岗位需用人员的数量。人员数量的确定要以岗位的工作业务量为依据，同时也要以人员素质为依据。人员素质与人员数量在一定条件下成反比。定量就是在工作业务量和人员素质平衡的基础上确定的。

5．设计控制业务流程的组织结构

这是指按照流程的连续程度和工作量的大小，来确定岗位形成的各级组织结构。整个业务流程是个复杂的系统，结构是实现这个流程的组织保证，每个部门的职责是负责某一段流程并保证其畅通无阻。岗位是保证整个流程实施的基本环节，应该先有优化流程，后有岗位，再组织车间、科室，而不是倒过来。流程是客观规律的反映，因人设机构，是造成组织结构设置不合理的主要原因之一，必须进行改革。

以上5个步骤，既有区别又有联系，必须经过反复的综合平衡、不断地修正，才能获得最佳效果。

四、常见的企业组织结构类型

企业组织结构的主要类型有以下几种。 1．直线制

直线制是企业发展初期一种最简单的组织结构，如图1-1所示。

厂长 车间主任 车间主任 车间主任 班长 班长 班长 班长 班长 班长 图1-1 直线制组织结构图

（1）特点。领导的职能都由企业各级主管一人执行，上下级权责关系呈一条直线。下属单位只接受一个上级的指令。

（2）优点。结构简化，权力集中，命令统一，决策迅速，责任明确。

（3）缺点。没有职能机构和职能人员当领导的助手。在规模较大、管理比较复杂的企业中，主管人员难以具备足够的知识和精力来胜任全面的管理，因而不能适应日益复杂的管理需要。

这种组织结构形式适合于产销单一、工艺简单的小型企业。

2．职能制

职能制组织结构与直线制恰恰相反。它的组织结构如图1-2所示。

（1）特点。企业内部各个管理层次都设职能机构，并由许多通晓各种业务的专业人员 组成。各职能机构在自己的业务范围内有权向下级发布命令，下级都要服从各职能部门的指挥。

（2）优点。不同的管理职能部门行使不同的管理职权，管理分工细化，从而能大大提高管理的专业化程度，能够适应日益复杂的管理需要。

（3）缺点。政出多门，多头领导，管理混乱，协调困难，导致下属无所适从；上层领导与基层脱节，信息不畅。

厂长 人事部 财务部 生产部 销售部 车间主任 车间主任 车间主任 图1-2 职能制组织结构图

3．直线职能制

直线职能制吸收了以上两种组织结构的长处而弥补了它们的不足，如图1-3所示。

总经理 销售部 人事部 生产部 财务部 工程部 一分公司 二分公司 三分公司 四分公司

图1-3 直线职能式组织结构图

（1）特点。企业的全部机构和人员可以分为两类：一类是直线机构和人员；另一类是职能机构和人员。直线机构和人员在自己的职责范围内有一定的决策权，对下属有指挥和命令的权力，对自己部门的工作要负全面责任；而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，对直线部门下级没有指挥和命令的权力，只能提供建议和在业务上进行指导。

（2）优点。各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因此能够对本部门进行有效的指挥，以适应现代企业管理比较复杂和细致的特点；而且每一级又都是由直线领导人员统一指挥，满足了企业组织的统一领导原则。

（3）缺点。职能机构和人员的权利、责任究竟应该占多大比例，管理者不易把握。

直线职能制在企业规模较小、产品品种简单、工艺较稳定又联系紧密的情况下，优点较突出；但对于大型企业，产生或服务品种繁多、市场变幻莫测，就不适应了。

4．事业部制

事业部制是目前国外大型企业通常采用的一种组织结构。它的组织结构如图1-4所示。

总经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 事业部 事业部 事业部 工程 生产 会计 销售 工厂 工厂 工厂 图1-4 事业部制组织结构图

（1）特点。把企业的生产经营活动，按照产品或地区的不同，建立经营事业部。每个经营事业部是一个利润中心，在总公司领导下，独立核算、自负盈亏。

（2）优点。有利于调动各事业部的积极性，事业部有一定经营自主权，可以较快地对市场做出反应，一定程度上增强了适应性和竞争力；同一产品或同一地区的产品开发、制造、销售等一条龙业务属于同一主管，便于综合协调，也有利于培养有整体领导能力的高级人才；公司最高管理层可以从日常事务中摆脱出来，集中精力研究重大战略问题。

（3）缺点。各事业部容易产生本位主义和短期行为；资源的相互调剂会与既得利益发生矛盾；人员调动、技术及管理方法的交流会遇到阻力；企业和各事业部都设置职能机构，机构容易重叠，且费用增大。

事业部制适用于企业规模较大、产品种类较多、各种产品之间的工艺差别较大、市场变化较快及要求适应性强的大型联合企业。

5．模拟分散管理制

模拟分散管理制又叫模拟事业部制，是介于直线职能制与事业部制之间的一种组织结构。

（1）特点。它并不是真实地在企业中实行分散管理，而是进行模拟式独立经营、单独核算，以达到改善经营管理的目的。具体做法是：按照某种标准将企业分成许多“组织单位”，将这些单位视为相对独立的“事业”，它们拥有较大的自主权和自己的管理机构，相互之间按照内部转移价格进行产品交换并计算利润，进行模拟性的独立核算，以促进经营管理的改善。

（2）优点。简化了核算单位，在一定程度上能够调动各组织单位的积极性。 （3）缺点。各模拟单位的任务较难明确，成绩不易考核。

它一般适用于生产过程具有连续性的大型企业，如钢铁联合公司、化工公司等，这些企业由于规模过于庞大，不宜采用集权的直线职能制，而其本身生产过程的连续性又使经营活动的整体性很强且不宜采用分权的事业部制。

6．矩阵制

矩阵制企业组织结构如图1-5所示。

职能 部门 A项目负责人 厂长 职能部门 职能部门 车间 车间 B项目负责人 C 项目负责人 D项目负责人

图1-5 矩阵制组织结构图

（1）特点。既有按照管理职能设置的纵向组织系统，又有按照规划目标（产品、工程项目）划分的

横向组织系统，两者结合，形成一个矩阵。横向系统的项目组所需工作人员从各职能部门抽调，这些人既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导，一旦某一项目完成，该项目组就撤销，人员仍回到原职能部门。

（2）优点。加强了各职能部门间的横向联系，便于集中各类专门人才加速完成某一特定项目，有利于提高成员的积极性。在矩阵制组织结构内，每个人都有更多机会学习新的知识和技能，因此有利于个人发展。

（3）缺点。由于实行项目和职能部门双重领导，当两者意见不一致时令人无所适从；工作发生差错也不容易分清责任；人员是临时抽调的，稳定性较差；成员容易产生临时观念，影响正常工作。

它适用于设计、研制等创新型企业，如军工、航空航天工业的企业。 7．多维立体制

多维立体制组织结构是在矩阵型组织结构的基础上发展起来的。它的组织结构如图1-6所示。

专业成本中心 专业成本中心地地地地区区区地区34心中润利区 12事业 产品利产润品中利心事业部1 部2事业部1事业事业 部3部2 事业 事业部4事业事业部5 润中心部3 产品事业委员会生产销售技术财务市场调研多维立体制组织结构是系统理论在管理组织中的一种应用。主要包括： （1）按产品划分的事业部——产品事业利润中心。 （2）按职能划分的专业参谋机构——专业成本中心。 （3）按地区划分的管理机构——地区利润中心。

通过多维立体结构，可以把产品事业部经理、地区经理和总公司参谋部门这三者较好地统一和协调成管理整体。该种组织结构形式适合于规模巨大的跨国公司或跨地区公司。

五、组织结构图的制作

企业中所有的工作都确定后，有必要明确分工，形成职能部门，并描绘出组织结构图。该图描述了企业中各项工作的关系，同时也是管理体制和管理模式的反映，如图1-7所示。

部4 事业 部5 生产部 销售部 技术部 财务部 市场调研部 产品事业委员会

图1-6 多维立体制组织结构图

股东会 董事会 监事会 总经理 财务经理 工程经理 企划营销经理人事经理 顾问 会 计 部 财务部 工程监理部 材料设备部 工程部 维修部 营销部 企划部 人事部 行政部

图1-7 某企业的组织结构图

制作图表时应考虑以下几个问题：

（1）图表的主题。确定图表的范围，是一个系统、一个部门、一个地区，还是整个公司的组织结构图。

（2）简洁明了。尽量使图表简洁清楚，强调主要机构。

（3）名称。用职务名称来描述工作水平和职能，如“主管”是不明确的，要尽可能说明责任，如“行政主管”；含义较明朗的，不必进一步阐明，如“总经理”或“秘书”。

（4）次序。不要先写组织中的人员名称，首先要确定职能，然后再将负有相应责任的人名填上去。 （5）职务。在一个矩形框里描述组织各部门的职务。

（6）等级。用垂直线描述不同等级的相关工作，用水平线描述相似等级的工作。 （7）职权。用水平直线或垂直线表示直接权力，用点线表示间接权力。

在一个有活力的组织里，图表会非常复杂，因为可能会有双重的关系存在。例如，一个设计工程师也许既要向工程经理汇报，又要向负责审核和管理的首席工程师汇报，这种类型的组织叫做“矩阵组织”。现在有越来越多的企业使用这种组织结构，尤其在工程施工和高科技行业里。

思考与讨论

1．在设计组织结构时，如何平衡管理幅度与管理层次？ 2．谈谈你对我国传统组织结构改革方向的思考。

实训题

分别调查工业企业、商业企业和行政事业单位的组织结构，画出其组织结构图，并进行对比。

案例分析

简单化分权的陷阱

上海某化工生产企业（以下用“M企业”代称），是一个年产值3.4亿元的企业，下面有5个“事业部”（实际上是以车间为主体的小业务部）。1996年前，M企业有6个职能部门和7个车间，其中市场部是企业的龙头部门，全厂1 000多名职工全靠市场部的10多个人拿订单吃饭。随着市场竞争的加剧，市场部的订单不能满足生产的需要，于是个别车间依靠自己的力量，在市场上拉零活。渐渐地，统一的经营体制被打破，车间逐渐成为经营性主体。但因为订单主要是由各车间自己争取来的，总部也在生产及质量管理等方面逐渐失去实际控制。在这种变化的过程中，总部相关部门和车间之间经常发生管理冲突——本质上是集权与分权之间的冲突。到1996年，M企业对业务部门进行了重组，并重新设计了组织结构：将7个车间重组为5个独立的产品部门，并分别称为事业部；取消了市场部、生产管理部、技术质量部，相应工作和权利下放给各事业部，总部仅保留了原办公室、人事部和财务部，并增设综合管理部，负责一般性的协调和统计工作。事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存15%。

南京某安全和环保工程公司（以下用“Y企业”代称），原有10个二级业务部门，在经营上采取“双重经营”的模式，即以公司层面的经营为主，以各业务部门的经营参与为辅。在双重经营模式下，公司和业务部门处于一种暂时的集/分权平衡上，但是，随着业务部门在经营中的贡献逐渐增大，公司层面的经营逐渐失去地位，业务部门和公司层面的有关职能部门之间的管理冲突开始出现，到2003年，激化程度已相当严重。此时，恰逢国家进一步要求企业改制，而且Y企业又是国资退出的对象，于是Y企业没有继续演化为“业务部门类公司管理”的强分权模式，而是直接对业务部门进行改制，把业务部门分别改制为子公司。Y公司的10个主要业务部门，经重组后，已经改为7个子公司了。与此同时，总部赋予子公司独立经营、生产自主权，总部的相应功能一次性弱化，相关部门得到撤并。 分析：

1．案例中的两个企业原先采用的是什么样的组织结构形式？

2．M企业和Y企业为什么要进行组织结构调整，调整后的组织结构形式有哪些优势 和不足？ 3．企业在进行组织结构设计时应注意哪些问题？

任务二 进行岗位分析

知识目标 ◆ 了解岗位分析的内容 ◆ 熟悉岗位分析的程序 ◆ 掌握岗位分析的方法 技能目标 ◆ 能够运用岗位分析方法进行岗位分析 任务引入 “小王，我真不知道你到底需要什么样的机械操作工？”高尔夫机械制造人力资源部经理老陈说道，“我已经送去了4个人给你面试，这4个人都基本上符合所需岗位说明书的要求，可是，你却将他们全部拒之门外。”

“符合岗位说明书的要求？”小王颇为惊讶地回答道，“我要找的是那种一录用，就能够直接上手做事的人；而你送给我的人，都不能够胜任实际操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就没看见你

所说的什么岗位说明书。”

闻听此言，老陈二话没说，为小王拿来岗位说明书。当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以对照时，才发现问题之所在：原来这些岗位说明书已经严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工作中的变动写进去。例如，岗位说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了应用最新技术的数控机床。因此，工人们为了更有效地使用新机器，必须具备更多的数学和计算机知识。

