自考00054管理学原理
第一章 管理与管理学
人体群体活动的历史就是管理活动的历史。
第一节管理概述
管理产生：管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调；
管理是人类群体活动的产物。
人类活动：为实现自身目的而进行的作业活动
为使作业活动变得更有效的管理活动。
管理必要性：管理是社会进步与发展的物质力量;
管理是任何组织生存发展的重要条件;
管理活动具有的普遍性，
管理概念:
泰勒，‘确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干’。
亨利·法约尔，《工业管理与一般管理》，‘管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制’.
赫伯特·西蒙，‘管理就是决策'。
彼得·德鲁克，‘管理就是经由他人的劳动，以完成工作目标的一系列活动’.
哈罗德·孔茨，‘设计和保持一种良好的环境,使人在群体里高效率地完成既定目标'。
斯蒂芬·罗宾斯，‘通过其他人或者与其他人一起有效率和有效果地将事情完成的过程’。
徐国华，‘管理就是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资
源，以期更好地达成组织目标的过程’.
芮明杰,‘管理师对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活
动'.
周三多，‘管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协
调相关资源的过程’。 管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源
进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程
孔茨，‘管理工作是一切有组织的协作所不可缺少的’
管理含义:管理是对组织的管理,组织是管理的载体;
管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标;
管理是由一系列活动构成的，包括计划、 组织、领导、控制等基本职能；
管理是一个追求有效的过程；
管理的实质是协调。
管理特性:管理活动不同于作业活动;
管理工作既具有科学性又具有艺术性;
管理的核心是以人为本。
管理活动与作业活动的关系：
管理活动的范围更广；
管理活动比作业活动承担更多的责任；
管理人员的本职工作是管理活动而非作业活动.
管理基本职能（包括计划、组织、领导和控制)：
计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排；
组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排；
领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程；
控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作。
法国的亨利·法约尔《工业管理与一般管理》,五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制.
第二节 管理者
管理者概念：在组织中行使管理职能、通过协调他人的活动以实现组织目标的人。
管理者分类：按管理者所处层次分为高层管理者、中层管理者和基层管理者；
按管理者所从事管理工作的领域及专业分为综合管理者和专业管理者。
高层管理者，指对整个组织负有全面责任的管理人员。
中层管理者，负责制定具体的计划，是对某一部门或某一方面负有责任的管理人员。
基层管理者，又称一线管理者，是管理作业人员的管理者。
综合管理者,指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者.
专业管理者，指仅负责管理组织中某一类或职能的管理者。
亨利·名茨伯格,管理者10种角色，组合成三大类：
人际关系方面（挂名首脑、领导者、联络者）
信息传递方面（监听者、传播者、发言人）
决策制定方面（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）.
管理者技能：
根据罗伯特·卡茨研究，管理者需要具备技术技能、人际技能、概念技能。
技术技能：使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。基层.
人际技能：处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力.中层。
概念技能：纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力.高层。
有效的管理者与成功的管理者： 美国组织行为学专家，弗雷德·卢森斯,四种管理活动:
传统管理(包括决策、计划和控制)；
沟通（包括交流例行信息和处理文书工作)；
人力资源管理（包括激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训）；
网络联系(包括社交活动、政治活动和与外界交往）.
第三节 管理学
管理学概念：管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。 1911
年，美国泰勒,《科学管理原理》，标志管理作为科学的诞生.
管理学特点：综合性、不精确性、实践性、历史性、发展性.
管理学学习方法：唯物辩证法、理论联系实际法、系统方法.
第二章 管理理论的形成与发展
管理理论的发展划分为四个阶段：
第一阶段，古典管理理论，主要由泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和韦伯的行
政组织理论构成。打破传统经验管理办法,实现科学理性管理，提高管理效率。
但忽视了人的因素和环境因素的影响.
第二阶段，霍桑实验，行为科学。管理研究的重点由物转向人。
第三阶段，现代管理理论阶段。强调了环境对组织的影响.
第四阶段，当代管理理论的发展阶段。
第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想
19世纪末管理理论产生前，思想主要分两个阶段：早期的管理实践与管理思想、
管理理论萌芽时期的管理思想。
早期的管理实践与管理思想
古代管理实践偏重于宏观行政组织管理,这是由当时生产力和生产关系的发展状况所决定的. 中国古代管理思想代表著作：《尧典》、《孙子兵法》、《周礼》、《管子》、《货殖列传》、《梦溪笔谈》、《天工开物》等。《论语》、范蠡（经营财政）。
外国古代的管理思想.巴比伦，汉摩拉比法典。意大利马基雅维里《君主论》.希伯莱《旧约圣经·出埃及记》。古希腊，柏拉图，《共和国》。
管理理论萌芽时期的管理思想
亚当·斯密，资本主义古典政治经济学的创始人,1776发布《国民财富的性质和原因的研
究》，提出‘分工协作原理’、‘生产合理化'概念和‘经济人’观点。
查尔斯·巴贝奇,1832，《论机器和制造业的经济》。一，深化劳动分工原理；二,提出‘边
际熟练原则’；三，提出‘管理的机械原则'。
罗伯特·欧文，英国空想社会主义代表人物，现代人力资源管理的先驱。提出‘人是环境的
产物'。
第二节 古典管理理论的形成
古典管理理论形成的背景:资本主义生产方式的发展，推动了管理实践在微观方面-企业生产组织方面的发展。
古典管理理论的主要学派：科学管理理论、一般管理理论和行政组织理论。
科学管理理论：形成于19世纪末20世纪初,以美国泰勒1911年《科学管理原理》为正式形成标志，泰勒被称为科学管理之父。
科学管理的主要内容包括：工作定额原理、
标准化原理、
科学地挑选工人并使之成为‘第一流工人’、
实行差别计件工资制、
管理工作专业化原理、
管理控制的例外原理.甘特‘人的因素最重要'思想等。
一般管理理论
也称经营组织理论,法约尔，经营管理之父。1916年《一般管理与工业管理》.
