论IT项目范围管理

论IT项目范围管理

作者：刘洋 雷福宝 高娜

来源：《电脑知识与技术》2020年第03期

摘要：在IT项目管理中范围管理尤为重要，有效的范围管理是项目成功的根本保障。该文首先论述了项目范围管理的规划范围管理、收集需求、范围定义、创建WBS、确认范围和控制范围六个过程，然后阐述了IT项目范围管理的常见问题，最后给出了应对措施及相应的解决方案。

关键词：IT项目;项目管理;范围管理 中文分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2020）03-0072-03

项目范围管理关注项目内容的定义和控制，确保做且只做完成项目目标所需的全部工作，明确哪些内容包含在项目中以作为项目建设工作落实的依据以及哪些内容不应该包含在项目中，同时通过有效的项目范围管理就项目的建设范围在干系人中达成共识，确保项目范围的变更合理和受控，从而使项目走向成功。 1 项目范围管理过程

項目范围管理包括如下六个过程：规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围。 1.1 规划范围管理

规划范围管理是范围管理的第一个过程，它描述了如何定义、制定、监督和控制项目的范围。该过程的依据包括项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产等;主要工具与技术包括专家判断、数据分析和会议等;主要输出为范围管理计划和需求管理计划。其中范围管理计划是指为了规划、定义、创建、确认和控制范围而制定的相关文档，从而为项目范围管理工作提供指南和方向，其主要内容是有关“方法”的说明，并不会具体的说明项目范围。根据项目的需要，范围管理计划可以是正式的或者非正式的、详细的或者概括的。需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述了如何分析、记录和管理项目和产品的需求，其主要内容包括：1）如何规划、管理各种需求活动;2）配置管理相关活动;3）需求的优先级排序;4）测量指标及理由等。 1.2 收集需求

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收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。从而为定义产品范围和项目范围奠定基础。项目干系人一般包括项目经理、职能经理、执行组织、项目管理办公室、用户、项目团队成员、项目发起人等。该过程的依据包括项目章程、范围管理计划、需求管理计划、干系人登记册等;主要工具与技术有专家判断、数据收集（头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照等）、数据分析、决策（投票、独裁型决策制定、多标准决策分析）、数据表现（亲和图、思维导图等）.人际关系和团队技能f名义小组技术、观察和交谈、引导等）、系统交互图、原型法等;主要输出为需求文件和需求跟踪矩阵。 1.3 定义范围

定义范围是对产品和项目详细描述的过程。本过程的主要作用是描述产品、服务和成果边界及验收标准[1]。该过程的依据包括范围管理计划、项目章程、需求文件、需求跟踪距阵、风险登记册等;主要工具与技术有专家判断、数据分析、决策、产品分析;主要输出为项目范围说明书。范围说明书是对项目的范围和主要可交付成果的描述，包括项目范围和产品范围，详细的范围说明书包括项目目标、产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目假定条件和制约因素等。 1.4 创建WBS

创建工作分解结构（WBS）是把项目工作和可交付成果分解为较小的更易于管理的组成部分，从而为所要交付的内容提供架构。该过程的依据包括范围管理计划、项目范围说明书、需求文件等;主要工具与技术有专家判断和分解;主要输出为范围基准。范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典，是进行变更比较的基础。 1.5 确认范围

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程，通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果通过验收的可能性。该过程的依据包括范围管理计划、需求管理计划、范围基准、核实的可交付成果和工作绩效数据等;主要工具与技术有检查和决策;主要输出为验收的可交付成果、工作绩效信息、变更请求等。 1.6 控制范围

控制范围是监督项目、产品的范围，管理范围变更，维护范围基准的过程。该过程的依据包括范围管理计划、需求管理计划、配置管理计划、范围基准、绩效测量基准等;工具与技术有偏差分析、重新制订计划、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统;主要输出包括工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新等。 2 IT项目范围管理常见问题

