摘要:随着社会的快速发展和物质更新的超越，建筑业正随着社会需求的增加而快速发展。
本文对当前建筑工程施工过程中对工程分包的管理进行研究，对工程分包的管理过程中存在分包单位方面存在的挂靠行为、技术能力低等问题和总承包单位方面存在的分包合同的管理不完善、管理者经验不足、分包商工程质量不佳等问题以及分包管理的风险等问题进行研究，分析其解决方法，并结合实际案例对以上问题进行探讨。
关键词： 建筑工程施工 分包管理 建筑业 总承包
Abstract：With the rapid development of society and the transcendence of material renewal, the construction industry is developing rapidly with the increase of social demand. This paper studies the management of subcontracting in the course of construction. In the process of management of subcontracting, there are problems such as hanging behavior, low technical ability, imperfect management of subcontracts, lack of experience of managers, poor quality of subcontractor works, and risks of subcontracting management. The problems are studied, the solutions are analyzed, and the above problems are discussed in the light of actual cases.
Key words：Construction Subcontract Management Construction Industry General Contracting
目录
摘要:。 ......................................................................................................................... 1 引言 ............................................................................................................................... 1 1 绪论 ......................................................................................................................... 1
1.1 研究背景及意义 ........................................................................................... 1 1.2 国内外的研究现状 ....................................................................................... 1 2 工程分包管理存在的问题及风险 ......................................................................... 2
2.1 分包单位方面存在的问题 ........................................................................... 2 2.2 总包单位对分包的管理方面存在的问题 ................................................... 3 2.3 工程分包管理存在的风险 ........................................................................... 4
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3 工程分包管理的对策 ............................................................................................. 4
