戴尔公司营销策略研究

戴尔公司营销策略研究

学 生： 吴峥嵘 学 号：************ 专 业：市场营销 * ****

所在学院：交通大学网络学院

上海交通大学网络教育学院

二Ｏ一二年九月

毕业论文声明

本人郑重声明：

1、此毕业论文是本人在指导教师指导下独立进行研究取得的成果。除了特别加以标注和致谢的地方外，本文不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的研究成果。对本文研究做出重要贡献的个人与集体均已在文中作了明确标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。

2、本人完全了解学校、学院有关保留、使用学位论文的规定，同意学校与学院保留并向国家有关部门或机构送交此论文的复印件和电子版，允许此文被查阅和借阅。本人授权上海交通大学网络教育学院可以将此文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本文。

3、若在上海交通大学网络教育学院毕业论文审查小组复审中，发现本文有抄袭，一切后果均由本人承担（包括接受毕业论文成绩不及格、缴纳毕业论文重新学习费、不能按时获得毕业证书等），与毕业论文指导老师无关。

作者签名：吴峥嵘 日期：2012年9月

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目 录

摘要 Abstract 第一章 绪论 1.1 研究背景； 1.2 研究意义； 1.3 研究内容； 第二章 主要营销方法 2.1 直接模式 2.2 企业联盟 2.3 网络营销 2.4 零库存管理 第三章 SWOT分析

3.1 优势 3.2 劣势 3.3 机会 3.4 威胁 第四章 营销策略分析

4.1 STP策略 4.2 目标市场策略

第五章 营销市场存在的问题及改进建议5.1

直销模式带来的问题及解决方法

5.2 忽略技术创新与研发 参考文献 致谢

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摘 要

美国在二十世纪六十年代工业设计的最显著特点就是计算机产品的设计与更新换代，并由此引发了工业设计革命。在计算机领域，美国一直站在最前沿，引导或左右着计算机革命甚至网络时代，改变着人们传统的生活方式。1984年美国戴尔电脑公司成立，戴尔的商业模式是直销，即去除中间人直接向客户销售产品，这使得公司能够以更低廉的价格为客户提供各种产品，并保证送货上门。这样人性化的销售模式使戴尔迅速跻身于全球电脑销售榜首。

本文以戴尔电脑公司为研究对象，运用市场营销的理论与方法，分析了戴尔电脑市场营销的情况。我们通过内外环境的分析，找出了戴尔电脑公司的优势与劣势和戴尔公司面临的的机会与威胁，同时分析了公司目前存在的主要问题。同时，结合戴尔实际，给出了相应的营销对策建议，希望本文的研究能对戴尔电脑今后的营销有所参考。

关键词：电脑企业；顾客需求；营销策略

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Abstract

One of the most important features of American industrial designs is the computer product design and upgrading in 1960s. In the field of computer, the United States has always stood in the forefront, leading or controlling the computer revolution even in the network era, changing people's traditional way of life. Dell Computer Corporation was created in 1984, with its unique \"tailor-made computer systems for customers and their products directly to the customer.\" They offer home delivery service. So humane sales model make Dell rank among the global top computer sales rapidly .

Taking Dell Computer Corporation as the research object, the use of marketing theory and method, analysis of Dell computer marketing situation, point out the main problem. Through the internal and external environment analysis, find out the advantages and disadvantages of Dell computer and its opportunities and threats. On this foundation, combining the Dell computer enterprise actual, gives the corresponding marketing suggestions of this study can hope to Dell computer future marketing reference.

Keywords: computer enterprise; customer needs; marketing strategy

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第一章 绪论

1.1 研究背景

戴尔公司在 《财富》杂志美国500 强企业中排名第48位，《财富》杂志全球500强企业中排名第212位，并且在 《财富》杂志全球 “最令人仰慕的”公司中位列第7 ，2000年以来，在微利的市场形势下，戴尔保持了成功的扩张，一举超过康柏，成为世界最大的PC供应商。媒体报道说：戴尔公司目前已成为全球领先的计算机制造商，成功跻身于业内主要制造商之列，成为全球排名第一，增长最快的计算机公司。在美国，戴尔已成为商业部门、政府部门、教育机构等客户市场排名第一的计算机供应商。在中国市场，戴尔的市场地位日益强势 ，已成为仅次于联想的第二名计算机供应商。

1.2 研究意义

任何产品都离不开营销，而且它是企业将产品转为资金的重要环节，简单的说就是营造氛围将产品销售出去。戴尔在短短几十年的发展，让我们如此惊讶，是什么样的管理方法、营销策略让它能够实现“零库存”管理呢，这在所有企业里都是不容易，尤其在这个更新速度频繁的信息行业里，这也是本文研究的意义所在。