特点:从企业管理的整体出发，着重研究管理的职能作用、企业内部的协调等问题，探求管
理组织结构合理化、管理人员职责分工合理化等。
主要思想：经营与管理不同，经营是指导或引导一个组织趋向某一既定目标,它的内涵比管
理更为广泛，管理仅仅是经营的一项活动,
企业经营活动概括为六大类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理
活动；
管理的五要素:计划、组织、指挥、协调和控制;
管理的十四条原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整
体利益、人员的报酬要公正、集中与分散、等级链、秩序、公平、人员
稳定、首创精神、集体精神.
行政组织理论
马克斯·韦伯，德国,《社会组织与经济组织理论》，行政组织理论之父.
理想的组织形态：超凡权力—神秘化组织，最不稳固；
传统权力（传统或继承沿袭)—传统组织，效率最差；
法定权力—法律化组织，最有效,理想组织形态。
韦伯把组织结构分为三层次:最高领导层、行政官员、一般工作人员。
古典管理理论的主要特点：以提高生产率为主要目标；
以科学求实的态度进行调查研究；
强调以个人为研究对象,重视个人积极性的发挥；
强调规章制度的作用。 第三节 行为科学的兴起
资本主义生产力的发展和资本主义资料私有制决定了泰勒科学管理的局限性。
霍桑试验结论：工人是社会人,不是经济人；
生产率的高低主要取决于工人的态度以及他和周围人的关系；
企业中存在着非正式组织;
对领导能力提出新要求。
1949年正式提出‘行为科学’名称，研究主要集中在四个领域：
1.关于动机激励的理论（马斯洛‘人类需求层次论’，赫茨伯格‘双因素论’,麦克利兰‘成
就需要论’，斯金纳强化理论和弗鲁姆期望理论等。）
2.关于企业管理中的‘人性’理论，(主要代表理论有麦格雷戈的‘X理论与Y理论',阿
吉里斯的‘不成熟—成熟'理论及约翰·莫尔斯和杰伊·洛希的超Y理论等）
3.关于领导方式的理论，(代表性理论有坦南鲍姆和施米特‘领导方式连续统一理论’,列
克特‘支持关系理论’，斯托格第和沙特尔等‘双因素模式’，布莱克和穆顿的‘管理方
格法'等.）
4.关于组织与冲突理论，重视对群体行为的研究。（代表性理论有卢因‘团体力学理论’，
莱维特和利克特等‘意见沟通理论’，布雷福德‘敏感性训练'，勃朗‘群体冲突理论’
等。 ）
第四节 现代管理理论的丛林
1961年，美国哈罗德·孔茨发表《管理理论的丛林》，成为西方现代管理理论形成的标志。
现代管理理论的各学派:
管理过程学派，主要代表是哈罗德·孔茨. 特点：管理是通过别人或同他人一起完成工作的过程。管理过程与管理职能分不开，管理的过程就是管理的各种职能发挥作用过程。
社会系统学派，美国切斯特·巴纳德，《经理人员的职能》。
观点：协作系统的性质，（两个或两个以上的人的有意识协调的活动或效力的系统；）
协作系统的基本要素，（协作的意愿、共同目标、信息联系；）
效力与效率；
正式组织与非正式组织之间的关系及相互作用；
经理人员的职能，1.建立和维持一个信息联系的系统，
2。从组织成员那里获得必要的服务，
3.制定和规定组织目标。
决策理论学派，赫伯特·西蒙、詹姆士·马奇。决策理论学派主要着眼于合理的决策，即研究如何从各种可能的决策方案中选择一种‘令人满意'的行动方案。
主要思想：强调了决策在管理中的重要性，决策贯穿于管理活动的全过程;
提出了决策的标准，‘令人满意’取代‘最优’;
明确了决策的程序，搜集情报、拟定方案、选择方案、评价选定方案;
决策的技术,程序化和非程序化。
系统管理学派，美国约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克,合著《系统理论与管理》,卡斯特和罗森茨韦克《组织与管理-一种系统学说》。
观点：企业是开放系统，同外部环境动态相互作用，以适应环境和企业的需要；
企业内部包括各种子系统；
从系统的观点考察企业管理的具体职能。
社会—技术系统学派，美国特里司特，只有既满足社会系统的需要，又满足技术系统的需要的组织才是最好的组织。所以，应把社会系统与技术系统结合起来考虑。
经验主义学派，以向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。提出管理理论来自于实践并为实践服务的观点。彼得·德鲁克、艾尔弗雷德·斯隆、亨利·福特等。
权变理论学派，创始人，美国劳伦斯和洛希,二人合著《组织和环境》.卢桑斯和赫尔瑞格,1973，《管理导论-权变学派》和《管理学—权变学派》.三部著作标志权变理论学派的正式产生.