3.1 选择优秀的分包队伍 ................................................................................... 4 3.2 构建健全的管理制度 ................................................................................... 5 3.3 实行动态管理 ............................................................................................... 5 3.4 管理好工程分包合同 ................................................................................... 5 3.5 加强施工现场管理 ....................................................................................... 5 3.6 规范分包合同管理 ....................................................................................... 5 3.7 严肃监控分包过程中的进度 ....................................................................... 6 3.8 履行评价 ....................................................................................................... 6 3.9 本章小结 ....................................................................................................... 6 4 案例分析 ................................................................................................................. 6
4.1 建筑分包管理以福州某地区A工程为例 .................................................. 6 4.2 分包合同管理 ............................................................................................... 7 4.3 A项目的施工现场存在的问题及解决方法 ........................................... 15 4.4 本章小结 ..................................................................................................... 15 5 研究总结与展望 ................................................................................................... 15
5.1 研究总结 ..................................................................................................... 15 5.2 研究展望 ..................................................................................................... 16
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引言
众所周知，建筑行业对社会发展趋势和对满足社会发展的需求重大起着影响的因素。然而，企业的生产是有限的，它不可能在任何时间迅速地满足公司所需要的资源分配。小承包商的强势崛起中，也没有办法用高质量的施工经验和足够的资质来应对将面临的大合同。所以必须依靠大企业，进行分包来解决。这不仅缓解了大型企业的外部资源不足的困难，同时也解决了小企业的资金不足的问题。
1 绪论
1.1 研究背景及意义
随着社会的快速发展和物质更新的超越，建筑业也快速地发展。而建筑业必须保证工程有序地进行。因此，从工程建设的角度出发，我们应该对工程的各个方面给予应有的重视和照顾[1]。在中国加入世贸组织后，建筑市场竞争在不断地加剧。建筑市场合法有序发展目标与非标准现状之间的矛盾日益突出，工程纠纷日益增多。为此，近年来，最高人民法院和国务院有关部委对建筑工程分包领域给予了高度重视，先后颁布了《建筑工程分包司法解释与规定》。对于建设工程公司来说，在公司法领域的这些新动向都是值得给予高度重视，这将直接影响到建筑公司的管理和运作。
工程建设中有很多大型项目。总承包顺利地进行分包管理，不仅增强了总承包的市场竞争力，同时也降低了企业的成本，提高企业的经济效益。至于中国目前的情况而言，工程团队与专业施工资质是专业分包管理承包的主力军。通过专业分包的形式，项目建设进度可以优化使建设水平得以提高，增加了建筑市场的活力[2]。但是劳务分包队伍中大量的农民工占据了实际的绝对领先地位和该项目的建设运营地位。与国外先进的分包管理相比，我国的合法分包管理还有很大的提升空间[3]。
由于各种原因，建设工程分包管理还没有很好地协调总承包商和分包商之间的合作，该项目的建设进度难以保证，以及分包商的角色很容易被忽略。因此，找到解决这些工程分包管理存在的问题的方法是每个工程管理员的目标，对其进行研究具有一定的意义。
