维普资讯 http://www.cqvip.com ２００８年第２０期 （总第９６期） 现代企业文化 Ｍ０ＤＥＲＮ ＥＮＴＥＲＲＩＳ ＣＵ￡＿ＴＵＲＥ ＮＯ．２０，２００８ （ＣｕｍｕｌａｔｉｖｅｔｙＮＯ．９６） 企业实施绩效管理产生的负面影响及应对措施 陈灿松 （杭州恒鼎建设工程有限公司，浙江杭州３１００５２） 【摘要】绩效管理是企业管理的重要手段和开发工具，但如果 主管根据员工的总结和平时的观察给员工一个评价，将评价结果 应用不当，则不仅达不到预期目的，反而会产生一些负面影响，制 交给人力资源管理部门以后，这项工作就结束了。至于说，考核结 约企业的发展。文章对企业实施绩效管理产生的负面影响进行了 详细分析，并探讨了相应的预防性与对策性措施。 果如何运用，如何帮助员工及高绩效则没有人去关心，更谈不上 通过考核实现对员工能力成长的引导了。所以，这些公司的人力 资源部门的员工以及各级管理者都在做考核工作，也都会觉得绩 效管理有问题，但问题在那里，又找不到答案。 ４．一套指标对所有员工进行考核，让员工抱怨不断，无法满 【关键词】绩效管理；负面影响；应对措施 人力资源绩效管理是企业管理中所采用的一项重要手段和 往往会碰到一种奇怪的现象：有 开发工具，然而我国绩效管理的现实状况却比较尴尬，很多企业 足所有部门要求。在有些企业中，投入了大量的精力却不能很好地驾驭它，达不到预期的目的，绩 些部门的员工对公司绩效管理制度认可程度非常高，而另外一些 效管理失效已经成为制约我国企业实施现代化人力资源管理改 部门的员工则对企业的绩效管理制度极为抵触。人力资源部门的 强调没有办法平衡各部门的要求。该企业 革的瓶颈。本文对企业实施绩效管理产生的负面影响进行详细分 人员也感觉非常委屈，析，并探讨相应的预防性与对策性措施。 一绩效管理制度的最大问题是形式单一。企业多达几十个职务种 类，上百个岗位，每个岗位工作性质都不相同，各有特点。而人力 、企业实施绩效管理产生的负面影响分析 １．绩效管理与战略实施相脱节，影响企业战略的实现。有 资源部门在设计绩效管理制度和指标时，只想找到一种能够适应 些企业会出现很奇怪的现象，每年年末各个部门的绩效目标完 公司所有工作岗位的评价办法和指标体系。绩效管理指标虽然一 但仍然无法满足所有部门的要求，最终不得不采取折衷 成情况都非常好，但是公司整体的绩效却不是很好。分析这些 再修改，结果出现了前面描述的现象。 企业的目标设立和分解过程后可以发现，每年年末由各部门提 的办法，出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书。 二、针对绩效管理负面影响的预防性措施 １．应用正确的程序和方法，将企业战略分解到部门和个人 而部门在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的 是本部门能做到的及当前亟需做的；更多的是向部门内看，而 绩效指标上。绩效管理与战略管理脱节的问题，其产生的一个重 没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审 要原因就在于绩效指标的制定与战略规划相互脱节。绩效指标必 核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略，而是针对部门的 须与战略规划一脉相承，才能有效发挥其战略实施、运营管理工 工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”现象的发生。部门 具的作用。部分企业也试图将战略规划体现到各级员工的绩效指 努力做的工作可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价 标中去，但实际操作中往往不能实现有效分解，这多是因为企业 值的，甚至是有负面影响的。 