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2.1 缺乏完善的项目管理体系

在IT项目范围管理中，最糟糕的情况莫过于缺乏一套完善的项目管理体系来指导管理项目。项目的成败如果仅仅依靠项目经理的个人管理和领导能力，项目的成功率就非常小。同时如果没有成立变更控制委员会并制定清晰规范的范围变更控制过程，对项目的变更没能起到有效的指导作用或对项目的变更过程执行的较随意，都会导致项目的失败。 2.2 对范围定义的重要性认识不足

在一些中小型企业里，IT项目经理常常由技术骨干担任，而技术骨干往往对技术实现比较感兴趣，对管理方面则缺乏相关的经验和深入的了解，这就导致了对项目开发的范围定义重视程度不够或根本没有意识到范围定义的重要性，从而使得项目的范围无法量化和可验证。如类似界面友好、可操作性强等模糊的需求都会给项目验收带来困难，再加上用户不断提出的新需求往往使得项目的结束时间一直处于不明确的状态。 2.3 范围镀金

范围镀金指的是项目组成员在工作范围之外自行添加的并不能解决实际问题也没有实际应用价值的项目活动，但是却增加了项目团队的工作量，它来自项目团队内部。如项目成员发现某个功能添加到软件上会很新颖、有卖点，然后便自行添加进去。一旦发生类似情况不管用户最终是否认可和接受项目的可交付成果，从项目管理的角度来说这个项目都是失败的项目。 2.4 范围蔓延

范围蔓延又称为范围潜变，是指未得到控制的变更。它来自项目团队外部，具体表现在项目执行过程中，用户提出变更需求以后没有遵从变更控制流程而直接进行修改，同时也没有记录和跟踪相应的变更从而造成项目可交付成果和范围定义不一致。范围蔓延的项目数量从2014年的43%增加到了2018年的52%，这意味着项目范围管理并没有得到应有的发展，而是落后于实际的需要[2]。 2.5 缺乏有效的沟通

IT项目的建设会涉及不同的部门，由于接触的业务不同再加上个人的知识水平存在差别，因此对于同一个业务的描述也是不尽相同。同时各个部门只专注于本部门的业务，对于本部门业务对其他部门业务造成的影响又不甚了解。所以依据需要部门提出的问题和建议来确定项目范围，而不参照标准的理论来进行核对和沟通，对相应项目的范围规划、需求的收集都会产生影响，甚至会直接导致最后的方案错误[3]。 2.6 验收困难

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验收是IT项目最后关键的环节，它对项目的实施质量和软件的可交付性起到“一锤定音”的作用[4]。所谓验收就是对整个软件的开发结果进行综合性的评价，包括费用、质量、服务等多方面的认定和总结，以及对整个系统的运行情况、业务流程的有效性、生产效率等方面的一个评估，同时也是对IT项目范围的再确认。IT项目验收通过对项目进行全面测试和检验以找出项目中存在的问题和不足，并根据相应的问题进行修正、完善从而保质保量的交付项目。但在IT项目建设过程中，由于没有或缺乏对阶段可交付成果及时进行验收和相关的范围确认，导致最终产品或服务验收困难。 3 应对措施及解决方案

3.1 制定科学合理、确实可行的范围管理计划

制定范围管理计划是IT项目范围管理的首要内容，项目经理要意识到范围控制在于计划而不是实施。在项目建设初期，项目经理就需要根据事业环境因素、组织过程资产、项目章程、初步的范围说明书和项目管理计划来制定项目范围管理计划。一份科学合理、切实可行的范围管理计划包括从初步的范围说明书制定详细的范围说明书的方法、从详细的范围说明书制定工作分解结构（WBS）的方法、关于正式确认和认可已完成的可交付成果的说明方法以及如何将需要变更落实到详细的范围说明书的方法。 3.2 加强项目管理