1.2 国内外的研究现状
1.2.1 国外建筑工程分包现状
国外分包管理现如今发展较为成熟的原因，是因为国际上很早就对其开展了研究。目前的工程项目总承包模式是国际上采用的主要模式，分包管理在此模式下不断发展壮大和成熟。近年，总承包商逐渐摆脱低端的资源并且不断升级其管理水平。尤其是在新加坡和日本，它
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们的总承包企业的比例不超过10％，并且只专注于大型项目的项目管理[4]；近年来，分包商在不断加强自己的专业化水平，不断增强企业核心竞争力。
Hyun-soo Lee研究了在不同的总包单位和分包单位关系模式下交易成本的变化[5]；N M Shaikh为施工总承包商提出几种方法来进行选择建设项目的分包商[6]；Skale D Arditi[7]研究了总包单位与分包单位之间的关系，他指出优秀的分包商可以在保障工程质量的前提下降低成本，使其处于预算成本范围内，而不合格的分包商不仅不能保障工程质量还会是成本增高。Rowlinson Steve[8]认为，项目外包可以有效控制机会成本，使企业可以充分利用有限的资源来拓展市场，提高生产力和竞争力。
澳大利亚马远发博士[9]指出履约保证金等方式的担保可以有效的解决工程分包的付款方面的问题。Khalid Karim[10]等对分包商供应链管理进行研究，明确指出分包商可以有效的降低工程质量缺陷的发生，在工程项目建设中占有重要地位。 1.2.2 国内建筑工程分包现状
从改革开放以来，随着国内市场开放程度的不断有所提高，市场上采用工程分包管理的项目也不断地增多。很多规模大、施工难度高、技术要求高的大型项目都会采取分包的方式。
在针对分包管理存在的问题中，乔雪姬指出在分包管理的过程中，还存在很多比如招投标的不合理、合同纠纷多以及材料质量不合格等问题[11]。朱志乐指出分包单位的素质会决定着工程质量和施工进度，而分包工程的质量和工程进度会直接影响总公司的信誉[12]。罗雪华、李永兴提出了要加强合同管理、选择优秀分包团队、严格审查资格、强化过程控制，在例如不合格的工程质量，落后的项目进展情况，农民工工资拖欠而造成劳动分包管理劳资纠纷一系列的问题上[13]。
朱孔团指出目前我国有三种类型的建设管理模式，即：包清管理模式，劳动力扩张的管理模式和大型分包管理模式[14]。 安智博、袁超指出随着我国分包市场的不断发展壮大，工程分包管理在工程建设管理中的地位不断上升，并综合分析了分包合同的法律效应，最后指出要推动分包市场的发展要完善相关的法律体系[15]。
在工程分包方面，我国法律体系还不够完善，因为社会、人为因素的影响，我国的分包管理还存在很多缺陷。总的来说，我国在工程分包管理方面的研究还是落后与西方，我国目前的工程分包管理水平还有待提高和完善。
2 工程分包管理存在的问题及风险
2.1 分包单位方面存在的问题
2.1.1 挂靠行为
经常有施工单位及个人、建筑企业或者其他单位承包项目以其他建筑施工企业的名义完成分包任务。同时，这样的分包商不具有民事权利能力和民事行为能力来转包建设工程，这种资质不够的分包单位有可能给总承包单位带来风险，比如：行政处罚，工伤责任，以及相
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关民事赔偿责任等风险[16]。 2.1.2 技术能力低
市场上存在很多分包团队的专业化程度低，因而导致工程质量参差不齐;整体来说技术人员占有的相对比例较低，而且平均技术含量不高。有些分包由于施工技术人员技术水平底，导致资格质量不合格，施工进度赶不上，施工安全得不到保障等，如发现分包施工队伍技术不足，应及时责令其整改，如还无法达到要求应及时更换分包。 2.1.3 资金不足
分包单位经常发生资金不足的情况，这直接影响了项目的进展。有些分包由于经营不善导致资金不足，会影响施工进展，由于不能及时给工人发放工资会严重影响工人情绪，及安全生产的稳定性，如遇到资金不足，应及时查清资金不足原因，并且总包将该分包进度款设立专项金，优先将进度款直接转给分包工人及材料商。以保障工人及材料商及时收到工资及材料款，同时对分包公司进行罚款，或与分包解除合同。 2.1.4 忽略项目的整体性
大多分包单位更加注重自身建设的管理，而忽视了项目的整体体系性。由于过分追求进步，在质量方面很容易忽视的技术法规，规范，设计文件的要求，也易出现对施工材料的质量把关不严。在安全方面，它通常是自我意识较强，安全意识较薄弱。
2.2 总包单位对分包的管理方面存在的问题
2.2.1 建筑施工劳务分包合同的管理不完善
分包合同是确保施工进度和处理问题的依据。如果没有分包合同，该项目无法正常进行。因此，分包管理过程中，分包合同的作用不可小觑。然而，合同管理仍然有许多缺点在实际的工程分包管理过程中。例如，有些管理人员对合同的风险意识薄弱，导致原合同不能得到妥善的保管，从而造成损坏，甚至遗失，与此同时，也有少数的合同管理人员的经验不足，对合同管理审查不够严谨，缺乏与其他相关部门之间的沟通，使合同不能发挥其更好的价值。 2.2.2 管理者经验不足
管理者的经验对分包工程的管理影响很大。然而，管理人员经验不足的问题仍普遍存在。在分包管理过程中需要处理的事情比较多，因此管理者经验不足将会严重影响分包工程的进度[17]，这就需要管理者根据自己的经验来解决相关问题做出快速判断，这时管理者的经验起着很大的作用。