在听完小王描述机械操作工作所需的技能以及从业人员需要履行的职责后，老陈喜形于色地说道：“我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的岗位说明书，并且用这份岗位说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情，绝不会再发生了。”

任务1：分析老陈招聘到的人才不能胜任相关岗位的主要原因。 任务2：提出解决这一问题的思路与方法。

任务分析 在上述案例中，虽然岗位说明书不能准确无误地界定出招聘岗位所要求的职责与技能，但是，人力资源部经理老陈没有岗位说明书的帮助，就很难确定出所需岗位应该具备何种专业技能。通过以上案例，可以发现进行具有普遍规律性的人力资源管理工作时应注意的问题，那就是岗位说明书所描述的岗位及其职责要随时间的变化不断地进行修改。

知识链接 一、岗位分析

岗位分析，指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。岗位分析主要从以下八个要素着手进行分析，即（7W1H）：

Who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。

What：雇员要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于脑力劳动的范畴。 Whom：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也可以是企业内部的员工，包括与从事该工作有直接关系的人：直接上级、下级、同事和客户等。

Why：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。 When：工作任务要求在什么时间完成。 Where：工作的地点、环境等。

What qualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。

How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。

二、岗位分析的方法

岗位分析的方法有很多种，此处重点介绍几种常用的岗位分析方法。

1．问卷调查法

问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷有开放型和封闭型两种形式。开放型：由被调查人根据问题自由回答。封闭型：调查人事先设计好答案选项，由被调查人选择确认。

问卷调查法的具体实施步骤是：

（1）问卷设计。设计问卷时要做到： ① 提问要准确； ② 问卷表格要精练；

③ 语言通俗易懂，问题不可晦涩难懂； ④ 问卷表前面要有指导语；

⑤ 激发被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑。

（2）问卷发放。进行岗位分析问卷发放时，应该先集合各部门各级主管进行说明，说明内容有岗位分析目的、岗位分析问卷填答方法，并清楚告知此次活动的进行不会影响到员工权益，确定各主管皆明白如何进行后，由主管辅导下属进行岗位分析问卷的填答。

（3）填答说明与解释。虽然在岗位分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解答，但是还可能有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室的填写状况，并予以协助。

（4）问卷回收及整理。对于回收的问卷，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处，若有，便由岗位分析与人力资源主管进行讨论，以确认资料收集的正确性。

如果事先已请填写者将内容转换成计算机档案，则岗位分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书的撰写。

2．访谈法

访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；与该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈和群体访谈。

进行访谈时应注意以下原则： （1）明确面谈的意义。 （2）建立融洽的气氛。 （3）准备完整的问题表格。

（4）要求按工作重要性程度排列。

（5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。

3．观察法

观察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。利用观察法进行岗位分析时，应根据岗位分析的目的利用现有的条件，确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效。观察法又分为：

（1）直接观察法。工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。

（2）阶段观察法。有些工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位筹备企业总结表彰大会的工作过程进行观察。

（3）工作表演法。对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。

应用观察法的要求：

① 注意所观察的工作应具有代表性。

② 观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意。在适当的时候，工作分析人员应该以适当的方式将自己介绍给员工。

③ 观察前应确定观察计划，计划工作中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等。 ④ 观察时思考的问题应结构简单，并反映工作内容，避免机械记录。

采用观察法进行岗位分析的结果比较客观、准确，但需要岗位分析人员具备较高的素质。它适用于外部特征较明显的岗位工作，如生产线上工人的工作、会计人员的工作等。不适合长时间的心理素质的分析。不适合工作循环周期很长的工作和脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。

4．关键事件法

关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因；员工有效或多余的行为；关键行为的后果；员工控制上述后果的能力。采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：一是调查期限不宜过短；二是关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少；三是正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。

关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。

关键事件法的主要缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；二是利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就难以完成。

该方法适用于同一职位员工较多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。

5．参与法

参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。

与其他方法相比，参与法的优势是可获得岗位要求的第一手真实、可靠的数据资料。获得的信息更加准确。当然参与法也有缺点，由于分析人员本身的知识与技术的局限性，其运用范围有限，只适用于较为简单的工作岗位分析。

6．工作日志法

工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。

其优点是：如果记录很详细，那么经常会提示一些其他方法无法获得或者观察不到的细节。工作日志法最大的问题是工作日志内容的真实性。

该方法适用于高水平、复杂工作的分析。

7．交叉反馈法

交叉反馈法，即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位；然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的格式，草拟工作规范初稿；再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿；最后由分管领导审阅定稿。访谈对象最好是从事该项工作的关键人员或比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作人员，这样反映问题比较全面、客观。

该方法的优点是：工作规范描述准确，可执行性强；工作关系图、工作流程的描述相对清晰；能够较好地与实际工作相吻合。不足之处是：所需花费时间较多，反馈周期较长，工作任务量大。

这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。

三、岗位分析的步骤

1．确定工作岗位

岗位分析首先要收集和研究有关工作机构的一般情况，确定每一工作岗位在组织机构中的位置。为此，分析人员通常从组织结构和工作程序图入手调查，工作程序图可以帮助分析人员了解工作过程。不过，依靠工作程序图或组织结构图确定工作岗位之间的职能关系和明确各项任务的目的，经常可能是不完全的。因而还需要有其他一些资料的补充。包括工作说明书、操作和培训手册、其他有关的规则或领导的要求。

2．进行岗位分析

岗位分析是一个全面的评价过程，这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。这四个阶段关系十分密切，它们相互联系、相互影响。

（1）准备阶段。准备阶段是岗位分析的第一阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。具体工作如下：

① 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤。 ② 向有关人员宣传、解释。

③ 与工作分析有关的工作员工建立良好的人际关系，并使他们作好心理准备。 ④ 以精简、高效为原则组成工作小组。

⑤ 确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性。

⑥ 把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。

（2）调查阶段。调查阶段是岗位分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查。具体工作如下：

① 编制各种调查问卷和提纲。

② 灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等。 ③ 广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据。 ④ 重点收集工作人员必需的特征信息。

⑤ 要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。

（3）分析阶段。分析阶段是岗位分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析。具体工作如下：

① 仔细审核收集到的各种信息。

② 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分。 ③ 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。 ④ 完成阶段。

完成阶段是岗位分析的最后阶段，前三个阶段的工作都是为了达到此阶段目标的，此阶段的任务就是根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”。

思考与讨论

1．岗位分析的方法有哪些？

2．不同的岗位分析方法有何特点？

实训题

实地调查某一企业，并针对企业中的某一特定职位进行岗位分析。

案例分析

岗位分析遭到谁的阻拦

林刚被一家私营企业录用为人力资源经理，这家企业规模不大，员工只有30人。他进公司不久就发现公司管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。每当发生问题，A部门说“归B部门管”，B部门称“不知道”，让他找C部门。他希望进行岗位分析，重新安排组织架构。林刚和岗位分析小组的成员积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度相当不配合。“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。”“哦，是不是要裁员啦？怎么突然要作工作分析了呢？”“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”胆小者支支吾吾，疑心重重，态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，林刚筋疲力尽，收获却寥寥。经多方了解后，林刚才知道他的前任也做过岗位分析。不但做了岗位分析，还立即根据分析结果进行了人员的大调整；不但删减或合并了大量的人员和岗位，而且还对员工的工作量都作了调整，每个人的工作量有增无减。有了这个“前车之鉴”，大家忙不迭地夸大了自己的工作量，生怕岗位分析把自己“分析掉了”，或者给自己增加工作量。 分析：

1．岗位分析的目的是不是为了增加员工的现有工作量？如果不是，你认为岗位分析在 人力资源管理中处于怎样的位置？

2．员工对于人力资源管理部门组织的岗位分析，通常都持不满的态度，你认为这一情绪产生的原因是什么？有何良策可以缓解这种情绪？

3．你认为工作的交叉和重叠在岗位分析后是否可能全部消失，如果不能，你认为有何方法能弥补这一不足？

任务三 编制岗位说明书

知识目标 ◆ 了解岗位说明书的作用 ◆ 熟悉岗位说明书的内容

◆ 掌握编制岗位说明书的方法 技能目标 ◆ 能够编制岗位说明书 任务引入 一个机床操作工把大量的机油洒在机床周围的地面上。车间主任令操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗位说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查岗位说明书上的原文，就找来一名服务工做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是岗位说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。

有关人员看了投诉后，审阅了两类人员的岗位说明书。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的岗位说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工工作，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫地面工作。

任务1：对于服务工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？ 任务2：如何防止类似意见分歧的再次发生？

任务分析 根据公司的实际情况，相关人员应进行管理分工、重新定位、对岗位说明书进行修改，保证工作的顺利进行。公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与岗位职责的规划工作中来，因为这些基层管理人员熟悉第一线的工作情况，比较清楚工作中存在的问题。这样，相关人员就能够根据实际情况制定出较为科学合理的岗位说明书。

知识链接 一、岗位说明书的作用

1．为招聘、录用员工提供依据

岗位说明书里已经确定了职务的任职条件，它是招聘工作的基础，公司需要依照它来挑选人员。岗位说明书将作为员工录用以后签订的劳动合同的附件。新员工在被录用以后，一般企业要进行一次上岗培训，岗位说明书可以作为上岗培训的教材。

2．对员工进行目标管理

在对员工目标管理设计的时候，依据岗位说明书所规定的职责，可以清晰、明确地给员工下达目标，同时也便于设计目标。

3．是绩效考核的基本依据

在绩效考核的时候，根据岗位说明书，才会知道这个岗位有哪些职责，才能去考核这个岗位上工作的员工是不是尽职尽责，是不是完成了工作目标。

岗位说明书明确了某一项职责的范围，是全责、部分还是支持，很清楚地划分了员工的职责。岗位说明书还规定了考核评价内容。绩效考核的标准应该是一致的，不能岗位说明书写的是一个样，考核标准又是另一个样。

4．为企业制定薪酬方案提供依据

直接决定薪酬的是职务评价。职务评价是企业薪酬方案的基本依据，整个薪酬体系需要以岗位评价为支撑性资料。而职务评价的基础是职务分析和岗位说明书，如果没有岗位说明书、岗位内涵分析等资料，就无法进行岗位评价。因此，从根本上说，岗位说明书为企业制定薪酬政策提供了重要的依据。缺少了岗位说明书，企业制定薪酬方案将是很困难的。

5．员工教育与培训的依据

对员工进行培训是为了满足岗位的需要，公司应有针对性地对具有一定文化素质的员工进行专业知识和实际技能的培训，提高员工胜任本岗本职工作的能力。根据岗位说明书的具体要求，对一些任职条件不足的员工，通过培训提升他的素质，最后使其达到岗位说明书的任职要求。

6．为员工晋升与开发提供依据

员工大都愿意在一家企业长期工作，并不愿意来回跳槽，他们的依据主要是看有没有发展的空间，如现在是销售员，有没有可能做销售经理或销售总监。公司就要依据岗位说明书，有针对性地做工作。

根据岗位说明书做员工晋升路径图，作为规范化管理的一个基础文件。每一位员工都清楚，只要好好工作将来就能升到什么职位，或几年才能达到任职条件。

综上所述，岗位说明书有很多重要的作用。所以应该做好岗位说明书的编制工作，而且应该把岗位说明书作为一种档案长期保存起来。

二、职务说明书的内容

岗位说明书的编制，是对工作分析的结果加以整合以形成具有企业法规效果的正式文本的过程。岗位说明书不存在标准格式，所以每个企业的岗位说明和内容都不相同，但是都应说明清楚所执行的工作、职务的目的和范围、员工为什么做工作及如何工作。多数岗位描述有三个主要部分：职务头衔、职务确定和职务责任。它有以下各项内容：

1．职务的识别部分

这部分位于岗位说明书的首部，有识别和确定某项岗位的作用。主要内容有职务头衔、职务所在的部

门、岗位分析者及其向谁报告、最近修改岗位说明书的时间和编号等。其中职务头衔是其主要内容。

职务头衔是指对一组职位的称呼，如软件技术员、助理会计师等。设定头衔有几个作用，第一，头衔名称归纳职务活动的特点，对职务提示出一个整体概念以及职务的责任，如“销售员”会暗示该职务有销售特征和责任；第二，它对员工有心理上的作用，如将“垃圾清扫工”称为“清洁工程师”能提高这一职务在人们心中的地位；第三，头衔也可反映出该职务与其他职务的关系、处于何种级别水平等，如“助理工程师”、“初级工程师”、“高级工程师”的头衔可说明职务的不同等级。

2．功能部分

功能部分是描述岗位应完成的工作、任务和责任，说明工作本身的特性和进行工作的环境特性等。这部分首先是确定组成职务的责任和任务。任务是指员工要完成的工作，或是制造产品或提供服务的行为。责任则是一系列主要任务的集合，岗位的责任依据完成任务所花费的时间和重要性的优先次序排列。因此，有关岗位责任的说明通常按其重要的程度编写。