1.3 研究内容

本文以戴尔电脑公司为研究对象，运用市场营销的理论与方法，分析了戴尔电脑市场营销的情况。我们通过内外环境的分析，找出了戴尔电脑公司的优势与劣势和戴尔公司面临的的机会与威胁，同时分析了公司目前存在的主要问题。同时，结合戴尔实际，给出了相应的营销对策建议，希望本文的研究能对戴尔电脑

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今后的营销有所参考。

第二章 戴尔的主要营销方法

2.1 直销模式

直销是戴尔主要的营销模式，也是贯穿戴尔企业的精髓。

直销即建立一条与客户直接联系的通道，客户直接向公司下订单，而公司依照订单为客户提供产品及个性化的服务。

毋庸置疑，直销模式的优势加强企业与顾客的互动关系，了解顾客真正的需求，顾客直接对产品进行设计，包装来满足顾客个性化的需求，还能减少中间成本，形成价格优势。

这种模式其实不鲜见也不高深，如此简单直接的方法，报刊书籍，化妆品等早就运用了这个模式，为何戴尔能做得如此成功，将直销运用得如此惟妙惟肖，成为计算机直销的先驱。关键是戴尔建立了自己独特的直销模式————立、重、通、精、真、实、能。 一、“立”在互动式直接客户

戴尔在设计客户接口界面时，选择了依据客户成长的阶段性，如定义并筛选客户，确定目标客户等，针对性地构建公司销售核心，来具体规定销售人员的职责定位和配合等并对客户按照发展阶段的不同配置不同的资源。在销售推进工作时，安排了直接上门面对面拜访客户的客户经理或外勤销售人员，这种方式与客户保持高接触性，有偿服务，这也是戴尔客户服务的“根”，但成本很高。同时，也安排了在公司并代表总部以电话方式服务客户的销售助理或内勤销售人员，这种方式与客户低接触性但成本较低，扩大市场覆盖面，而且增加了信息反馈流量，形成了统一的公司客户信息库。 二、“重”在营销组织的落实

戴尔在中国重点设计了相应组织的落实和保障，完全以客户为中心的价值选择。根据客户划分设立大中小型企业客户部，中小企业客户部和家庭客户部；针对客户需求设计高级系统部和产品研究设计中心，进而匹配生产厂和采购中心，相应的人员匹配比等。

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三、“通”在流程设计与执行

在销售中戴尔会制定销售计划，分解销售任务，主要是按地域及客户价值来划分的；在产品价格审批中，戴尔构造了自己的产品价格审批优势，其做法销售人员将客户的基本情况，如客户规模，采购历史，竞争对手，购买方式及购买数量等，通过信息系统发给销售经理，按照每一级的权限通过信息系统确认即可；在生产流程中，清晰简结，先后顺序依次为：部件进厂，按需配置，组装整合，装箱，订单聚合，送货上门；在供应流程中：从零配件供应商到制造企业，后到最终用户又在零配件供应商和制造企业间虚拟整合成一个整体，从而自大限度缩短物流、信息流和资金流的运转周期，构成企业的核心竞争力。 四、“精”在销售细节管理

只有销售细节管理才是企业运作的“血液”，奔流不止，让企业升级勃勃。实践中，戴尔根据客户细分销售小组并规范成员的职责权利，主要包括：市场人员，外勤销售人员，内勤销售人员，技术支持工程师等。市场人员负责提供有关客户信息和客户的长远规划；外勤销售人员是销售业务的主攻手；内勤销售人员是外勤销售的秘书，支持他们的工作；技术工程师负责新产品推出与销售人员的培训。同时，戴尔的特色销售还体现在重视大客户，狠抓项目管理上。重视大客户细分，留住老客户，开拓新客户。在行业攻单过程中抓住项目商机，每周填写、上报、汇总，与上级就一些项目进行讨论。 五、“真”在按单位生产

戴尔的生产具有“柔性”，一是销售人员对客户的管理，常以IT专家的建议修正客户纯粹的“个性化”需求，引导客户使其纯粹的“个性化”需求转移到已有的标准化产品中；二是后端供应链和生产已经完全实施了信息化，标准化和规范化，做到了以信息代替存货。 六、“实”在服务细分

戴尔的呼叫中心是重要的服务机构，其分为两类：销售热线和技术支持热线；销售热线包括大客户，中型客户，小型客户，家庭用户分别对应不同的热线号码。技术热线主要是负责硬件维修和技术问题。

