1.公共组织变革有（234 ）类型。 1 . 以市场资源调配为主的变革和市场资源需求变化为主的变革 2 . 以外延为主的变革和以内涵为主的变革 3 . 以组织结构为中心的变革和以人为中心的变革 4 . 激进式的变革和渐进式的变革 2行政组织的纵向结构也称（管理层次、行政组织层级化）
3根据公共组织变革的形式进行分类，公共组织变革可以分为（激进式的变革和渐进式的变革）
4将政府的财政收入和支出汇编在一个预算内，形成一个收支项目安排对照表，而不区分各项财政收支的经济性质的预算形式是（ 单式预算 ）
5把预算年度内的全部财政收支，按收入来源和支出性质的不同，分别编成两个或两个以上的预算，从而形成两个或两个以上的收支对照表的预算形式，称为（ 复式预算 ）。 6.要求全部公共收支必须经过立法机关审议，而且要采取一定形式向社会公布，这体现了国家预算的（ 完整性 ）原则。 7公共部门人力资源具有（ 公共部门人力资源的政治性、公共部门人力资源的道德性 ）一些自身的特殊性质。
8下面哪一项不是政府预算审计包括的内容？（年终结余资金的审计） 9.中国从（ 1993 ）年开始全面推行国家公务员制度。
10 在公共组织的结构形式中，直线结构形式与职能结构形式相结合的结果是（直线――职能式结构 ）。解答题
1、公共部门人力资源管理的目标和主要内容是什么？
答：公共部门人力资源管理的目标是：获取和开发公共管理活动所需要的各级各类人才，推动人力资源与组织资源的优化配置，建立人力资源与公共组织之间的良好关系，在实现公共部门组织目标的同时促进各级各类人才的成长和发展。
其管理的主要内容有：人力资源的规划；职务培训与开发；职务分析；人员的招募、甄选与录用；人员考核与激励；薪酬与福利等。 2、 西方国家公务员制度的基本特点是什么？
答西方国家公务员制度的基本特点包括以下五个方面 第一、 公开考试、择优录用 第二、 严格考核、功绩晋升 第三、 政治中立、职务常任 第四、 人事分类、依法管理 第五、 专业培训、素质更
3、 决定管理层次和管理幅度关系的主要因素有哪些？
答：⑴行政组织工作任务的性质制约着管理幅度与管理层次。工作任务越复杂，差异越大，需要协调的程度就越高，管理幅度应该越小，管理层次越多；反之亦然。 ⑵要视工作种类的接近程度而定。工作种类越接近，越应采用宽幅少层的结构，反之，则应采用窄幅多层的结构。 ⑶要看行政组织成员的知识水平和思想水平。对知识程度高、责任感强的成员应采用扁平结构，反之，则应采用尖型结构。 ⑷领导者的水平和能力直接制约着管理幅度和管理层次。管理幅度的宽窄与领导者的能力成正比，管理层次的多少与领导者的水平和能力成反比。 论述题
1 、结合公共部门及公共部门人力资源的特点阐述公共部门人力资源管理的特性。 答受公共部门自身性质的决定公共部门人力资源除了具有一般人力资源所具有的能动性、社会性、再生性、时效性和高增值性特性外还具有一些自身的特殊性质即政治性和道德性。公共部门人力资源的特殊性质使得公共部门人力资源管理较一般的人力资源管理有其独特性第一就价值理念而言私人部门人力资源管理的核心价值只有一个
即效率它考虑的是什么制度 能为组织获得更大利润提供更有力的支持。第二公共部门是一个横向部门分化、纵向层级节制的庞大的组织结构体系。第三公共部门的目标是谋求公共利益因而国家制定专门的法律和法规对公共部门的人力资源行为和管理行为进行规制保证他们依法合理地行使人事管理和行政管理的权力从而更好地实现公共利益。第四就人力资源的获取而言针对政府组织的工作性质与公职人员的政治要求应强化德才兼备的观念“德”保证了忠诚和责任“才”保证了效率和质量二者不可或缺。第五就人员的评价机制而言私营部门由于有着明确的利润底线其绩效评估的标准也很明确主要看员工为组织创造了多少利润。第六就人员的激励机制而言私人组织可以用金钱来奖励个人对利润的贡献但是公共部门雇员对稳定的工作、被委以重任、权力和赞赏等的偏好超过了金钱奖励因而在公共部门中只有通过采用强调公共部门任务的重要性激励措施才能取得良好的激励效果