此外，功能部分还应说明劳动手段和工作环境。劳动手段即工人用来执行岗位活动的机器、工具、设备和辅助装置。工作环境是说明工作处在何种环境状态下完成，提供了员工的工作环境方面的信息。如在室内（外）、温度、湿度，或是需站立、久坐、受电磁、噪声、有害气体、传染病及焦虑状态下完成工作。

3．岗位说明部分

这部分反映为取得成功的岗位绩效所需要的岗位特性。通常是描述从事该岗位的员工应该具备的经验、教育和培训等条件以及特殊的知识、能力和技能等。

三、岗位说明书的编制要求

岗位说明书的编制应该使用简洁的、直接的语言，充分反映出岗位的特征。

在岗位分析写作过程中，相关人员应注意做什么、如何做和为什么要做三个方面的问题。做什么，是以岗位上所完成的体力活动和脑力活动的有关说明来表示的；如何执行劳动活动指的是执行岗位工作所采取的方法或程序，有体力活动和脑力活动两种不同的程序；在考虑到岗位的如何做时，分析员应考虑下列问题：

（1）完成这一岗位的所有任务，使用了什么材料、工具和设备？

（2）是否还有其他没有观察到的材料、工具和设备？如有，他们应如何工作？ （3）完成这一岗位的所有任务，采用了什么方法或过程？ （4）有没有其他的方法或过程能完成此项工作？

岗位说明材料的组织，依赖于采用的岗位分析方法和职务性质。在多数岗位说明材料中，信息可按有关的主要岗位部分来组织，或按岗位活动的进行顺序来组织。在没有其他任何合理的组织原则时，或按各种活动判断出的重要程度，或按消耗于各种活动上的时间多少来排列叙述信息。在某些岗位分析程序中，可包括一系列任务清单，甚至可以按照这些任务所包含的各项“责任”组织。

四、如何编写岗位说明书

岗位说明书具体内容的编写是牵涉面广，工作量大的文件整理汇编工作，可分以下几个步骤来进行： 1．准备阶段

（1）组建编写小组。该小组负责具体编写工作和协调有关事宜。编写小组成员由顾问公司（如果有外聘）、人力资源部及其他部门指定的人员组成。对小组成员的具体要求：对企业及本部门的经营管理和业务状况比较了解，有一定的影响力，能公平公正地处理问题，有一定的文字功底。小组成员一般是各部门的负责人。

（2）组建领导小组。该小组负责审核编写的结果和解决编写中出现的有关问题，主要由企业资深的高层管理人员组成。

2．编写阶段

（1）设计框架。由编写小组成员设计出适合本企业的岗位说明书框架，包括岗位说明书的样式及相关内容（见表1-1），并提交领导小组审定。

表1-1 岗位说明书

岗位名称 岗位编号 直接上级 工作综述 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 工作协作 关系 工作项目 岗位职责 具体职责 工作权重/% 绩效指标 所在部门 部门编号 直接下级 岗位定员数 薪酬等级 内部 外部 任职资格项目 要 求 教育程度 专业（工种） 工作经验 知识要求 任职资格 上岗证/资格证 对身体健康要求 专技能 业 级别 技需求程度的级别：1．无要求；2．一般；3．较强；4．强；5．很强 能 工作环境 工作时间 其 他 使用的主要 工具设备 任职人 人力资 述职签字 任职人 上级 源部

（2）组织培训。针对岗位说明书的框架，由编写小组的成员组织全体员工进行岗位说明书编写技能与技巧的培训。

（3）编写。编写小组辅导或者帮助任职人员进行岗位说明书的编写，并完成初稿，提交部门负责人进行审核与修订。

职位说明书一般分为以下几大部分。

① 基本概况：岗位名称指的是任职职位的称谓，名称要反映工作岗位的性质、突出岗位的职能，如招聘专员等；岗位的编号一般由企业人力资源部统一规定；所在部门指本岗位隶属的部门名称；直接上级指所描述职位的直接主管岗位的名称，一般一个岗位只有一个直接上级岗位；直接下级指所描述岗位直接领导的下属岗位名称；薪酬等级指根据岗位评价的结果，按照企业的管理制度确认的薪酬级别。

② 工作综述：指对本岗位职能进行综合、概括性的描述，一般用一句话，采用“三段论”的方式来描述，即“依据/按照……，做……（行动），达成……结果”。

③ 岗位职责：岗位职责包括工作项目、具体职责、工作权重、绩效指标三个部分。其中工作项目包括岗位关键业务工作职责和岗位基础工作职责。关键业务工作职责指为发挥本岗位职能必须承担的具体业务学习情境的工作职责；岗位基础工作职责指各部门为完善本岗位的职能建设所承担的共性工作。具体职责指对工作项目的具体内容进行描述，一般也采用“三段论”的格式。工作权重指本项工作的工作量占本职位工作总量的比例，一般情况下可以用时间比例来代替，所有工作的总权重为100%。绩效指标指衡量本项工作完成情况的指标及标准，主要从时间、数量、质量和成本等方面来设置。

④ 工作协作关系：工作协作关系包括对内和对外两部分。对内主要指与直接上级或平级部门、岗位之间的协作关系，一般填写最常联系的3～5个部门或岗位；对外主要从上级单位，政府有关部门，客户及中介组织等方面来描述。

⑤ 任职资格：任职资格的内容包括教育程度、专业（工种）、工作经验、知识要求、上岗证/资格证，对身体健康要求和专业技能等。本栏必须全部填写。专业技能主要从招聘的角度出发，根据职位工作的需要，并从工作性质和工作内容来判断其需求程度的级别。

⑥ 其他：包含工作环境工作时间和使用的主要工具设备。工作环境指本职位工作面临的实际工作环境，如岗位是否面临噪声、粉尘、有毒气体、高温等因素会带来生命安全、职业病等危害的威胁；工作时间是指本岗位工作的时间规律性；使用的主要工具设备指完成岗位职责所需要使用的工具或设备。

3．审核与修订

部门负责人对岗位说明书的初稿进行初步审核，及时提出审核中发现的问题；编写小组提供岗位说明书的审核技术和办法，负责审核的过程辅导，解决项目小组审核中遇到的技术问题，并负责收集审核意见和修订。

4．定稿

编写小组将已初步修订的岗位说明书提交企业领导小组。领导小组对所有的岗位说明书进行综合性全面审核，提出审核意见，并将审核中发现的问题与编写小组共同探讨，最终确定修订的办法，经编写小组再修订后，将岗位说明书定稿。

岗位说明书定稿后，通过一定的程序即可下发执行。

五、岗位说明书的定期审查和保管

岗位说明书的内容并不是一成不变的，它应该隔一段时间进行一次修订，在应用中动态地改进岗位说明书的内容，而且这种修订是应该和企业的人力资源规划结合在一起的。这就是通常所说的规范化管理的系统性。

1．常规性调整

岗位说明书一般实行会审制度，由企业人力资源部每年或定期组织对岗位说明书进行分级审核，收集审核意见，综合分析后，酌情调整。

2．应随着企业发展战略的调整而调整

在企业发展战略调整之后，可能会引起组织结构的调整和变化，那么这时组织结构就变了，职能变了，当然岗位也变了，会出现一些新的岗位，或者一些老岗位消失，或者有些岗位的内容职责、工作负荷也会有所变化，应重新修订岗位说明书。这项工作由人力资源部主持，相关的部门共同研究决定，研究以后要进行总的调整。

3．岗位说明书作为界定部门或岗位职责的重要资料，应妥善保管

岗位说明书一式三份，任职人保管一份，用于对照工作完成情况；直接上级保管一份，用于检查、督导员工的工作；人力资源部存档一份，用于了解和跟踪各部门对员工的绩效评价等工作是否公平、公正和合理。岗位说明书作为企业文件，当任职人辞职、离任、被辞退、被调出时，不能将其带走，应该让移交给上级主管或继任该职位的人员。

思考与讨论

1．岗位说明书有哪些作用？

2．编制岗位说明书应该注意哪些方面？

实训题

通过到某公司调研，选择一个岗位做岗位分析，编写岗位说明书。

案例分析

W煤炭公司的岗位说明书

W煤炭公司为提高内部管理水平和改进人力资源质量，在对关键岗位进行岗位分析的基础上，明确岗位责任，确定岗位的工作描述和工作规范，从而制定岗位说明书。

以计划调度主管为例。 岗位的工作分析： 1．现有状况 （1）汇报关系

直接上级：项目小组经理。 直接下级：无。

问题：该岗位人员在实际工作中主要向主管国内贸易和主管投资的两位副总经理汇报，经常出现多头指挥的现象。

（2）工作职责

收集和汇总生产、运输和销售的报表。 协调公司生产经营调度会议和编写会议纪要。 煤炭调度相关信息的上传下达。

问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。具体表现为对煤炭业务流程节点的审核监督、信息分析和建议职能发挥不足，只起到了信息汇总和传递的作用，这是公司对于煤炭业务链各个环节的控制作用发挥不足的一个重要原因。

（3）协调关系

内部协调关系：国内贸易部、投资部、项目小组。 外部协调关系：三个生产厂、储运公司。

问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。尚未统一信息流的进口和出口，尚未使信息在企业内部合理共享，供应链信息管理和共享职能发挥不足。

（4）任职人员信息 岗位定员：3人。

学历：2人本科，1人专科。

专业：1人贸易，1人英语，1人管理。 经验：具备2年煤炭进出口贸易经验。

问题：原岗位任职人员的专业结构不符合岗位要求，普遍缺乏供应链管理和计划调度的相关技能和经验。

2．调整后岗位的岗位说明书

在原有岗位工作分析和诊断的基础上，进行工作描述，编写工作规范，改进的着眼点如下。 （1）增强对煤炭业务流程节点的审核和监督职能。 （2）增强对产供销的计划控制职能。 （3）增强供应链信息管理和共享职能。 调整后形成的职位说明书如见下1-2。

表1-2 计划调度主管岗位说明书

岗位名称 计划调度主管 岗位编号 019 所在部门 煤炭部 岗位定员 2人 直接上级 煤炭部总监 工资等级 直接下级 计划调度助理 薪酬类型 所辖人员 3人 岗位分析日期 2006年10月 职责概述： 负责监督调度制度的建设和落实

负责汇总并平衡生产、采购与销售计划，编制煤炭业务月度经营计划，组织煤炭业务月度经营分析会议 负责组织召开周调度例会

负责日常调度工作，协调铁路运输和港口作业 负责煤炭业务自产煤采购的商务执行工作 负责审核装船方案

负责供应链信息的收集、整理、分析、传递工作 完成上级交办的其他任务 工作描述： 职责表述：负责监督调度制度的建设和落实 工作结果 分送单位 职 工监督、规范下属生产企业和储运公司的调度制度建设、修改和完善工煤炭业务调度制度 煤炭部总监 责 作作 一 任落实下属生产企业和储运公司的调度信息规范化建设工作，包括规范 务 表格的填写、信息传递时间等 对调度制度的适应性进行评价，并提出改进建议 组织落实调度制度的改善工作 职责表述：负责汇总并平衡生产、采购与销售计划，编制煤炭业务月度经营计划，组织煤炭业务月度经营分析会议 收集、汇总各环节上月经营计划执行情况 工收集各环节的生产、采购、销售计划 作经平衡后编制煤炭业务月度经营计划 任组织煤炭业务月度经营分析会议 务 下发煤炭业务月度经营计划 职责表述：负责组织召开周调度例会 召集与会人员参加周调度例会 工说明调度例会内容，负责会议记录工作 作编撰调度例会会议纪要，经领导批示后下发 任下达调度会会议决议指令 务 协调、监督调度会决议的执行 调度制度适应性评价报煤炭部总监 告 工作结果 煤炭业务月度经营计划 工作结果 调度会会议记录FJ433 会议纪要JY7 调度通知M1-B14 分送单位 煤炭部总监 煤炭部总监 分送单位 本岗位留存 煤炭事业部总监 下属生产企业和储运公司 续表 分送单位 下属生产企业和储运公司 下属生产企业和储运公司 煤炭部总监 煤炭部总监 分送单位 煤炭部总监 分送单位 煤炭部总监 储运公司 分送单位 煤炭部各部门、下属生产企业和储运公司 煤炭部总监 煤炭部总监 本岗位留存 职 责 二 职 责 三 职 责 四 职 责 五 职 责 六 职 责 七 职责表述：负责日常调度工作，协调铁路运输和港口作业 工作结果 参加公司月度经营计划会议，按计划负责处理权限内日常调度工作，调度通知 工上报值班领导处理权限外日常调度问题 作负责下达调度指令，协调铁路运输和港口作业 调度通知 任务 向生产企业和储运公司索要指令执行情况反馈 反馈信息 跟踪调度指令的执行情况，向直接上级反馈执行结果 反馈信息 职责表述：负责煤炭业务自产煤采购的商务执行工作 工作结果 工自产煤炭的合同签订 煤炭采购合同 作煤炭供应过程的执行监督 任 务 自产煤炭采购的结算 职责表述：负责审核装船方案 工作结果 接收储运公司 过来的装船方案 工计算装船质量指标，审核装船方案的可行性，签署审核意见 装船方案审核意见 作呈报装船方案给煤炭事业部总监审批 任审批后的装船方案务 下达审批后的装船方案 M1-Y29 职责表述：负责供应链信息的收集、整理、分析、转递工作 工作结果 负责接收各部门传来的业务信息，包括船期信息、装船信 息等 负责收集煤炭业务供应链运作信息，包括日调度表等 工调度通知 作负责传递煤炭业务供应链运作信息给供应链相关部门、单位 任务 煤炭生产经营问题汇总整理归类日常运作问题，填写日调度问题汇总表 表 分析处理供应链信息，填写月调度信息分析报告 月调度信息分析报告 整理归档供应链信息，建立调度信息文档 调度信息文档 职 责 职责表述：完成上级交办的其他任务 八 权力： 人事权 对直接下属的奖惩有提名和建议权，有一定的考核评价权 财务权 无 业务执行权（调度制度执行情况的监督权、调度信息收集权、调度指令执行检查权、日调度会议的组织业务权 权、装船方案的审核权、铁路运输和港口作业的协调权） 工作协作关系： 外部协调关系 煤炭业务下属控股子公司、储运公司等 工作规范： 教育水平 大学本科及以上学历 专业 煤炭、物流管理等相关专业 培训内容 导训时间 培训内容 导训时间 培训经历 煤炭专业知识培训 两周以上 计算机应用培训 两周以上 供应链管理培训 经验 个人素质 知识 技能技巧 备注 两周以上 外语 续表 2年以上相关工作经验 较高的工作热情和工作主动性； 较高的职业道德水平； 较强的人际交往能力、沟通能力、判断和决策能力；很强的计划和执行能力。 掌握供应链管理知识；具有煤炭一般知识和煤炭生产管理知识 较强的外语阅读能力、熟练使用计算机办公软件 分析：