权变理论内容：关于组织结构的特点，企业是一个开放性系统，它的组织结构应按照环境特
点来设计，并分成不同的结构模式；
关于领导方式的观点，不存在一种普遍适用的‘最好’或‘不好的’领导方
经理角色学派，亨利·明茨伯格，1973,《经理工作的性质》。以经理所担任的角色为中心来分析和研究经理工作性质的，提出了有关经理工作的性质、经理人员担任的角色和提高经理工作效率等理论。
管理科学学派,又称数学学派。创始人，英国布莱克特,代表人物有美国伯法、莫尔斯和金希斯等。
观点：管理就是用数学模式与程序来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优解答，达到企业的目标。
特点：形成以运筹学和计算机应用为主体的管理定量方法。
第五节当代管理理论的发展
当代管理理论的新发展
战略管理理论
起源于20世纪美国。 战略管理注重研究企业组织与外部环境之间的关系，研究企业如何适应充满危机和动荡的不断变化。迈克尔·波特，《竞争战略》，强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。
业务流程再造
20世纪90年代初于美国发展起来的一种企业组织转型的新理论和新方法。创始人，迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮，认为企业应以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理
及运作方式.
学习型组织
核心就是对知识的管理， 创始人，彼得·圣吉，1990,《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》,还有后来《第五项修炼—实践篇》《变革之舞》，标志着学习型组织理论框架的基本形成，被称为20世纪90年代的管理大师.
当代管理理论发展的趋势
人本管理趋势
人本管理指一切管理活动以人为根本出发点，调动人的积极性，以充分发挥人的主观能动性。
跨文化管理
20世纪70年代后期在美国形成.全球经济化。它对企业在跨文文化条件下如何克服异质文化的冲突，如何在不同形态的文化氛围中涉及出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和使用企业人力资源的潜力和价值，从而最大地提高企业的综合效益方面也将祈祷切实的指导作用.
参与管理趋势
参与式管理,就是包括职工在内的集体决策、集体责任、集体思考，重视创造力的开发和重视人及其所构成的集体的才智。
第三章 组织环境与组织文化
第一节 组织环境概述
定义：影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合.
重要性：组织环境的特点制约和影响着组织活动的内容和进行;
组织环境的变化要求管理的内容、手段、方式和方法等随之调整，以利用机会,趋
利避害,更好地实施管理。
分类:通常分为外部环境和内部环境。
外部环境，指存在于组织周边、影响组织经营行动及其发展的各种客观因素与力量的组合。
外部环境包括一般环境和具体环境.
一般环境，是组织的大环境，也称宏观环境,指可能对所有组织的活动产生影响的各种因素
所构成的集合，具体包括政治环境、经济环境、社会环境、技术环境.
具体环境，是与实现组织目标直接相关的那部分环境。对企业来讲，包括供应
商、顾客、竞争者、政府机构以及所在社区等，直接影响着企业的竞争能力。
内部环境，指组织内部的各种影响因素的总和，包括组织资源、组织文化等因素，是组织内部的一种共享价值体系。根本.
特点：
客观性，组织环境是一种客观存在,有着自己的运行规律和发展趋势;
复杂性,组织环境的复杂性不仅表现在环境因素的数量上,还表现在多样化方面；
关联性，构成组织环境的各种因素和力量是相互联系、相互依赖的；
不确定性，外部环境的变化引起的组织环境变化速度的不确定性、组织环境的信息和情报的
不确定性；
层次性，组织环境因素是个多层次的集合。
组织环境的四种形式：
简单和稳定的环境:标准挂衣架制造商、容器制造商、啤酒经销商。
复杂和稳定的环境：医院、大学、保险公司、汽车制造商。
简单和动态的环境：唱片公司、玩具制造商、时装加工厂.
复杂和动态的环境：电子行业、计算机软件公司。
组织与环境的关系：
环境对组织的影响：环境是组织赖以生存的土壤；
外部环境影响着组织内部的各种管理工作;
环境制约组织的管理过程和管理效率。
组织对环境的影响：适应环境，改变自己;
影响环境；
选择新环境。
第二节 组织环境分析
组织环境分析指通过对组织自身所处的内外环境进行充分认识和评价,以便发现机会和威胁，确定组织自身的优势和劣势，从而为战略管理过程提供指导的一系列活动。
一般环境分析：
一般环境分析主要通过政治、经济、社会和技术四个方面的因素分析，从总体上把握
宏观环境，并评价这些因素对组织的影响，这种分析法通常称为PEST分析法。
政治因素指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素.如
国家社会制度、政治形势、国际关系、执政党的性质，政府的方针政策、国家法律
和法令等。
经济因素又分为宏观和微观两类因素。
宏观因素主要指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及
未来的经济走势等。
微观因素主要指组织所在地区或所需服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就
业程度等因素，这些因素直接决定着组织目前及未来的发展规模与结构.
社会因素指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以
及风俗习惯等因素。
技术因素不仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、
新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
具体环境分析:
迈克尔·波特的行业竞争‘五力模型'，即现有竞争者、潜在竞争者、替代品生产者、买方、卖方,它们决定着行业的竞争强度,也决定着行业的利润水平。
现有竞争者之间的抗衡
潜在进入者的威胁
替代品的威胁
供应商的议价能力（通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有
企业的盈利能力与产品竞争力)
购买者的议价能力(通过压低价格、要求较高的产品质量或更多的服务项目等来影响行业中
现有企业的盈利能力.影响购买者议价能力的因素主要包括买主数量、
购买量、可替代产品的数量、买房选择替代产品的成本等）.