在维修服务上，最大特色在于服务产品化，有标准服务和特选服务，因而也有不同的服务代理与服务价格。

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七、“能”在电话销售

电话销售的主要部门——中小型企业和家庭客户部，分为五个小组：客户组，公司组，香港组，猎人组，农夫组。客户、公司组主要是接听电话并完成老客户销售，猎人、农夫组主要是呼出电话吸引新客户，香港组既接听又呼出开发新客户和挖掘老客户的多次采购。

2.2 企业联盟，虚拟整合

戴尔是靠组装计算机打入这一行业的，所以它必须面对许多零件供应商，将这些零件组合成整机，然后卖给顾客。在与供货商合作的过程，戴尔积累了丰富的经验，使其效率提高，也使自己成为整个行业的主导。他认为：学会与各种各样的供应商打交道，对各种资源进行整合，对自己来说既是机遇，又是挑战。在选择供应商时，将其看成与自己紧密结盟的事业伙伴，二者的合作基础是长期、双赢，彼此分享信息与科技，分担风险，共同努力将更好的产品提供给顾客。 而“虚拟整合”对戴尔来说并不是他们一开始就着手建构的框架与模式，而是从公司的直销模式给予供应商的深入合作中发展出来的。1988年戴尔在美国维吉尼亚的一次名为“虚拟整合”的演讲里，就明确指出，随着戴尔与客户及供应商之间更密切地联系，三者将由“跨行业整合”转变为“虚拟整合”。即在与供应商的深入合作中，戴尔将他们纳入自己的一个生产环节，与其实现了人性化的互动，而与顾客的直接接触策略，使其能全面了解顾客的需求，为顾客提供人性化的服务，戴尔所承担的角色，已经超出了传统制造商的角色，而是成为了一座桥梁，联系起了供应商与顾客，使其三方实现实时互动，信息分享。在这种“供应商——制造商——顾客”关系链中，顾客体会到了最新的科技成果，个性化的产品及周到的服务；供货商得到了明确的产品与顾客信息，缩短了存货周期，降低了风险；而戴尔作为制造商，则在与供货商与顾客的互动中，以更优质的产品，更新的科技，更人性化的服务，使得这些资源发挥了其作为单个个体时所不能拥有的优势。

2.3 利用网络走全球化多元化道路

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互联网在今天早已不是什么新鲜的东西。不过，在它的起步阶段，大多数人对它的意义及可能对商业和人们的生活会产生影响并不是特别清楚。而戴尔认为因特网必将给未来的商业模式带来巨大影响。所以，在互联网早期阶段，他就决定发起一场网络攻势。在经过密集的宣传后，www.dell.com的字样出现在戴尔的广告，包装箱、名片及展览会上。这种网络直销的方式，借由网络带来的便利，与顾客实现更好的互动，提供更为有效的服务，扩大自己的市场占有率，而且网络交易适用于所有的顾客群，不受时间空间的限制，于是戴尔又把目标锁定亚太市场，锁定中国。在中国，戴尔利用新兴的因特网市场充分发挥其直销模式的优势，在短短一年内，成功地在中国15个一级及二级城市展开了直线订购，成为中国IT界的一个美谈。

2.4 零库存管理

“零库存”并不意味着没有库存，像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存，只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”。

对所有的企业来讲，库存管理都是至关重要的，因为它关系到企业的客户服务，资金流动及最终的利润。有效的库存管理，不仅能使企业的动作更加高效，也能提高利润率与竞争力。那么戴尔的零库存优势是如何形成的呢？主要方式是：一是整合供应商工作做得好，戴尔通过各种方式，赢得了够供应商的信任，以至于不少供应商在戴尔附近建造自己的仓库，形成了“戴尔频繁要求订货，供应商谨慎送货”的运作模式；二是形成了良好的沟通机制，戴尔与供应商形成了多层次的沟通机制，是戴尔的采购部门、生产部门、评估部门和供应商建立密切的业务协同，实现以信息代替库存的方式，从市场得到第一手的客户反馈要求，然后，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里；三是打造强势供应链运作机制，使供应商必须按照戴尔的意图来安排自己的经营计划。按单生产，不仅意味着经营中减少资金占用的风险，还意味着减少戴尔对PC行业巨大降价风险的回避。

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第三章 戴尔电脑公司的SWOT分析

SWOT分析是一种企业战略分析常用的一种方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。通过内外环境分析，认识到外界环境的变化会对组织造成什么样的威胁和提供何种发展机会，同时根据组织自身拥有的资源充分发挥优势、回避劣势。

