第一讲：生产运作系统的基本框架 生产运作管理包含哪些内容？ 生产与运作管理（POM）定义：
对制造产品或提供服务过程中各种活动的计划、协调和实施。 对提供产品/服务的系统进行设计、运行、评价、优化、改进与创新。 高质量、有竞争力的产品与优质的服务是其精髓和目的。
生产运作系统设计 运作战略 产品/服务设计 工艺流程选择 能力需求与规划 厂址选择 系统设施布局 工作系统设计
生产与运营管理的目标或运作重点是什么？
1建立一个高效的生产运作系统，保证生产顺利进行，有效生产高质量的产品/服务，全面完成品种、质量、数量、成本、交货期等要求； 2有效利用资源，降低物耗、能耗与成本，提高效益；
3适应市场环境变化，提供生产运作系统柔性，满足顾客、社会需求； 4指导和激励员工，与其他职能部门取得良好沟通。 生产运作战略与企业战略关系？
产品设计、过程设计、选址布局、人力资源、供应链物流、生产作业计划、质量管理、设备维护→→柔性、成本、交付速度、质量服务→→差异化、成本领先、快速响应
企业战略是生产运作战略的基本的指导思想。制定生产运作战略的目的是使企业的生产运作活动能够符合企业经营的整体目标和整体战略，以保证企业经营目标的实现。 R生产管理的主要观念？
--系统的观念（是一个什么样的系统？）：
投入产出系统（投入顾客要求，生产要素；输出产品/服务，顾客满意），人机环境系统，开发系统，复杂系统自组织系统；可持续发展 --时间观念（有哪些要素反应时间观念？） 流程时间, 提前期, 交货期, JIT准时制；
动作时间研究，并行工程，产品移动方式，生产任务安排等； --空间观念（有哪些要素反应？） 选址,布局，供应链物流网络等；人机工效
生产运作系统运行 总体生产计划 供应链物流管理 MRP与库存控制 作业计划 质量管理 系统维护（设备管理） 项目管理
--效益观念（社会效益，经济效益） --质量观念、竞争观念、人本观念等
运作战略包含哪些内容？
生产类型选择（MTO、MTS;单件、批量、定制）； 生产能力发展战略（扩建、分包、短期调节、兼并等）； 差异化、低成本、集中化或快速响应； 产品和工艺技术战略（竞争优势与核心能力）； 生产运作管理方法； 纵向一体化（前向、后向）； 生产企业的服务战略；
第二讲：生产运作系统的规划与设计 预测、产品/服务设计、生产类型与能力规划、选址规划、设施布置、工作系统设计 预测：
预测基本方法：定性方法（消费者调查、营销人员|管理人员|外部人员意见法、 德尔菲法）、定量方法（时间序列法、因果模型） 改变公司运作方式提高预测精度：
1引入预警/干预机制：如鼓励顾客提前预订，可享受价格优惠 2利用大数定律：数量越大，波动性会降低。
可根据所有品种总量进行需求预测，加上延迟战略、集中配送等满足不同需求 3减少信息延迟和提前期：时间越长，预测精度越低(小号厄运原理)
4降低需求波动：牛鞭效应，冰球棒效应（期末需求会显著增加），谨慎促销与激励政策 5信息共享，联合预测：CPFR(合作、计划、预测与补货) 产品/服务选择与定位
（专业化还是多元化？一体化还是外包？技术开发还是技术引进？目标顾客与市场细分 产品寿命周期，BCG Matrix(市场份额，市场增长率)，GE Matrix（企业实力，行业吸引力）） 产品设计包含哪些管理思想？
合同评审（评审接到的订单&合同是否有能力满足） 质量功能展开（QFD)（后面有题）
并行工程(CE)（各阶段工作交叉进行,缩短开发周期，提高成功率）（市场研究，概念设计，
产品设计，工艺设计，物资供应，生产制造）
设计评审(DA)(1相关方需求→2设计输入→3设计过程→4设计输出→5产品)（1←5设计确认 2←3设计验证 12345设计评审） 价值工程(VE)（性价比V=F/C）（5种方式） 稳健设计/三次设计（后面有题） 模块化设计
系列化、通用化、标准化（“三化”） 面向顾客(DFC)、面向工艺、环保等设计思想 什么是产品的三次设计？为什么要进行三次设计？ 系统设计(产品的功能设计（属于技术问题）) 参数设计(各参数的最佳组合)
容差设计(确定参数波动的容许范围,田口玄一“质量损失函数”L=K(X-M) L=loss X=质量变量 M=最佳值，偏离中心值越大损失越大)
将三次设计理论引入新产品设计中，减少了试验次数，大大缩短了研制周期，节约了许多试验费用。改变了过去企业那种靠经验的传统设计方法，提高了设计效率和质量。
2
什么是质量功能展开？QFD
鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、服务及流程设计中的一种结构性的方法。（它的目的是确保整个流程的每个方面都考虑对顾客的要求。 倾听和理解顾客的要求是QFD的核心特征。） 使用步骤：
1.归纳客户需求、将其变成产品及服务特征 2.将服务特征量化、变成可评估性需求 3.将评估标准变成流程设计特征 4.将流程设计特征变成流程绩效标准 生产类型
顾客特点与生产界面：
（MTO：订货生产MTS：存货生产ETO:按订单修改设计生产ETO+：按订单重新设计生产） 专业化程度：
（大量生产（Mass processing），成批生产（大批、中批、小批）（Batch processing）， 单件生产，大规模定制（Mass customization）） 按产品工艺、原材料不同分： V型企业（前端到后端逐步多元化）
A型企业（装配型，多种产品组合成一种产品） T型企业（前端单一，终端多元） MTO与MTS的区别
项目 MTS MTO 产品 标准化 按用户要求 产品需求 根据预测 难预测 价格 事先确定 订货时确定 交货期 随时提供 订货时确定 设备 多专用设备 多通用设备 人员 专业化 多技能
(企业应该在平衡客户需求和生产规划中找到平衡点) 大量、成批、单件小批生产的区别 大量生产 成批生产 单件小批 产品品种 单一或很少 较多 很多 产量 很大 较大 单一或很少 设备布置 对象原则 均可 工艺原则 工艺装备 自动专用 并用 通用 设备利用率 高 较高 低 应变能力 差 较好 很好 技术要求 低 较高 很好 成本 低 较高 高
产品设计 “三化”较高 较低 按用户要求 生产能力(Capacity)
什么是生产能力？有哪几种生产能力？生产能力有哪些调节措施？
①概念：企业的固定资产在一定时期内，在正常的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产的最大产量。
②分类：设计能力（理论上的）；查定能力（变化下重新的能力）；计划能力（有效生产能力） 利用率原理：流程时间随利用率增加而增加，当利用率接近100%时，流程时间会陡然上升 ③调节措施：
长期因素：新建、扩建工厂，兼并收购，技术改造，购置大型成套设备 中期因素：增加设备、改进工艺，分包，增加工人
短期因素：加班加点，临时增加工人，降低废品率，提高原材料质量，提高设备效率，提高工人积极性，合理选择批量等。
什么是生产有效性和生产利用率？你认为哪个重要？说明理由。 生产效率=实际产出/有效生产能力 生产利用率=实际产出/设计能力
某加工中心有N台设备，每天M班，每班T小时，全年平均每月工作天数为D天，设备开动率为P%，单位产品台时定额为t小时。问该加工中心的生产能力有多大？ 设备组生产能力=单位设备年有效时间*设备数量/单位产品台时定额即CNMTDP
100t
流水线生产能力=流水线有效工作时间/节拍
多品种生产企业如何确定其生产能力？有哪些方法？代表产品法，比例系数法（加权平均） 影响生产能力的因素
R产能提升途径（*******体系啊）
什么是学习曲线--经验曲线？有何作用和局限性。
即使不增加设备和人员，由于工人劳动熟练程度的提高，生产能力也会提高。在积累了一定资料后，可相当精确的对以后生产的改进程度做出估计，这种规律称为学习曲线。