内部环境分析：
内部环境指组织内部的物质、文化环境的总和，包括组织资源、组织能力、组织文化等因素，也称组织内部条件。
目的：在于掌握组织历史和目前的状况，明确组织所具有的优势和劣势。
组织内部环境分析的内容包括组织结构、组织文化、资源条件、价值链、核心能力分析等.
组织环境综合分析法-SWOT分析法：
SWOT分析是在外部环境与内部环境分析的基础上，将外部环境中的机会与威胁和内部的优势与劣势结合在一起的一种分析方法。SWOT分别代表优势、劣势、机会和威胁。
SWOT分析步骤：1。分析组织的内部优势与劣势，既可以相对组织目标而言,也可以相对竞
争对手而言；
2.分析组织面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外部环境因
素的变化,也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键
性的外部机会与威胁应予以确认；
3。将外部机会和威胁与组织内部优势和弱点进行匹配，形成可行的组织发
展战略。
四种类型组合：SO、WO、ST、WT。
第三节 组织文化
组织文化，也称企业文化，孕育于日本，于1980年在美国《商业周刊》中首次出现。
组织文化由三个层次构成,即理念层、制度与行为层、象征层。
理念层，可称为精神层,指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值观和道德观等,是
组织文化的核心和灵魂.
制度与行为层，指对组织员工和组织行为产生规范性和约束性的部分,规定组织成员在共同
的活动中应遵循的规章制度即行为准则。
象征层，又称物质层，是精神层的载体,是组织的思想、哲学、工作作风和审美观念的
具体
体现。
特征:客观性、独特性、相对稳定性、继承融合性、发展性.
基本内容：
共同价值观。企业文化核心。价值观，组织全体成员对组织的生产经营、产品服务、公众形
象、社会声望等的总的观点和看法，是组织长期形成的价值观念体系。
企业使命，指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的
理由,说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依
据。
企业精神，指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培
养而形成的企业成员群体的精神风貌。
企业道德,指调整该企业与其他企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的
行为
规范的总和。
团体意识,组织成员的集体观念。
企业制度，在生产经营实践活动中所形成的,对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的
各种规定。
行为规范，组织群体所确立的行为标准并通过公众舆论调整员工的行为。
企业形象,企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体形
象。由外部特征表现出来的企业
组织文化的功能：导向功能、凝聚功能、激励功能、调适功能、辐射功能
组织文化塑造的途径：确立合适的价值观标准
选择与组织价值观相融合的应聘者
强化员工的认同感
建立符合组织文化的要求的奖励系统
不断丰富和完善组织文化
第四章 管理道德与社会责任
道德一般分为：社会公德、家庭美德、职业道德
特征：管理道德具有普遍性、非强制性、变动性和社会教化性
第一节 管理道德的概念
管理道德：从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和。
管理道德的特征
特征:普遍性、特殊性、非强制性、变动性、社会教化性
影响管理道德的因素
影响因素：道德的发展阶段(1.前惯例层次：受个人利益支配。2.惯例层次:受他人期望的
影响。3。原则层次：强调个性，个人英雄主义）
个人特征（影响个人行为的两个因素：自我强度和控制中心)
组织结构变量（管理者的行为符合道德或不符合道德对员工有着最重要的影响)
组织文化（进取心和创新精神)
问题强度（道德问题强度影响管理者的决策）
培育管理道德的途径：挑选高道德素质的管理者
做好管理道德的教育工作
提炼规范管理道德准则
管理道德行为列入岗位考核内容
提供正式的保护机制
第二节 社会责任
社会责任的含义：组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的职责
和义务
两种不同的社会责任观
古典观：含义：企业只应该对股东负责，纯经济观
核心思想：利益最大化
代表人物：弗里德曼
社会经济观：赚取利益外还应为相关利益群体。
社会责任与经营业绩
企业遵守严格的环境标准，从事环境公益事业，短期内无疑会增加经营成本，，长期来看，企业承担的社会责任大小与其经营业绩呈正比
社会责任的具体体现：对雇员的责任、对顾客的责任、对竞争对手的责任、对环境的责任、
对社会发展的责任.
第二篇 计划篇
第一节 决策概述
含义：人们在行动之前做的决定意思。 以西蒙为首形成了管理理论的新学派
决策的地位和作用
管理就是决策，正确的决策引导组织成功，错误的决策使组织毁灭。
决策的类型
按照决策的性质不同，分为战略决策，战术决策和业务决策
战略决策:企业发展方向有关的重大问题的决策(长期性、方向
性、全局性的特点）
战术决策：实现战略目标所采取的决策(局限性、短期性特点）
业务决策：提高日常生产经营活动的工作效率做出的决策
按照决策活动表现形式不同,分为程序化决策和非程序化决策
程序化决策：常规的、重复的、列行性的决策
非程序化的决策：指独一无二的不重复发生且无先例可循
的决策
按照决策的方法不同,分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策
确定型决策：一个方案只有之中确定的结果
风险型决策:存在不可控因素，一个方案可能有几种不同结果
不确定型决策：对各种可能的结果无法确定一个概率，只能靠决
策者的经验和心理因素确定
按照决策的主体不同,分为群体决策和个人决策
群体决策比个人决策:多人做出的决策，（特点：能在大范围内汇总信息、
能更多的备选方案、能得到更多的认同、能更好的沟
通、能做出更好的决策。缺点：花费较多的时间和金
钱，相互推诿、责任不清）
第二节 决策的原则、标准与影响因素
决策的原则
基本原则：信息的原则、预测原则、可行性原则、系统原则、对比择优原则、反馈原则
决策的标准
三种代表性观点:泰勒提出的最优标准、西蒙提出的满意标准、孔茨的合理性标准
决策的影响因素：环境因素、组织文化、决策者的个人因素、时间因素、过去的决策
第三节 决策的程序与方法
决策程序：识别机会或诊断问题—-——决策的始点
确定目标——--—--———-—---——————决策的前提
拟定可行方案———---——---—--决策的基础
方案选优—-——--—-------——————-决策的关键
典型试验-——————————----————--决策的试点
普遍实施-—————-———--————-——-—决策的落实
跟踪控制—-—--——-—-----——-——-—决策的检查
决策方法
定性决策方法
含义：定性决策方法更多地依靠决策者的直觉、经验和主观判断,也称决策的软技术。
优点:方法灵便,通用性大，容易运用，特别适合于非程序化决策。
缺点:缺乏严格论证,容易产生主观性。
头脑风暴法：适合群体决策,最大特点在于鼓励创新思维。
头脑风暴法强调四项原则：勿评优劣、畅所欲言、大胆创新、集思广益.
