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第八章人力资源管理

2020-12-30 来源:钮旅网
第八章 人力资源管理

本章要点: 人力资源配置 外部招聘与内部选拔 人力资源培训 绩效考核 薪酬、福利设计 职业生涯规划 知识型员工管理

管理小故事:录用厨师 有个酒店的湖蟹很有名,每天都能卖出许多。这天他们要招聘一名厨师长,有两位厨师同时前来应聘,按常规,两人将各自上岗试工3天,等6天之后才决定聘用谁。 第一位试工的厨师很勤快也很有管理头脑,他除了自己带头外,还经常与其他厨师来一场“绑湖蟹比赛”。比赛时,包括酒店老板在内的所有人都为他娴熟的手脚所折服——他5分钟绑20只湖蟹,其他厨师最多绑12只。让老板更加满意的是,他懂得用比赛来提高大家的做事效率。之前他们5分钟最多只能绑10只。接下来3天是另一位应聘者,同样的,他也懂得“竞争”的道理,所以每天一开始绑湖蟹他就号召大家来比赛,但是几乎让所有人都没有想到的是,这位厨师的动作并不快,然而他的喊声却很大,于是,这几乎成为了大家的笑料。 尽管如此,那位厨师却并没有觉得羞愧,他反而用更大的声音喊着一定要追上其他厨师,他拼命加快速度追,其他的员工自然也就拼命地不让他追上,直到第6天试工结束,他绑湖蟹的效率依旧落在那些厨师的后面。很快到了决定聘用谁的时候,第一位厨师认为老板聘用的一定是他,酒店其他员工也都这样认为。但是当老板做出决定的时候,让所有人都怀疑是听错了——他录用了第二位厨师!作为一名厨师长,干活的效率竟然比手下的员工还慢,那怎么服众啊? 酒店老板说出了其中的奥秘:第一位应聘厨师虽然手脚很快,但由于他总是赢而让大家缺乏自信和动力。 而第二位厨师似乎做事的手脚慢些(事实上并非如此,刚才在我办公室他5分钟绑了25只湖蟹),但他的“步步紧跟”逼迫着大家既兴奋又紧张地拼命加快速度,不让他追上,就在这追与进之间,每个人都在无意识中提高了劳动效率。接着老板让所有员工再绑一次湖蟹做试验,这次几乎让所有员工都意外——他们竟然每5分钟可以绑18只湖蟹了! 作为一名管理人员,他的价值不光在于个人创造的效益如何,而是在他管理之下的整体效益如何! 转引自:http://www.examda.com/hr/anli/20091006/14220518.html,对原文有所改动

第一节 人力资源管理概述

一、人力资源及其相关概念1

这里着重讨论一组与人力资源相关的基本概念,即人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源、天才资源。

(一)人口资源

所谓人口资源指一个国家或地区具有的人口数量。这一概念涵盖的范围非常大,它包括了所有的具有生命的人,只考察数量而不考虑质量,是一个典型的具有统计意义的概念,它是人口学的一个基本概念。

对于我国来说,人口资源十分庞大。经过几十年的努力,计划生育工作取得了显著成效,在强制性、诱致性制度并举的情况下,计划生育观念逐步深入人心,从某种程度上讲,用孩子的质量替代孩子的数量已经成为现实,毫无疑问这是一种积极的人力资本投资。从发展趋势看,实行计划生育、控制人口增长的积极意义可以体现在许多方面,就人力资源开发而言,人口数量得到了控制,等量的资本投资于较少的人力资源身上对于个体来说就等于提高了人力资本投资的力度。

(二)人力资源

在我国,虽然各种《人力资源管理》教科书对人力资源(human resource)概念的界定并不完全一样,但得到理论界普遍公认的定义是:人力资源是指在一定时空条件下,劳动力数量和质量的总和。人力资源概念强调的是数量和质量的统一,它的前提是劳动力,所以这一概念的范围仍然比较大,它包括所有具有劳动能力的人口(从清洁工到科学家)在内,同时人力资源概念也没有考虑劳动者的年龄限定问题。但是同人口资源相比较,人力资源概念的范畴要小一些,它剔除了人口资源中不具有劳动能力的那部分人口。

(三)劳动力资源

劳动力资源是指一国或地区具有的适龄劳动力人口的总和。这一概念将人力资源中的未成年就业人口、老年就业人口排除在外。

(四)人才资源

人才是我国特有的概念,目前理论界关于“人才”概念界定具有代表性的观点有如下几种:

人才就是为社会发展和人类进步进行了创造性劳动,在某一领域,某一行业,或某一工作上做出较大贡献的人。这一概念强调人才

1

武忠远.农业现代化的必然选择——中国农业科技人才分类开发研究[M].北京:中国社会科学出版社,2008:33-37.

作用发挥的结果,重点突出了人才的两个方面的特征:一是作为人才必须是从事创造性劳动的人力资源;二是作为人才必须在某一领域、某一行业、或某一工作上比一般性人力资源的贡献要大。

人才资源是一个国家或地区具有较强的战略能力、管理能力、研究能力、创造能力或专门技术能力的人力资源总称。这一定义突出了人才的特殊能力,强调的是狭义人才。

上述两个概念所讨论的人才资源主要突出的是质量概念,关注的是人才的能力及其作用发挥方面的问题,没有考虑人才的品德。

《国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020年)》指出:“人才是指具有一定的专业知识或专门技能,进行创造性劳动并对社会作出贡献的人,是人力资源中能力和素质较高的劳动者。人才是我国经济社会发展的第一资源。这一新的概念界定,是站在新的历史起点,对什么是人才的进一步丰富和完善,它体现了人才四个方面的特性:一是专业性,人才“具有一定的专业知识或专门技能”;二是价值性,人才是能够通过创造性劳动,产生新增价值,对社会做出贡献的人;三是时代性,人才是我国经济社会发展的第一资源,人才不能脱离我国经济社会发展的方向和目标。四是创造性。人才不仅要拥有知识和技能,还必须能够进行创造性劳动,为社会创造更多的价值和使用价值。

依据《国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020年)》中关于人才定义的本质规定,我们认为人才资源是指人力资本积累程度高、整合效应好且在岗位工作中通过创造性劳动对社会做出积极贡献的人力资源。人才资源是一种稀缺资源,必须予以高度重视。

(五)天才资源

天才资源是指这样的一种人力资源群体:具有极好的先天性人力资源质量禀赋,后天人力资本积累的努力程度高,在某一领域具有十分独特的发明创造能力,能在这一领域起领先作用,并具有攀登顶峰的能力。天才资源强调先天禀赋和后天努力的有机统一,二者缺一不可。天才资源极为稀缺,对于这部分特殊的人力资源的开发利用应当有别于其他人力资源,因为天才资源的天赋和努力程度都是超常的,所以只要为其提供足够的养分他们就能够成长为参天大树,换句话讲,对于天才资源的开发利用重点在于营造一种良好的有利于其成长和发挥作用的“生态环境”。

上述概念的关系从数量角度来看是包含关系(如图28-1所示)和比例关系:

2

参阅:廖泉文.人力资源管理[M].北京:2003:4.