KxY K=Y1 P表示学习率，学习能力的反映（曲线下降的越快，学习能力p越强 越强） 横轴：累计产量；纵轴：第x件产品的成本/工时 2xb
b局限性：
1.生产过程的改进不会自动产生，不仅是个人经验的结果，更是企业整体改进的结果.因此，组织学习更重要。
2.主要使用于新产品或具有较大改进潜力的产品；
3.不适用于机器自动化生产，学习率的变化、高低取决于机器与人工工时的比例。当二者之比为3：1，学习率p=90%;当比例为1：3，p=80%;当比例为1：1，p=85%. 选址规划
选址考虑因素:(接近顾客,行业环境,总成本,基础设施,劳动力素质,供应商.其它设施（其他企业或货物储运中心）,自由贸易区,政治风险,政府壁垒,贸易组织,环保,社区,竞争优势) 厂址选择的总原则，5个有利于：
有利于输入：供应方便，劳力充裕，能源,资源 有利于输出：靠近目标顾客群销售与服务方便 有利于效益：政策,税收,地价．
(原料利用系数δ ＝耗用原料总重量／制成品总重量,若 δ ＞1：选择供应原料的地方,若
δ ＜＝1：选择靠近销售近的地方) 有利于生态：环境能吸收
有利于战备：核电站 污染源不能投在城市 厂址选择的方法有哪些？
因素评分法；量本利分析法；重心法；线性规划法（运输问题 ，图上作业法）；德尔菲法 设施布置
原则:基本生产为中心，综合考虑,分区立体,单一流向,弹性,安全、文明生产,以人为本 设施布局：改善原则
设施布置方法:模型方法,“从至”表法（From to）,物料流向图法,物料运量比较法,生产活动相关图法,
良好车间设施布局的特征:直线型流动,回溯最少,生产时间可预先估计,在制品少.开放de车间,瓶颈操作可被控制,工作地之间距离较近,物料搬运与储存有序,无不必要的物料搬运,易于根据变化调整
好的高接触服务布置方式特征:一目了然的服务流程,足够的供等待用的设施,方便与顾客沟通,便于顾客监督,充足的服务窗口,部门和商品安排合理,服务区和休息区安排,合理人流物流最少,物品摆放有序,有很强的盈利能力 设施布置的方式:
工艺专业化原则,对象（产品）专业化原则---生产线平衡,定位布置（如消防）,单元布置 (单元制造（机器分组）,成组技术、柔性制造系统FMS),混合布置 设施布局的工艺原则和产品原则各有何特点？各自的优缺点？
工艺式布置：工艺式布置就是按工艺阶段或工艺设备的相同性原则来建立生产单位（车间）。 产品生产线式布置：产品生产线式布置就是将所有的设备和工作地按产品加工装配的工艺路线顺序排列。 加工 产品种类 技术水平 适应性 产量 在制品库存 产品原则 重复或连续 少 低 极差 高 少 工艺原则 专业化或间歇 多 一般至高 一般至强 低 多
物料运输 设备维修 优势 特 点 固定 预防性 单位费用低效率高 变动 当时需要 多种加工要求 产品生产线式布置 生产设备、辅助设施是按生产对象的加工路线来布置的。 ①产品的运输路线短，节约运输人力和设备；②减少在制品在生产过程中的等待时间，从而缩短生产周期，减少了在制品占用的流动资金；③简化协作，计划工作简单。 ①需要较多设备；由于同类设备分散使用，个别设备可能负荷不足，不能充分利用设备的生产能力；②有时一台设备出了故障，将导致生产线的全部停工；③当产品品种变化时，应变能力差。 专业方向已经确定，产品品种比较稳定，生产类型属于大量、大批生产的产品。 优 点 缺 点 适用产品 工艺式布置 把同类型生产设备集中布置在一起，对各种产品进行相同工艺的加工。 ①便于充分利用设备的生产能力和生产面积；②个别设备出现故障对整个生产系统的影响较小；③设备的投资费用较少；④对产品加工顺序变化的适应性较强。 ①物质流程复杂，每种零件需要跨越不同车间或工段；②产品的运输路线较长，增加了运输人力和设备；③在制品的运输和等待时间长，因而生产周期较长，在制品占用的流动资金多；④协作关系复杂，计划工作复杂。 生产规模不大、生产专业化程度较低，品种不稳定的单件、小批生产的产品。 流水线特征:(工作地固定一或几道工序，专业化程度高,工作地按产品加工顺序排列 ,工作地加工时间相等或成倍数关系,节奏性强，有一定节拍)
混合布局:每一种产品有些零部件可能是共同的，有一定批量，采用产品专业化，流水线的生产方式;其他需求小的零部件则采用工艺专业化.
单元生产，成组生产:将产品或零部件进行分类，使加工、装配该产品的各工序占据一个封闭厂房空间，形成一个工序一体化的、具有其特定流程和柔性的生产单元;在生产单元中，设备和工作站以特定的顺序排列，通过这种排列，材料和零件能够以最小的搬运和延误顺利的通过流程，满足定制、多变的需求 工作系统设计
工作设计的目的:是要研究工作如何在企业内部分配岗位， 使工作分配能满足组织和技术的要求，并使进行工作的个人的需求得到满足。
研究内容 工作设计内容：5W1H（谁做（员工心理和生理特征）？做什么（需要完成任务）？何处做（企业地理，工作场所）？何时做（工作流程中发生的时间）？为何做（目标动力）？怎么做？） 工作方法：行为方法、效率方法（动作与时间研究（有题）） 人机工效学（Ergonomics）（有题）
工作设计方法（它们是基于行为还是效率？）
工作专业化（Specialization)工作轮换(rotation)工作扩大化(enlargement) 工作丰富化(enrichment)工作团队(work team)
员工报酬计划 人机工效是什么意思？目的是什么？
含义：研究人、机、环境的相互作用及结合，使设计的机器和环境系统适合人的生理心理等特点，达到提高生产效率、安全、健康和舒适的目的。核心“以人为本”。
内容：根据人、机的特点，合理分配人、机功能；对人机界面进行合理设计；加强人员选拔、培训和责任心训练；创造有利的工作环境。
动作研究和时间研究的目的是什么？他们之间关系？ 动作研究目的：改善工作，减少疲劳，提高效率
时间研究目的：消除或减少无效时间和损失时间，充分利用工时，降低成本，提高生产效率。 二者共同作用达到提高生产效率的作用
时间研究含义：运用各种技术来确定合格工人按规定作业标准完成某项作业所需的时间。 动作研究原则：（ECRS）：取消（eliminate)合并(combination)重排(rearrangement)简化(simplify) 各种宽放时间：私事宽放、疲劳宽放、程序宽放、特别宽放时间、周期动作宽放时间 干扰宽放时间、临时宽放、政策宽放时间 第5讲：六西格玛管理 什么是六西格玛质量？其水平是三西格玛质量的2倍吗
6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。 B=6σ，可保证不合格品率2700PPM(0.27%) ----- 3 σ原理 B=12σ,可保证不合格品率3.4PPM--------6 σ原理
基本目标：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益 具体目标：实现3.4ppm的缺陷机会 3sigma=0.27% 相关概念：
关键质量要素（CTQ,Critical To Quality)来自顾客和企业对产品或服务的要求标准，“顾客之声”（VOC）、“企业之声”（VOE）。（如交付准时、最小周期、准确等） 缺陷（Defect):任何不能达到CTQ所要求标准的范围的事件 缺陷机会（Opportunity):任何可能带来缺陷的，可以衡量的事件。 差异（波动）（Variation):任何与确定的标准的背离
过程（工序）能力（Process Capability):业务流程的西格玛(σ)水平，是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的 五个相关要素:
平行细观结构:在组织平常的运作方式之外的一种额外的运作方式，它不直接改变企业原有的运作方式 改善专家:在选取黑带师时都不仅基于其技术技能，还要看他们的领导技能 结构化方法:
DMAIC(define，measure，analyze，improve, control) 即定义、测量、分析、改进、控制，主要用于已有产品、服务、过程的改进。 PDCA（plan, do, check, action）循环，即计划、实施、检查、处理，是实施全面质量管理的基本方法，描述了质量改进的一般方法。 项目管理运作方式:六西格玛通过项目驱动，需要通过特定的项目来实施，要定义和选择项目，制定项目目标、范围、计划以及项目评价、追踪与推广，需要项目管理技能和与之相适应的黑带角色系统 绩效评估:流程六西格玛度量，质量关键度量，顾客满意度量，财务衡量,战略衡量 对技术人员:6-Sigma 是采用独特且强大的技术方法来面对和解决变异(Variation)或波动的问题。它能让不良率、运转周期及生产能力有突破性的改善。
对管理人员:6-Sigma 是一套流程化、结构化的方法，是一个完整的计量性管理系统，让组织的持续性改善活动变得容易且有效。
对企业组织:6-Sigma 是一项战略或策略，以特有的组织构架引导组织人力资源由应付每天运作中的问题，转变到达成组织关键绩效指标(Key performance indicator KPI) 的具体实施流程上。改变组织的“结果应变文化”成为“过程改善文化”，来增加企业组织运作的效能。
管理哲学:真诚关心顾客,根据资料和事实管理,以流程为重,主动管理,协力合作无界限 三个关键要素:顾客、员工和过程
它基于顾客的要求，目的是顾客满意；它通过员工与过程来实现
6σ质量管理实施策略建议:1将6σ纳入企业经营战略，塑造企业文化,合理制订目标和规划，循序渐进十分重要。2将6σ与TQM、ISO9000标准、流程再造及其它管理体系相结合 加强人力资源开发与激励机制的建立3加强与供应商、分销商、顾客的沟通，持续改进 注重投入与效果评价4借助外脑
第3讲：生产计划与控制 坚持“四项基本原则”：市场为导向；合理利用生产能力，提高资源利用效率；定性与定量方法结合；综合平衡（权衡的结果）
考虑：内部资源，外部供应链；近期情况，远期战略；
平衡计分卡（BSC）：内部流程，财务，外部需求，学习与成长→战略 生产计划体系图:(ppt)
战略性生产计划:生产什么、能力计划（生产多少）、选址计划（在哪生产）、过程计划（哪种方法）、设施布局计划（如何安排设备）→运作性生产计划：综合计划（所有产品总计划）、主生产计划（每种产品月生产多少）、MRP（何时需何种物料）、详细作业计划。 生产计划分为几个层次？它们之间有什么关系？ 综合计划（下面有解释）
主生产计划：生产什么、生产多少、何时生产的计划，是综合计划的分解
生产作业计划：是指根据生产计划中规定的产品品种、产量、期限等，确定车间、班组、工作地在短期的产品投入量及产量计划。把主生产计划具体化,可操作性。 综合生产计划
综合生产计划（Aggregate Production Planning），是指在一定的计划期限（6－18个月）内，以现有的生产条件为基础，根据预测的市场需求的特点，确定各期（一般为月）的产品大类的产出水平（总生产量、总外包生产量）、以及所需的一般人力水平（总人力需求量）和库存水平（总库存量）等，并使它们达到最优组合。 特点：
1它以公共单位对所有不同产品进行计量、累计、加总，而不涉及具体产品的种类和数量；2它并不具体规定每一品种的生产数量、生产时间以及每一车间人员的具体任务； 3它是动态的； 主要指标(ppt)
在生产计划安排中，通常有三种策略，分别是什么？（有图） 均匀安排策略；跟踪安排策略；混合（折衷）策略。 不同策略有不同的成本，综合权衡选择成本较小的策略。 生产计划调节措施和成本(上课未提到）
调节措施:产量调节：加班加点、减少工作时间、委托加工；变化劳动力：增减员工；库存调节：储备库存、容许缺货；转移需求：价格政策、广告促销。
成本要素:加班工资、机会成本损失、车间经费；培训成本、失业保险成本；保管成本、欠交订货与商誉损失；减少边际利润、广告成本。 综合计划技术:
综合平衡法：需求、资源、要素、能力 滚动计划法：“远粗近细，滚动调整” 甘特图与网络图法
数学方法：量本利分析（盈亏平衡）、线性规划
CFVaQ试误技术---图表法 作业计划与管理
生产作业计划含义：是指根据主生产计划中规定的产品品种、产量、期限等，确定车间、班组、工作地在短期的产品投入期量计划。具体可操作性。
生产作业计划的作用/任务：1合理控制生产时间2实现生产的连续性、节奏性3合理利用生产资源，提高生产率，降低物耗4保证生产计划的全面实现。
评价标准1最小完成时间2最大的利用率/负荷率3在制品库存最小4最小的顾客等待时间 作业计划方法：
单件工程作业计划方法（甘特图法、网络图法）
单件小批作业计划方法（生产周期法:确定生产周期、提前期、指示图、JIT）
成批生产作业计划方法（MRP：确定批量、生产周期、间隔期、提前期、在制品占有定额） 大量大批生产作用计划方法（节拍、流水线标准工作指示图、在制品定额）
MRP：输入：主生产计划、库存、BOM（物料清单）、滞后期、产量；输出：生产计划、购买计划（什么、何时、多少？）
多品种小批量生产规模化途径
规模化生产计划与组织： 连续性：生产线平衡、平行移动 平行性：JIT平行生产、平行移动
均衡性：时间均衡、工序均衡、计划调度与控制、 配套性：品种、数量、质量 适应性：柔性、延迟
生产计划有效性一般策略：（计划制订有效性；计划执行有效性；综合平衡：需求、资源、能力、供应、成本；方法：滚动计划、JIT拉动、MRP、约束与瓶颈；生产信息准确性与信息反馈机制；协调与沟通）
产品在生产过程中的移动方式分别有哪几种？各有何特点？ 顺序移动方式（图见PPT）
含义：一批零部件在一道工序加工完成后才移动到下一道工序，即整批移动。 优点：运输次数少、设备加工过程连续；
T顺ntii1m缺点：零件等待时间长(n-1)ti、生产过程在制品占用多，加工周期长；（时间最长） 适用条件：批量不大，单件加工时间较短、生产单位按工艺专业化组成-距离较远的情况下。 平行移动方式（图见PPT）
含义：一批制品的每一件在上道工序完工后，立即运往下道工序接着加工 优点：加工周期短，在制品占用量少；(逐件转移,时间最短)。
缺点：运输次数多，当前后工序时间不相等时，存在设备中断和制品等待的情况。 t长:所有工序中，单件时间最长者 一般式：Ti1ti(n1)t长~~~~~~~m平行-顺序移动方式：
含义：每批零件在一道工序上是连续加工的，同时在各工序上尽量平行加工。
规则：若当前工序单件时间«后到工序时间，按平行移动方式；反之，只有当前道工序完工零件数组以保证后到工序能连续加工时，才开始向后到工序移动。
T 平顺ti(n1)(t大t小)i1 m
t大———比前后相邻式序单件加工时间都大的工序单件加工时间 t小———比前后相邻式序单件加工时间都小的工序单件加工时间
试列出至少4种生产任务安排的优先准则，并作简要解释。
先到先服务(FCFS)；最短加工时间优先(SOT)；交货期最早优先(EDD)；剩余缓冲时间最小优先(STR)；后到先服务(LCFS)；随机安排；临界比最小优先(CR) CR(i)=(工件i交货期-当前日期)/加工时间=剩余时间/加工时间
有A、B、C、D、E五种零件依次经由甲、乙两台设备加工。试用约翰逊法进行最优化排序？并说明其基本规则。P199
多种产品在一台设备上加工规则:按加工时间从小到大顺序加工(SOT原则)