名义群体法。又名名义小组技术。
优点：在不限制小组成员独立思考的前提下进行会议交流克服了传统会议的某些缺陷
德尔菲法。又称专家意见法或专家函询调查法,采用背对背的通信方式征询专家小组成员的
决策意见，经过几轮征询，使专家小组的意见趋于集中，最后做出选择。
德尔菲法特点：匿名性、反馈性、统计性。
优点：简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生随声附和等弊病，同
时也能较快形成易接受的结论，在一定程度上具有综合意见的客观性。
缺点：专家集体主观判断;在选择专家方面较困难；决策速度太慢.
电子会议。群体决策.
优点：匿名、诚实、高效.
缺点：打字速度影响；缺乏面对面交流所传输的大量丰富的信息。
定量决策方法
确定型决策方法：具体方法有盈亏平衡分析法、内部投资回收率法，价值分析法等。
风险型决策方法：风险型决策的目标大多是经济性、可货币计量的。决策依据是使净收益达
到最大化，或者使净损失减至最小。
风险型决策的评价方法:决策树法、收益表法、边际分析法和效用理论法等。
不确定型决策
1) 悲观决策法，也称华德准则。倾向于从各种方案可能带来的最大收益出发，然后从各种方案的最低收益中选择出收益最
大的方案,决策的原则是从小到大.
2)乐观决策法，也称赫威斯准则。倾向于从各种方案可能带来的最大收益出发，最终从各种方案的最大收益值的比较中，选择收益值最高的方案作为拟实施的决策方案
3） 折中决策法，介于悲观决策法和乐观决策法之间。
4) 最大最小后悔值法。把选择方案可能产生的后悔值降到最低，称为该方法的决策原则。
5) 同等概率法,即有n个自然状态，那么每个自然状态出现的概率为1/n，然后求出各种方案的损益期望值，以此作为依据，进行决策.
第六章 计划
第一节 计划概述
计划的含义：对事情进行预先筹划和安排的一项活动
计划性的基本特点 :目的性.管理的核心任务是实现组织目标。
首位性。计划工作相对于其他管理职能而言位于首位。
适应性。制定计划时要保证计划能够灵活地适应变化着的客观环境。
经济性。计划的经济性要求计划能够保证以最少的成本投入获得最大
的收益产出。
计划的作用：有利于明确工作目标，提高工作效率；
有利于增强管理的预见性，规避风险；
有利于减少浪费，取得最佳经济效益；
有利于控制工作的开展。
计划的类型：
按计划的表现形式分类分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等。
宗旨，表明组织是干什么的,应该干什么。
目标，具体规定了组织及其各个部门在一定时期要达到的具体成果。
战略，实现目标的总计划，组织选择发展方向、确定行动方针,以及资源分配的纲领。
政策，组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。
程序，规定了一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理。
规则，在执行程序中每一个步骤的工作时所应遵循的原则和规章。
规划，为了实施既定方针而制定的综合性计划。
预算,以数字表示预期结果一种报告书,数字化的计划，能使计划工作做得更细致、更精确.
按计划的期限分类:
可将计划分为短期、中期和长期计划。
长期计划，组织在较长时间内的发展目标和方向,属于纲领性和轮廓性计划。
中期计划，按照长期计划的执行情况和预测到的具体条件变化而进行编制的，衔接长期、
短期计划。 短期计划，以年度计划为主要形式.
按计划的性质划分：战略计划与战术计划。
战略计划：是应用于整个组织,为组织设立总体的较为长期的目标
战术计划：是为了服从、实行战略计划而制定的计划
目的是解决实际操作过程中存在的问题。
战略计划与战术计划的区别：战略计划的一个重要任务是设立目标，而战术计划则是假设目标已经存在，而提供一种可按照一定程序来实现目标的方案。战略计划是战术计划的依据，战术计划是战略计划的落实。
计划制定的程序： 评估机会、确定目标、确定前提条件、拟定可供选择的方案、评价各种
备选方案、选择方案、拟定辅助计划、编制预算。
计划工作的原理：
限定因素理论原理。在制定计划时,必须找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素，
有针对性地采取得力措施。所以又称木桶原理。
许诺原理。任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺,工作任务越多，许诺越大，实
现许诺的时间就越长,计划的期限也就越长.