3.1 优势

一、品牌知名度高，公司信誉度

1994年戴尔推出了www.dell.com 网站，并在 1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。接下来的一年，戴尔公司成为第一个在线销售额达到一百万美元的公司。戴尔www.dell.com网址覆盖86个国家的站点，提供21种语言或方言、40种不同的货币报价，目前每季度有超过65.亿人浏览。 二、总体服务质量好

在戴尔客户向技术支持热线报修，技术支持热线尽量通过电话技术支持解决，不能解决的安排客户所在地维修站上门；维修站与客户联系确定上门日期，维修站工程师上门维修，维修单反馈给技术热线。 三、成熟的直销渠道

在上文重点讲述了戴尔的直销模式，它的渠道主要是公司、客户没有其他中间环节，另外还利用互联网技术进行网络销售将直销模式发挥得淋漓尽致。 四、直销带来的价格

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在买方市场的时代，价格是影响消费者购买倾向的决定性因素。各大商家不得不打价格战来增加销售额，从而增加营业额。直销减少了许多中间营运成本，这就可以保证在合理利润空间的前提上，为顾客提供物美低廉的产品。

3.2 劣势

一、网络直销的困境

对于电器商品，许多人还是觉得眼见为实，才买的放心。要改变顾客多年的购物习惯并不是一件容易的事，再加上许多顾客怀疑网络的安全性，害怕自己或公司资源外泄。

二、对供应商依赖性过高，顾客满意度下降

戴尔是个组装计算机企业，需要各种零件的供应商，一旦供应商出现点差错，那么他也职责难逃。在这个通货膨胀，物价上涨的年代，许多供应商再生产零件时有时不得不偷工减料，减少成本，因而，顾客的满意度大大下降，当然，这种情况不仅仅戴尔这一家企业。 三、销售渠道单一，市场覆盖不足

直销的渠道固然好，没有中间环节，但需要建立一支庞大的服务管理团队，数据库、热线支持、技术人员等，点对点，一对一，效率低；可以像联想那样采用分销的方式，设立代理商、专卖店等，加大力度覆盖中小城市的面积。

3.3 机会

一、国家政策、法律的支持

改革开放的中国，坚持走出去，引进来，各大企业都认为中国是一块肥肉，有庞大的消费群体。此外，“直销法”的推出，进一步规范直销市场的运转操作，将更加有利于戴尔发挥已有的优势。

二、人口素质提升，电脑需求增强，企业机会增多

互联网的出现，给人们的生活带来了翻天覆地的变化，足不出户，便可以了解世界。在信息膨胀的时代，人们越来越依赖电脑，上网，游戏做一切可以想做

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的事。加上电子产品更新速度，对电脑的需求也大幅增加，对不同档次的电脑需求也有所不同。

3.4 威胁

一、竞争厂家增多，行业利润下降

许多厂家目睹了计算机科技革命带来的利润，纷纷将目标投向这一行业，不得不带来激烈的竞争，导致行业利润下降。而且，戴尔的营销模式——直销，很容易模仿，追逐者较多。

二、在中国市场，联想将是戴尔最大的竞争对手

联想是一家国产品牌，在中国市场处于领军地位。而且在中国人得心里，都热衷于支持国产，这成为戴尔在中国的最大威胁。

从戴尔公司的SWOT分析.可以看出，戴尔公司市场面临很大的机遇，同时也面临激烈竞争等威胁。DIC预计，中国目前是全球第一大电脑市场，去年的电脑出货量超过100万台。外部环境竞争日趋激烈，而戴尔对过去英特尔的过分依赖则使公司陷入被动；戴尔公司发现，中国市场国产机价格远远低于国外品牌机，物美价廉、面向家庭和小客户市场的产品在中国市场颇受亲睐；同时通过调查研究可以发现戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力；直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场 。在内部资源方面，戴尔公司主要的内部优势在于公司的信誉较高，品牌知名度高，市场保有量大，直销渠道已经相当成熟，从而也带来了价格上的优势。而其内部劣势基本都是潜在性的，戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额的不断下滑 。这些都不利因素会给戴尔公司的发展带来潜在的风险。但总体而言，内部的优势大于劣势。

要发展戴尔公司就必须充分认识到目前企业运作所潜在的风险，利用自身所有的外部机会、发挥内部优势，规避威胁、改正劣势。戴尔决定在全球范围内开张业务并想努力为全球的客户提供服务，为了能与其他的有竞争能力的对手相竞

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争，戴尔公司就必须要有一个细分市场（由美国市场学家温德尔·史密斯(Wendell