多种产品在两台设备上加工规则：找出工时最小值,若属前工序设备,则该零件排在最前面加工;若属后工序设备,排在最后加工。剔除已加工零件,重复进行。 多种产品在3台设备(A、B、C)上加工规则:
若 minA（i）≥ maxB（i）或 minC（i）≧ maxB（i）
则用两台虚拟设备处理：G（i）=A（i）+B（i）、 H（i）=B（i）+C（i） 准时制(JIT)
JIT的基本思想和目标是什么？其实施会涉及哪些要素？
基本思想：在需要的时间和地点，生产必要的数量和完美的质量的产品或零部件,以杜绝超产,消除无效劳动和浪费，满足顾客要求。
目标：消除无效劳动和浪费，零库存，废品率（零缺陷），生产批量为一个产品，百分之百的准时供货服务。 JIT涉及要素：
Suppliers 供应商：准时供应
Layout 设施布局：工艺专业化，混合流水线或制造单元 Inventory 库存：拉动生产，零库存 Scheduling 作业计划：水平计划
Preventive maintenance 设备管理：预防性维护 Quality improvement 质量改进：零缺陷，持续改进 Employment empowerment 员工授权，多面手 Commitment 承诺：顾客满意
七种浪费：过量生产的浪费、等待的浪费(工件等待、人员等待、设备等待)、搬运的浪费、库存的浪费、动作的浪费、工序安排中的浪费、不合格品的浪费
JIT的生产管理技术体系 目视 管理 JIT 意识革命 5S运动 TPM 看板系统 TQM 流程化生平准化生标准作业 多能化训迅速转产 自动化 水平计划(level scheduling) （生产平准化）
一种稳定的、水平的混合式日进度生产计划安排,以满足顾客对不同类型产品的需求. JIT生产：AAA-BBBBBBB-CC-AAA-BBBBBBB-CC-AAA-BBBBBBB-CC 看板管理（kanban）：
一种可视管理系统（卡片或容器，电子看板）、拉式系统(pull system)（对应推式系统push 目视管理：利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方法。主要手段：标识、标签、卡片、标志线、标志牌、显示装置、信号灯、指示书、色彩标志、产品标识，检验状态标识 精细生产（Lean Production）JIT的发展 基本理念：零缺陷与零库存
六原则：安全整洁有序的工作场所；根据JIT生产计划进行生产；6西格玛质量管理方法；团队精神；可视管理；追求完美无缺。 JIT与精益生产的关系：小JIT与大JIT
1、生产制造系统（拉动式生产（JIT）、具有高度工作热情的“多面手”、独特的设备布置 、质量控制融汇于每一工序）
2、零部件供应系统（供应链合作关系、JIT供应、供应商改进和技术能力提高） 3、产品研发（ 并行工程 团队工作 供应商参加）
4、分销系统与销售管理（与顾客及零售商的长期关系、库存减少/迅速、周到的服务、以销售为生产活动的起点、订单处理流程的“精益化”）
5、人力资源管理（劳资互惠的管理体制、团队工作方式目标管理、多方面技能的培养和训练、发挥和调动积极性创造性）
6、管理理念（持续改进（TQM，ISO9000)、6西格玛管理、不断提高人的热情和兴趣、资源节约型的生产方式） 精细生产的方法与实施：
方法：产品设计精细化、设施布置精细化、人力资源优化、JIT生产计划与控制、战略的供需关系、现场改善、TQM
实施：倡导精细文化、深入分析浪费现象和质量缺陷，系统改进、员工训练、采用BRP、TQM、6西格玛、ISO9000等、创造有利于精细化生产的供应链环境 制造体系准精益生产的具体构成：
1、多种生产模式共存：“BLOCK”和“LINE”作业方式对应不同的客户需求。 2、应用IT技术，规范生产流程，提高生产柔性，满足不同生产模式的需要。
3、“三定原则”，拉动式生产构建小型工程机械JIT生产线。三定：定人、定机、定节拍。三化：流程化，节拍化，均衡化，拉动式构建小型工程机械准精益型生产 4、“第三方物流”和“直送工位”的实施，不断降低库存。 5、以装配线电子看板为平台，实现实时现场管理。
6、扁平化的组织管理和全员培训以及全员全面参与的课题改善构建精益生产推进的基础。 什么是生产节拍？P181
流水线上连续生产2件同样制品的时间间隔。节拍是组织大量流水线生产的依据。 最优生产技术(OPT)与约束理论（TOC）
OPT（最优生产技术）和TOC（约束理论）的基本思想是什么？
最优生产技术(OPT)基本思想：当市场需求超出了企业生产能力时,产品产出率会受到某些瓶颈工序的限制。OPT就是找出瓶颈工序,合理配置资源,实现同步生产。 提出了生产系统的三大指标：产销率 库存 运行费用
约束理论(Theory of Constrains)思想方法：将整个生产系统看成一个链条，采用“击鼓-缓冲-绳索（Drum-Buffer-rope）”方法，通过分析链中最薄弱的环节来计划和控制整个生产系统，以提高运作目标。
瓶颈工序（鼓，发出信息） 库存（缓冲） 信息传递（绳） 约束理论TOC:处理有关约束组织达到目标的能力的一种方法
约束可能是:实体的:设计、市场、过程、人员、材料等;非实体的：程序、道德、培训等 Step:识别约束→开发约束计划→调配资源实施计划→增加瓶颈能力OR减少负荷 OPT九原则(unimportant)
(1平衡物流而不是生产能力2非瓶颈工序生产能力由系统中的其他因素决定3资源的效用不等于其使用4瓶颈工序损失1小时等于整个系统损失1小时5非瓶颈工序节约1小时无意义6瓶颈工序同时决定着库存和产销率7运输量不必等于加工批量8加工批量是可变的
9编制作业计划应考虑系统所有约束因素) 生产现场管理
生产现场管理的主要任务：工序管理、物流管理、现场环境管理
生产率改善的一般方法：
1、5H2W：what， why，where，when，who，how， how much。做什么，为什么做，哪里，时间，责任人，如何做，什么程度 2、PDCA：计划-实施-检查-处理 3、DMAIC：定义-测量-分析-改善-控制 4、ECRS：取消，合并，重排，简化 5、IE：工业工程 6、BPR：流程再造 7、6SIGMA：六西格玛 生产现场管理有哪些方法？ 5S，6S，7S，定制管理etc 5S活动的内容和目的是什么？
5S活动：整理（SORT)、整顿(STRAIGHTEN)、清扫(SHINE)、清洁(STANDARDISE)、素养(SUSTAIN) 1、整理： 区分生产现场必要和不必要的物品，将不必要的物品除去 2、整顿： 使必要物品的放置标准化，易于识别、易于使用 3、清扫： 打扫和擦拭，使生产场地和设备干净 4、清洁： 持续保持整理、整顿和清扫的效果（标准化） 5、素养： 养成自觉遵守生产场地纪律和秩序的习惯
目的：降低成本；提高质量；提高产品多样性；提高安全性；降低废品率；提高交付可靠性 定置管理
概念：对生产现场中的人、物、场所之间的关系进行科学分析，使之达到最佳结合状态的现场管理方法。
作用：保证和提高产品质量、提高工作效率、确保安全、有利于节约降耗、有利于树立企业形象
主要内容：物与场所的科学定置；物品的固定位置和自由位置；场所的三种状态：A、B、C（良好、需改善、彻底改造）；人与物有机结合：A、B、C（立即结合、寻找、失去联系）状态；完善的信息系统：台帐、平面图、标志、表识；生产现场的5S. 步骤
准备阶段：组织宣传与规划；现场诊断：调查现状问题，指定改进方案；定置设计：定置图
的设计与绘制，包括各区域信息媒介物设计（信息符号、各种标牌或示板）；实施阶段：现场全面清理，按图科学定置；检查与考核。 第4质量管理与ISO9000 质量标准是否采用取决于 1企业的高管（内部推动）2顾客的需求（外部拉动）。 你如何理解质量？质量是怎么形成的？ 1质量是指“性能”.