1．调整后的岗位说明书编得如何？你有何建议？ 2．实例介绍

表1-3为客户关系专员岗位说明。

表1-3 客户关系专员岗位说明书

岗位名称 客户关系专员 岗位编号 所在部门 市场部 岗位定员 直接上级 市场部经理 工资等级 六级 直接下级 薪酬类型 所辖人员 岗位分析日期 2021年8月 本职概述：组织市场调研，市场部资料档案的收集、整理和归档，进行客户关系管理 职责与工作任务： 职 职责表述：协助市场部经理制定部门年度工作计划 责 工作任务 协助市场部经理制定本部门年度工作计划 一 职 职责表述：负责组织市场调研 责 负责组织市场调研工作，并监督销售业务员执行，对调研数据进行真实性的检查 工作任务 二 负责组织调研报告的分析工作，完成市场调查报告 职责表述：负责市场相关资料和文件的收集、整理与存档工作 职 进行与客户有关的 、电子邮件的信息管理 责 工作任务 收集市场、竞争对手、经销商、用户的信息，建立市场信息系统以及完整的客户档案 三 收集、整理市场和销售部门的业务信息，包括各种报告和统计 职 职责表述： 负责客户关系管理 责 负责对客户档案进行总结分析，进行客户分级、客户关系管理等工作 工作任务 四 参与客户的信用评级工作 职 责 职责表述：完成运作支持部经理交办的其他工作任务 五 权力： 收集市场相关信息、资料、文件的权力 客户信用评级的提议权 工作协作关系： 内部协调关系 销售部、技术开发部、供应管理部、财务部、行政部等 外部协调关系 相关政府部门、客户、经销商、市场调查公司等 任职资格：两年以上客户关系管理相关经验，能够参与制定部门年度工作计划并组织市场调研 第一讲 组织结构的重要性

人力资源管理是一门非常核心的管理课程，也是一个知识体系。在整个人力资源管理体系里存在误区，例如，认为人力资源管理只是人力资源部的事。人力资源管理的第一主管首先应该是老总，主角是公司所有的干部，人力资源部所起的作用是导演加跑龙套的作用。

◆ 导演的作用

安排整个公司人力资源管理的戏怎么唱，即人力资源部安排老总做什么，各个部门做什么，员工做什么，什么时候做岗位分析，什么时候做绩效考核，怎样定绩效指标，选用什么样的模板，什么样的方法，怎样改进，怎样推进……

◆ 跑龙套的作用

收集汇总各种信息，提供服务，提供辅导……

岗位分析组织结构优化的作用

岗位分析组织结构优化是其他管理的基础。

德鲁克说：无论我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织，包括医院和学校，对管理适当的定义只能有一种，就是让人力资源充分发挥生产力的作用。

这句话的背后含义是管理在某种意义上等于人力资源管理，这与人们的实际体会是一致的，经常让人觉得烦恼的就是对人的管理。 在整个人力资源管理体系中，岗位分析组织优化、组织结构的设定以及岗位说明书是核心，其他都是围绕着此来做的，例如，招聘、培训体系、绩效考核、薪酬等。如果没有这个基础，职责就不确定，就没人标准进行考核了。

【案例】

组织架构好比自然界的金刚石和石墨，金刚石非常结实，因为它的内部结构是相互藕合，相互支持，共为一体的，而其构成元素是非常廉价的碳，之所以能够变得强有力，是因为元素之间的相互作用。同样是碳分子，石墨就完全不一样，非常软，这也是组成结构所致。

怎样做组织结构优化

如果工作职责不清，只是给一个大框框，没有具体细化成切实可操作的内容，那么可能有重叠的部分，也可能原本就不是一个可执行的、强有力的流程。而没有流程的驱动，事情做起来比较难。

【案例】

可视宝电子是一家行业领先企业，公司成立10年了，在公司迅速发展的同时，管理瓶颈问题也越来越突出。特别是最近发生的一些事情，让李总感到如果不花大力气从根本上解决，可能会发生更大问题，带来更多损失。

例如，一位重要客户的订单无法按时交货，导致经销商索赔。销售部门认为是生产部的责任，是他们的生产计划性不强，生产安排不当，生产效率低下造成的；生产部认为主要是采购部门的责任，因为交不了货的直接原因是备料不齐，导致无法生产；采购部则抱怨销售部门，说他们订单太急，元器件供应商根本没有办法供货，并且销售部门经常修改订单，打乱了他们的采购计划，造成退货，甚至死货，导致生产部门工作不便。

问您认为可视宝公司有什么问题？部门之间相互抱怨说明了什么？ 点评：导致可视宝公司发生问题的原因是：一方面是风气不好，推卸责任，另一方面是各部门的职责界划分限不清，责任不明。

这样的问题似曾相识，很多企业都有，但表现形式不太一样，这就是低效率。

销售部是管销售的，研发部是管研发的，生产部是管生产的，设计部是管设计的，财务部是管财务的，可是具体的职责，不同的公司是不一样的，同一个公司不同时期也是不一样的，要清晰地划定各个岗位各个部门的责任。

上述案例中是组织结构中内部协调出了问题，还包括整个组织架构的设计以及岗位的职责问题，以及流程问题。

【案例】

客户打过来一个询价 ，怎样来处理这个 本身就有一个流程：如先给客户介绍情况，再询问客户的情况，然后把公司的情况、产品的情况介绍一下，接着把这些内容汇成一个单，传给下一个部门……这就是流程。

流程是把每一个岗位的职责串起来的一条线。没有流程，流程不畅或混乱等问题都是企业应该解决的基础性工作。不愿意深入去做，找窍门、寻绝招、照抄知名企业，如果是这种浮躁的状态，永远都做不好管理。只有踏踏实实把基础的工作做好，组织架构优化好，流程造好，岗位职责明确好，人员的培训、筛选、淘汰、考核，才可以不断进步。 作为上司，要把很多时间用在制定、优化流程和规范上，使其变得畅顺、有效。即不断地把意外事件变成常规事件，再变成流程。所以，流程是串起所有岗位和部门之间责任的一条线，没有这条线就没有管理。而制定、优化流程和规范上，需要做好以下工作：

◆ 制度建设； ◆ 团队建设； ◆ 文化建设。

第二讲 透视组织结构（上）

组织结构的定义

对于同样的一群人，应用不同的管理方法、不同的架构、不同的关系、不同的指挥方式、不同的汇报链、不同的流程，结果是完全不一样的。这就是组织结构的力量。

◆ 组织的力量是通过组织管理串起来的，通过组织架构、流程、责任串起来的。 ◆ 组织结构的本质是员工之间的关系、岗位之间的关系、组织结构中各构成要素间的关系。

最常见的组织结构

尽管有若干的部门与职能，但总体上可以归为典型的三类。

直线职能结构

图1-1 直线职能结构图

【图解】

总经理下面有采购部、研发部、生产部、工程部、售后服务部、商务部、人力资源部、财务部，这是典型的直线职能结构。

直线是指各部门的总监或者经理们直接向总经理报告工作。总经理直接领导采购经理、销售经理、研发经理，他们之间是一种直接的上下级管理关系。研发部门、销售部门、生产部门是职能部门。职能部门就是承担了一定职责的部门，该部门负责人就这部分职责向总经理汇报，为整个公司承担相关的职责。

采用直线职能结构后，所有部门都是职能部门，被法人授予了相应的职能。在中国约有90％以上的企业采用这种结构。

矩阵式结构

图1-2 矩阵式结构图示

有些企业有工程一部、工程二部，楼盘一部、楼盘二部……同时也有销售部、市场部、采购部、工程部、设计部、规划部……，也就是说很多企业实际上采用了另外一种模式，就是所有的业务采用了若干个项目的形式，但是每一个项目的人员来自于各个职能部门。

尽管比直线职能式结构用的频率和场合少了很多，矩阵式结构也是常见的结构之一。

事业部结构

图1-3 事业部结构图

例如，把公司分成武汉事业部、成都事业部、西安事业部、沈阳事业部、上海事业部、

深圳事业部，但如果没有独立核算，就不叫事业部制。事业部结构有很多表现形式，比如电视机事业部、 事业部、电脑事业部、白色家电事业部、软件事业部，还有其他事业部，这几种情况就是根据不同的业务组成一个个事业部。

表1-1 事业部式组织结构特征 适用条件 环境 规模 战略目标 组织特征 经营目标 计划和预算 正式权力 优点 1.适应不确定、高度变化的环境 3.跨职能的高度协调 4.在产品较多的大公司效果最优 5.决策分权 重视产品线 基本成本和收益的利润中心 事业部经理 缺点 1.失去了职能部门内部的规模经济 3.不利于各职能技术的深度挖掘和提高 4.产品线之间的整合与标准化变得困难 中度到高度的不确定性，不断变化 大型 外部有效性，适应环境、满足顾客 2.使各分部适应不同的产品、地区和顾客 2.事业部间缺乏协调

实际结构与典型结构

直线职能式结构、矩阵式结构、事业部结构是组织中比较典型的结构，事实上企业可能用的是其中的某一个机构，也可能是某几个结构混合起来。例如，研发部门用的是矩阵结构，同时研发中心里面根据项目的不同又有不同的职能部门；企业本来是直线职能式结构，后来成立了一个培训事业部，又成立一个房地产事业部等。

公司的组织结构是多元化的，也是发展的动态变化的。组织结构一定是根据公司的业务需要、根据战略发展需要而定的。

图1-4 组织结构图

【图解】

上图是实际结构和典型结构的情况，这个组织架构是一个直线职能式结构，但它增加了几个副总经理，每一个副总经理又分管几个职能部门。这就是一种变形，所以组织结构，不要拘泥于特定的模式，要根据实际需要来定。

组织设计应回答的问题

对本企业的组织结构进行设计时，或者是本组织结构进行改造时，必须首先考虑应该选择什么样的结构。

即要考虑以下问题：

◆ 企业为什么要选择直线职能式结构？ ◆ 应该设立哪些部门？

◆ 每一个部门又包含了什么岗位？

◆ 确定各个岗位的职责任务、权限和利益是什么？ ◆ 各个岗位之间的纵向关系是什么？横向关系是什么？

横向的关系靠什么来协作？流程、岗位之间必须要靠流程串起来，流程靠职责体现。中国现在最需要的就是强有力的流程，即强有力的汇报链，强有力的指挥链，所有的一切职责、任务、效率，都是通过强有力的流程体现出来的，考核也是通过对流程的各个点流入流出情况进行量化评估后得到，如此考核才能真正有效。