灵活性原理。计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花费太大
的代价.最重要。
改变航道原理。计划实施过程中，在保持计划总目标不变的前提下,实现目标的进程可因情
况的变化而变化,使计划的执行过程具有应变力。
第二节 战略计划
战略计划：是组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局性的、较长时期（一般为5
年以上)发展方向和寻求组织在环境中地位的重大计划.
战略计划的作用：
1。战略计划是协调组织内部各种活动的总体指导思想；
2。战略计划能促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑顺境下，尤其要考
虑逆境下应当采取什么行动；
3.可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免可能出现的波动.
战略计划过程
战略计划过程又称战略管理过程，指组织的最高管理层为组织的生存和发展而制定长期战略所采取的一系列重大步骤.
战略计划过程内容：1.愿景和使命的陈述与战略目标制定;
2。战略定位（环境分析），即在外部环境和内部条件研究基础上，
3.确定组织在行业中的地位；战略选择，即选择合适的发展途径;
4。战略计划的实施,即通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实
施。 愿景与使命：
愿景与使命
愿景：是对组织未来发展方向和目标的构想和设想，是对未来的展望和憧憬。
使命:是组织存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值.
使命有三个特点：长期性、指导性、激励性。
目标
目标是使命的具体化，是组织在一定时期内所要达到的预期成果.
有效目标具备五要素，即具体、可衡量、可达成、相关性、时限性，即SMART原则.
战略环境分析
分析外部环境，包括直接环境、一般或宏观环境。
分析内部条件，包括组织结构分析、组织文化分析、资源条件分析。
组织结构:是指组织内部人员、职位、职责、关系、信息五大要素的相
互连接方式。
组织文化：组织在长期的管理实践中逐步形成的共同价值观、信念、行
为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。
资源条件分析：组织从事各项活动需要的人力物力资金机械设备等条件
战略选择
总成本领先战略：主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。
差别化战略：使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立
起差别竞争优势.
集中战略：主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品.
战略计划的实施
第三节计划的方法与技术
目标管理
目标管理含义：由组织的员工共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标,在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。 （美国德鲁克首创,1945年在［管理实践]一书中提出“目标管理与自我控制”）
目标管理的理论基础：是人本主义与效率主义二者的结合.
目标管理的特点：员工参与管理、以自我管理为中心、强调自我评价、重视成果.
目标管理的程序
确定目标。包括搜集和掌握情报信息、拟定目标方案、评估目标方案等方面的活动。
目标展开.包括目标分解、目标对策、目标责任. 目标实施。 目标成果评价。
目标管理的意义:方向标作用；助推器作用；调控阀。 滚动计划法：
第七章 组织
1。识记
（1)组织的概念（新增）：静态:实质为了实现一定的目的而建立起来的人与单位的有序、
结构，使人能在这种结构里进行有效的协同工作。
动态：把分散的人或事物进行安排,使之具有整体性、连续性
和比例性,形成一个协调系统。
(2）组织特征：具有明确的目标、拥有资源、具有的一定的权责结构.
（3）组织的分类:按规模大小分为小型、中型和大型,
按组织的性质分政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织,
按组织目标的不同分为营利性组织、非营利性组织和公共组织，
按照组织的特性分为机械式组织与有机式组织，
按照组织有意建立还是自发形成分为正式组织和非正式组织，
按照组织形态分为实体组织和虚拟组织。
（4)组织的作用:工作任务清晰化、资源分配统筹化、工作内容专业化、工作衔接无缝化
（5）组织的目标:实现组织效率与效益、积聚组织人员士气、使组织持续发展
(6)组织设计的含义：组织设计就是根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑。
（7)组织设计的影响因素“环境、战略、技术、规模、发展阶段（创业阶段、集合、规范
化、精细）
（8）组织设计的原则:目标统一、专业化分工、统一指挥、责权对等、有效管理幅度、责权与分权相结合、稳定性和适应性相结合、精简高效。
（9）组织设计的部门化：
按职能划分部门（优点：有效利用资源达到规模经济、符合专业化原则、有利于员工职业生
涯发展.缺点:协调困难、各部门易产生隧道视野、适应性差、不利于培
养综合管理者.）
按产品划分部门(优点:有利于深入研究各业务的特点,提高产品质量，业务的改进满足顾
客的需要、有利于部门内协调、便于对绩效的测评、有利于综合管理者的
培养。缺点：可能造成机构重叠、部门的本位主义、需要更多具有全面管
理能力的人。）
按地区划分部门（优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速做出反应、地区内有很好的协
作，各种活动易协调、便于对绩效的测评、有利于综合管理者的培养.缺
点：可能造成某些活动的重复、机构重叠、地区之间相互竞争争夺资源、
总部协调困难、需要更多全面管理能力的人）
按顾客划分部门（优点:有利于深入研究特定顾客的需求，对顾客服务更到位。缺点:某些
资源设备人员不能充分利用。）
按流程划分部门(优点；能有效利用专业技术，部门间关系清晰责任明确。缺点：不适合培
养全面的综合管理人才。)
（10)管理层次：是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数。
（11)管理幅度:管理者直接有效领导下属的人数
(12）管理幅度的影响因素：管理人员的素质及领导风格、下属素质、管理工作的复杂
程度、管理的规范性、沟通和联络技术、教授的程度、空间距离的远近、外部环境。
(13）垂直结构与扁平结构:
垂直结构:即多层次结构，最高层与作业层之间存在较多的管理层次，每个管理层次的管理
幅度小。（优点：可以严密监督控制、能体现上级意图、组织的稳定性高。缺点：
妨碍下属主动性发挥、增加管理费用、信息传递渠道长、管理效率低。）
扁平结构：是指管理层次少而管理幅度大的一种组织形态，属于分权组织。（优点：有利于
缩短上下级距离、信息纵向流通快、有较大的自主性。缺点：不能严密监督下级、
管理幅度的增大,造成同级沟通困难）
（14)职权的概念及分类:职权指的是组织设计中赋予某一管理职位的权利,有直线职权、参谋职权、职能职权。
(9)组织结构的概念：是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排.