图8-1 人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源、天才资源关系示意图

我们可以用不等式将人力资源及其相关概念的数量比例关系表示为:

天才资源<人才资源<劳动力资源<人力资源<人口资源。 从“质量内涵”方面去考察,人口资源仅仅是一个数量概念而已;人力资源/劳动力资源虽然提出了质量要求,但这种质量是有高低之分的,按照人力资本积累程度和整合效应状况,人力资源可以分为初级人力资源和高级人力资源,初级人力资源的质量是一种原始的、本能的质量,是遗传得来的低层次的质量,高级人力资源的质量与人才质量的内涵是一致的;人才概念重点强调的是质量,是通过人力资本投资形成的质量,这种质量可以释放出巨大的能量,是创造性劳动的主力军;天才资源概念所强调的质量是一种理想状态的质量,是天赋与后天投资的有机结合而产生的质量。上述分析表明,从质量角度看,这组概念应当是递进关系,用图示的形式表示如下:

我们用粗箭线将这组概念连接起来,箭尾概念的“质量内涵”低于箭头概念的“质量内涵”。

人口资源 → 人力资源/劳动力资源 → 人才资源 → 天才资源。

需要说明的是,人力资源和劳动力资源的“质量内涵”处于同一水平,所以可以用斜线将二者并列起来。

二、人力资源管理的任务

人力资源管理(human resource management)是指组织中所开展的吸引、开发和保留一支高效率员工队伍的活动。3

人力资源管理的主要任务是:4(1)求才——吸收、寻求优秀的组织适用的人力资源;(2)用才——恰当使用组织的人力资源,发挥人力资源对企业价值的递增作用;(3)育才——通过培训、教育、开发、提高人力资源质量,激发员工潜力;(4)激才——通过激励机制和措施,调动员工的工作积极性,发挥人力资源的能动性;(5)护才——通过卫生保健、劳动安全、平等就业等措施保护劳动者合法权益;(6)留才——尊重人才、爱惜人才,保持员工队伍的稳定,留住组织所需要的各类人才。

三、人力资源管理的重要性

(一)人力资源管理的重要性得到了人们的普遍认可

在进入高科技时代的过程中,人们对技术的强调性在一定程度上模糊了对人力资源管理重要性的认识。但随着所谓的“知识经济”时代的到来,人力资源管理因其与人的因素内在的密切联系而使得其重要性日益突出。应该看到,企业管理已经从强调对物的管理转向强调对人的管理。5

在管理实践中,许多组织设立了专门的人力资源管理部门,一些大型企业高度重视人力资源规划的制定与管理工作。

(二)人力资源管理可以帮助组织获得竞争优势

多项研究结果显示,组织的人力资源会成为竞争优势的重要源 泉。世界各国的企业都可以通过人力资源管理创建自己的竞争优势。由华信惠悦咨询公司组织的对北美、欧洲和亚太地区2000多家公司的“人力资本指数”进行的调查,得出的结论是以人为导向的人力资源管理通过创造超额股东价值使组织获得了优势。6

(三)人力资源管理可以帮助组织解决一些实际问题 1.科学合理的人力资源规划可以使组织避免大量招聘之后又大

3

4

Richard L. Daft, “Management Fourth Edition,” The Dryden Press, 1997, p.414. 赵曙明.人力资源管理与开发[M].北京:中国人事出版社,1998:26. 5

张一驰.人力资源管理教程[M].北京:北京大学出版社,2006:48. 6

Stenphen P.Robbins and Mary Coulter, “Management Ninth Edition,” Pearson Education Asia LTD., and Tsinghua University Press, 2009, p.322.

批裁员的结果——高额的解雇补偿、培训费用以及由此引起的人心涣散等。

2.精心设计的符合组织实际的报酬系统能够吸引、保留和激励优秀的员工。

3.与时俱进的招聘手法确保组织不会卷入代价高昂和令人尴尬的就业歧视法律纠纷。

4.规范的人力资源管理制度的有效实施可以为员工实现自己的职业生涯规划提供充分的机会,进而为实现组织目标奠定坚实的基础。

第二节 人力资源配置

人力资源配置就是指为组织的各工作岗位找到合适的人选和为人员安排适当的工作,其实质就是要解决人岗匹配问题。在组织中,人力资源配置具体包括人力资源规划,招聘、甄选等活动。

一、人力资源规划

人力资源规划(human resource planning)是管理者为确保在适当的时候,为适当的职位配备适当数量和能力类型的工作人员的过程。

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其任务是预测企业发展中人力资源的供给与需求状况,并采取相应

措施,确保企业在需要的时间和需要的岗位获得所需要的人,以实现企业人力资源的最佳配置,使企业员工的需要得到满足。8人力资源规划以追求人力资源的平衡为根本目的,它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。

(一)人力资源需求预测

人力资源需求预测主要是根据企业的发展战略和本企业的内外部条件选择预测技术,然后对人员需求的结构和数量、质量进行预测。

1.影响企业人力资源需求的因素。影响企业人力资源需求的因素大体可分为三类:企业外部环境、企业内部因素和人力资源自身状况。

(1)企业外部环境。经济环境的变化会影响企业对人员的需求。随着社会经济的发展,人们对某些产品和服务的需求会增加或减少,因而会影响到提供相应产品或服务的企业对人员需求的变化。例如,

7

Stenphen P.Robbins and Mary Coulter, “Management Ninth Edition,” Pearson Education Asia LTD., and Tsinghua University Press, 2009, p.326. 8

马新建等,人力资源管理与开发[M].北京:石油工业出版社,2004:126.

随着社会经济发展和人民生活水平的提高,人们锻炼身体的需求增加,由于参与体育锻炼人数的增加和对锻炼条件要求的提高,于是就就新增了不少体育场馆,体育从业人员数量相应地也增加了。社会、政治、法律等方面的原因也是常常导致人员需求变化的原因。例如,当我们与某个国家关系实现了正常化,两国之间的贸易往来也会随之而增加。假如我国的服装产品是该国需求量很大的一种产品,因此生产出口服装的企业人员数量就需要增加。技术的变革与新技术的采用也会引起人员需求的变化。一方面技术的革新带来人均劳动生产率提高,对人员数量的需求可能会减少;另一方面,技术的变革也使得需要运用新技术的工作岗位出现人员空缺,需要招聘能够掌握新技术的人员。

(2)企业内部因素。企业的战略规划和发展计划决定企业的发展方向、速度、规模、市场占有率等方面的水平,自然也会影响到对人员的需求。根据对企业生产和销售的预测,可以得出对生产销售人员以及相应的支持人员和管理人员需求的变化。企业业务范围的扩大或者在地域上的扩张,都会导致人员需求数量的增加。企业结构的调整产生新建部门或原来的部门合并,人员需求的数量会随之而发生变化。企业的财务预算也会影响人员需求。如果财务预算比较高,就有条件雇用较多数量的人员,也可以支付较高的工资,这样就可以招聘到更高素质的人员;如果财务预算紧缩,就只能招聘较少数量的人员和支付较低的工资。可见,财务预算对招聘人员的数量和质量都有影响。