2.2.3 分包商工程质量不佳
在建筑工程中，因为有些分包施工企业追求经济利益，对材料的质量控制不严格，有偷工减料的情况。并且有些分包商无视合同的规定，购买与合同规定不符的材料，有可能导致工程质量不符合要求，从而给总承包商带来了一定的损失。 2.2.4 专业化市场未有效形成
从目前的现状来看，大多数建筑企业的分包管理系统还不完善。选择分包单位也没有一个完善的选择标准，经常都是通过熟人的介绍和熟悉的分包来选择分包单位[18]。同时，在施
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工的过程中，由于分包管理的不严格，从而导致对分包单位的管理失去控制，使企业承担巨大的风险。比如分包管理不当，容易导致分包施工质量容易出问题，施工质量得不到保证；分包管理不当，容易导致安全出问题，施工人员安全得不到保证；施工管理不当，有些工人为了施工方便，容易导致材料浪费；施工管理不当，由于施工人员对图纸不熟悉，容易导致返工现象。
2.3 工程分包管理存在的风险
2.3.1 分包主体资质不够的风险
在工程分包管理过程中，总承包商经常会忽略对分包商进行资格审查，就将一些项目分包给一些资质不够的不合法分包商，从而给分包合同的实施过程带来潜在的风险。比如分包商拖欠工人工资，总包单位有连带偿还责任。尤其是在付清劳务款后发生包工头卷款潜逃的情况下。
2.3.2 非法转包及肢解后分包的风险
在建设项目施工过程中，一些施工企业和项目经理对风险意识的认识相对较低。为图方便将签约的项目违法分包或肢解，然后转包给他人，如此一来，其所承包的项目可能将面临巨大的风险隐患。首先，它不能确保工期如期进行，不能保证质量达标和保证安全保障。其次，总包单位靠转包收取的几个点的管理费远不及分包单位导致的损失。 2.3.3 以包代管的风险
在分包管理过程中，总承包单位的少数管理者认为只要签订了分包合同，在合同执行期间的所有责任都由分包单位处理和承担。而在现实中，许多分包单位存在整体实力较弱，人事流动性大的问题。总承包商对分包管理一旦松懈，那么它将会是一个巨大的隐患，工程项目也会无法正常进行。在这种情况下，总承包商一般无法摆脱主要的法律责任且要承担一定的风险。
3 工程分包管理的对策
3.1 选择优秀的分包队伍
在工程分包中，选择一家优秀分包单位尤其重要，因为一家优秀的分包单位是保证项目建设顺利完成的先决条件。分包商的水平和团队建设直接影响到项目的进度和质量。因此在进行分包项目管理的时候，选择一个合格的、有信誉的分包团队是很关键的。在选定的团队时候，要对它过去的业绩和口碑都进行考查，并且选择资质较好的分包商。这样总包单位就能更好的管理分包单位。
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3.2 构建健全的管理制度
对于建设规模大、结构复杂的分包工程，要建立严格的规章制度来管理分包工程。在分包工程的管理过程中，不管是分包队伍的选择还是签订分包合同，都要参考一定的规范和标准来执行[19]。因此，在分包管理的过程中，有必要制定严格的规章制度来监督和管理建筑工程的全过程的各个环节，使分包工程的管理有章可循。
3.3 实行动态管理
分包合同的管理不仅要确定合适的分包计划，而且还要确定合同的承包范围，并询问单价直到合同文件的形成。重点是在执行分包合同过程中，遇到工程变更后的违约索赔等的处理方法。合同中应规定分包必须缴纳的履约保证金和风险抵押金，并对合同的执行进行全面的监督控制，并对每个工程节点进行有效的监督和控制。所以必须完善分包工程合同条款，尽量降低合同风险。
3.4 管理好工程分包合同
分包合同是项目分包管理的基础和依据。项目分包合同必须详细地说明专业分包工程的相关内容，以避免分包商偷工减料或其他违反工程质量的其他情况。项目管理部门不仅要保管好相关的合同原件，也要记得备份及合同备案，以避免合同出现损坏或者是丢失等事件的发生，导致不必要的麻烦。
3.5 加强施工现场管理
在分包工程的管理过程中，施工管理是一个重要组成部分。企业要建立安全质量管理部门，加强施工现场的管理，还要选择具有较丰富的管理经验、高标准、高层次的管理人员来全面地管理合同条款、工程技术、材料和工程质量，并处理好分包工程在施工过程中出现的问题。
3.6 规范分包合同管理
施工企业要保存分包合同范本，并在各项目部应用实施;严格执行合同转包审批制度，坚持“谁审批，谁负责”的原则;建立一个具体的分包管理台账来管理分包资料；建立分包合同的结算和付款台账，不定期进行比较分析;建立和完善分包合同台账，并对分包单价进行严格测算和审批。
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3.7 严肃监控分包过程中的进度
工程建设项目一般具有投资大、建设周期长等特点，很多因素都会影响工期，因此，对工程进度进行严格的监控很重要。且建设周期是工程建设整体效率的决定性因素，在保证工程质量的前提下，要想办法让工期如期完成。
3.8 履行评价
在专业分包工程合同执行过程中，项目管理部的各部门每个月都要对该专业分包商进行动态评价，将分包商根据动态评价结果做一个台账，区分备注合格分包商和不合格分包商，最后提交给公司机关，由公司机关做最后的评价汇总，为下个工程专业分包招标做参考。
3.9 本章小结
分包商通过构建一个完善的管理体系、妥善管理好工程分包合同、并加强施工现场管理水平、对分包合同进行进一步的规范管理并且创建分包管理台账、细化合同文件且实行动态管理、加强进度监控制度等措施对分包加强管理。