(是以生产为导向的“符合性”质量。性能好则质量好，符合标准的产品就是合格品。) 2质量就是“适用性”（美国质量专家朱兰）。
3质量就是“损失的大小”（日本质量专家田口）。偏离公差中心就会有损失。 （控制产品的质量就是控制波动，减少波动使之靠近中心值）
4质量是“多元化”的，它包括性能、特征、可靠性、符合性、耐用性、可服务性、美学性、感知性等。
5质量：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和（ISO8402-1994）、 一组固有特性满足要求的程度 .（ISO9000-2000）
（将质量理解为顾客满意度有助于将质量与市场、经营业绩联系起来;除了顾客要求外还有其他相关方的要求）
产品形象、售后服务、产品质量（根本）、营销手段→顾客满意
质量控制（符合标准）→质量管理（顾客满意）→创造魅力质量（顾客愉悦）
形成：营销和市场调研；产品设计和开发；过程策划和开发；采购；生产或服务提供；验证；包装和储存；销售和分发；安装和投入运行；技术支持和服务；售后；使用寿命结束时的处置或再生利用（课件上无） 广义的质量及其转化：（课本上解释!）
人的素质—工作质量—体系质量（管理质量）—过程质量—产品/服务质量
（人的素质是关键，它决定这工作质量、体系质量、过程质量最后是产品/服务质量） 顾客需求质量--设计质量--制造质量--检验质量—服务质量—顾客感知质量（满意度） （质量源于忠于顾客需求的理解和识别，转化为设计，再制造、检验，销售，最后顾客感知去使用。） 质量与成本关系：
传统的质量损失(可见的成本），占总销售收入的4－6％（容易定义）：保修、检查、废弃、返工、不合格
潜在、无形的质量损失，占总销售收入的20％－30％(测定困难)：工程设计变更，周期时间长，过大再作业，更多处置费用，流失的销售，延迟交货期，顾客信赖度降低，过多库存
质量成本构成： 质量保证成本：
1预防成本（质量计划和评审、新产品评审、过程控制、老化、培训、数据收集和分析） 2检测成本（ 来料检测、产品检测、检测设备维护）
质量损失：1外部损失（ 顾客抱怨、产品退回、质量保障成本、 维护成本） 2内部损失（ 报废、返工、重测、失效分析、当机 、产品不合格） Samsung通过引入六西格玛走出质量峡谷 表示一批产品质量水品指标（important） 1不合格品数（二项分布、超几何分布） 2缺陷数，单位缺陷数（泊松分布） 3均值，标准差（参数|计量→正态分布） 六西格玛如何会降低成本？
考虑了长期无形损失，缺陷成本升高，缺陷成本曲线右移。
质量成本1：10：100法则（小号效应）失败出现越靠后，带来的成本越大
质量管理概述
朱兰质量“三步曲”：质量计划--质量控制--质量改进
质量管理的发展趋势:1质量的社会化、国际化2质量管理信息化、集成化3质量文化、质量的人本化4供应链质量管理5六西格玛与零缺陷6质量控制与质量检验的多元化、小样本化、柔性化7服务质量管理8质量经营、质量战略 什么全面质量管理？有什么特点
全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
具体地说，全面质量管理就是以质量为中心，全体职工和有关部门积极参与，把专业技术、经济管理、数理统计和思想教育结合起来，建立起产品的研究、设计、生产、服务等全过程的质量体系，从而有效地利用人力、物力、财力和信息等资源，以最经济的手段生产出顾客满意、组织及其全体成员以及社会都得到好处的产品，从而使组织获得长期成功和发展。
特点：“三全一多样”：全员性，全面性(不仅仅关注顾客最后满意，还管制过程质量，设计质量，供应商质量，员工质量等)，全过程性，方法多种多样（定性or定量） TQM（现代管理的基本标志）主要思想：1用户至上，质量第一2预防为主，防检结合 3系统的思想4质量是靠设计制造而不是检验5用资料和事实说话6授权7团队合作 8突出人的积极性9不断改进 TQM与创新的关系？
1质量创新是产品创新的一种特殊的形式；质量创新是在已经存在的质量或特征的范围之中的改进或创新，是在已知的范围内一种质量改进和绩效加强。如果这种加强满足了预期的期望，也可以算是一种创新质量。
2创新质量则关注的是创新绩效在各个领域的总和，包括三个层面：产品/服务、过程以及企业层面。
产品层面就是指开发出新的产品或新的功能、新的服务等；
过程层面的创新主要是对流程进行再造、价值链的重新定义、管理体系的完善等； 企业层面的创新主要是战略创新、企业文化重塑、采用新的管理模式等。
（过程层面的质量创新不足，可能的结果是产品质量难以保证，质量成本较高，难以持续地满足顾客对产品质量的要求；缺乏产品创新能力就缺乏长期的竞争优势） 创新质量 产品创新 过程创新 企业创新 质量创新 标准化 控制波动 持续改进 创新绩效 顾客满意 市场份额 利润与竞争TQM支持创新的观点：
大量研究表明，TQM的实施由于其持续改进、顾客关注要素而对创新过程起到支持作用，TQM的有效实施能够营造有利于创新的环境，能够促进企业创造力的提高。 TQM有碍于创新的观点：
认为TQM仅仅是一种增值创新，仅仅是为了满足现实的顾客需求和期望。TQM强调控制,而创新更多鼓励突破；TQM使企业趋于保守,缺乏创新动力。一切以顾客为中心,市场需要什么就生产什么,将会导致企业被动地响应市场。企业对顾客明确的需求和现有的市场比较清晰,但缺乏主动挖掘顾客的潜在需求和开拓未开发市场的积极性，这样就容易导致企业仅仅注重现有产品或服务的渐进改进，而不是努力创造新的解决方案，从而导致企业开发竞争力不强的模仿产品而不是开发真正的创新产品。 全面质量管理工作程序-PDCA循环 PDCA循环是什么？
P-计划：1分析现状，找出问题（排列图）；2分析原因（因果图）；3找出主要原因；4制定计划和措施 （对策表）
D-实施
C-检查：1检查计划执行结果
A-处理：1总结经验教训，标准化，巩固成果；2提出尚未解决的问题转入下一循环 全面质量管理的基础工作:1质量教育2标准化工作3质量管理小组活动（QC小组） 4质量责任制5计量工作6质量信息 ISO9000质量管理体系标准 实施ISO9000族标准的意义
1科学技术和生产力发展的必然结果2国际贸易的需要3质量管理发展的必然产物 4市场竟争的需要5各方认证与证实的需要6管理程序化、标准化的要求
（ISO仅代表国际一般要求，代表世界最高水准的是少数发达国家的GB；某企业是否行业标准的制定者，也是衡量企业竞争的重要标准） 什么是ISO9000标准？ISO9001和9004有什么区别？ ISO9000 质量管理体系 基础和术语 ISO9001 质量管理体系 要求 ISO9004 质量管理体系 业绩改进指南 区别ISO9001可用于质量体系认证目的 ISO9004不用于质量体系认证目的 质量体系认证的意义
1提高组织的质量信誉2指导组织选择供方3促进组织健全质量管理体系 4增强国际市场竞争力5减少重复检查费用6有利于保护消费者利益 质量体系认证的作用是有限的，要重视ISO9004的作用 说“**产品质量通过ISO9001质量体系认证”对么？ 不对，只能说某企业或某企业的质量管理体系通过认证 ISO9001是如何保证质量的？