2。领会
（1）组织的作用：1、工作任务清晰化，2、资源分配统筹化，3、工作内容专业化，4、工作衔接无缝化。 （2)组织的目标：1、实现组织的效率与效益，2、积聚组织成员的士气，3、使组织持续发展.
（3）管理幅度的影响因素：管理人员的素质及领导风格、下属的素质、管理工作的复杂程度、沟通和联络技术、授权的程度、新增两个：管理的规范性和空间的距离的远近、外部环境。
集权与分权：集权与分权是指职权的集中程度和分散程度.集权与分权是相对的，没有绝对的集权也没有绝对的分权。
（1）影响集权与分权的因素:决策的代价、政策一致性的愿望、组织的规模和经营特点、管理人员的性格素质、控制技术、组织的历史和文化、组织变革的速度、环境的变化。
（2）授权:授权是指上层管理人员将适当的权利授予下属，让下属在指定的职责范围内作
出决定和支配资源。
授权的必要性:①管理宽度的原因；②经济效率的原因；③知识限制的原因;④培养管理人
员的原因。
授权的要求：明确职责、根据预期成果授权、授权对象合适、有顺畅的沟通渠道、有适当的
控制。
（3）不同类型组织结构
直线职能制:优点：分工细致明确、有较高的效率、稳定性较高、保证集中统一指挥、可发
挥各类专家的专业管理作用.
缺点:各部门缺乏全局观点、不易于从组织内部培养熟悉全面情况的人才、分
工较细,手续繁杂反应慢
直线职能制：优点：领导隶属关系简单明确指挥统一,信息传递迅速。
缺点:领导人必须知道各种知识业务亲力亲为，无暇顾及长远问题
事业部制：优点：专业化管理和集中统一领导的有机结合
有利于最高领导层集中考虑战略决策
每个事业部具有独立的利益，有利于调动积极性
有利于培养综合性高级管理人才
缺点:容易使各事业部只考虑本部门利益，不利于协作和公司整体利益
机构相对重叠，管理人员过多
对事业部经理素质要求较高
总公司对各事业部协调任务重
矩阵制：优点：将集权与分权集合起来提高管理效率
灵活机动专业设备人员得到充分利用
促进人员相互沟通，帮助，培养合作精神
缺点:成员位置不固定，稳定性差，影响工作责任心
违背统一指挥原则，两部门负责人意见不一致时，成员无所适从
委员会制含义：集体工作的一种形式
委员会制设立目的:集思广益提高决策正确性、集体决策防止滥用权利、加强沟通了解各方
面意见、鼓励参与激发积极性
委员会制优点:充分发挥集体智慧，避免个人判断失误
少数服从多数，防止滥用权力
地位平等，有利于沟通协调
更多参与机会激发积极性
缺点:受少数人主导
从众现象和调和
耗费时间作出决定时间长
责任模糊集体负责时导致大家都不负责
团队结构：完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人
特点:有共同目标、具有自主决策权、每个成员都是多面手强调合作、对顾客的要求服务快
团队结构优点：每个成员的工作责任明确、能接受新思想新工作方法迅速分享协调工作、能
给顾客提供更好的服务
缺点：领导者不提出要求,团队缺乏明确性
稳定性差，必须持续不断注意管理
可能因为别人的工作而忽略自己的工作
第八章 人员配备
1.识记
（1)人员配备的概念：是指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等，从而确定合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，保证组织活动的正常进行。
（2）人员配备的特点(新增）：①人员配备以组织的目标和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应。 ②人员配备是以人为中心的管理。③人员配备是管理中最复杂的环节。
2。领会
（1）人员配备的过程(新增):①人力资源规划；②工作分析与职位设计;③招聘与甄选；④培训与发展；⑤绩效考核;⑥奖惩、调职。
（2）人员配备的原则：因事择人，因才适用,动态平衡.