R.Smith)于20世50年代中提出）。正确地选择目标市场，是公司制定营销策略的首

要内容和出发点。

市场竞争告诉我们，企业成败除了应该满足顾客的需求，还应该比竞争对手更快、更好地满足顾客的需求。随着行业内部的竞争越来越明显的具有动态化的特点，其中的每一个竞争对手都想不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势，任何的竞争优势都是暂时的而不是可以长期保持的。因此，尽管目前戴尔有直销带来的总成本领先优势，但要想长久保持这种优势却是困难的，因为对手可以模仿或者改变游戏规则，所以在动态竞争条件下，虽然也要保持竞争优势，但更重要的是如何及时通过创造新优势削弱对手的竞争优势。这样才能保持一直领先的的状态。

戴尔公司必须规避关键性威胁T1 ，T2对其市场开展营销活动带来的负面影响，利用核心优势开发自己的产品下面是笔者结合实际考察研究认为戴尔可以规避风险采取的措施：

1.按需配置，产业歧异化，符合个人电脑发展迅速和需求因人而异的产业战略； 2.以领先技术率先进入市场，夺取竞争的有利地位，减低技术变更风险； 3.缩短销售途径，建立与客户的直接联系，维护品牌市场的壁垒；

4.提供一对一专家式技术支持和快捷、便利、周到的服务，维持歧异性，增加竞争者入侵的难度；

5.发挥“零库存”的生产优势，降低存货和资本投资，以及降低产品因过时造成的无法适应个人电脑高性能要求的风险及占用资金的风险，这样才会在价格和利润上比其它竞争对手更有对市场的控制权（而控制权是一个公司发展壮大展站稳市场的根本）。

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图表1 戴尔电脑公司的SWOT分析

外部 内部 策略 机会(opportunities) 1持续良好的经济形势 2人口素质提升，电脑需求增强，企业机会增多 威胁(threats) 1竞争厂家增多，行业利润下降 2 竞争加剧 顾客讨价还能力加强 优 势 (STRengthes) 1品牌知名度高公 公司信誉度 2市场保有量大，总体服务质量好 3成熟的直销渠道 4直销带来的价格 1戴尔在电脑性能和操作方便性上，顾客要求高，不能满足部分消费者的需要 2对供应商依赖性过高，顾客满意度下降 3销售渠道单一，市场覆盖不足 4服务管理不善，顾客满意度下降 1利用经济快速发展的机遇，加大营销市场度，提高盈利能力，增强竞争实力 2提高产品和服务的质量 3利用价格优势，积极开辟二级三级 市场 1通过提升服务质量增加产品的操作性，满足更多层次的顾客需求 2进一步稳固供应商的关系，开发自己的产品，降低对供应商的过度依赖 3因地制宜，适当增加销售渠道 4适当增加对员工的培训和企业管理水平，提高服务质量 1增加宣传力度，突出直销带 来的价格优势 2利用企业良好的文化，提高员工素质，利用与顾客的良好关系为顾客服务 3通过创新优势，削弱竞争对手的优势 1委托某公司惊醒售后服务，以弥补公司服务方面的不足 2有效细分市场，正确选择细分市场，避免与竞争对手发生正面冲突 劣 势 (Weaknesses)

第四章 戴尔电脑公司市场营销策略研究

当今世界经济正在经历着三大巨变:客户成为市场的主导，企业竞争逼向终端客户，突破客户成为企业的必然选择。要突破客户就必须抓住客户正在进行的

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变化，要抓住客户正在进行的变化，就必须深刻把握客户的需求及需求的变化。客户需求的变化，预示着客户将成为未来经济的中心和主导力量，以客户为中心必将成为企业营销致胜的选择。

随着市场竞争日趋激烈，媒介传播速度越来越快，4Ps理论越来越受到挑战。1990年，美国学者劳特朋(Robert Lauterborn ）教授提出了与传统营销的4P相对应的4C理论,即Customer（顾客的需求和欲望）、Cost（顾客的成本和费用）、Convenience(顾客购买的便利性）、Communication（企业与顾客的沟通）。企业必须首先了解和研究顾客，根据顾客的需求来提供产品。同时，企业提供的不仅仅是产品和服务，更重要的是由此产生的客户价值(Customer Value，戴尔公司就是以4Cs理念来指导公司成功经营的典范，以下我就以市场细分为起点，从4Cs的角度来分析戴尔公司的营销策略特点及取得的优势。 4.1 STP策略