没有掌握正确的操作程序和方法。根据战略规划确定绩效指标， ２．绩效管理与企业文化不能很好的互相适应，破坏企业原 需要先根据战略规划明确企业的关键业务活动和需要形成的关 有的文化。宏基集团董事长施振荣在管理宏基时，将“人性本善” 键能力，在这两方面的基础上明确企业层面的绩效指标；各部门 列为企业文化的根本。在这种和睦的企业文化环境影响下，宏基 在企业使命、愿景和战略规划的基础上，根据各部门的使命（而非 集团日益发展壮大，新产品如雨后春笋般冒出来。而且打破了台 职责）明确本部门需要形成的能力，同时结合从公司层面的分解 湾电脑制造业仿制成风的局面，生产了自己的原装品牌机，并成 下来的业绩指标共同确定部门的绩效指标；各岗位同样需要在思 为市场Ｉ［二的热门产品。而１９８９年刘英武成为宏基集团执行总裁 考岗位对个人的能力要求和部门绩效指标分解的基础上，确定各 后，立即把ＩＢＭ的管理模式和绩效管理模式移植到宏基公司中 岗位的绩效指标，进而依据个人情况设定指标基准值。 来，结果，公司员工不适应他的这种管理方式，而且加上刘英武的 次财务危机。 ２．既要建立适应企业文化的绩效管理体系，也要让企业文 独断专行，使得宏基的经济效益连续下滑，陷入了创建以来的第 化适应绩效管理。企业文化对绩效管理体系的实施、运行起着一 一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价 绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统 一３．绩效管理的核心目的不明确，造成绩效管理流于形式。在 值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过 一些企业中我们经常会看到这样的情景，每当到了年末的时候， 下自己的工作。然后，员工开始对自己这一年的工作进行总结， 一在人力资源部门的再三催促下，主管会通知大家，要考核了，总结 一的基本假设的转变过程。因此企业文化与绩效管理之问是一种 ３０一 维普资讯 http://www.cqvip.com 没有超出员工的实际能力范围，目标是现实的，员 相辅相成的关系。一方面，在绩效管理引入过程中，要对欧美国家 目标可以实现，并且是可以证明与观察的；目标 社会文化传统进行深入分析，审视自身社会文化环境，不要生吞 工知道绩效符合公司实际情况，活录０西方舶来的理论并把它推上神坛以至误人子弟、贻害企业。 有时限性，员工明确应该在什么时候完成工作。 科学、先进的企业绩效管理体系不能通过机械的移植或简单的模 础不仅包括明确的企业战略和相应的组织管理系统，还包括自 ３．绩效管理考核结果要运用。绩效的运用包括薪酬调整、培 效结果运用的重要性，主要的问题是执行的力度还并不够，比如 仿来营造，而是需要建立在现实、可靠的管理基础上。这种管理基 训方案的制订、职位的升迁等。对企业来说，目前都已意识到了绩 关键要体现出差别，如果绩效管理 由、宽容、和谐、适宜的企业文化。因此可以说，企业文化基础是绩 说与薪酬调整和奖励相挂钩，效管理有效开展的重要条件之一。很难想象：在一个东方国家的 考核结果好的和绩效管理考核结果差的在薪酬或奖励上差别不 企业中，仅仅依靠脱离社会文化背景的、陌生机械的绩效管理教 大，尽管在管理者看来这确实是绩效结果的运用，其效果也不会 条能够获得成功。另一方面，要塑造绩效为导向的企业文化。高绩 太好，对员工的促进作用有限。从这个意义上讲，要有一体化思 就要有将结果付诸实施 效的企业文化，会对企业的绩效产生强大的推动作用。建立高绩 路，当企业管理者准备实施绩效管理时，效的企业文化需要经常宣传高绩效企业文化的好处；提供各式各 的想法，一旦经过精心筹划的绩效管理考核结果出来了，更要有 样的训练，帮助员工适应企业的变革；使企业的绩效管理制度紧 勇气将其付诸实施，之所以说要勇气，因为绩效管理考核结果的 扣企业高绩效文化。 