总结

流程、职责，诸如此类，最后都要变成公司的制度，企业制度的建立要成为一个系统。系统的导向就是文化，就是价值观。

◆ 如果把安全作为第一追求，在组织结构上就应该考虑到，应该设立安全管理部门，并提高它的地位，在流程中加入必需的安全管理环节；

◆ 如果是保险行业，因为面临着快速占领市场的压力，行业出现了一些混乱，所以必

须要抓发展，抓规范化；

◆ 如果是文化产业，就是抓眼球经济，把人们的注意力吸引过来； ……

在组织设计的时候、流程设计的时候，也必须考虑到要有一个总的指导思想，这就是所谓的企业文化价值观。

【自检1—1】

典型的组织结构有哪几种？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1－1

【自检1—2】

组织结构定义哪三方面的关系？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1－2

第三讲 透视组织结构（中）

不同的行业有不同的价值观，比较复杂。既然复杂就一定会出问题，不断变化也一定会出问题。企业在组织架构上，最常见的问题是什么，要如何优化组织结构，怎么解决这些问题，有哪些最主要的原则。这些都是需要重点考虑的。

组织诊断与分析

有一家七八百人的公司，属于传统制造业，下图是这家公司的组织架构图：

图2-1 某公司组织结构图

1. 在这个组织结构图存在什么问题？如何进行优化呢？ ◆ 几个委员会的设定问题

顾问委员会、管理委员会、价格委员会，这几个委员会是临时性的、动态的、兼职的。在画组织结构图时也可以放在里面，但是最好用虚线来表示。

◆ 总工和技术副总经理分工不明晰，总工没有下属 如果两个岗位职能上重复可以考虑合并。实际上这个总工岗位的设置完全是一种情感的照顾，但在企业里面任何时候只能从利益上照顾，从权利上、资源上不能照顾。所以，要把总工和技术副总合并。

◆ 研发中心、开发部的问题

作为一家规模不大的制造业公司，研发中心、开发部分别承担了企业的研发任务，这种情况下该怎么优化呢？如果研发中心的工作本身就是开发部的具体工作，建议它应该下移到与软件开发室、电器设计室、机械设计室平行的一个室。如果工作和公司具体的研发内容没有直接的关系，建议去掉。

这样处理了之后，在技术副总下边，只剩下一个开发部经理，开发部经理下面领导了六个部室，这时，技术副总只领导一人，这种情况下技术副总和研发部经理之间有一个人作用是重复的，应该去掉一个。

去掉谁呢？如果公司更重要的是研究一些具体的工艺、流程、材料，多数情况之下，谁对这些具体的情况更精通？开发部经理，所以可能会把开发部经理留下来。如果该公司不是重点放在具体的工艺、流程、标准上，而是有一些前瞻性的快速发展的研究，这是技术副总比较擅长的，建议留下技术副总。

◆ 副总和老总的问题

在没变动之前，这家公司有三个副总，他们差不多把公司所有的事情都管了。这样，企业老总不开心，因为事实上老总没有掌控财权、人权、研发、生产、销售，也就是说老总实际上什么都没有掌控，所有这一切的信息汇报和对这些部门的掌控是通过这三个副总进行的。如果有一天这三个人联合起来造反，老板立刻就会傻眼。

常务副总最可能有条件来取代老总的，那就先从他下手。老总把人权、财权都掌控之后，还有行政权力的划分，小企业不需要单独设立行政部门，通常建议把人力资源和行政合并在一起，变成人事行政部。所以可以达成共识，财务部、人事行政部归总经理管。

◆ 常务副总及其下属的问题

常务副总下面有营销部、市场部、工程部，工程部如果牵扯到大量的技术问题就放到技术副总处。如果工程部主要是为了配合生产，保证生产的高效有序不间断，应该把它放到生产副总处。那么，常务副总下面就剩下营销部和市场部，有时总经理还有可能直接兼任营销总监，或者是请一个销售经理。

小公司最需要发展、扩张，建议保留市场部门，用最有效的宣传方式，以最小的投入获得最大的市场回报。经过这样的改造，常务副总变成光杆司令，直接就改任市场总监了。经过这样的调整，可以大大简化机构，提升效率。

◆ 生产副总的管辖区内问题

生产副总的管辖区内，首先，质检部和生产部是不能放到一起的。质检部门应该放在技术管辖区或者由总经理直接管，因为质量是非常重要的，要提升质检部的地位，应该叫质量保证中心，或叫质保部。

质量保证中心移过去之后，生产副总和生产部经理两个人变成了一对一的关系，两个岗位职能可以合并，根据企业的实际情况，生产上大量的管理是现场管理，生产部经理比较熟悉情况。所以保留生产部的经理。

◆ 采购放到生产部下面是不合适的

因为这是一个制造业公司，采购量很大，对企业的成本、质量、生产周期影响很大，甚至对企业的风气影响也很大，所以由老总直接来抓。

这样，整个公司结构精简了很多，去掉了三个副总（或者两个副总），做官的人少了，做事的人就多了。企业竞争力就上升了，效率自然也就提升了，成本也就下来了，风气好了，竞争力也就提高了。

此外，组织结构改革之后，还应有一个老板和员工利益一致化的企业文化制度，实施激

励性的薪酬方案。

◆ 管理者代表和ISO9000办公室需要调整

ISO9000是一个管理体系，要贯穿于公司所有的部门，应该由老板自己，或者是指定一个最信任的副总来管。因为它很重要，牵扯到整个公司的方方面面，要有一个人常年去抓，当然这个人是兼职的。

这家小型制造公司可以由副总直接来抓。所以，把管理者代表改为技术副总兼职，对所有的部门有一个协调作用，在中间画一条线串起来，表示ISO9000认证是贯穿到各个相关部门的，这样问题就比较好解决了。

2.优化后的结果 如下图2-2所示：

图2-2 优化后的结果

优化的结果是：

◆ 总经理下面只有一个技术副总经理；

◆ 技术副总经理下面有软件开发室、电器设计室、机械设计室、测试室、工艺室等五大室；

◆ 采购部、生产部、质保部（质保中心）这几个部门由总经理直接来管理，营销部、市场部、财务部、人事行政部等部门直接由总经理来抓。

◆ 管理者代表由技术副总来兼，然后贯穿于其他部门。

第四讲 透视组织结构（下）

组织设计的八大原则

进行企业诊断和再设计的时候，是有一些原则的，可以概括为组织设计的八大原则。坚持这些原则，很多问题在设计时就可以解决。

战略指导目标明确原则

◆ 企业的目标变化需要组织结构做调整； ◆ 组织结构的目的是为了支撑企业的战略。

业务匹配原则

◆ 不同的业务组织架构不一样；

◆ 同一种业务不同发展时期的结构不一样； ◆ 同一企业业务不一样，组织架构不一样。

精简原则

精简是指层次要尽量的少，每一个人管理的幅度大，即层次少、幅度大、扁平化。能减就减，追求最大宽度和最小层次。

责权利对等原则

责权利要对等，并且要统一起来。

统一指挥的原则

统一指挥就是要避免多头领导，反对越级指挥，越级汇报。

动态优化原则

动态的优化，相对稳定。所谓动态优化，就是组织架构要与战略目标相匹配，组织架构要与业务模式相匹配，外部环境变化的时候，组织结构要优化。每一种组织结构要相对稳定，至少要稳定一年的时间，然后进行改进。

分工明确原则

◆ 岗位间的分工要明确，不能有重叠，避免抢功和推诿； ◆ 责任要清晰，界限要清晰，避免重叠，避免有空缺的地方； ◆ 有空缺的地方坚持通力协作的原则。

控制与授权适度的原则

一些企业，往往一抓就死，一放就乱，这种情况很普遍。因此，所有的事情要有授权和监控，即靠流程监控，并设监控点。

反对只看结果，不看过程的做法。任何一个大的结果，都要分成若干个小的阶段，靠流程来驱动，要监控，要有不同的沟通反馈、指导和调整，所以要授权，同时也要控制，掌握好这个度，才能形成非常完整的高效率的组织架构和流程。

【自检2—1】

本文所诊断的小公司市场与销售部门为何不应该合并？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案2－1

【自检2—2】

组织设计的八大原则是什么？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

见参考答案2－2

第五讲 企业直线职能式结构的选择

现实中，大概有90％以上的公司选择了直线职能式结构。小公司可以选择，大公司也可以选择，业务品种比较少的时候可以选择。初创的公司适合，有些大公司也适合。既然如此多的公司都选用直线职能式的组织结构，它一定有很多独特的特点。

直线职能式结构的特点

优点

1.简单

例如，人力资源部、财务部、行政部、技术部、生产部、采购部等，每一个部门的功能都很单一，部门内部的技能比较简单。也就是说职能部门的人每天基本只研究某一项工作，内容单一，技能简单，不用考虑其他太多的事情。如销售部门只想开拓客户的事情，不用考虑技术，不用考虑采购，也不用考虑生产。

每个部门志同道合的人在一起，每天能有更多的话题，大家天天在一起研究问题，能够让每一个人的技巧向更纵深的层次发展，专业能力、专业技能会发展得更快、更专业。而且，职能相同的人在一起共事有更多的共同语言，会导致工作生活质量的提升。

2.高度集权，制度化程度很高

这个特点非常符合管理者的心理需求。企业成功时候的共同特点如下： ◆ 强有力的掌控； ◆ 强有力的文化；

这两个因素是相辅相成的。掌控公司靠什么？靠强有力的制度，以及长期以来这些制度所形成的每个人内心深处共同认同的文化特征。

3.其他各种结构的基础

在中国直线职能结构的企业尤其多，这与许多公司生产的过程有相当的联系，发展到一定阶段以后还是惯性使然。有的是有意识的选择，有的是不经意的、自然而然形成的。

多数企业选择这种组织结构是因为它结构稳定，责任明确，控制严密，并且容易满足中国雇主的控制需求和老百姓下意识的心态。这种组织结构适合于品种数量相对比较少，但每一个单一品种数量很大的企业。

【案例】

多数制造业、加工业就选择了直线职能式结构，在珠三角、长三角的制造型企业里，基本上全是这种组织形式。应该说“中国制造”的称呼是靠这种组织结构支撑的。

缺点

任何事务都要一分为二的看待，很多事情要用二分法（二元法）分析。那么，直线职能式结构缺点有哪些？

1.比较僵化，反映慢，不利于创新

【案例】

有个客户是一家典型的制造业，有五间工厂，扩大规模的时候招了很多新工人，新工人和老工人一起干，主管们发现有个问题。这些新工人尽管经过了入职的培训，但是工作还是令人不太满意，效率不太高。于是很多主管同时向上司反映。

五个工厂有很多主管，主管都提出希望对一些下属继续做培训，主管向股长反映，股长又向科长反映，

科长又向部长反映。 生产部一共有五个部，生产一部的部长得到这样的培训需求的时候，层层签字后，他把这个信息传递给人力资源行政部部长，人力资源行政部部长又把信息发给培训科长，培训科长又把相关的信息放到基层培训的股长，这样基层培训股长收到了很多信息。五大工厂，每一个工厂的科长、部长们都签了字，结果，反而使培训股长不知所以了。

点评：这样的流程，效率不高。但如果工厂的主管，不是一层层汇报，而是直接把信息送到基础培训科的科长那里的时候，就有越级的嫌疑。

2.部门之间的沟通会比较困难

各部门职能不同，对其他部门的事往往关注度不够，所以部门之间协调、沟通起来就比较困难。各个部门更容易看中自己的目标，不关心整个公司的目标，不说真实情况，不愿承担责任。这种现象既有经理们的责任，也有公司制度的问题，结果导致整个组织的目标认同感低。

所以，在进行组织设计和进行考核的时候，必须把所有部门通过公司统一的战略目标串起来。不关心公司的目标，个人利益就受损，地位就受到威胁，前程就受到阻碍，一定要这样考虑。

高度的专业化会导致工作的枯燥，而且信息堆积，决策集中，这又是怎样体现呢？

【案例】

某集团公司生产部下面有五个工厂，信息会统统汇集到生产部，然后再向上反映。采用直线职能式结构里有一个特点，公司老总最忙，常常自嘲说“起的比鸡还早，干的比驴还累”，因为信息都堆积到老总这里了，他不得不忙。

有一家日资企业，企业老总每天做家庭作业，就是每天拿一沓东西到家里去签字。信息堆积就是这样一个结果，整个企业效率很低。虽然他每天一定能完成，可是大多数企业的老总是完不成的，老总不在没有签字，问题就解决不了。

克服缺点的措施

如何克服直线职能式结构的缺点呢？可以采取以下措施： ◆ 扁平化，减少层次，扩大管理范围； ◆ 强化流程驱动，弱化职权。

强化流程的时候会遇到障碍，遇到有权力阶层的阻碍，所以要制定新的流程，流程优化的时候就会有一些障碍。

那么，怎样突破这个障碍呢？ ◆ 一方面要强化执行；

◆ 另一方面可以通过知会的方式通报给不能在现场批准的领导，让他们监控。

成立协调委员会，决定大订单的评审，常规订单就按照公司的流程走。对于工作枯燥的问题，可以通过轮岗，或者做一些有挑战的工作，尽量使工作丰富化，适当降低专业化程度。

直线职能制的老总都比较忙，要解决这个问题就要学会授权。

表3-1 职能式组织结构特征 职能式适用条件 环境 规模 战略目标 不确定性低，稳定 小型到中型 内部效率，技术的质量 职能式组织特征 经营目标 计划和预算 正式权力 重视职能目标 基于成本的预算，统计报告 职能经理 优点 1.鼓励部门内规模经济 2.促进深层次技能提高 3.促进组织实现职能目标 4.在小型到中型规模下效果最优 5.只有一种或少数几种产品时效果最优 缺点 1.对外界环境变化反应较慢 2.可能引起高层决策堆积、超负荷 3.部门间缺少横向协调 4.缺乏创新 5.对组织目标的认识有限