任何一个发展良好的企业都会意识到，在正常情况下，它不可能为这一市场的全体顾客服务，顾客人数太多，而他们的购买要求又各不相同。为了能够在竞争中存活下来，企业必须要将市场根据不同的顾客细分。为了挑选市场并为之有效服务，可以采取STP三步曲即:第一:市场细分（Segmenting)。按不同的细分变量将顾客划分为不同的顾客群。市场细分必须定期反复进行。第二:选择目标市场 (Targeting)。制定衡量不同细分市场吸引力的标准，选择一个或几个要进入的市场。第三:产品定位(Positioning)。确定企业的竞争地位和向每个目标市场提供的产品。进行有效的市场细分和目标市场选择有利于发掘和开拓新市场;有利于企业提高适应市场变化的能力;有利于扬长避短，制定和调整市场营销策略;准确的定位有利于企业向它的目标顾客传播其产品差异 (如利益、特色)。 一、戴尔电脑公司的市场细分与定位

图表2戴尔电脑公司的市场细分与定位

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面对面 电话联系 网络联系 电话联系与网络联系 大顾客 小型顾客（商业组织与消费者） 大型公司 大球 型企 公客 司 中型公司 政府与教育机构 小型顾客 全性业户 中型公司 联邦政府

州政府与地方政教育机构 小型公司 一般消费者 市场细分是根据同一类产品总的市场中不同消费者需求特点、购买行为和习惯等特征，把市场分为若干相类似的消费群的市场分类过程，其中每一个消费群就是一个细分市场。分属不同细分市场的顾客对同一产品有不同的要求和欲望，同一细分市场的顾客对经营者的某个营销策略具有大致相同的反应。

面对一个庞大的市场，戴尔公司采取的方法是:先把市场分散，然后各个击破。这样的做法使公司在成长的同时，对消费者的服务也更有效率。大多数的公司以产品为细分单位，戴尔则在产品细分之外还加上顾客细分。”由于公司采用直接销售的方式，所以能了解顾客的特别需求，从而提供更好的服务。不同的顾客群不同的需求，而不同的需求又会产生不同的成本结构。甚至需要运用不同的

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销售模式。

细分化的销售概念，一开始是为了更有效的满足不同顾客群的需要，戴尔公司成立了不同的销售组织，专门了解顾客需求。后来，为了适应成长，又把顾客细分为大型企业、中型企业、教育机构、政府组织、小型企业以及一般消费者。戴尔公司的细分法，依据的是顾客的需求与实际购买行为，戴尔将这种尝试称为 “人性化个人电脑”系列，包含五种产品，分别为特定顾客群的不同需求而设计，比如 “科技团队”这些人使用网络式电脑，作业性质多半属于工作及团队导向;另外一类顾客对于电脑系统要求比较高，不容出错，倾向于独立作业，利用电脑做图像处理设计等比较复杂的工作。由于公司把大部分成本花在顾客服务上，所以依据顾客群来细分是正确的方式。同时，采取顾客细分化也能使公司全体共同承担起使顾客满意的责任.例如:某人也许负责对英国的银行或大企业电脑系统的销售，但是，他的小组中会有人对服务器和存储器产品十分了解，还有人能对产品技术问题进行处理。

这种细分化的有三大好处:

a)戴尔公司通过细分市场，发现了市场的机会（细化产生机遇）并能，制定营销策略，抢夺市场占有率，从而使业务成长快速合理。

b) 对特定的目标制定产品计划、定价、开发渠道、宣传推广，能节省大量的人力物力财力。能够更有效衡量各营运项目的资产运用。可以评估每一个细分市场的投资回报率，并与其它细分市场做比较，制定以后的绩效目标。细分化已被确认为发挥各项业务的全部潜能的最佳方式。

戴尔公司把 “人性化个人电脑”的概念发展的更细腻，把产品线做出细分，以满足不同的顾客群，以基本的台式电脑打头阵;1994年先用OPTIPLEX系列投入企业市场，这个市场重视的是网络连线与平台的一致性;接着又创造了DIMENSION系列产品，以满足对技术更有概念的个人与小型企业;同年2月，戴尔又以LITITUDE448系列重新进入笔记本电脑市场，这一系列的产品分成两条路线:LITITUDE专供大型企业使用，而INSPIRON则为家庭及小型企业设计。成长过程中，戴尔不断检视业务，也不断做细分，以进一步掌握所有良机。比如，当发现在大企业和小公司之间还有一些特殊需求而继续坚持过去的只分成大型与小型，就不可能有今天针对中型企业的业务发展。然而近来，戴尔公司还把美国

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众多的教育机构按照教育的时间段分成中小学与高等教育两个部分。这两个部分有不一样的服务需求。和一般产品为中心的传统公司比起来，戴尔公司提供的东西完全不同。不管是对顾客未来技术需求的预测，或是快速又可靠地送货与现场售后维修，戴尔都可以创造良好关系，而购买戴尔电脑便是个人化服务的保证。尽管戴尔曾担心公司成长后会与顾客脱节，但事实证明，情形恰好相反。戴尔每一次把业务进一步细分都能更深入了解顾客群的特别需求。戴尔的目标，就是要做到比顾客更了解他们自己的需求。