2结合实际分析公共组织变革的动力与阻力，并阐述消解其阻力的对策。 A动力
第一， 环境。组织的变革常常是由其所处的外部环境的变化引起的。 第二， 技术。主要指计算机网络技术和现**公自动化技术。
第三， 目标与价值观。公共组织的目标是其价值观的反应和真实体现，价值观则是其组织
的灵魂和理性支 撑。
第四， 职能。管理职能是公共组织存在的基础，是确定赋于公共组织何种权利责任、机构
设置、职位安排 等内容的根本依据。因此，管理职能的变化必然引起公共组织结构的变化。第五，组织成员的心理。组织成员的心理，尤其是组织成员的动机、愿望、态度以及与之 一致的群体效 应对组织变革具有推动作用。
第五， 专家。专家不一定是组织的正式成员，也不一定拥有固定的职权，但他们丰富而优
越的系统知识、 理论和方法，有助于他们对组织的历史、现状和发展前途作出科学的分析和论证，而这些正是变革所必需 的。由于他们的介入和帮助，公共组织的变革往往变得比较清晰和容易。因此，专家是推动公共组织变革 的特殊动力。
B阻力
第一， 认知。人们对公共组织变革的目的、机制和前景的理解和看待有时差别很大，其结
果可能导致基于 理解不清或理解混乱而抵制、干扰变革。
第二， 利益。从实质上说，公共组织的变革，意味着组织内权利、利益和资源的调整和再
分配，因此必然 会触动某些人的切身利益，进而形成不满和阻力。
第三， 成本。任何组织的变革都要付出一定的成本，如果成本投入大于收益，改革的发展
就难以继续进行。
第四， 组织惰性。公共组织的成员是独此一家的专业人员，他们在本质上趋于僵硬、保守、
墨守成规、动 作缓慢。 而变革的本质就是对既定模式和习惯的一种否定， 因此容易受到组织惰性的抵制和阻挠。 )
第五， 变革的不确定性。公共组织变革的复杂性，人们很难在变革付诸实践之前证明改革
是有益的，更难 对自己从变革中获得的预期收益进行精确计算，这容易使人们产生不安心理，对变革产生疑虑，进而形成 消极态度和抵触性行为，妨碍和制约变革的顺利进行。
第六， 习惯性。当变革试图改变公共组织成员的某种习惯性的时候，就会给他们带来强理
性的感情震荡， 使他们失去公正的判断变革的客观尺度， 或者招致他们下意识的不良反应， 产生抵制态度。
C消极阻力对策
第一， 客观分析变革的动力与阻力的强弱。采取措施，增强支持因素，消弱消极因素，推
动变革前进。
第二， 精心设计方案，加强改革宣传。消除人们的误解，有助于制定合理的改革方案。) 第三， 进行人事调整，做好组织保证。从宏观的组织体系上保证未来的改革能顺利进行。 第四， 提高普通工作人员对组织变革的参与程度。从而尽量降低组织变革的阻力。 第五， 正确运用组织动力，消除对变革的抵制心里。
第六， 强化革新行为。对表现出新态度、新行为的团体和个人给予积极的宣传和充分的肯
定。
第七， 折中妥协。在实际过程中，多数变革都存在这种现象，只是这种妥协的程度不同而
已。
第八， 提高领导者的自身素质，完善领导行为方式。 第九， 妥善安置因改革而受到冲击的人员。
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