(3)人力资源自身因素

人员需求的变化也可能由于人力资源自身的因素造成的。例如,老员工的退休、员工辞职、合同终止解聘、意外死亡或疾病、各种原因的休假(病假、产假、探亲假等)都会产生工作岗位的空缺,需要招聘正式或临时的员工来补充。

2.人力资源需求预测的方法。企业人力资源需求的预测方法总的来说可分为定性预测方法和定量预测方法。定性预测方法主要有主管人员经验预测法和专家预测的德尔菲法,定量预测方法主要有劳动定额法、比率分析法和回归分析法等。

(1)经验预测法。经验预测法就是根据管理人员的经验,结合公司未来发展对人力资源需求加以预测。经验预测法是一种先分后合的预测方法。直线部门的经理根据各部门的生产任务、技术设备等变化情况对本部门未来某一时期的人员需求情况进行预测,在此基础上,由企业专门的人力资源管理人员汇总,进行综合平衡,从中预测出整个企业未来某一时期对各种人员的需求总量,并交由公司经理审批。这种方法较适用于中、短期的预测。该方法简单易行,在实际工作中使用较为广泛,并且能发挥下属各级管理人员在人力资源规划中的作用。

(2)德尔菲法。该方法在决策一章中已经做过交代,这里不再赘述。

(3)劳动定额法。劳动定额法是根据劳动者在单位时间内应完成的工作量和企业计划的工作任务量计算出所需要的人力资源数量。具体的公式是:

NW(1R) Q式中 N——人力资源需求量; W——计划内任务完成总量; Q——企业现行定额;

R——计划期内生产率变动系数。

(4)比率分析法。比率分析法假设企业的人力资源需求量和某一因素成比例关系。以产量为例,假设产量和人力资源需求量的关系为:

Yt/Mt=Yo/Mo

式中 Yt——未来t时刻的产出水平;

Mt——要预测的未来t时刻的人员需求量; Yo——目前的产出水平; Mo——目前的人员实际需求量。

根据以上假设,可以得出未来t时刻的人员需求量Mt为: Mt=MO(Yt/MO)

(5)回归分析法。回归分析法是运用数学中的回归原理对人力资源需求量进行预测。这种方法通过寻找人力资源需求量与其影响因素

之间的相关关系,从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化。在此方法中,通常将人力资源需求量称为因变量(用y表示),将影响因素称为自变量(用x1,x2,„„,xn表示)。

假设人力资源需求量随一种因素(如产量)的变化而变化,当两者间是线性关系时,可采用最简单的一元线性回归法来预测人力资源的需求。如果影响人力资源需求的因素有多种(如产量、顾客人数和时间等),则要采用多元回归分析法。

(二)人力资源供给预测

人力资源需求预测为管理者们提供了估计所需员工数量和类型的手段,但仅仅知道人员需求是不够的。某家大型制造公司下属的一个新工厂正准备开工,分析家们曾认定其新产品的需求是长期的、大量的。资金、设备均已到位,可是一年过去了,工厂还没开工。其原因是管理者们犯了一个关键性的错误:他们只研究了人力资源需求,但是没有研究人力资源供给状况。在当地劳动力市场上没有足够的开办新工厂所需的工人。在新工厂开工前,企业不得不花大量的时间和金钱对新招聘的工人进行全面的培训。可见,人力资源供给预测与需求预测同样重要,它们都是企业进行人力资源规划所必不可少的关键环节。

1.影响企业人力资源供给的因素。人力资源供给预测是指为了满足企业在未来一段时间内的人力资源需求,而对将来某个时期内,企业从其内部和外部可以获得人力资源的数量和质量进行预测。它包括外部人力资源供给预测和内部人力资源供给预测。

(1)影响外部人力资源供给的因素。外部人力资源供给预测的主要目的是对劳动力市场的供求情况、可能为企业提供各种人力资源的渠道以及与企业竞争相同人力资源的竞争对手进行分析,从而得出企业可能从外部获得的各种人力资源的情况,并对获得这些人力资源所需的代价,以及对可能出现的困难和危机做出提前预计。

影响外部人力资源供给的因素可以分为三大类:行业性因素、地区性因素和全国性因素。行业性因素包括:企业所处行业的景气程度,行业发展前景,行业内竞争对手的数量、实力及其在吸引人才方面采取的措施,本企业在行业中所处的地位及对人才的吸引力等。地区性

因素包括:公司所在地和附近地区的人口密度、就业水平、就业观念、科技文化教育水平,公司所在地对人力资源的吸引力,公司当地临时工人的供给状况以及公司当地的住房、交通、生活条件等。全国性因素包括:对今后几年国家经济发展情况的预测,技术发展和变化的趋势,全国劳动人口的增减趋势,处于变动中的劳动力结构和模式,全国对各类人员的需求程度,各类学校的毕业生规模与结构,教育制度变革如延长学制、改革教学内容等对人力供给的影响,国家就业法规、政策的影响。随着经济全球化趋势的日益显著,全球经济发展态势和人力资源供求状况将越来越多地影响企业的人力资源供给。

(2)影响内部人力资源供给的因素。内部人力资源供给预测主要是对企业内部员工的情况进行分析,包括员工的人数、年龄、技术水平、发展潜能、流动趋势等,从而预测未来一段时间内企业内部可以有多少员工稳定地保留在企业之中,有多少员工具有发展和晋升的可能性。

前面所讲的影响企业外部人力资源供给的因素同样对企业内部的人力资源供给产生影响:如果企业外部就业条件好,机会众多,待遇优厚,则企业员工外流的可能性将大大增加,企业内部人力资源供给将面临较大压力,企业不得不花更大的成本和精力以保证人力资源的供给。反之,企业可能较容易获得所需的人力资源。

2.预测方法。企业外部人力资源供给预测方法主要有: (1)查阅现有的资料。国家和地区的统计部门、人事和劳动部门都会定期发布一些统计数据,另外也应该及时关注国家和地区的法律、政策变化。互联网的普遍应用使得查阅相关的信息资料更加便捷。

(2)直接调查。企业可以就自己所关注的人力资源状况进行调查,对高校提供的毕业生源的调查就是一种比较有效的方法。有的企业与几个提供毕业生的关键院校保持长期的合作关系,他们会密切跟踪目标院校毕业生的情况,及时了解可能为企业所用的目标人才的状况。

(3)对雇佣人员和应聘人员的分析。对企业已经雇佣的人员和应聘的人员进行分析,也会得出未来的人力资源供给状况的估计。这里所要分析的内容包括:企业近期雇佣的人员来自哪些行业和企业,

他们为什么要到我们这里来,各个空缺职位的应聘者数量和质量如何。

企业内部人力资源供给预测方法主要有:

(1)员工档案法。从员工进入企业开始,人力资源部门就应为其建立内容全面的人员档案,以供企业随时判断哪些现有的员工能够被提升或调配到空缺职位上来。

(2)马尔科夫分析法。这是一种定量预测方法,其基本假设是企业中员工流动的方向与概率基本保持不变。在此假设基础上,通过收集具体数据,找出企业内部过去人员流动的规律,由此推测未来的人员变动趋势。马尔科夫分析法实际上是建立一种转换概率矩阵,使用统计技术预测未来的人力资源变化情况。

(3)员工满意度调查。企业可以定期对员工的工作满意度情况进行调查,这种调查可以由企业内部来进行,也可以委托专业公司进行,通常采用不记名的方式。调查可以显示出员工对工作的满意程度以及愿意继续留在公司工作的意愿等,可以作为预测企业未来员工流动情况及人力资源供给的依据。

二、人员招聘

人员招聘(recruitment)是指通过各种方式,把具有一定技术、能力和其它特性的申请人吸引到企业空缺岗位上的过程。人员招聘实际上是一种企业与应聘者个人之间双向选择和匹配的动态过程。在这一过程中,企业和应聘者都应扮演积极的角色,而不是企业主动、应聘者被动的不平等关系。组织人员招聘工作一般包括五个步骤:招聘决策、人员招募、人员甄选、人员录用和招聘评估。

(一)招聘决策

招聘决策是企业在招聘工作正式开展前,对招聘工作的具体行动进行筹划和确定的过程。它主要包括以下一些内容:

1.招聘类型。企业应该雇佣固定员工,还是应该利用其它灵活的雇佣方式?

2.招聘人数。企业需要招聘的人数往往多于实际录用的人数,因为部分新应聘者可能在进入企业的短期内,由于难以胜任工作、对工作缺乏兴趣或不能适应企业文化而离开。

3.人员招聘范围。是采用外部招聘,还是企业内部选拔;如采用外部招聘,企业将涉足哪些劳动力市场;如采用内部选拔,是内部公开选拔、员工推荐,还是采用其它方式。

4.招聘标准。招聘标准就是确定录用什么样的人,其内容包括:年龄、性别、学历、工作经验、工作能力和个性品质等。

5.时间策略。有效的招聘策略不仅要明确招聘地点和方法,还要确定恰当的招聘时间,招聘时间一般要比有关职位空缺可能出现的时间早一些。

6.地点策略。选择在哪个地方进行招聘,一般要考虑潜在应聘者寻找工作的行为、企业的位置、劳动力市场状况等因素。客观上,为了节省开支,企业通常倾向于在所在地的市场招聘办事员和工人,在跨地区的市场上招聘专业技术人员,而在全国范围内甚至国际上招聘高级管理人才。

7.招聘经费预算。除了参与招聘工作的有关人员的工资以外,还需要考虑广告费、考核费、差旅费、电话费、通信费、文具费等费用,保证招聘工作的正常进行。

8.招聘的具体实施方案。内容包括:确定招聘工作小组的人员组成;明确招聘条件和考核方式;规定招聘进程等。

(二)人员招聘方式

人员招聘简单地说就是企业通过各种渠道发布招聘信息,最大可能地获取职位候选人。一般说来,企业的招聘分为内部选拔和外部招聘。

1.内部选拔。内部选拔是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后,被委以比原来责任更大、职位更高的职务,以填补组织中由于发展或其它原因而空缺了的职位。

内部招聘的方法包括:

(1)档案法。每个企业都应建立详细的人力资源档案,记录每位员工的教育培训经历、专业技能、职业目标等各种信息。当企业内部出现岗位空缺时,人力资源部门可以调用档案中的信息,搜集空缺职位的合适人选。用这种方法,企业可以迅速找到候选人,而且也可在全公司范围内进行挑选,并不一定局限于有空缺职位的部门的候选

人。但要注意,档案中存储的只是员工客观或实际的信息,缺少一些较为主观的信息,如人际技能、团队精神、品德等,而这些信息对于许多工作来说却是至关重要的。所以,企业在选拔人员时不能单凭档案,必须结合其它的人员甄选方法进行选拔。

(2)内部公告。在企业内部以公告的形式发布空缺职位信息是最常使用的内部招聘方法。发布的信息应说明工作的性质、任职资格、工作时间和待遇标准等相关情况。这种做法为员工职业发展提供有利的机会。对于企业来说,这种做法增强了人事匹配的合理性,提高了企业人力资源的使用效率。同时,内部公告也可促使现任各部门主管更有效地管理,以免员工纷纷“跳槽”。但由于企业内部人员有限,有可能因缺乏合格候选者而导致职位较长时间的空缺。

(3)主管推荐。这种方法是由职位空缺部门的主管或上级主管推荐他们认为合适的人员,供决策部门考核。由于主管一般对他推荐的候选人各方面的情况较为了解,便于以后工作上的合作,所以这种方法成功的概率较大。但主管的推荐通常带有主观性,易受偏见和歧视的影响,使一些合格的员工失去机会,导致内部不公平。

(4)职业生涯开发系统。职业生涯开发系统是从内部填补工作空缺的可选方法。企业不是鼓励所有合格的员工来竞争一项工作,而是将高潜能的员工置于职业生涯路径上,接受培养以适应特定目标的工作。这种人员开发方法可以降低企业中高绩效者外流的可能性,并有助于确保在某个职位出现空缺时总有候选者随时填补它。但未被选中进行培养的员工有可能会对企业产生不满而离开,如果目标职位长时间没有出现空缺,被选中的候选员工可能由于期望的晋升没能兑现而感到灰心,降低工作积极性。

2.外部招聘。一般而言,从企业内部招聘的员工比外部来源的员工离职率要低,长期服务的可能性更大。但当内部招聘不能满足企业对人力资源的需求时,就需要考虑从企业的外部挑选合格的员工。

外部招聘的方法有:

(1)广告招聘。几乎所有企业都采用广告的方式招聘员工,即通过报纸、电台、电视、专业杂志等媒体向社会发布招聘信息。这种招聘方式速度快、信息面广,可吸引较多的应聘者;通过广告可使应

聘者事先对企业有所了解,减少应聘者的盲目性;招聘广告留存时间较长;可附带作企业形象和产品的宣传。但是,这种方式费用较为昂贵;初选双方不直接见面,信息容易失真;对大量求职者进行筛选要耗费招聘者大量精力;录取成功率低。

(2)职业介绍所与就业服务中心。企业去职业介绍所与就业服务中心直接寻找合适的员工或是委托其招聘员工这种方式的优点是介绍速度较快,费用较低。但目前职业中介机构的服务质量普遍不高,从人才资源库中有时不一定能找到合适的候选人,且有些机构可能鱼目混珠,所以这种方法一般只适用于招聘技术要求不高的人员,或急需的员工。

(3)校园招聘。大学的本科生、专科生和研究生是大多数专业管理人员和工程技术人员的主要来源。校园招聘是企业派人员到大专院校与求职者直接进行面谈的一种招聘方法。也有些企业邀请候选者预先到企业实习。这种招聘方法使双方有较充分的了解,企业挑选范围和方向集中,效率较高。