首先应了解和识别顾客对质量的要求，经过一系列的转化（OFD），设计一系列参数，通过四大模块（管理职责，资源管理，产品实现，测量、分析和改进），同时实现三个层次的持续改善（1产品质量本身改善2顾客满意度改善3质量管理体系的改善）。它建立的是一套具
有持续改善机制的管理体系，并使之得到运行。 质量管理八项原则：P312 1以顾客为关注焦点； 2领导作用； 3全员参与；
4过程方法；（获取持续改进的动态循环，使总体业绩得到显著提高）
5管理的系统方法；（把质量管理体系看成一大系统，对系统中的各个过程进行识别、理解、管理。以实现质量方针和目标） 6持续改进；
7基于事实的决策方法； 8与供方的互利关系。
全面质量管理&质量管理8原则区别：
在TQM中，原则仅仅是思想口号，而在8原则中，是具体的口号和原则了 质量保证的主要机制
（完善的管理职责；充足的资源；程序化，文件化；过程控制；测量、分析与改进； 不合格品控制；纠正措施；预防措施；质量审核（内审，外审）；管理评审） 质量体系审核与管理评审有何区别？ 内部质量管理体系审核
目的：确定质量管理体系是否符合要求和得到有效实施和保持； 依据：GB/T19001标准，组织的质量管理体系文件； 实施者：审核员；（内部或者外部人员）
方法：依据现场审核的发现，形成审核报告，并对纠正措施跟踪； 结果：得出质量管理体系是不符合要求和有效实施和保持的结论。 管理评审
目的：确保质量管理体系的持续适宜性、充分性、有效性；
依据：GB/T19001标准，组织的质量管理体系文件，顾客要求和法律法规要求， 持续改进需求；
实施者：最高管理者；（内部人员） 方法：会议形式；
结果：对质量管理体系改进和产品改进，资源需求做出决定。 ISO9004 业绩改进指南作用 ：
1为实现质量管理体系更广泛目标提供指南
2为持续改进组织的整体业绩和效率、有效性提供指南
3识别并满足顾客和其他相关方的需求和期望，以获得竟争优势， 并以有效和高效的方式实现
4实现、保持并改进组织的总体业绩和能力 ISO9004提供的自我评定方法特点：（不重要）
1用于整个质量管理体系，或其中一部分或任何过程2用于整个组织或一部分3使用内部资源在很短的时间内完成评价4由跨职能小组或一个人完成评价5作为更全面的管理体系评价的输入6易于识别改进机会的优先次序7促进质量管理体系向世界级业绩水平发展 质量管理体系的建立和运行 ：
第一阶段：组织准备（管理层统一思想，做出决策、组织领导班子和工作班子、建立贯标目标和总体方案、宣传教育，导入培训、质量体系建立的工作计划）
第二阶段：调查分析（调查现状，收集资料、调查现有文件和执行情况、质量管理现状调 、产品实现过程调查分析、确定质量方针和质量目标、分析和确定体系结构、质量职能分配 评审调查结果 ）
第三阶段：文件编制（制定文件编制计划、规定文件编制体例和标识方法、文件编制） 第四阶段：体系建立 （完善必要的工作计划、资源配备、完善的工作指导书、制定记录表格和识别标签、发布体系文件）
第五阶段：体系运行（保持高素质的员工队伍、自觉执行体系程序、建立有效的运行机制、 信息管理与反馈、质量管理体系审核和评审）
质量体系认证是否意味着产品或服务质量一定能够得到保证？
ISO9001是一种重要的质量保证模式，在满足顾客质量要求方面起着重要的作用。它强调内部组织对质量的承诺、关注与顾客的沟通、产品的符合性、不合格品的控制及纠正与预防、持续改进、顾客满意等。通过实施ISO9001，建立一种质量保证与持续改进的机制，更好地满足顾客质量要求。
虽然在理论上，ISO9001给企业提供了很好的质量保证模式，但在现实中，ISO9001能否实现预期的目标，则取决于很多因素，关键是企业实施的动机以及能否认真实施。 驱动很多企业实施ISO9001的动机是为了获取认证证书而不是质量改进，很多企业认为ISO9001的实施会导致过度强调文件化的程序而使管理变得复杂，从而在实施中大打折扣。 研究表明，实施ISO9001并认证只是为了提供实施了质量管理的公众信号，获取高质量的感知，不能证明企业的产品/服务质量达到了一个顾客期望的水平。
ISO9001的功能都是具有局限的，不能寄予过多的期望，它仅是全面质量管理（TQM）的一个基本模块，是实现企业竞争优势和卓越绩效的必要条件而非充分条件。要想取得卓越的经营绩效，就必须建立卓越绩效的管理模式或管理体系，实现从质量保证到卓越绩效的转变。这种转变本身就是一种变革，不仅需要变革方法与路径，更重要的是企业文化与思维方式的变革。
尽管实现卓越绩效的模式可能很多，比如顾客满意度评价、标杆管理（Benchmarking）、平衡记分卡（BSC）、TQM、ISO9004、美国波里奇质量奖（MBNQA）、欧洲质量奖(EFQM) 、日本戴明奖以及我国的《卓越绩效评价准则》。它们有其各自关注的焦点和核心价值理念，具
有不同的优点和缺点。
为什么推行了TQM还要实施9000？
ISO9000标准是国际通用标准，是国际上认可的管理规范，要求企业人人有职责、事事有程序、作业有标准、不良有纠正，企业如果要执行全部要求，是件很庞大的系统工程，不过也是企业走向规模化、集团化、标准化的开始，使企业更具竞争力，不过目前国内的很多企业是挂羊头而已；全面质量管理是企业从三等企业走向二等企业的开始，所以要全面清理公司的垃圾。推行ISO9000标准有以下作用：强化品质管理，提高企业效益；获得了国际贸易\"通行证\"，有利于跨越国际贸易技术壁垒；节省了第二方审核的精力和费用；在产品品质竞争中立于不败之地；有效地避免产品责任；有利于国际间的经济合作和技术交流；有利于企业自我改进能力的提高。
实施了ISO9001标准，是否意味着企业经营业绩的改善？
虽然在理论上，ISO9001给企业提供了很好的质量保证模式，但在现实中，ISO9001能否实现预期的目标，则取决于很多因素，关键是企业实施的动机以及能否认真实施。驱动很多企业实施ISO9001的动机是为了获取认证证书而不是质量改进。
ISO9001在提高企业财务绩效上的贡献就更加难以衡量了，这本身也不是它的功能。无论是在质量还是经营绩效方面，ISO9001的功能都是具有局限的，不能寄予过多的期望，它仅是全面质量管理（TQM）的一个基本模块，是实现企业竞争优势和卓越绩效的必要条件而非充分条件。要想取得卓越的经营绩效，就必须建立卓越绩效的管理模式或管理体系，实现从质量保证到卓越绩效的转变。这种转变本身就是一种变革，不仅需要变革方法与路径，更重要的是企业文化与思维方式的变革。 质量控制与改进方法
常用数据分析方法、工序能力及其分析、控制图及其分析、抽样检验方法 质量改进的方法和技术：
水平对比 (benchmarking)头脑风暴法 (brainstorm) 分层图 (category) 流程图 (flow chart)树图 (decision tree)
控制图 (control chart)散布图（相关图) (scatter diagram)实验设计