运用往往会面临来自各方面的压力。 ４．建立差异化的绩效标准。绩效管理能够成功关键一点在 三、针对绩效管理负面影响的对策性措施 １．明确企业绩效管理目标。首先，要召开绩效动员会。阐述 于是否考虑了企业内部同工作岗位的差异和不同类型人力资源 绩效管理将采用的方法，绩效管理的实施部门、参与人员需要员 间的差异。比如企业高层人员和一线工人就属于两类不同性质的 工作内容有本质上的差异。如使用统一的考核模式必 工配合的地方以及绩效管理的最终目的等，营造一种企业很重视 人力资源，知识工作者的 的气氛。其次，一定要立足于有利于员工发展的动机。绩效管理会 然会导致绩效考核失效。尤其是在知识经济时代，建立针对知识工作者的有效绩 涉及到很多方面的问题，包括薪酬、培训、晋升、职业发展等，但归 创造性劳动成为企业的价值源泉，根到底应该是为了员工的发展，在提高员工绩效的基础上提高企 效管理模式、提升员工绩效能力促进企业发展，应该是企业经营 业绩效，在企业绩效改善的基础上保证员工的发展，这样一个循 管理者最为关心的问题之一。不同岗位和不同类型的员工应该分 环过程需要员工的理解和支持。考核不是目的，只是改善绩效的 别适用不同的绩效考核标准。康奈尔大学斯科特教授将企业内部 独特人才和辅助型人才。根 手段。要树立这样的考核动机，还要让员工感受到这一动机，采取 的人力资源分为核心人才、通用人才、的手段包括公开的绩效培训会和与员工的私下交流等。这一步工 据不同类型的人力资源应采用不同的绩效标准。核心人才由于掌 具有独一无二的价值，因此要着重 作一定要着眼于平时，从细微处做起，从长远做起，因为观念的形 握了企业的特殊知识和技能，成是漫长的，不可有一蹴而就的想法。最后，一定要将考核结果加 关注对于企业战略的影响。通用人才掌握的是普通的知识和技 应着重考核其工作业绩和工作效率。独特人才 以应用。目前，大多数企业进行绩效考核的主要目的是为了绩效 能，也具有高价值，但是因为工作方式多以伙伴合作 薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩的应用包括以下六个方面：薪 虽然也拥有独特的知识和技能，对企业的战略价值不高，绩效考核应以团队考核为基础， 资的调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活 的形式，沉淀和指导员工的职业发展。 关注目标任务的完成情况。对于辅助型人才则应考核其工作业绩 ２．完善绩效管理指标，吸弓ｌ员工参与，进行双向沟通。绩效 和服从性 管理指标的确定有很多方法，需要很多人协助，包括领导、专家 等，还需要参考很多的历史资料甚至借鉴某些成功公司的经验， 但与当事人就绩效管理指标进行沟通是必不可少的。对员工来 别是对那些不能按程序制订绩效管理指标的企业而言，员工的参 效标准的趋势，这会与人力资源部的观点存在分歧，但通过沟通 可以制订出双方都能接受的指标，因为员工得到了人力资源部的 ” 【参考文献】 ［１】盘和林．哈佛绩效管理决策分析及经典案例卟人民出 说，自己参与制订考核指标能使他们更加乐于接受考核结果，特 版社，２００６．［２１胡季英，冯英浚．企业绩效评价理论研究述评与展望明． ［３】张哗．企业文化与绩效管Ｗ－ｇ１．当代经理人，２００６，（１２）． ［４］王建军．绩效考核管理中的沟通问题研究口】＿中国人力 ［５］张红霞．绩效管理重在人性化 商场现代化，２００７， 与度将直接关系到绩效管理的满意度。当然员工都有降低自己绩 现代管理科学，２００５，（９）． 理解，他们同样也会试着去理解人力资源部及公司，这种沟通还 资源开发，２００７，（１２）． 有利于创造良好的工作氛围。绩效管理指标制定要严格遵守 要完成什么；目标可以度量，员工知道如何衡量自己的工作结果； ＳＭＡＲＴ原则。即：目标具体化，能够让员工明确具体要做什么或 （３６）．一３１—