第六讲 矩阵式结构与事业部式结构

矩阵式结构的特点

矩阵式结构有若干个经理部或项目部，项目A、项目B、项目C、项目D，然后有若干个职能部门，策划部、工程部、技术部、人力资源部、财务部，形成了一个矩阵式结构。

优点

矩阵式结构适合于多个项目并存。

1.同时应付多个项目

既然有项目A、项目B、项目C、项目D，也可以有项目E、项目F、项目G。项目少的时候可以只有一个项目，甚至没有项目，多的时候可以应付多个。

2.利于创意

任何一个项目部里，都有各种各样的人才，搞技术的、搞采购的、搞销售的、搞财务的，每个人的思路不一样，知识不一样，获得的信息就不一样。学到的东西就会增多，这就有利于提出更多的主意，更多的创意，更多的方案。

3.创造更多成长机会

这种组织结构给每一个人提供了更多个人能力提升的机会，也同时提供了发现人才的机会，有利于人的成长，如果没有这个机会，就可能发现不了人的一些长项。

4.组织相对比较灵活

矩阵式结构的项目组织可多可少，职能部门也是可多可少，可以比较灵活地应付各种各样的情况。

例如，它适合于房地产公司，适合装修工程，适合大型软件工程，适合管理顾问公司。适合各种各样的非标准的项目和不稳定的业务，包括一些演艺公司。

实际上这样一类非标准的、项目类的、不稳定的组织的各个业务之间大小、周期长短和需要的人员也不一样。这样的业务都适合于矩阵式结构。

缺点

矩阵式结构的人常处于这种状态，今天跟这个项目经理干，明天跟那个项目经理干，同一个部门里，这个人既要受到直接的职能经理的领导，又要受项目经理的领导。

1.容易引起混乱

如果项目经理部和职能部职责重叠，划分不清，会导致一些直接冲突，有些事情没人去做，可能是重叠，也可能是空缺，都容易带来一些混乱，让下面人员觉得无所适从。

2.项目少时人员闲置

矩阵式结构可以同时应付10个项目，如果项目变少时，例如由10个变成只3个项目时，人员会闲置。 可以建立一个人才库，或者资源池，把所谓多余的人才放到里面培训，提升，准备下一个项目的工作。

表3-2 矩阵式组织结构特征 适用条件 环境 规模 战略目标 组织特征 经营目标 计划和预算 正式权力 优点 1.通过满足环境的二元需要实现协调 2.跨产品人力资源灵活共享 3.适应不稳定环境下的复杂决策和频繁变化 4.提供职能和产品技术发展的机会 5.在拥有多重产品的中等组织中最佳 产品与职能目标同等重要 二元体系—基于职能或产品线 职能经理与产品经理的合作 缺点 1.接受双重主管的员工感到迷惑 2.意味着参与者需要良好的人际交往技能以及专门的培训 3.时间消耗多、参加频繁的会议以及冲突解决研讨会 4.需要承受来自环境和维持权力平衡的双重压力 高度不确定性 中等、几条产品线 二元化—产品创新与积累技术专长

事业部制的特点

事业部制是公司多元化扩张的优选结构，因为不同的业务不可能混在一块，必须要分开，这样才能够有高效率。另外，目标不一样，公司的要求不一样，考核的标准不一样，资源也不同。

从其自身来看，事业部制有以下几大特征： ◆ 独立核算，这是一个必要条件；

◆ 自负盈亏，既自负“盈”又自负“亏”； ◆ 自主经营，自己内部来决定怎么运营；

◆ 各个事业部之间可以有巨大差异，业务之间不要交叉。

有时尽管是类似业务，但是规模发展到很大时，也可以考虑用事业部制，因为内部还有细微差别。

【案例】

联想早期的时候，叫大船结构，后来改成舰队结构。大船结构就是整个公司一起运作，后来是独立的一个个舰，同时这些舰里面有一个旗舰，这个旗舰负责指挥所有的舰，舰队结构就是各个舰自己运作，但是有一个统一的系统。

优点

每一个事业部都是一个独立的业务部门，独立的SBU（战略事业单位），它不是职能部门，要直接为公司创造利润，而是业务中心、运营中心、利润中心三大中心的结合，但不是管理中心。它既有独立的东西，又跟总部和集团有着密切的联系。

总的来说，事业部制结构的优点如下：

◆ 独立核算的特征，使管理人员关注业绩和成果； ◆ 自负盈亏，充分调动大家的积极性；

◆ 自主经营，有利于考察和培养全面的人才； ◆ 事业部之间有巨大的差异，有利于多元化。

那么，什么情况下使用事业部制结构？出现以下情形时，可以考虑使用事业部制结构： ◆ 当企业规模比较大的时候； ◆ 当企业需要多元化扩张的时候； ◆ 当企业有很多个不同区域的时候； ◆ 或者当企业面临着不同客户的时候。

缺点

1.关系处理不好会引发集体跳槽

因为事业部制必须是独立的向公司贡献利润，它有独立的业务，有自己的团队，独立运营，自主经营，自负盈亏。所以，在利益或其他诱惑下很容易发生集体跳槽的情况。

2.信息不对称

事业部和集团总部掌握的信息不一样，事业部的信息更充分，可能会摆脱公司的控制。

使用事业部制的五大原则

事业部就是在公司所提供的统一平台上，在统一的控制和管理下，实施有效的运营，给公司创造利润。

使用事业部制的五大原则如下：

◆ 统一管理原则，统一财务，统一管理； ◆ 要分散经营；

◆ 事业部要有比较大的发展潜力，要有业务相关性或者是快速发展的行业； ◆ 业务经营上，给予充分的自主权；

◆ 各个事业部之间应该是平等的面对市场，不是依存关系。

【自检3—1】

简述矩阵式结构的优缺点。

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案3－1

【自检3—2】

建立事业部制的五大原则是什么？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案3－2

第七讲 岗位分析概述

组织结构就是组织各个构成要素之间的关系，各个构成要素指的就是岗位。 组织结构的各个构成要素有：总经理、各个总监、各个部门经理，以及各级主管，这些构成要素之间的关系，就是岗位之间的关系。

为什么做岗位分析？岗位分析到底是有什么作用？什么是岗位分析？它的对象是谁？

内容包括哪些？由谁来做？什么情况下做？这些都是最基本的概念。

岗位分析与人力资源管理体系

在整个人力资源管理体系中，最上面是公司的战略任务、战略目标。

战略是企业管理的一个最根本的指导，岗位分析也不例外。战略管理指导的所有因素，同时，组织结构设置、部门设置、岗位设置、岗位职责，这一切都是为战略服务的。

组织设计的八大原则中第一大原则就是战略指导。战略、目标、业务决定了组织架构，当组织结构设定之后，就要根据各个岗位的任务、职责对这个岗位本身进行详细分析，岗位分析的结果就产生了岗位说明书。

岗位说明书是人力资源模块的基础

招聘要依据岗位说明书规定的入职要求、岗位职责以及岗位的工作环境。岗位说明书还对培训、绩效管理、薪酬方案都有非常直接的影响，所以说，岗位说明书是基础。

岗位分析就是把岗位搞明白、搞清楚、搞透彻，即岗位的职责是什么，岗位的任务是什么，岗位的入职要求是什么，工作环境是什么，工作条件是什么，等等。

岗位分析的目的

做岗位分析的时候，有一个重要的原则，叫战略指导原则，即各个岗位所承担的职责和任务，有没有体现战略目标，这个职责是不是促进了战略目标的达成，对企业战略目标达成有没有贡献？

1.做岗位分析，就是反省每一个岗位 即从老总、各个部门经理一直到下面每一个岗位，所做的工作都是要反省是不是有效地促进了战略目标的达成。

2.让岗位的承担者清楚自己该干什么，不该干什么，什么时候干什么

进行岗位分析，还有一个重要的任务，就是让岗位的承担者清楚自己该干什么，不该干什么，什么时候干什么，这就是战略沟通。这体现了战略指导，战略指导的结果会导致重新安排岗位职责。

做岗位分析的时候，绝对不是简简单单地像照相一样如实地把岗位的职责任务、工作条件以及入职要求描述出来，而是应该根据战略需求、战略目标和战略任务，看一看要达成整个企业的整体目标，各个岗位必须要做哪些促成战略目标达成的事。

什么是岗位分析

岗位分析就是要对所有的岗位了解清楚，了解透彻。观察询问、查询、比较、综合等各种手段都可以用。

岗位分析的对象是岗位，不是人。目的是为其他的人力资源管理活动提供一个基础，同时为落实战略目标服务。

岗位分析到底侧重于哪些主要的信息

岗位分析侧重的主要信息如下：

◆ 工作内容是必不可少的，包括职责、任务，甚至所谓的子任务之类，也就是这个岗位到底是干什么的。

◆ 岗位的工作环境、工作条件，使用的工具，包括待遇这些所谓的工作背景，必须明确地给出来。

◆ 对入职岗位的人有什么要求，达到什么样的水准有明确的要求。

岗位分析不管怎样千变万化，其实传递的信息无外乎上面这三个方面。

什么情况下做岗位分析

◆ 招聘的时候； ◆ 机构调整的时候； ◆ 新设岗位的时候； ◆ 新业务发展的时候；

◆ 流程再造之前或者再造过程中； ◆ 发现有问题的时候，等等。 一定要根据岗位分析的结果、职责、入职要求，建立新的组织模型，成立新部门的时候，以及增加工作岗位的时候，增加新工作内容的时候，或者导入新工艺的时候，还有流程重组的时候等都需要变。

实际上，岗位分析应该经常做，因为岗位随时都在变，像人体一样，随时都在生长变化。但动态的调整，要有一个相对的稳定性，一年或半年就稳定在这个阶段，然后下半年再进行更新。

谁来做岗位分析

做岗位分析，由以下三类不同的人共同进行： ◆ 实际承担这个岗位的工作人员

岗位承担者主要了解本岗位的具体任务和职责，怎么去完成，没有完成的后果是什么，入职的要求是什么，等等。

◆ 岗位的直接主管

直接上司的主管应该起补充指导的作用，他们之间是相互配合的关系。 ◆ 人力资源管理专家。

人力资源部的人应该成为人力资源专家，分别起指导其他部门，组织培训，提供工具，提供模板，做辅导，搜集所有的信息并整理好，在他人需要时随时提供帮助。

第八讲 岗位说明书范例分析 （上）

案例：如何制作岗位说明书（上）

【案例】

以下是一份岗位说明书的模板，可以用来培训企业管理者。 某公司销售工程师职务说明书

一、基本资料 资料编号：003 1、职务名称：销售工程师 2、直接上级：客户总监 4、工资等级：B职系四等 7、辖员人数： 10、分析人员： 二、工作内容 1、工作概要

负责本公司产品的销售

2、职务说明（逐项说明工作任务、职责、权限、时间消耗） 编号 工作内容及职责 1 与市场部共同组织本公司产品市场策划。 权限 协助 耗时（%） 5、工资水平： 8、定员人数：1人 11、批准人： 6、分析日期：2004.4 9、工作性质：业务人员 3、所属部门：客户中心 2 开发有本公司产品需求的用户： 联系、演示、安装试用软件。 负责 3 对有本公司产品需求的用户进行跟踪。 负责 4 做好工作日记和客户档案。 执行 5 6 为普通用户制作方案说明书和价格。 协同技术中心工程师为有特殊需求的用户制作方案说明书及报价 负责 协助 7 处理顾客的售后服务、技术支持事宜。对不能解决的问题，提交给技术中心，并协助其工作 协助 执行 8 完成岗位目标和上级下达的其他任务 3、工作关系： 实施监督 在规定的权限内，自行处理有关的工作，遇特殊情况向部门主管请示 所受监督 客户总监 可直接升迁的职位 职位关系 可相互转换的职位 可升迁至此的职位 部门经理 销售代表