(4)内部员工推荐。当企业出现职业空缺时,通常采用内部员工推荐的方法来填补,即人力资源部门将有关工作空缺的信息告诉现有员工,请他们向企业推荐潜在的候选人。

(5)委托猎头公司。越来越多的企业通过委托猎头公司物色高级技术和管理人才。这种方法针对性强,成功率高,往往比企业自己招聘的质量好,且招聘过程较隐秘、不声张,聘用的人能在较短的时间内上岗,有时能因此而战胜竞争对手。但是,这种方式招聘过程较长,各方需反复接洽谈判,招聘费用昂贵,且策划难度较高,有时会影响内部员工的工作积极性。

(6)人才招聘会。企业参加定期或不定期举办的人才交流会、人才市场、人才集市选择所需人员。在人才招聘会上双方直接见面,可信程度较高,现场可确定初选意向,费用较低。但招聘会上应聘者众多,洽谈环境差,挑选范围受限制。这种方式只适用于招聘初中级人才或急需的人员。

(7)应聘者自荐。一些享有良好声誉的企业常常收到那些对公司工作感兴趣的人主动提出的求职申请,因此“主动”招聘有时不必

要。毛遂自荐式的招聘方法效率高、成本低。同时,求职者对公司和职位一般都做过特别的了解,一旦应聘成功,较易适应新环境。这种方法可能出现的问题是:从求职者提出申请到企业出现职位空缺会存在一定的时间差,此时许多求职者可能已经找到其它工作。另外,由于求职者对工作的渴望,有可能会提供虚假个人信息。

(8)互联网招聘。网上招聘已逐渐成为一种趋势。网络招聘信息传播范围广,不受时间和地点的限制,方便快捷,成本较低。企业可以利用专业招聘网站或公司自己的网站发布招聘信息,也可直接在网上搜索简历库。

(9)特色招聘。通过接待日、电话招聘等特色招聘形式,让应聘者了解企业和岗位的信息。

上述各种外部招聘方式各有优势和局限,企业在具体实施时,应依据工作的类型、紧迫程度、地理位置限制及招聘成本综合权衡,选择合适的招聘方式。

(三)人员甄选

人员甄选(selection)即企业采用各种测试方式,对候选人的任职资格和对工作的胜任程度,即与职务的匹配程度进行系统的、客观的测量和评价,从而作出录用决策。

人员甄选一般包括以下一些程序:9

1.材料筛选。通过求职者填写的申请表掌握其初步信息,筛选出可参加的测试者。

2.初次面试。人力资源管理部门主管对求职者做出初步面试,决定下一轮的候选者。

3.招聘测验。测验可采用笔试、面试、在工作现场或模拟情景中测试,甚至可以委托专业的人才评测机构测试。一般包括智力测验、专业能力测验、个性测验和职业倾向测验。

4.深入的面试。由人力资源管理部门主持,由有关各方组成招聘专家组,主要了解求职者的更多信息,如求职者的求职动机,个人理想与抱负,与人合作的精神等。

9

马新建.人力资源管理与开发[M]. 北京:石油工业出版社,2003:231.

5.未来上司的面试。

6.核对有关应聘材料、证件的真实性。 7.建议录用。 8.体格检查。

9.录用决策,进入试用期。

并非每个企业都按以上步骤操作,顺序可有先后变化,有些步骤可以跳过。

在人员甄选过程中,应注意:企业招聘并不是挑选各方面均优秀的“完人”,而是要挑选最能与岗位匹配的合适的人。不应降低标准来录用人员,要将候选人与评价标准进行比较,而不是在候选人之间进行比较排序。

(四)人员录用

企业通过人员甄选,做出初步录用决定后,接下来要对那些入选者进行背景调查、健康检查合格者与企业签订试用协议。经过试用后,做出正式录用决定。

(五)招聘评估

企业通过对招聘成本、录用人员的数量和质量、甄选测试方法的效果等进行评估,发现招聘过程中规律性的东西,有利于企业不断改进招聘方式,使招聘工作更加有效。

第三节 人力资源培训与开发

一、人力资源培训

培训与开发(training and development)都是为了实现组织的战略和目标而对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。但严格来讲,培训与开发是两个不同的概念,需要加以区分。

培训针对员工目前的工作,主要是指企业等组织有计划的帮助员工学习与工作相关的各种能力的活动。员工培训的目的是使员工掌握培训计划中强调的知识、技能、行为等对工作绩效起关键作用的工作能力,并能够在日常工作活动中加以运用,从而提高工作绩效。

开发则针对员工对未来工作的准备,主要是指为了帮助员工适应未来的工作,更好的适应新技术、工作设计、顾客或市场的新变化,促进个人职业发展而开展的正规教育、在职体验、人际互动以及人格

和能力的测评等各种活动。

传统观点认为,培训侧重于帮助员工完成好当前的工作,开发则是以未来为导向,侧重于帮助员工个人发展,为胜任组织的其它职位做好准备,提高其向未来岗位流动或更高职位升迁的可能。因此,开发过程中所学习接受的内容并不一定与员工当前的本职工作有直接关系。传统的人员开发只侧重于管理人员,指的是对本组织内的管理人员制定管理开发计划,进行培训教育与职业发展10。表8-1列出的两者比较特征。

表8-1 员工培训与开发的比较11 项目 侧重点 培训 当前工作 开发 未来发展 时间 内涵 参与 阶段性 工作经验 较短 较小 强制 较清晰 运用度低 较长 较大 自愿 较模糊 运用度高 随着培训工作的日益重要,员工培训与员工开发之间的界限越来越模糊。对于企业组织而言,培训与开发都是注重员工个人与组织当前和未来发展需要相匹配的重要的人力资源开发工作,因此员工的培训与开发是同样必要,同样重要的。人们在使用这两种术语时,有时加以区分,有时则不需要作严格区别。

(一)人力资源培训计划

人力资源培训计划主要是对培训过程的计划,具体内容可归纳为六项基本要素,简称4W2H,具体内容如下:

1.What——培训什么?培训的对象是谁?是新员工、老员工、技术人员还是营销人员?

培训的需要是什么?是组织、工作、个人需要?还是技能、知识、态度、人际关系技能需要?

培训的目标和内容是什么?选择哪些对员工有意义、有价值的培训材料?

2.When——何时培训?选择什么样的时机进行培训?培训的启动至完成需要多少时间?

3.Where——何处培训?即培训的场所和环境,具体到选择培训的地点和空间。

10

11

马新建.人力资源管理与开发[M]. 北京:石油工业出版社,2003:224. 马新建.人力资源管理与开发[M]. 北京:石油工业出版社,2003:225.

4.Who——谁来培训?谁是培训的主体以及谁来培训?培训的责任(任务)、权限、操作和控制落实给谁?

5.How——如何培训?培训实施的操作步骤?培训过程的要点?培训采取什么样的方法、技术和手段(工具)?

6.How much——花费多少?培训的投入和预算是多少?培训的直接成本和间接成本是多少?