细分化使戴尔公司管理层可以了解各个不同的购买者群体的需要情况和目前满足的程度，从而发现哪些顾客群的需要没有得到满足或没有充分满足。在满足水平较低的市场部分，就可能存在着最好的市场机会。这时，戴尔公司自创立以来:如何在逐渐扩大的同时，还能维持稳定而持续的成长的难题就顺利地解决了。细分化使公司规划变得更为快速，每当戴尔确定有足够的特定顾客群时，便会进行细分，赋予它自己的经营团队，并像一个小型公司般独立作业。把所有部门组合在一起，戴尔这个大公司便能有和小公司一样的高成长率。

c)让戴尔公司再度重视资源的运用，精力只投在最有意义的地方。1994年，电脑零售业十分景气，成长率达到20%，但是戴尔已经在COMPUSA与CIRCUITCITY 等全国性连锁店销售电脑四年了。而在戴尔竞争对手们大力投入零售时，戴尔却发现了一个惊人的事:虽然戴尔公司在零售连锁店的电脑销售成绩非常好，但这部分却没有赚到钱，竞争对手也一样。不到几个月，戴尔就完全取消零售部分的营运。退出零售业，使得所有人把百分之百的精力完全集中在直销模式上。零售的经验对很多员工来说并不愉快，以前戴尔与顾客的关系始终很直接很亲密，但在抢占零售市场期间，不少员工丧失了以往与顾客建立直接关系的动力。与顾客直接接触是戴尔与众不同的重要特征，这代表着快速有效且服务周到。细分市场的过程使戴尔找到了自己的优势: 直接销售。一旦公司确定了市场细分机会，就必须评价各种细分市场和决定为多少个细分市场服务。我们在评估种种不同的细分市场时，需要考虑两个因素，也就是细分市场结构的吸引力及公司的目标与资源。

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4.2目标市场策略

目标市场模式为企业所钟爱的一般为如下5种，分别是密集单一市场、有选择的专门化、 产品专门化、市场专门化和完全市场覆盖。完全市场覆盖是指公司想用各种产品满足各种顾客群体的需要。按照菲利普一科特勒（Philip Kotler）的观点，只有大公司才可以用完全覆盖战略。戴尔公司对大型企业和行业用户采取 “关系销售”策略，那就是通过客户代表的上门销售，依靠关系或推荐完成交易，其他则是纯粹依靠价格优势完成。戴尔将自己的大部分销售精力放在了行业客户的身上，凭借产品的质量、价格优势以及大量经验丰富的行业行销人员，去争取大量的市场份额。按照戴尔的最初设想，一旦建立了信任和信心，公司和这些客户群体就不太需要太多面对面的接触，而是可以通过电话或网络下定单，这可以降低戴尔的营业费用。对小型企业和家庭用户则采取网上订购和800 免费电话订购，从而降低成本。总之，戴尔以客户为本的市场战略是维系客户与公司合作的重要纽带，即竭诚提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务： 企业客户：大型及中型公司。

第五章 营销市场存在的问题及改进建议

5.1 直销模式带来的问题及解决措施

直销需要建立包括生产厂、数据库、物流、网络等一整套供应链管理体系，而这在有的市场如中国等发展中国家是缺乏这样一套完整的供应链的，在新的市场建立这样一条完备的生产供应链，其代价也是很大的；而且科学技术的发展，市场环境在不断变化，客户也在不断变化，旧的直销模式，往往是点对点，面对面以及传统的电话销售，严格的规章制度，严格的团队要求，这种模式不能适应复杂的新兴市场，因而需要不断地调整、改善甚至改革。

我们可以设立应对变化的客户虚拟工作团队，根据订单大小、订单时间、采购阶段、产品类型、客户级别和类型来确定分工。再将各角色职责不断细化，外部销售人员负责项目记录；内部销售人员负责客户资料；产品经理：IT环境分

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析，方案分析；市场经理：市场活动的客户反馈表；项目经理：重大项目，重要客户。在应对变化的客户，市场时，抓住目标客户产生销售机会，围绕销售机会进行销售活动，销售活动产生关键销售指标，对成本，产品质量，售后服务，竞争对手，技术更新等不可控制因素降到最低。

戴尔在中国市场的发展收到以分销模式为主的联想品牌的威胁，而联想正是迎合了中国人的心理：买电子产品喜欢到实物店去买。所以，戴尔必须解决直销与分销的冲突，其冲突主要表现在：直销是以需来定产的，没有捆绑销售，变通性很强，使用行业公开标准；而分销是以库存来决定解决方案的，是捆绑销售，使用定价合同，产品具有排他性。