第九讲 岗位说明书范例分析（下）

三、任职资格 所需学历及 专业 所需技能培训 （方可上岗） 所需经验 一年以上相关工作经验 激一 般 能 需求程力 度（满分为5分） 项 目 励能计划能人际关协调能实施能力 3 信息能力 3 公共关冲突管组织人指导能领导能沟通能最低学历 专业 大专以上学历 培训时间 三个月 计算机 培训科目 企业文化、计算机 其他说明 其他专业同等学历也可 力 力 系 力 3 3 3 3 系 理 事 力 力 力 3 3 基本素质 1.大学本科以上学历 2.计算机及相关专业 3.认同公司的企业文化和经营理念 4.有敬业精神，团队合作精神强 5.遵守公司的各项规章制度 1.性格开朗、自信、热情 个性特征 2.有较强的沟通能力、口才好 3.心理承受力强，敢于接受挑战和压力，勇于开拓创新 4.有合作精神 5.心胸开阔 体能要求： 身体健康，能承受快节奏、满负荷的工作，保证经常加班。 四、工作场所 工作时间 工作环境和条件 工作均衡性 早9：00-晚6：00 经常加班 五、考核标准： 室内、室外各一半 比较忙碌 1.工作绩效 2.工作态度 3.工作能力 4.专业知识 5.责任感 6.企业文化 7.发展潜力 8.协调合作 9.品德言行 10.成本意识 从以上10个方面来考核

六、备注 直接上级： 该职务执行人： 年 月 日 培训时为了能够让企业管理者对如何制作岗位说明书有一个全面细致的了解，应该做一个样板。

岗位说明书的内容

◆ 基本资料； ◆ 工作内容； ◆ 任职资格； ◆ 工作场所； ◆ 绩效标准； ◆ 备注。

例如让公司经理级以上的干部一起参加培训，在培训现场让他们来填岗位说明书，再提供一个样板，告诉他们怎么填才是正确的，填完之后再进行下一步的培训。然后请这些领导干部们以他们填的说明书为例，给自己部门的全体人员再做一次培训。通过这样两层次的培训，就能把岗位说明书做出来。

“基本资料”部分的修改

◆ 工资

工资水平要去掉，工资等级可以保留。 ◆ “辖员人数”

即所有被管辖区域的人数，指直接下属向上级报告的人数有多少，这个岗位的管理跨度要加进去。

◆ “批准人”

“批准人”可能是两类角色： ① 人力资源管经理

人力资源经理签字是确认准确性，他的职责是要保证所采用的表格规范化，实际上他主要是对形式上、从管理技术的角度负责。

② 这个岗位最直接的或者是间接的上司

直接上司签字的时候，是对这个岗位具体的职责、任务、入职要求、工作环境、工作条件、工作待遇把关。也可以理解为直接上司核准，人力资源总监批准。

◆ “工作性质”

“工作性质”的提法不清楚，要改为职位类别或工作职系。

“工作内容”部分的修改

◆ “工作概要”

“工作概要”就是一个概要，是一个综合性的最简单的语言描述。 ◆ “职务说明”

“职务说明”的部分，权限标注为协助、负责、执行，这还是不够明白的。整个公司应该制定一个权限字典，解释一些词的含义。

◆ “耗时”

“耗时”很难说清楚，也不好预测。所以需要在能够有规律的、清晰的描述之下，再加进耗时。还可以用其他描述如工作量、频次、数量来进行描述。

◆ 各项职责的排列

各项职责应该如何排列呢？本着先重后轻的原则。 ◆ “完成岗位目标和上级下达的其他任务”

这一条一定要加进去，因为制度永远都是滞后的，永远都会有空白点。有些职责、临时的计划、突发的计划，或者调整的计划是制度里无法事先规定的，就要用这一条来约定。

“工作关系”部分的修改

当我们谈工作关系时，首先在脑子里面会画一张图，实际上当我们表示某种工作关系时，用图形方法，是最形象、最直接、最直观、最有效率的。

管理是一个工具，任何时候都要找到最快的、最有效的、最简单的表示方式。用图形化表示工作关系，通常包括以下三部分：

◆ 组织结构图

即这个岗位相关的上下左右的组织结构图。 ◆ 工作关系图

即这个岗位通常和哪些岗位发生工作关系。 ◆ 职务升迁变化图

或者说岗位通道、职务通道的图示。

在岗位分析里面，应该把工作流程图绘出来，加一个大栏目，就是本岗位的主要工作流程。

【自检4—1】

岗位分析中最核心的三类信息是什么？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案4－1

【自检4—2】

岗位说明书包括几部分？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案4－2

案例：如何制作岗位说明书（下）

“任职资格”部分的修改 ◆ 任职资格部分

任职资格部分让员工怎么填呢？参考模板，首先是所需学历及专业，其次是所需技能的培训，经过培训方可上岗。

其中，专业要求是计算机，其他专业同等学历也可，这等于没说。所以要么是计算机专业优先，其他专业也可，要么就不限专业。

所需学历——最低学历为大专以上学历，既然有最低学历要求，也应该有一个最高学历要求，或者叫基本学历要求，两种模式都可以。

国内管理有一个误区：人才高消费，结果培养了一批又一批，培养成才之后留不住。所以，可以学习某些企业的做法，用人的时候，宁可向低了用，不向高了用，这就会让员工更加珍惜自己能胜任的工作。

◆ 所需的经验

模版中是一年以上的相关工作经验，还需要加一个注解，如要另外有一套测试实际能力的体系。

◆ 一般能力

这一栏包括若干项目能力，该如何填呢？现在的情况是分数评定没有标准，除了5分是满分以外，3分代表每人心中不同标准，这又是个趋中的数字。所以对各个能力的定义要有一个描述，只有有表是不够的，还要加一个描述，给出各个能力的定义，把打分的标准明确下来。

◆ 基本素质和个性特征

这一栏，除有一个一般能力之外，还应该有针对岗位业务能力的要求。只有专业技术还不够，还应该有一个业务能力及相关要求。可以利用很多心理学的成果，例如，特征、个性等心理学的内容，现在虽还不很成熟，但可以使这一栏的内容变得丰富起来。

◆ 体能要求

体能要求在有些岗位里面是需要的，比如做讲师的，有时要站着讲几天的课程。 不同的职业，不同的岗位，有的甚至对年龄、对性别也有要求。

“工作场所”部分的修改

◆ 工作时间

模板中的工作时间为早9：00-晚6：00，经常加班，这种写法显然是不行的，经常加班应该写具体，可操作。所以，可以标注一下：经常加班，但保证每月加班不多于30小时。

◆ 工作环境和条件

工作环境和条件要体现出来，比如室内是什么环境、有没有空调、冬天有没有暖气、有没有巴士，有没有吃饭的地方、是否提供午餐，有没有粉尘、噪声、辐射，等等，都要写出来。

【案例】

某企业经过千挑万选，花了钱，招了一个总监，上班三天就辞职了，因为这个人粉尘过敏，哮喘病发作。

这对他本人和企业都是损失，如果在工作说明书里写清楚了，招聘的时候注上：经测试本地区有轻微的粉尘污染，就不会出现这种情况了。

点评：所以，在岗位说明书中要把真实的环境包括室内环境和室外环境写得具体明白。

◆ 工作的均衡性

不仅要写清什么时段比较忙碌，还要写得有操作性，例如季节性的忙碌。

“考核标准”部分的修改

模版中从以下10个方面来考核： ◆ 工作绩效； ◆ 工作态度； ◆ 工作能力； ◆ 专业知识； ◆ 责任感； ◆ 企业文化； ◆ 发展潜力； ◆ 协调合作； ◆ 品德言行； ◆ 成本意识。

但是这10个方面的考核标准不好用，只有一个方向性的指引，不可操作。所以，应该另外设定一套绩效考核系统，达成共识。

其余的备注、年日月、该任务的执行人等空白处都要填写完整。 这就是一个完整的岗位说明书。 很多情况下我们都要做岗位分析，它是一个动态的过程，岗位说明书是岗位分析的一个核心成果。

岗位说明书有两种变法： ◆ 重新做岗位说明书；

◆ 在原来的基础之上做一个版本的更新，把变更的内容记录下来。

这样做节约时间也节约成本，还保持连续性，能够看出整个变化的轨迹，有助于下一步的改进。

【案例】

JA公司人力资源部经理职务说明书

当前任职者：×××NO.202 基本资料 职务名称： 所属部门： 直属上司： 人力资源部经理 人力资源部 常务副总经理 职务编号： 职务级别： JA-BB101 部门经理级 本职务人数： 1人 职责描述 1.负责本部门全面工作，负责对直属下级的指挥、监督、考核工作； 2.负责公司人力资源战略的全面规划和人力资源开发与管理的阶段性工作 计划； 3.负责公司人事制度的起草、修订及监督实施工作； 4.负责公司人员招聘、面试、录用等程序的指挥、管理等工作； 5.负责公司员工培训计划的拟定、报批、组织落实等工作； 6.负责公司员工绩效考核的方案设计、表格的发放、回收汇总等工作； 7.负责公司重要岗位人才的寻访、挖掘、考察及能力分析工作； 8.负责管理公司人事调配、岗位轮换、人员进出手续的办理工作； 9.负责公司员工升迁晋级（降职降级）等过程中的思想政治工作； 10.负责外联工作，如与政府人事劳动和社会保险部门、人才机构、媒体等的合作； 11.负责总经理交办的其他工作。 任职资格 1.年龄：25～35岁； 2.性别：不限； 3.学历及专业：本科以上，人力资源专业或其他经济管理类专业； 4.健康状况：无残疾或其他缺陷、体健貌端； 5.经验：三年以上企业人力资源管理经验； 6.知识：具有较高的理论水平，熟悉国家劳动人事法规政策，具有心理学、组织行为学、情商学等多学科知识，系统地参加过现代人力资源培训； 7.能力：全面掌握企业人力资源开发与管理的理论及操作技能； 熟练掌握现代办公自动化信息系统（电脑操作、人力资源信息软件等）； 有良好的文笔和口头表达能力，语言有较强的感染力； 8.性格：性格稳重，有亲和力，善于沟通协调人际关系； 9.品德：为人正直，有良好的职业操守，有正义感和社会责任感； 10.其他要求。 工作条件及权限 1.公司提供相应办公室、办公用具、用品等； 2.公司领导授予履行该职务应有的工作权限。 编制 NO. 审核 修订日期 批准 版次变更 修订内容摘要 登录者 JA公司人力资源部 制

在这个模板的最后几行里面，有一个版次变更，下面有修订日期，修订内容摘要，登录者等。这个案例告诉我们，可以做版次变更，并且给了一个可以用的样板。

第十讲 岗位分析经典方法（上）

岗位分析的经典方法

访谈法、工作日志法、观察法、问卷法，都是经典的岗位分析方法。人们把人力资源管理分成很多模块，包括薪酬管理、绩效管理、岗位分析、组织管理、培训管理，但事实上这些东西是完全相互关联的，是一个系统工程。

访谈法

1. 访谈法的三种情况

访谈法包括以下三种情况： ◆ 一对多； ◆ 多对一； ◆ 多对多。

2. 访谈法的适用范围

在企业里访谈法最适合什么人呢？适于两类岗位的人： ◆ 第一类是最高层，因为可以节省时间； ◆ 另一类是基层那些书面表达能力很差的人。

3. 访谈对象

访谈人通常是谁？人力资源专家（或者是本公司人力资源部的人）。

4.访谈法的特点

◆ 访谈法的最显而易见的好处，是直接；

◆ 坏处是被访谈者会自觉不自觉地夸大岗位工作的难度，而且结果不便于统计，比较耗时。

5.访谈的10大准则

◆ 说明目的，不要让访谈人误解； ◆ 找到合适的表格工具； ◆ 记录，找到合适的工具； ◆ 控制访谈的内容、时间； ◆ 清楚哪些因素；

◆ 记下一些意外的信息；

◆ 要与被访谈人的上司合作好，要他不然不安排，不配合； ◆ 跟访谈者建立融洽的信赖关系； ◆ 事先要准备好一个问卷或者提纲； ◆ 最后要检查，要核对。

以上就是用访谈法的时候要遵守的十大准则。

6.运用访谈法的注意事项

◆ 首先，访谈法应该有一个访谈人和一个被访谈人。 ◆ 访谈时间一般为90分钟，即便对老总也要控制在2个小时之内，如果对那些书面表达能力不太强的基层员工访谈，也可以推荐使用，主要是对群体访谈比较好，这样获得的信息会更系统，更全面。