(二)人力资源培训方法12

可用来培训与开发员工的方法多种多样,根据培训目标确定恰当的培训方法与技术,能够提高培训成效并降低成本。通用的培训方法可大体上分为演示法、内行传授法和团队建设法三种。

1.演示法。演示法是指受训者处于被动的信息接受者地位的一些培训方式。这类方法在向人们介绍新事物、新信息以及解决问题的方法、程序时比较有效。演示法包括讲授法、视听法和远程学习法等。 (1)讲授法。讲授法又叫讲解法,它包括课堂讲授、举办讲座等形式。讲授法一般是指教师以语言为主在课堂上向学员们进行知识内容的讲解传授,有时还辅以文字、图形、问答等形式的培训方式。讲授法最适合以简单的方式获取知识为目标的情形。

(2)视听法。视听法主要是指利用投影、幻灯、声带、录像等视听技术手段来实施培训的方法。这种方法可用来展示预先录制的内容以展示行为、技术或说明问题,还可用来录制和重放受训者在课程中的表现,被广泛用于提高受训者的沟通技能、面谈技能、服务技能等。

(3)远程学习。远程学习又称远程教育,主要是指利用闭路电视、电话、电子文件、互联网等电子信息和传媒技术,对那些距离远、分布散的员工所进行的多点位、大区域的教育培训。

2.内行传授法。内行传授法也叫传递法,它主要是指要求学习者积极参与学习,在专家内行的言传身教、耳提面命,以及个人的参与互动行为过程中,进行培训与开发的一些方式。这类方法在开发员工的特定技能、体验特定任务的完成过程和内容,学习处理人际关系问题,理解特定知识、技能、行为如何应用于实际当中等培训与开发

12

马新建.人力资源管理与开发[M]. 北京:石油工业出版社,2003:238-246.

项目中十分有效。这类方法常用的有:在职培训、情景模拟、商业游戏、案例研究、角色扮演、行为塑造、交互式录像,以及互联网培训等。这里具体介绍在职培训、情景模拟、案例研究和角色扮演这四种方法。

3.团队建设法。团队建设法又称团队建设培训法或团队学习法,主要是指让受训者分享各种经历和观点,理解动态的人际关系及其力量,树立起对群体或团队的认同感,审视自身和同事的优缺点,并恰当对待之,从而提高群体或团队或绩效的一类培训与开发方法。团队建设培训法主要包括冒险学习、团队培训、行动学习等方法。这方面的所有方法都包括对团队功能和互动作用关系的感受和认知、相关信息的检验与讨论、应用所学知识制定改善团队或群体绩效的计划等内容。

(三)人力资源培训效果的评估13

美国威斯康辛大学(Wisconsin University)教授唐纳德.L.柯克帕特里克(Donald.L.Kirkpatrick)于1959年提出了四级培训评估模式(Kirkpatrick Model),将培训评估分为反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。

反应层评估是指受训人员对培训项目的看法,包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训项目结束时,向受训人员发放满意度调查表,收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。

学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后,知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法,而对一些技术工作,例如工厂里面的车工、钳工等,则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高。另外,强调对学习效果的评价,也有利于增强受训人员的学习动机。

13

参阅:吕峰.培训评估的一般流程[J].中国人力资源开发,2002(3):49-50.

行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间,由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别,他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比,以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系,以便不断获得员工的行为信息。培训的目的,就是要改变员工工作中的不正确操作或改善他们的工作效果,因此,如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化,这也说明过去的培训是无效的。

结果层的评估上升到组织的高度,即组织是否因为培训而经营得更好了。这可以通过一些指标来衡量,如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析,企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率,以及事故率的下降有多大程度归因于培训,从而确定培训对组织整体的贡献。

二、绩效考核

(一)绩效考核体系的建立14

不同的组织,组织目标、组织战略和组织文化不同,所以绩效管理(performance management)的任务和方法也不同。每个组织都要根据自己的组织目标和业绩管理需要,设计有效的绩效考核体系(performance appraisal system)。

设计一个有效的绩效考核体系必须明确下列问题:

1.评价对象的确定。设计绩效考核体系时,首先要确定业绩评价的对象是谁,这决定了业绩评价指标的确定和评价方法的选择。不同的评价对象采用的评价指标和评价方法是不同的。

2.评价指标的选择。在确定了评价对象后,就要确定采用什么指标对评价对象的工作业绩进行衡量。员工的工作业绩是员工工作结果的总和,它表现在多个方面。影响工作业绩的因素也有很多,所以,任何一个单一的业绩指标都无法全面反映员工实际的工作业绩。员工的工作结果是他个人特征和行为的最终体现,一个人只有具备某些必需的特征,采用正确的行为,其工作才能达到预期结果。

14

孙义敏,杨洁主编.现代企业管理导论[M].北京:机械工业出版社,2009:308.

所以,员工业绩评价不仅要对员工的结果进行测量,而且也要对员工的工作行为和个人特征进行评价。但对于不同的评价对象,其评价指标和内容以及每个指标在整个指标体系中的权重是不同的。

3.评价标准的确定。评价标准的确定是业绩评价中的重要一环,合理的业绩评价标准可以起到激励员工的作用,反之,将无助于员工业绩的改善和提高。

4.业绩评价方法的选择。业绩评价指标的方法很多,形式也多样。从评价的内容上,可以将业绩评价方法分为员工特征导向评价方法、员工行为导向评价方法和员工结果导向评价方法三种类型。员工特征导向评价方法如合作精神、工作主动性、人际交往能力、决策能力等方面进行评价。员工行为导向评价适合于对那些绩效难以量化或需要以某种规范行为来完成工作的员工考核,服务人员、商场售货员的服务质量,常常通过其服务行为及规范化进行衡量。结果导向的评价方法考评的重点在于工作的结果,而不关心工作的行为和过程。这种方法对于那些所从事工作的结果具体、客观且可以量化的员工非常适宜。如工人生产的产品数量、质量和材料消耗等。

5.评价者确定。由谁来对被考评者的工作业绩进行评价,对评价信息的来源渠道及其有效性有着一定的影响。为了保证评价信息的客观公正,应从多个方面收集信息。

6.业绩评价的周期确定。事实上,业绩评价的周期并没有一个统一的标准。每个组织都可以根据绩效管理的需要、工作任务的完成周期以及员工的工作性质决定业绩评价的周期。评价周期过短,会花费评价者太多的时间和精力,也会给被考评者造成不必要的心理负担。评价周期过长,则不能将员工业绩表现进行及时反馈,无法促进业绩改善。

(二)绩效考核方法15

在业绩评价过程中,有许多方法可供选择,它们有各自的优点和不足,一种评价方法是否有效取决于该方法提供的信息是否能够满足绩效管理的需要。

1.分级法。分级法又称排序法,它是评价者按照一个特定的绩效

15

参阅:孙义敏,杨洁主编.现代企业管理导论[M].北京:机械工业出版社,2009:310.