4 案例分析
4.1 建筑分包管理以福州某地区A工程为例
4.1.1 项目简介
A项目由B公司开发建设，位于福州市闽侯县南屿镇晓岐村后山村，1-1期总建筑面积约24.68万㎡，其中上部结构建筑面积约175055m2，地下室建筑面积约71753 m2。1#~12#楼（不含尾号带4的栋号，共11栋20层SOHO及商业连接体）及24#附属楼(营销中心）。项目于2017年12月30日开工，于2019年12月31日竣工。项目大门如图4-1所示，项目旗台如图4-2所示。
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图4-1 项目大门 图4-2 项目旗台
4.2 分包合同管理
总承包商采用邀请招标的方式对各专业分包进行招标，项目管理部门决定从公司提供的分包商合格名录中选取三家较熟悉、条件、经验较好，价格实惠的分包单位。
以保温工程为例，对保温工程采取邀请招标的方式进行招标。采用最低价中标法优选分包商。 4.2.1 招标
（1）制定招标计划。根据开工前制定的项目建设策划书，项目管理部决定将保温工程分包出去，根据项目进度计划和分包预计进场时间制定相关分包工程的招标计划，决定于2018年9月15号对保温工程进行招标。
（2）进行招标审批。按公司规定，专业分包合同额在100万以内的分包合同要由分公司最终审批，合同额在100万以上的分包合同都需要经过总公司进行审批。保温工程的合同额为160万，所以按公司招标审批的规定，保温工程需要将招标文件和招标审批表发分公司和总公司审批，按流程走审批手续。 4.2.2 选择优秀的分包队伍
（1）确定最优分包商。完成招投标审批程序后，项目管理部门综合考虑合同金额、专业化程度等方面，采用邀请招标的方式，通过考察分包企业的综合实力、硬件设备、企业资质等级等选择合适的分包商。
总承包的项目管理部门选择从公司提供的分包商合格名单中挑选3家分包商。各分包商资料明细如表4-1所示。虽然这些分包商都是合格的。但是为了慎重起见，总承包的项目管理部还是对这些分包商的营业执照和安全资格证证书等相关证书进行查验。
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表4-1 分包商资料明细表
序号 1
分包商编号 201209140009
分包企业名称 福建福飞建筑科技有限公司
承包方式
资质等级
企业所在地 福州市仓山区建新镇金港路36号和园4#楼401单元
代表工程 南平恒大御景项目
专业分包 墙体保温材料、防水材
料、代购代销、防水保温工程施工（以资质证
书为准）
2 201708170016 福州同盛建筑材料有限公司
专业分包 防水防腐保温工程专
业承包二级
福建省福州市晋安区福新路127号岳峰工贸综合楼B座
西区03室
中联名城二区项目
3 201708170016 福州同盛建筑材料有限公司
专业分包 防水防腐保温工程专
业承包二级
福建省福州市晋安区福新路127号岳峰工贸综合楼B座
西区03室
正荣财富中心项目
（2）议标。对选出的3家分包商进行邀请招标，根据低价中标原则，具体报价议标记录如图4-3、图4-4、图4-5、图4-6、图4-7所示，第一轮议标结果最低价为福建福飞建筑有限公司总价为1905817.55元人民币，第二为福建沃建建设发展有限公司总价为2125654.53元人民币，第三为福州同盛建筑材料有限公司总价为2520217.61人民币。第一轮议标结束，根据最低价中标法，福建福飞建筑有限公司和福建沃建建设发展有限公司进行第二轮议标，根据最终报价对比表，福建沃建建设发展有限公司以15999925元人民币最低价中标。
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图4-3 福建福飞建筑有限公司报价单
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图4-4 福州同盛建筑材料有限公司报价单
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图4-5 福建沃建建设发展有限公司报价单
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图4-6 福建沃建建设发展有限公司报价单
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图4-7 分包工程最终报价对比表
4.2.3 实行动态管理
（1）合同签订和审批。确定中标单位后，项目管理部在各分包单位进场前，与分包单位进行合同条款的谈判与商定并保存好招标资料。最终在2018年11月中旬完成了合同的谈判工作，保温工程的合同额为160万，所以分别要报分公司与总公司进行合同评审。
（2）分包合同交底。合同签订后，项目管理部门召开合同交底会议。在这次会议上，商务人员对各分包合同的合同条款、合同工作内容、合同双方责任等重要条款进行解读，并在会后将文件下发到各部门，使每一位管理人员都清楚的知道合同交底会上所说的内容，使在之后的管理有理可依。 4.2.4 管理好工程分包合同
合同签订之后，总包单位要管理好分包合同的原件和备份扫描件，以免合同损坏或遗失，以免导致施工过程中产生不必要的纠纷。 4.2.5 履行评价