这些直接决定了他们在市场上的竞争力，那么如何在直销中融合分销呢？ 1、合理选择客户范围，划定分销模式与直销模式的客户范围。对于技术含量高的高档消费机，采取直销的方式，面对面服务；而对于技术含量不高受欢迎的大众机型，采取分销的方式，在中小城市大力推广。

2、借助分销的优势，中国地域广阔，但信息化发展不均衡，采用直销的方式，靠企业直接覆盖全国，成本是很高的，但若采用企业和渠道之间构成店面结合的方式，有渠道来覆盖广阔的区域空间，可以达到事半功倍的效果。

3、不论是分销还是直销，专注客户才是重要的，客户才是营销成功与否的关键，满足客户需求，持续服务客户，实现客户忠诚，与客户形成战略利益关系。

5.2 忽略技术创新与研发

迈克尔.戴尔过去一直以客户为尊，认为客户是重要的，技术是不重要的，一直充当供应商与客户的桥梁。而在这技术革命的时代，技术创新也显得尤为重要。苹果正是以其核心的技术，独特的风格，备受宠爱，获得巨大的利润空间。据调查统计，戴尔研发投入只占销售的1%远低于同行业的平均水平。2006年戴尔技术投资才4.55亿美元

而惠普是40亿美元。在市场捉奸饱和的状况下，

戴尔急需加大技术投资，走创新型道路，加快产品更新，挽留老客户，挖掘新客户，适应市场不断变化的需求。可以建立开源网站和论坛，允许用户设立自己的需求产品，用户之间可以相互讨论，上传自己的作品；可以与高校合作，利用大

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学生敢于创新能力，同时也缓解大学生就业压力；还可以通过收购兼并一些有能力但资金不足的技术型企业等总之戴尔需要提高创新能力来支撑竞争优势。

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参考文献

1、傅浙铭，邹树彬.《营销八段》：广东经济出版社，2000 2、张彩丽.《计算机帝国IBM》：北京大学出版社，1997

3、丽贝卡桑·德斯著，周乐平译.《戴尔公司传奇》：机械工业出版社，2001 4、徐佳宾.《企业战略管理》：经济管理出版社，2004 5、董维等.《简明市场营销学》：上海人民出版社，1995 6、侯方森.《供应链管理》：对外经济贸易大学出版社，2004 7、李向辉.《市场竞争策略》：中国纺织出版社，2003 8、远江.《中国直复营销》：中信出版社，2001 9、王飞.《直销经营》：中国工人出版社，2001

10、迈克尔波·特，陈小悦.《竞争战略》：华夏出版社，2002.

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致 谢

根据上海交通大学网络学院的有关规定，每位即将完成本科学业的学生都应参加并提交其毕业论文。这是一次综合运用所学知识、提高分析问题和解决问题能力的综合实践课程；对于开拓业务理念和思路，为今后的发展打下良好的基础都是具有重要意义的；这也是预示着深造、新工作或新工作内容的开始。

在此我要衷心的感谢李峰老师的指导。本次毕业论文是在李峰老师的悉心教导与指点下写作完成的，其间无不浸透着、散发着李老师对学生的培养之心、关心之情、爱护之意。整个论文写作从选题、草拟提纲到资料搜集、初稿撰写直至最后的定稿，经历了将近三个多月的时间。在这过程中李老师放弃了暑假的休息时间极平时的工作时间，协助我筛选资料，耐心讲解各个注意点、注意事项，及时指正论文中的不足与失误之处，帮助我解决写作中遇到的各种困难与疑难，教会我认真严肃的治学态度，尽心尽责的工作态度。老师治学态度的严谨，专业知识的广博，为人处世的正直，都给我留下了深深的印象、烙下了不灭的印记，使我今后的学习、生活与为人处事都受益良多。李老师可谓是一位传道授业的真师者，在此献上我最深切的敬意和真挚的感谢。

此外，我还要特别感谢教务办的各位老师。正是因为你们辛勤、认真的工作，才使我们正常的学习生活能得以有条不紊的开展，各项教学活动顺利地进行。

感谢我的同学们，在与你们的一次次交流、讨论中，使我知晓了不少新的信息、别样的思考角度、另类的分析方法。

最后，我要感谢生我、养我、育我，在一旁默默注视、无私付出、倾其所有的父母。是你们在我失落时给予我信心，；在我灰心时给予我鼓励；在我彷徨时给予我勇气。

谨把此论文献给我的父母及所有关心和爱护我的人！

吴峥嵘

2012年9月

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