评价维度,如产量、销售额、客户投诉等通过将被考评者的工作与其他员工工作相比较,从而排出所有被考评者业绩的优劣顺序。该方法也可利用多个绩效评价维度对员工的整体工作状况进行综合比较。

2.强制分布法。该方法是依据正态分布规律,先确定各等级在总数中所占的比例。例如,将业绩等级划分为优、良、中、合格、不合格五个等级,规定每个等级分别所占的比重为:10%、20%、40%、20%、10%。然后按照每人绩效的相对优劣程度,强制列入其中的一个等级。

3.配对比较法。配对比较法是将每一个被评价者与工作群体中其他所有员工进行比较,如果被评价者在与另一位员工的比较中认定业绩更优,那么被评价者可得到1分,否则不得分。通过这种方法最终可以计算出被评价者的业绩得分,在此基础上可对该工作群体的全体成员业绩进行排序。

4.特征法。该方法通过员工业绩评价量表从不同的业绩维度对员工进行评价。这些评价维度反映了与员工业绩有关的一些特征,如相关的专业知识、工作责任感、工作的质量等。每一个维度都划分为若干等级,这些等级代表不同业绩维度的优劣程度。等级的划分可粗可细,这需要根据业绩评价需要而定。通常情况下为五级,可以用数字表示:1、2、3、4、5„„;也可以用文字表示:优异、良好、一般、合格、不合格。在很多情况下,由于各个维度对业绩的作用并不相同,所以可以根据每个维度的重要性分别给予不同的权重,这样,评价结果更为科学、准确。

第四节 人力资源使用与保持

一、薪酬设计

我们将薪酬(compensation)定义为企业向员工提供的报酬,用以吸引、保留和激励员工,具体包括:工资、奖金、福利、股票期权等。16

(一)工资17

工资(wage)是薪酬体系的基本部分,工资的设计是薪酬管理中非常重要的工作。设计一套既符合组织要求,又满足人力资源管理需

1617

彭剑锋主编.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2003:373.

孙义敏,杨洁主编.现代企业管理导论[M].北京:机械工业出版社,2009:319-323.

要的工资系统需要综合考虑外部公平、内部公平和员工个人公平三个方面的要求,以充分体现科学、公平、合理的原则。工资设计实际上包括以下几个方面的工作:进行工作评价,确定不同工作的相对价值,建立工作结构;根据市场薪资调研及组织业绩和人力资源战略,确定组织中全部工作的平均工资水平;确定每个工作的绝对工资水平,形成工资结构。

(二)奖金18

奖金是薪酬中十分重要的组成部分,它根据员工的工作绩效进行浮动,因此也称为可变薪酬。

奖金根据其支付基础的不同可以分为组织奖励,团队和个人奖励。组织奖励就是以组织的整体业绩作为奖金支付的基础,团队奖励就是以团队整体业绩作为支付的基础,而个人奖励则是根据个人的业绩作为奖金发放的依据。

(三)津贴

津贴是对劳动者在特殊条件下的额外劳动消耗或额外费用支出给予补偿的一种工资形式。 津贴分配的唯一依据是劳动所处的环境和条件的优劣,而不与劳动者劳动的技术业务水平及劳动成果直接对应和联系。津贴不与技术业务水平及成果直接联系,这就决定了它是一种补充性的工资分配形式,并且具有针对性和相

对均等分配的特点。

津贴的主要形式包括:地区津贴;野外作业津贴;井下津贴;夜班津贴;流动施工津贴;冬季取暖津贴;粮、煤、副食品补贴;高温津贴;职务津贴;放射性或有毒气体津贴等。

二、福利设计

福利(benefits)是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬。在企业提供给员工的整体薪酬当中,福利已成为越来越重要的组成部分。 (一)福利的主要形式19

现代企业的福利可以区分为两个组成部分。一部分称为法定福利,是根据国家的政策、法律和法规,企业必须为员工提供的各种福

1819

彭剑锋主编.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2003:412-417. 彭剑锋主编.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2003:420-421.

利,在国内它主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金等(简称“五险一金”)。另一部分称为非法定福利,它是企业根据自身的管理特色和员工的内在需求,向员工提供的各种补充保障计划以及向员工提供的各种服务、实物、带薪休假等。非法定福利主要包括以下一些具体形式:

1.额外金钱收入。比如在年终、中秋、端午、国庆等特殊节日的加薪、过节费、分红、物价补贴、小费、购物券等。

2.超时薪酬。超时加班费、节假日值班费或加班优待的饮料、膳食等。

3.住房型福利。免费单身宿舍、夜班宿舍、廉价公房出租或廉价出售给本企业员工、提供购房低息或无息贷款、发放购房补贴等。

4.交通性福利。企业接送员工上下班的班车服务,市内公交费补贴或报销、个人交通工具的保养费、燃料补助等,交通部门向员工提供的折价票购买权或者内部签票权等。

5、饮食性福利。免费或低价的工作餐、工间休息的免费饮料、餐费报销、免费发放食品、集体折扣代购食品等。

6.教育培训性福利。企业内部的在职或短期的脱产培训、外出公费进修(业余、部分脱产或脱产)、报刊订阅补贴、专业书刊购买补贴、为本企业员工向大学进行捐助等。

7.医疗保健福利。免费定期体检、免费防疫注射、药费或滋补营养品报销或补贴、职业病免费防护、免费或优惠疗养等。

8.意外补偿金。意外工伤补偿费、伤残生活补助、死亡抚恤金等。 9.离退休福利。包括退休金、公积金及长期服务奖金等。 9.带薪休假。除每周末及法定节假日和病假、产假外,每月或每年向员工提供若干带薪休假日,其长短按照年资工龄的不同而进行区别对待。

10.文体旅游性福利。有组织的集体文体活动、企业自建文体设施,免费或折扣电影、戏曲、表演、球赛票券,旅游津贴及免费提供的车、船、机票的订票服务等。

11.金融性福利。信用储金、存款户头特惠利率低息贷款、预支薪金、额外困难补助金等。

12.其它生活性福利。洗澡、理发津贴、降温、取暖津贴,优惠价提供本企业产品或服务等。

(二)自助性的福利计划

所谓自助式福利(cafeteria),是指像自助餐一样,可以让员工自由挑选所喜欢的福利的一种形式。企业和员工分别是福利的供给方和需求方,而自助式福利就是在需求和供给之间建立起一种可以进行选择性分配的“市场机制”。因此,我们可以从需求到供给和从供给到需求两个方面来分析如何构建自助式的福利计划。很多企业在向员工提供福利的过程中,发现员工的内在需求多种多样、众口难调,企业很难用统一的福利计划去满足员工多样性的需求。当公司提供的福利满足员工的需求时,员工对公司的满意度才会提高。

三、职业生涯规划

职业生涯规划(career planning),也叫职业生涯设计,是指将个人发展与组织发展相结合,对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、测定和总结,确定一个人的事业奋斗目标,并选择实现事业目标的职业、工作、教育和培训的计划,并对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理安排的过程。职业生涯规划通过组织与员工的共同努力,使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标一致,最终达到员工的目标与组织目标共同实现。实施职业生涯规划,使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标达成一致,并通过员工与组织的共同努力,最终能使员工目标与组织目标同时得以实现。