在IT项目开发过程中难免会发生变更，因此按照规定的变更流程执行变更就显得尤为重要。而变更管理的首要任务是成立变更控制委员会（CCB），其作用是审批变更请求。CCB通常由建设方的管理层人员、用户、项目经理、配置管理员及监理方等人员组成。在进行变更控制時一般应遵循以下流程：1）申请变更;2）CCB对变更进行评估;3）变更决策;4）变更实施;5）变更验证;6）沟通存档。 3.3 防止范围镀金和蔓延

3.3.1 明确项目干系人，采用多种方法收集相关需求

在IT项目建设期间内应定期对干系人在利益、影响力、参与度和对项目成功的潜在影响等方面进行分析并记录，使项目团队成员和干系人之间能够建立起相应的联系。在收集需求时可先采用访谈、头脑风暴、问卷调查、焦点小组、引导式研讨会、原型法等技术收集原始需求，然后使用思维导图分析各种需求之间的关系，最后采用多标准决策分析技术对识别的全部需求进行排序。 3.3.2 使用敏捷方法

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敏捷方法是20世纪90年代开始逐渐引起广泛关注的新型软件开发方法，它是以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，同时也是一种应对快速变化的需求的一种软件开发能力。面对用户不断的需求变化和技术的快速发展，敏捷方法是必然的选择。 3.4 分类项目干系人，建立有效的沟通机制

无论什么类型的项目归根结底都是人的项目，IT项目也不例外，所以沟通就显得尤为重要。但在日常IT项目管理中，由于缺乏有效的沟通机制常常会导致项目干系人对提交的可交付成果不满意、绩效报告没有针对性发挥不了有效的沟通作用以及项目干系人之间沟通不畅发生冲突等现象比比皆是，所以将项目干系人进行分类并制定相应的沟通计划就显得尤为重要。例如可将IT项目甲方领导、公司高层领导划分为一类于系人，和他们进行沟通时一般采用简短的绩效报告形式，以便他们能够快速掌握项目的整体情况，同时对他们提出的问题要认真记录并及时给出反馈，以便能够获取他们的支持。 3.5 切实做好项目验收工作

要做好IT项目验收工作，需要注意以下两点： 3.5.1 建立有效的冲突解决机制

IT项目在验收时，用户和开发商之间难免会发生一些冲突，从而使得IT项目建设偏离原本目标。因此必须要建立解决冲突的机制，从而为顺利的验收项目提供有效的保障。 3.5.2 制定合理的验收规则

在IT项目建设过程中，在不同的阶段应根据提交的产品或服务不同，制定清晰的验收规则。只有这样才会在验收时做到有备而来，从而达到验收的目的。 3.6 与其他过程管理相结合

IT项目范围管理并不是一个独立的过程。在实际项目范围管理过程中，还应注意与质量管理、进度管理、成本管理相结合。因为约定的时间、要求的范围、预期的成本、规定的质量是项目成功的四个要素。其中任何一个因素的改变都有可能引发其他因素发生变化，如范围的增加会导致进度滞后，而为了追赶进度往往又会造成质量的下降和成本的增加。因此，在实际的IT项目范围管理中，范围管理必须要与其他过程相结合，才能使项目走向成功。 4 结束语

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在IT项目管理体系的模块中，范围管理占据着重要的位置，它是项目能否建设成功的关键。毫不夸张地说做好了范围管理项目就成功了一半，因为有效的范围管理能够使时间、成本和性能得到掌控，从而为项目的成功打下坚实的基础。 参考文献：

[1] Project Management institute，项目管理知识体系指南（PM-BOK指南）[M].6版，北京：电子工业出版社，2018.

[2]汪小金，应对日益严重的“范围蔓延”[J].经理人，2019（1）：29-30. [3]乔卫.IT集成项目中范围管理的应用[D].北京：北京邮电大学，2019.

[4]吴勇毅，许金水.IT项目收尾，CIO如何把好验收关？[J]信息化建设，2009（10）：47.

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