◆ 应用访谈法的时候必须有一个访谈的提纲。

【案例】

岗位分析访谈表 任职资格 1.年龄：25～35岁； 2.性别：不限； 3.学历及专业：本科以上，人力资源专业或其他经济管理类专业； 4.健康状况：无残疾或其他缺陷、体健貌端； 5.经验：三年以上企业人力资源管理经验； 6.知识：具有较高的理论水平，熟悉国家劳动人事法规政策，具有心理学、组织行为学、情商学等多学科知识，系统地参加过现代人力资源培训； 7.能力：全面掌握企业人力资源开发与管理的理论及操作技能； 熟练掌握现代办公自动化信息系统（电脑操作、人力资源信息软件等）；有良好的文笔和口头表达能力，语言有较强的感染力； 8.性格：性格稳重，有亲和力，善于沟通协调人际关系； 9.品德：为人正直，有良好的职业操守，有正义感和社会责任感； 10.其他要求。 工作条件及权限 1.公司提供相应办公室、办公用具、用品等； 2.公司领导授予履行该职务应有的工作权限。 编制 NO. 教育要求 对于本职位的工作来说，一些教育与知识可以从学校获得，也可以通过自学在职培训或工作实践获得。 请确定下列教育或知识中哪些是必要的，并在每条前面的打“√”标记。 任职者能够读写并基本理解口头或书面的指令； 任职者能够理解并执行工作程序以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单的数学运算和操作办公室设备； 任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟至少打50个汉字的水平； 具备本职位工作需要的专业知识； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理与财政等方面的基础知识与技能； 具备商业管理与财政等方面的高级知识与技能； 其他方面的经验要求： 经验 本职位要求任职者具备哪些经验？请确定下列哪些经验是必需的？ 只需要1个月的工作实习期或在职培训期； 只需要1个月～3个月的工作实习期或在职培训期； 只需要4个月～6个月的工作实习期或在职培训期； 审核 修订日期 批准 版次变更 修订内容摘要 登录者 只需要7个月～12个月的工作实习期或在职培训期； 只需要1年～3年的工作实习期或在职培训期； 只需要3年～5年的工作实习期或在职培训期； 只需要5年～8年的工作实习期或在职培训期； 需要8年以上的工作实习期或在职培训期； 其他方面的经验要求： 担负的管理职责 任职者担负的管理责任 工作指导 布置工作 检查工作 制定计划 目标管理 协调活动 解决雇员问题 评价下属 任职者直接管理的职工人数 工作关系 本职位的工作要与哪些人发生工作联系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部门内还是部门外？联系次数是否频繁？联系中包括信息收集判断，还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？这时的联系对象包括本部门与外部的所有人员。 本职位所受到的监督与管理 本职位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？ 请对下列情况加以确定并在每条前面的横线上打“√”标记。 直接性。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本上每天都接受指导。 严密性。任职者要求按程序工作，接受上级部门任务安排。 一般性。任职者可以有计划地安排自己的工作，但需要不定期地与上级商讨例外的、复杂的问题。 有限性。任职者在一定的目标与指导下计划自己一定时期（每月）内的工作。 宏观指导。任职者可以独立地计划和实施自己的主要工作，只需要在目标方向完成每项工作的时间百分比 上与主管者要求保持一致。 自主性。任职者可以自主地确定工作目标，绩效标准只需与他人协商即可，不需要征得上级同意。 决策责任 任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要由他人审核？如果要，由谁审核？ 错误分析 1.最易犯的错误有哪些？举例说明，并指出是操作上的还是观念上的或两者皆有。 2.这些错误多长时间才能被发现？谁能发现？常在哪些工作环节上被发现？ 3.纠正这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？ 数据保密 任职者是否要对一些数据加以保密？保密的程度如何？保密对公司的利益有无影响？请对下列情况予以确定，并在每条前面的横线上以“√”标记。 不保密。工作中没有任何数据需要保密。 有点保密。偶尔有些数据需要保密。 一般保密。一般情况下还需要保密，泄密将对公司有副作用。 绝大部分保密。绝大部分工作都需要保密，泄密将对公司有重大影响。 完全保密。稍加泄露，便会有损公司的名声和地位。 十一、工作条件 描述工作顺利进行时必需的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、负荷的时间各是多少等。 十二、心理要求 为了使工作顺利进行，说明对任职者在心理方面有哪些要求。 十三、列出工作中所使用的机器或设备 一直使用 经常使用 偶尔使用 设备名称 十四、附加说明 本职位还有哪些方面需要补充说明？请列出。

第十一讲 岗位分析经典方法（下）

工作日志法

除访谈法外，还有工作日志法，这是另外一大类方法的一个简化，就是观察法。如果是别人来观察，是一种观察，如果是自己记自己的情况，叫自我观察。

【案例】

机构名称：办公室 职位：办公室主任 3人，主任1 人、打字员1 人、办事员1人 花费时间/（分） 开始 8:00 8:05 8:07 8:11 8:15 8:19 8:20 8:21 8:27 8:32 8:37 8:40 8:44 8:45 8:47 延续 5 2 4 4 4 1 1 6 5 5 3 4 1 2 13 工作活动内容 打 到销售科 接 帮办事员登记材料 帮办事员校对 准备广告材料 接张厂长 接李厂长 ，要一封信件 和办事员商议工作 找李厂长要的信 安排当天的工作 找王科长 找肖工程师 送李厂长所要的信 为张厂长打文件 同张厂长商量，布置简报 任务完成量 1次 1次 2份 5页 1页 1次 1次 1次 1次 1次 1次 1次 1次 1次 1次 备注 9:00 9:02 9:12 9:16 9:21 9:23 9:32 9:40 9:55 10:05 10:16 10:18 10:27 10:29 10:32 10:34 2 10 4 5 2 9 8 15 10 11 2 9 2 3 2 开始复印李厂长的材料 把张厂长的材料归档 继续复印材料 同李厂长商议工作 向办事员布置复印任务 继续复印 分发信件 继续复印 整理档案材料 印完复印材料 将复印材料交办事员装订 打 与协作厂联系 接张厂长 迎接参观者，并将其送到张厂长处 打 到车间 略 0次 3次 0次 1次 1次 2次 5次 2次 4次 200份 1次 1次 1次 2人 1次

说明：这是一个小厂办公室主任的工作写实片断。 写实性工作日志汇总表（上表续表）

事件类别 打字、复印、装订等 寻找档案等 接受指令等 发出指令和计划 处理来信、文件 协助办事员工作 找人 写材料 迎接参观者 总计 花费时间（分） 41 22 28 18 13 8 8 7 4 3 152 发生次数 5 8 5 2 4 1 2 2 1 1 31

工作日志法是一个以时间为轴的流水账记录，这种方式的重要特点是，它把被观察对象的所有行为，像摄像机一样，如实地记录下来。

但是工作日志法不适合于公司大面积采用，如果大面积采用，将会出现工作量大，成本增加，眉毛胡子一把抓地问题，还可能有信任危机。所以，这种方法适合于一些重点岗位的诊断。

工作日志法在实施时需要注意：第一，自己记自己的情况；第二，时段的选择不能选多了，一年中充其量选择两个星期。

首先要与员工达成共识，并且将过程分成两个时段，上半年找个时段，下半年找个时段，一共做两个星期，两个时段能够充分真实地把情况反映出来。

问卷法

除了访谈法和观察法两个方法之外，在进行工作分析的时候，还有一个经典的方法，叫问卷法。

顾名思义，问卷法是通过问卷的填写来获取相应的信息，即公司所需了解的各个岗位的相关信息。

在利用问卷法的时候，首先遇到的第一个难题是什么？是设计问卷。设计问卷时不仅要考虑设计多少个问题，而且设计的问题中既要有结构性的问题，又要有开放性的问题。结构性的问题就是封闭式的问题，常见的选择题和判断题，这种问题答案便于统计；开放性问题，就是有自由发挥的空间，属于主观题，各个人答案是不一样的，虽然不好统计，但要保留一定的数量。

问卷法在实操上可能会遇到的问题是问卷是否有效、问卷的回收率等问题。经验表明，往往是高级领导的问卷回收不上来，部门经理、副总们的问卷回收比较迟。

如果采用问卷法来进行岗位分析，能简单快速地实现基本的效果，没有及时回收问卷的高级领导可以改用访谈的方法来达到目的。

另外，为保证问卷法的及时反馈，还可以利用全体开会培训的形式，在培训的过程中填问卷，填完之后当场交卷。

【自检5—1】

访谈法的10大准则是什么？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案5－1

【自检5—2】

岗位分析最经典的三种方法是什么？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案5－2

第十二讲 岗位分析实操问题及解决对策

岗位分析的经典方法有三种： ◆ 访谈法；

◆ 工作日志法，也是观察法的一种； ◆ 问卷法。

这三种经典方法可以单独使用，也可以相互配合起来使用，针对不同的需求，不同的岗位，不同的情况分别使用，构成一套比较系统的岗位分析方法。

岗位分析实操中的问题

岗位分析是一种操作性很强的工作，有很多要注意的问题，解决对策要事先准备好。

岗位分析的是岗位，不是具体的人

在做岗位分析的时候，作为被访谈的对象，常常会把人的因素放进去，对号入座。当谈到某一岗位的入职要求时，会有最低和最高要求两个模板，被访谈人总会把自己的情况加进去。

所以作为人力资源经理，一定要明白，不要把个人的情况对号入座加进去。有以下两点特别要注意：

◆ 分析的是职位而不是具体的这个职位的承担者； ◆ 任职者一定要积极地参与进来。

任职者要积极参与进来

岗位分析是一种管理手段，让任职者参与进来有以下两个好处：

◆ 能让所有的任职者明白他的岗位职责，明白他和其他岗位之间的相互关系，知道这个岗位是在什么情况下，什么背景下工作，需要什么样的入职要求，本人离这个要求有没有距离。

◆ 让任职者本人参与进来，也体现了公司对所有员工的充分信任。

要澄清任职者和其主管的角色

做岗位分析的时候，除了找岗位的任职者，让他参与进来，还应该把分析报告或结果，经过他的上级直接主管的首肯。

强势部门或者有些高层会不配合

强势部门或者有些高层的不配合是意料之中的事，也是很普遍的现象。其原因有二： ◆ 这个人客观上确实忙；

◆ 不配合跟人力资源部不专业有关。 所以，每一个对决策产生影响力的工作，包括薪酬调查、满意度调查，都不要轻易去做。因为这些工作做完，公司是否计划采取措施还不确定，如果没有下文，会造成不良影响。

分析对象会夸大工作的重要性

既然知道未来可能有些高层不配合，也知道有些员工会不自觉地夸大自己工作的重要性，就要提前预料到相关情况，并准备好要采取的措施。

岗位分析的内容应该避免违法的条款

做岗位分析后要写岗位说明书，其中有一个经常加班的条款，建议加上括号。加班时间每月不超过30小时是违法的条款，不要加在岗位说明书中。如果加进这个违法条款，那就变成自己把证据摆出来了，打官司的时候，一定会被判输。所以，岗位说明书的内容要避免任何违法的条款。

问卷长期交不齐的现象，里面固然有不配合的问题，另外在设计问卷的时候，也要考虑问卷的简明有效，这样才能够在实际过程中避免类似可能发生的问题。

企业该怎样进行岗位分析

做岗位分析的时候，首先要成立若干个岗位分析的小组或者类似的机构。总部岗位分析项目小组的组长应该由总经理来担当，人力资源总监做一个执行组长，涉及到的各个岗位的主要干部做这个分小组的成员，就能够把总部的岗位分析推行下去。

【案例】

做整个销售部的岗位分析时，人员配备情况是组长就要交给销售总监或者销售经理来担任，人力资源部的人做协助，做副组长或者执行组长，依此类推。每个项目小组都是临时性的，做完岗位分析就不存在

了。

这个小组的职责就是实施岗位分析，把每一个岗位分析清楚，形成若干份岗位说明书，然后由人力资源部把这些岗位说明书汇订成册，再把所有小组的各个分册汇集到一起，形成整个公司的岗位说明书手册。

小组中的分工是这样：

◆ 组长负责这个单元岗位分析各项工作的支持，来调动资源；

◆ 执行组长，就是人力资源部门,负责编写并且执行实施工作计划，督导项目小组各个成员的工作，起导演加跑龙套的作用；

◆ 组员负责把自己的岗位说明书写出来。

总结

本课程讲述了岗位分析与岗位说明书的相关知识，概括起来有以下几点： ◆ 岗位分析是干什么的？

岗位分析就是要把有关这个岗位的所有情况分析透彻。 ◆ 岗位分析最重要的成果是什么？ 岗位说明书。

◆ 岗位说明书制作的办法是什么？ 模板法+系统培训。 ◆ 应该如何进行培训？

把一些可能发生的错误展示出来，可能发生的误解展示出来，培训之后就可以让相关人员把真实的情况填进去。

◆ 如何应用模板法？ ① 选用最恰当的模板；

② 进行版次的变更而不是推倒重来。 ◆ 岗位分析的经典方法有哪些？ ① 访谈法

最适合高层的岗位，他没有时间，善于口头表达，不喜欢写；另外适合于书面表达不太好的基层岗位。对高层的访谈是多对一的访谈，至少要两个人对高层，显得尊重；对基层访谈的时候，一对多或者是多对多的形式。

② 写实性工作日志法

也是观察法的一种，适合一些重要岗位的诊断，不适合大面积的使用。 ③ 问卷法

问卷法主要难题有两个：问卷的设计和回收。回收困难可以采用问卷+访谈或集中培训现场填写问卷的方法。

【自检6—1】

岗位分析实操中的问题有哪些？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案6－1

【自检6—2】

该怎样进行岗位分析？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案6－2