四、知识型员工管理20

所谓知识型员工,是指那些主要依靠脑力劳动创造价值,通过创意、分析、判断、综合、设计等手段,从事知识的创造、传播和应用的一类员工。主要包括专业人员、具备高度专业技能的辅助专业人员和中高层管理人员。

(一)知识型员工的特点

1.创新性。创新是知识型员工最重要的特征。知识型员工从事的不是简单重复性工作,他们从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身拥有的专业知识,运用智力进行创造性思维,并不断形成新的知识成

20

参阅:傅承涛主编,人力资源管理[M].北京:中央广播电视大学出版社,2009:406-412

果,对推动技术进步、更新产品和服务起到了积极的作用。

2.独立性。一般来说,知识型员工倾向于独立自主,这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽裕的组织气氛。知识型员工不愿意受制于物,甚至也无法忍受上司的遥控指挥,而是更强调工作中的自我引导。

3.流动性。知识型员工由于占有特殊的生产要素,即隐含于他们头脑中的知识,他们有能力接受新工作、新任务的挑战,因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力,或缺乏充分的个人成长机会和发展空间,他们会很容易地转向其它公司,寻求新的就业机会。所以,知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺,而非对企业组织做出的承诺。

4.成就性。与一般员工相比,知识型员工更注重实现自身价值,以期得到社会的承认和尊重。为此,他们很难满足于一般事务性工作,而更热衷于具有挑战性、创造性的任务,并尽力追求完美的结果,渴望通过这一过程充分展现个人才智,实现自我价值。

5.复杂性。复杂性主要指的是工作的复杂性。首先,工作过程复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动,依靠大脑而不是体力,劳动过程以无形为主,工作并没有确定流程和步骤,也不存在固定的劳动规则,因此,对劳动过程的监督既没意义也不可能。其次,劳动成果考核复杂。在知识型企业,员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合,他们的工作一般以团队出现,通过跨界组织以便获得知识综合优势。因此,劳动成果多是整个团队智慧和努力的结果,这使得个人的绩效评估难度很大。

(二)有效管理知识型员工

在知识经济条件下,雇主对员工选聘与解聘权和知识型员工人力资本的天然使用权形成了雇佣双方的双向选择,知识型员工的专业认同与组织认同之间存在潜在的冲突。因此,培育知识型员工的组织认同,是知识经济条件下对知识型员工管理的重要出发点。

1.建立特有的企业文化。企业文化最重要的作用就是凝聚力。通过建立专业导向的文化,支持专业形象的提升来增加专业认同,从而增加组织认同,减少组织冲突和离职率,是一条有效的途径。对知识

型企业来说,用文化来对员工实施软约束,提高他们对自身组织身份的认同感,尤其是通过建立专业导向的文化,是培育知识型员工组织认同的重要举措。

2.加强员工的社会化过程。组织社会化是指使一个人了解承担组织角色或成为组织成员所需的价值观、能力、期望行为以及社会知识的过程。组织社会化对个人绩效、工作态度、组织认同和适应程度具有重要影响。在有针对性地吸引合适的知识型人才进入组织后,组织可以对新进员工采取多种形式培育其组织认同感。

所谓伴随策略是指组织固定安排有经验的成员伴随新进者进行社会化,最典型的是“导师制”。通过导师的指派,新进人员可能将对导师的情感迅速转移到组织中,提升对组织的认同。根据知识型员工的工作经验情况,选择适当的社会化策略,对他们组织认同的培育和建立具有重要的作用。

3.设计合理的工作团队与任务流程。对知识型员工来说,工作中较多采用的是团队合作与任务小组的形式,因此,组织需要在流程设计上给知识型员工足够独立自主的空间。

4.设计有竞争力的薪酬制度。针对知识型员工流动性较高的特点,有吸引力的薪酬体系是留住人才的一个关键所在。尤其在传统薪酬设计之外,根据知识型员工的工作特点,采用员工持股、期权激励这样的方法往往能达到较好的激励效果。

5、注重沟通。建立开放而规范的正式沟通网络,加强对非正式沟通网络的引导和利用;同时,采用多元化、人性化、柔性化的管理方法,及时了解知识型员工所思所想,在生活上给予他们关心,在工作上帮助他们减压,设计弹性工作制度等,都是提高员工组织认同的有效办法。

复习与思考:

一、主要概念 1.人力资源 2.人才资源 3.人力资源管理

4.人力资源规划 5.人员招聘 6.甄选 7.绩效考核 8.工资 9.奖金 10.津贴 11.福利设计 12.职业生涯规划 13.知识型员工 二、复习题

1.企业人力资源需求和供给会受到哪些内部和外部因素的影响?

2.如何选择人员招聘的渠道? 3.人力资源培训的方法有哪些? 4.如何建立绩效标准? 5.常用的绩效考核方法有哪些?

6.什么是薪酬?薪酬一般由哪些要素构成?

7.什么是知识型员工?知识型员工的特殊性表现在哪里? 三、思考与讨论题

1.人力资源管理的重要性表现在哪些方面?

2.人员培训和开发有何异同?

3.你认为管理知识型员工的有效方法有哪些? 案例:别具一格的杜邦培训—为员工量体裁衣21

作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中,公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平,在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见,这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。

杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人,但他们却把培训工作开展得有声有色。每年,他们会根据杜

21

http://www.baidu.com/s?wd=%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4%B9%DC%C0%ED%B0%B8%C0%FD&word=%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4%B9%DC%C0%ED%B0%B8%C0%FD&tn=sitehao123

邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等,并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围,结合员工的需求,参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划,员工会按此计划参加培训。

杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发,会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外,如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助,就可以向主管提出,公司就会合理地安排人员进行培训。

为了保证员工的整体素质,提高员工参加培训的积极性,杜邦公司实行了特殊教员制。公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等,而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦公司,任何一位有业务或技术专长的员工,小到普通职员,大到资深经理都可作为教师给员工们讲授相关的业务知识。

讨论题:

1.该公司员工培训的特色体现在哪些方面? 2.该公司员工培训的做法对我国企业有什么启示? 参考书目:

1.张一驰.人力资源管理教程[M].北京:北京大学出版社,2006年版.

2.周三多.管理学[M].北京:高等教育出版社,2007年版. 3.孙义敏,杨洁等.现代企业管理导论[M].北京:机械工业出版社,2009年版.

4.彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2003年版.

5.Robert L.Mathis,John H.Jackson,孟丁主译.人力资源管理[M].北京:北京大学出版社,2006年版.

6.马新建等.人力资源管理与开发[M].北京:石油工业出版社,2003年版.

7.(美)加里·德斯勒,曾湘泉.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2007年版.

8.傅承涛.人力资源管理[M].北京:中央广播电视大学出版社,2009年版。

9.廖泉文.人力资源管理[M].北京:2003年版。

10.Herbert J.Chruden, Arthur W.Sherman, Jr.Managing Human Resources[M]. United States of America: South-Western Publishing Co.Cincinnati, Ohio.1984.

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