(design of experiments)
因果图(cause-effects chart or fishbone chart)（4M1E）
是寻找造成质量问题原因的一种简明有效地方法。分析逻辑PDCA；特点：分类原因
直方图 (histogram)(适用于计量值)
反映质量特性值数据分布规律的一种长方形条形图。用于初步判断生产过程是否正常。 优：直观；缺：不准确（难以确定是否为正态分布），事后分析（样本推整体） 如何用直方图分析正常或异常状态呢？
1分布是否超出标准范围，超出比率有多大2分布是否为标准正态（σ） 3波动是否正常（正常波动随机因素影响，异常波动受系统因素影响） 排列图 (Pareto analysis)
（寻找主要问题，基本思想：关键的少数，次要的多数。主要问题A占0---80%左右；次要问题B占80—95%左右；一般问题C占95—100%左右） 工序能力（****）
工序能力概念：处于稳定状态下的工序实际加工能力。
or工序过程结果均一性的正常波动量。即仅受偶然性因素影响的波动。 工序状态的均值和标准差的稳定性判断 工序能力的测度：
一般，B=6σ，可保证不合格品率2700PPM(0.27%) ----- 3 σ原理 B=12σ,可保证不合格品率3.4PPM--------6 σ原理 影响工序能力的因素：4M1E：人、机、料、法、环
工序能力指数：质量标准同工序能力之比。它与总体不合格率是一一对应关系，即用来估计总体不合格率
TuTl(1k) （1-k）表示偏移量 TuTl（为标准范围同分布范围的比较） Cp2z2z 若Z=3 （即3σ标准）当
22MxkTTCpTTul6>1 则P<0.27%，不合格品发生的概率小于0.27%
写出任意一个工序能力指数公式，说明其适用条件和局限?。 计量值、分布中心与公差中心重合 质量特性值为双测
CpTTul6
xT质量特性值为单测上限C质量特性值为单测下限C3uppxTl3
分布中心与公差中心不重合： 计算见PPT 计数值—
Cpk(1k)Cp
计数值—
工序能力的判断标准：
特级：Cp>1.67 工序能力过剩；一级：(1.33,1.67] 工序能力充分； 二级：(1.0,1.33] 工序能力尚可；三级（0.67，1.0] 工序能力不足； 四级：Cp≤0.67 工序能力严重不足
既然工序能力指数与过程不合格品率是一一对应关系，为什么不直接用不合格品率来对过程进行判断？
工序能力指标，不仅仅是以不合格率为指标。工序能力指的就是过程能力：包含工艺过程设计，设备保证能力，计量/测量，操作技能的培训保证。很多企业用CPK来判断过程出现偏差原因到底是与人、机、物、法，4要素中那个因素有关，如果仅仅用不合格率是无法判断工序能力是否满足设计要求的。 控制图
通过观察质量特性值随时间变化情况，分析判断工序是否处于稳定状态所使用的带有控制界限的一种图。
为什么不直接用公差标准作为控制图的上下控制界限？
传统的控制图使用公差上下限作为控制线，是一种事后控制方法。休哈特图采用± 3σ原理，是一种具有预防与警示功能的控制图。控制上中下限为：UCL=µ+3σ；CL=µ；LCL=µ-3σ 怎样判断控制图是否处于控制状态？
在准备用控制图进行制程控制的时候，应该先采集足够的样本，然后根据公式算出上下限，然后判断控制图是否存在异常。如有则进行分析排除，然后重新作图直至不再存在异常，此时分析控制图的上下限可以转为控制用的控制图上下限。当过程达到了我们所确定的状态后，才能将分析用控制图的控制线延长作为控制用控制图。
进入日常管理后，关键是保持所确定的状态。经过一个阶段的使用后，可能又会出现异常，这时应查出异因，采取必要措施，加以消除，以恢复统计控制状态。 处于控制状态：点子在控制范围；排列无缺陷即随机排列。 判异：链状：连续7点在中心线一侧；
偏离：较多的点在中心线一侧；10/11；12/14；14/17 倾向：连续7点上升或下降；
接近：接近控制线界限；2/3；3/7；4/10 周期：点子周期性波动
工序能力指数和控制图对过程控制状态的判断有何区别？
工序能力指数反映工序能力满足产品技术要求(公差、规格等质量标准)的程度，它是工序保证质量的能力。表示工序能力对设计的产品规范的保证程度。评价加工工艺系统满足加工技术要求的程度。
控制图对于过程起着报警铃的作用，控制图点子出界就好比报警铃响，告诉现在是应该进行查找原因、采取措施、防止再犯的时刻了。一般来说，控制图只起报警铃的作用，而不能告诉这种报警究竟是由什么异常因素造成的。 分析用控制图和控制用控制图有何区别和关系？
一开始，总要将非稳态的过程调整到稳态的过程，也即调整到过程的基准，这就是分析用控制图的阶段。等到过程调整到稳态后，才能延长控制图的控制线作为控制用控制图，这就是控制用控制图的阶段。故日本有句质量管理的名言：“始于控制图，终于控制图。”所谓“始于控制图”是指对过程的分析从应用控制图对过程进行分析开始，所谓“终于控制图”是指对过程的分析结束，最终建立了控制用控制图。 用计量值和计数值进行过程能力判断各有何优缺点？ 计量值控制图优点：
比计数值控制图提供的信息多，比计数值控制图检出异常更有效，质量指标能够定量 计数值控制图优点：
可以同时考虑若干个质量特性，比计量值控制图简单。 抽样检验方法
N-----批量n----样本容量d----不合格品数Ac ---批合格判定数Re---批不合格判定数 一次抽样方案
表示为 （n;Ac,Re)，即从批量N中抽取n,经检验不合格品数为d, 若d≤Ac,批合格；若d≥Re,批不合格。 二次抽样方案
抽取样本n1,若d1≤Ac1，批合格；若d1≥Re1，批不合格；若Ac1 OC曲线的两类错误： 抽样方案实际上就是根据P0、P1、α、β共同确定的。这里，P0、P1分别指优质批的不合格品率和劣质批的不合格品率。 当p≤P0时，高概率接受；当p≥P1时高概率拒收； 计量型抽样方案抽样相对于计数型抽样方案: 样本量小、信息量较大、需精确测定质量特性值和计算，工作量大、抽样程序较复杂 可接受质量水平AQL(Acceptable Quality Level),或称合格质量水平为生产方和接收方共同认可的不合格品率（或每百单位缺陷数）的上限。其确定方法有：用户要求、过程平均、缺陷类别和产品等级、检验项目、同供应商协商 第6讲，物流和供应链管理 传统物流与现代物流？ 企业物流→社会物流、外包物流 功能物流→整合物流（3PL、4PL） 信息孤岛→信息共享、可视化 低端粗放→高端定制、增值服务 交易博弈→合作关系、分享 独立物流→物流网络化、协作化，供应链物流 现代物流:1物流过程整合2顾客需求、供应链物流3成本最低4多功能捆绑服务，顾客 4个性化服务5以价值增值为中心6供应链管理，信息共享7战略合作。 现代物流如何创造价值? 