每个月项目部的各管理部门对该分包商进行动态评价，评价表如图4-8所示，并将对分包商的动态评价表反馈给公司机关，公司机关最终在分包工程结束后综合各月动态评价表对该专业分包商做出最终评价，再将分包单位的综合评价情况做成台账，分为合格分包商和不合格分包商，为下次招标做参考。
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图4-8 专业分包商评价表
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4.3 A项目的施工现场存在的问题及解决方法
4.3.1 A项目的施工现场存在的问题
（1）由于签订的分包合同人工费参考刚开工的市场价，项目工期较长，今年市场上人工大幅上涨，导致分包亏本，分包工人容易闹事急不给予赶工期，分包要求调整人工费，导致总包施工成本增加。
（2）由于政府加大环境政治，市场上不合格沙场被关闭，工程用砂紧缺，导致分包供应商无砂可进。
（3）由于砂紧缺，导致需要原材料砂的供应商加气砖，商品混凝土无法生产，最终导致混凝土及加气砖材料紧缺。 4.3.2 加强施工现场管理
（1）收集市场上人工上涨及政府调价资料向建设单位索赔，将索赔来的费用用于补充分包人工上涨费用。
（2）分析市场缺货原因是阶段性，采用调整施工工序，将使用砂量大的工序安排后期施工，同时多向市场沙场多询问，多收集可进砂的分包，搞好双方关系，经量多进砂。
（3）多收集可进加气砖及混凝土分包，采用现金结算方式，提高进货优势，将资金多向紧缺材料倾斜。
4.4 本章小结
本章结合第三章中对工程分包管理的对策,用最低价中标法对一期工程的保温工程选择分包商;结合工程现场的实际问题和相应的解决方案相结合，提高分包的管理，这些分包管理的成功经验对所有工程管理来说都是很宝贵的。
5 研究总结与展望
5.1 研究总结
随着项目管理系统不断发展和成熟。日趋饱和的建筑市场对工程建筑管理人才提出更高的要求。对于大型总承包施工企业来说，应通过保持与时俱进，优化现有资源，发挥技术和管理优势的实施计划来建立分包制度。
本文通过文献调查法对工程分包存在的问题及风险进行研究和优化，得出以下研究成果： 第一，通过查找相关文献把我国和国外建筑工程对分包管理的现状进行对比，发现我国分包管理方面的研究由于国家法律、法规等的漏洞和各种社会、人为因素导致工程分包的管理制度不完善略落后于国外。
第二，对我国分包管理存在的问题进行分析，从分包和总包方方面进行分析，还对分包
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管理存在的风险进行分析，得出分包单位主要存在挂靠行为、技术能力低、资金不足、不重视项目的整体性等问题。而总包单位则主要存在对分包合同管理不完善、项目管理人员经验不足、选择的分包商所做的工程质量不佳和自身企业的专业化市场还未有效的形成等问题。最后分包管理存在分包主体资质不够、少部分施工企业和项目经理对风险意识薄弱，将工程违法转包的风险以及以包代管的风险。
第三，对第二章提出的分包管理存在的问题及风险进行解决，首先总承包单位要选择优秀的分包队伍，因为分包团队的选择直接影响到工程项目建设的进度和质量。总承包单位在进行规模大灵活性强的项目时，要建立严格的分包管理制度来对分包进行监督管理。并且要实行动态管理，严格执行分包合同，并保留一定的分包履约保证金和风险抵押金，完善合同条款，降低合同风险。也要管理好分包合同，以防丢失。加强施工现场管理，对工程质量实时监督。再进一步地规范分包合同管理，建立具体的分包管理台账来管理分包资料，对分包单价进行严格的审批。严肃分包过程进度，严格控制节点。最后对分包单位进行评价，并建立合格分包商名单，为以后做参考。
第四，结合实际案例，对分包管理进行研究。以福州闽侯县A项目为例，A工程采用邀请招标的方式对专业分包进行招标，并在资质等级、综合实力、信用评价都合格的基础上采用最低价中标法。第一步是制定招标计划，以保温工程为例，对保温工程进行招标。首先选择招标队伍，从公司合作过的合格分包商名单中选择三家较优秀的分包商进行邀请招标，以最低价中标法对三家分包商进行议标，淘汰价钱最高的一家分包商。接着对剩下的两家分包商进行再次议标，总价最低的一家分包商中标。合同并保存好招标过程中的所有文件。紧接着进行合同的签订、审批。合同签订后对合同进行交底，确保项目管理人员都清楚合同内容。然后要管理好合同，以免合同损坏或者丢失。最后在工程完成后对分包单位进行评价，并把评价表交给公司，由公司机关做最终评价并做成台账。
所以大中型建筑企业要通过自己在管理中的经验不断总结和创新，不断地完善管理制度、提高工作效率、合理优化资源配置、充分发挥合同约束机制，在合适自己的分包管理机制中可持续发展。
5.2 研究展望
因为本人能力有限，对工程分包管理的研究不够全面，有考虑不周到的地方，对施工现场的管理方面研究的不够彻底，对工程分包管理方面的研究还可以从以下方面进行研究：
（1）监督工人工资的发放。工人工资是工人的劳动所得，分包按时发放工人工资不仅可以避免工人发生动乱也可以防止包工头卷款潜逃导致总包单位清偿工资导致的损失。
（2）加强施工现场巡查。可以从施工员那边了解施工现场情况及存在不足，从而相应的研究出解决方案，加强施工现场对分包单位的管理。
（3）从分包的施工范围及工作内容进行研究。经常有对合同内容不熟悉导致本来属于分包工作内容和分包综合单价包含或优惠点的措施工作未施工。
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