1物流通过“7R”创造价值，实现商品的效用价值 （正确的时间、地点、数量、质量、价格、商品、条件） 2给顾客提供个性化、定制化、差异化、多样化的增值服务 3合适的物流运作模式，降低供应链物流成本 4物流费用降低2%，利润可能提高1倍（杠杆效应） 物流对经济的作用: 1物流园区、物流基地、物流中心等的集聚作用2改善投资环境3降低社会物流成本 物流业调整和振兴规划：该规划指出物流业是融合运输、仓储、货运代理和信息等行业的复合型服务产业。是国民经济的重要组成部分，涉及领域广，吸纳就业人数多，促进生产，拉动消费作用大，在促进产业结构调整、转变经济发展方式和增强国民经济竞争力等方面发挥着重要作用。 “十二五”：物流业不仅要支撑经济总量的持续增长，更要通过提高效率降低运行成本，减少资源消耗，促进国民经济运行质量和效益的提高，以减轻社会经济过度依赖规模增长压力 第四方物流(4PL,FPL)第四方物流是一个供应链的整合者及协调者，调配与管理组织本身与其他互补性服务所有的资源、能力和技术来提供综合的供应链解决方案 物流发展趋势： （供应链管理：重构与创新；战略采购、一般采购；物流服务集成化：3PL的壮大，4PL的出现；物流功能集聚化：物流园区（中心、基地）；物流绿色化：绿色运输体系、回收物流、包装；物流国际化、网络化；VMI、JMI、CPFR等库存管理模式；信息技术（如GPS、RFID）、信息网络、物联网；物流运作过程的精细化、标准化；物流与其它产业的融合；物流金融（融通仓物流服务）、供应链金融） 供应链管理理论： 目标1：全局优化---维持一定服务水平、成本最小的供应链运作系统（） 供应链的不确定性及其应对策略 目标2：应对不确定性（供应商供货的不确定、生产过程的不确定、环境的不确定性，客户需求的不确定、客户规模；提前期；信息不对称；供应链的级数，激励政策） 供应链牛鞭效应（Bullwhip）（订货量（库存）在供应链上被逐级放大；提前期 L 越大，VAR(Q) 越大于VAR(D)，牛鞭效应越大；级数越大，牛鞭效应也越大） (分散信息的供应链:牛鞭效应与级数成指数关系 集中信息的供应链:牛鞭效应与级数无关，只与总提前期成比例 结论: 集中信息能显著减少牛鞭效应---集中信息的供应链的牛鞭小于分散信息的供应链的牛鞭 集中信息并不能消除牛鞭效应) 曲棍球棒现象(Hockey-stick)在供需过程中，某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此被称为Hockey-stick现象。 库存并非缓冲需求变动和不确定性的唯一方法：库存、产能和时间都是缓冲需求变动的方法 在所有缓冲方法中，库存是最常用的，往往也是最差的，它会掩盖管理系统中的问题，出现“冰山现象”。生产运作与供应链管理的挑战就是找到最合理的缓冲组合方法。 如果生产管理体系只需要最小化的缓冲成本，就叫做“精益生产”（JIT，TPS，LP）。 生产和供应链体系的缓冲基本策略： 顾客需求与商业策略，比如： 麦当劳，以“售餐快速”著称，采用库存策略（在暖台上储存做好的食品）MTS 汉堡王，提供顾客更多品种选择（更宽的备选产品线，准备好基本原料组合，随时搭配），以时间和产能组合策略替代库存策略MTO 缓冲柔性：减少生产和供应链体系要求的缓冲总量。 柔性库存：存货可以用来满足一种以上需求（如运动服、汽车根据需求上色，中心库存） 柔性产能：生产平准化（平行生产），JIT（准时制） 柔性时间：动态交货系统（不同顾客、闲忙不同交货时间） 缓冲约束与地点（OPT、TOC） 信息替代库存 改变公司运作方式： 供应链的本质： 供应链：是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。即围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将原材料供应商、生产商、分销商、零售商及最终消费者连接成一体的功能网链结构模式。 供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。 供应链管理的精髓--对价值链进行分解、外包和管理 一个最佳价值的供应链，应该是一个具有敏捷性、适应性和联盟功能（3A）的供应链，其基本要素包括战略资源、物流管理、关系管理以及信息系统，目标是实现速度、质量、成本、柔性的竞争优势。 供应链整合的途径： 内部整合：组织、资源、物流、信息、流程、绩效评价 外部整合：供应链合作关系（局部、低层次、短期、交易性合作---全面、高层次、长期、合作决策与管理支持）；信息共享、合作计划与预测（CPFR） 创新产品与反应性供应链匹配；功能产品与有效性供应链匹配 运作资源高/ 响应低/ 效率供应不确定性风险规避型供应链响应型供应链效率型供应链敏捷供应链市场需求不确定性低/ 功能型高/ 创新型 供应链设计设计原则： 自上而下与自下而上结合，简洁性原则，集优（互补）原则，协调性原则 动态原则，创新原则：价值创新，战略原则：供应链的设计应与企业的战略规划(如产品规划和市场规划)保持一致 基于信息的供应链设计： 在以信息为中心设计供应链时，应强调以下策略： 第一，应强调信息技术基础设施的建设和IT系统的开发。 第二，应强调通过信息分析和数据仓库解决供应链中的信息供应问题。 第三，应注意通过高效的IT系统的开发。 第四，以信息为中心的供应链设计需要相当大的投资。 基于成本设计供应链，就是找寻供应链总成本最低的供应链运作方案，实质上就是精益供应链，实施精益管理 基于多级代理设计供应链，就是基于外包、多级供应链结构，构建一个优化的供应链网络，实现特定的供应链管理目标 供应链管理体系设计主要内容： 1供应链环境与基本平台2供应链生命周期与战略定位3供应链成员结构,价值观、核心竞争力分析（是强强联合还是优势互补？）4客户需求预测（CPFR）,产品类型,销售能力 5组织设计：关系、协调机制6技术设计：生产系统、信息技术、供应商选择、采购模式、3PL、库存模式、物流配送网络等 第7讲，其他 什么是设备综合管理？包括哪些内容？ 概念：以提高设备综合效益和实现设备寿命周期费用最经济为目的的一种管理模式。 特点：全员性、全过程性、全面性。 内容：设备规划管理，设备经济管理，设备综合效率管理 以最大限度提高生产效率为目标、以“5S活动”为基础、从总经理到一线员工的全体成员为主体、以相互连接的小组活动形式、以设备及物流为切入点进行思考、创造整合有机的生产体系 内容：选购/设计设备；安装调试设备；合理使用设备与日常管理； 设备检修与维护；设备更新与改造。 如何理解设备的经济寿命？确定设备的经济寿命的方法？ k、ok为设备购置费和残值，G为年运行费用。Tl2(k0kl)G 设备的磨损是如何分类的？ 有形磨损：使用磨损，自然磨损 无形磨损：第一型磨损（生产效率提高设备贬值）；第二型磨损（技术进步设备相对落后） 画出设备的磨损与故障曲线？ 生产能力柔性：企业具有迅速提高或降低生产水平或者迅速地将生产能力从一种产品（服务）转移到另一种产品（服务）的能力。 从哪些方面体现生产管理的空间特点？ 试归纳有关时间的生产管理概念与方法。 因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容