1。识记
(1)管理人员招聘的标准（新增）：①与组织文化相适应;②德才兼备；③决策的能力;④沟通与合作技能；⑤创新精神。
（2）外部招聘的优缺点：
优点1、来源广泛,选择余地大，易于招到一流人才,2、来自外部的候选人能够为组织带
来新思想、新观念、新方法。3、可平息或缓解内部竞争者之间的矛盾。4、人才现成，
节省培训费用。
缺点1、进入角色慢，缺乏人事基础.2、对求职者无法深入了解.3、影响内部员工的工作
积极性。4、外聘人员缺乏对企业的忠诚。
（3）内部提升的优缺点：
优点1、了解全面，准确性高。2、可鼓舞士气，激励员工。3、有利于迅速开展工作.4、
使组织培训投资得到回报。5、招聘费用低。
缺点1、来源局限，水平有限。2、近亲繁殖。3、内部竞争，引起同事不满。
(4）甄选的含义：综合利用心理学、管理学等学科的理论、技术和方法,对应聘者的人指责格、工作胜任成都等进行测量和评价到录用的过程.甄选是整个招聘工作中最关键，也是技术性最强、难度最大的一环节。
（4）绩效考评:组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及其业绩的一种正式的制度。
(5）培训的目标（新增）:①掌握新的知识和技能；②发展各方面的能力；③形成统一的价值观；④增强员工之间的信息交流. （6）培训的方式(修改）：岗前培训、在职培训和脱产培训。 2。领会
（1）招聘的程序(新增）：①招聘计划阶段；②寻求候选人;③候选人甄选；④选定录用；⑤检查评估. （2）甄选的方法（新增）：①申请表分析；②资格审查；③测试、面试及情景模拟。
(3)甄选的程序：①初选，对每一个候选人进行初步的筛选，将明显不符合要求的候选人排除在外；②笔试；③面试，分为结构化面试,非结构化面试和混合式面试。
(4）绩效考核的意义、程序与方法：
意义：1、绩效考核为决策提供了重要的参考依据。2、绩效考核为组织发展提供了重要的支持。3、绩效考核为确定员工的工作报酬提供依据。4、绩效考核为人事调整提供了依据。5、绩效考核为培训提供了依据。
程序：1、确定绩效考核目标并确定考评内容。2、确定考评责任者。3、评价业绩。4、
考评结果的反馈和备案。
方法：传统的有个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法,现代的考核更多的采用目标管理法.360°反馈。
第九章 组织变革
1.识记
(1）组织变革的概念：组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程.根本目的是提高组织的效能。
（2)组织变革的方式和内容：分为渐进式变革和激进式变革，组织变革的内容:人员变革、结构变革、技术变革、组织文化变革。
2.领会
（1）组织变革的动因:
外部动因：1、宏观社会经济环境的变化。2、科技进步的影响。3、环境资源的影响。4、竞争观念的改变.5、全球化。
内部动因：1、战略的调整.2、设备引进与技术的变化.3、员工受教育程度的提高.4、组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。
（2）组织变革的目标（新增）：使组织更具有环境适应性;使管理者更具有环境适应
性；使员工更具有环境适应性. （3）组织变革的方式：渐进式变革、激进式变革
（4）组织变革的领域或内容：结构、技术、人员，组织文化(新增） （5）组织变革的过程：解冻——变革——再冻结
(6）组织变革的阻力及管理：组织变革的阻力指反对、阻挠、对抗变革的制约力。
消除变革阻力的方法：1、开诚布公的与员工沟通。2、让员工参与到变革中。3、利用成功的变革模式。4、减少不确定性。5、谈判。
（7)组织变革的新举措（新增)：
①组织扁平化:较少的层次、较宽的管理宽度
②组织运行柔性化：是指的组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力，组织各个部门、各个成员都是可以根据组织内外环境的变化进行灵活调整和变动。组织结构保持柔性以减少组织变革所造成的震荡和冲击。
③组织协作团队化
④大企业内部的“小企业化经营”：就是有意识的学习和借鉴小企业的额经营方式，化整为零、组建小型、自主和创新的经营但愿，把小企业的灵活经营的优势引引入到大企业的经营机制之中。这并不是简单的权力分散和促使企业内部现有各单位转变为经济实体，而是组织变革的行动，其目的是让企业内部的每个“小企业”都能能成为富有竞争力的“战斗堡垒\"。
第四篇 领导篇 第十章 领导
1。识记
（1）领导的概念:领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心的为实现组织或群体的目标而努力.
（2)领导者：组织中发挥领导作用的人，对于正式组织来说，是指具有一名以上下属的各级主管。
（3)领导者影响力的来源：主要来源于两个方面:一是来源于组织赋予的权利，称为职位权力或正式权力;二是源自于领导个人，即个人权力或称非正式权力。法定权、奖赏权、强制权、专长权、个人影响权。
（4)领导活动的基本要素（新增）：领导者;被领导者；目标。
（5)领导活动的基本特征(新增):领导的核心——权利;责任；服务。 2.领会
（1)领导的作用：协调作用、指挥作用、激励作用
（2)领导与管理的区别(新增）：
①管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。而领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。
②从功能上来说，管理强调的是计划、组织、控制和解决问题;领导强调的是提供方向、影响人和组织的凝聚力，以及激励和鼓舞人，所以领导通常关注意义和价值，关注所要表达的目标是否正确，是否值得;
③从作用结果上讲，管理比较注意细节、手段、技术、过程的运用,追求的是秩序，是条理性、程序性和规范性;而领导关注人，关注人的尊严、认得价值、人的潜能、认得激励和发展。领导侧重人文和目的,侧重结果和艺术，追求的是创新、变革、突破，与变革和创新紧密相连。
3。应用
（1）领导特质理论：
（2）人性假设理论:经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设。
（3)领导方式理论
（4)领导权变理论：新增领导生命周期理论：
美国学者卡曼提出了领导的生命周期量论。该理论指出了有效的领导形态和被领导者的成熟度有关，当被领导者的成熟度高于平均以上时应采用低关系、低工作；当被领导者的成熟度一般时应采用高关系、高工作或低工作；当被领导者成熟度低于平均水平应采用低关系、高工作。以工作行为和关系行为为坐标轴建立坐标系，如图所示。
高工作、低关系（命令型)——高工作、高关系（说服型）——低工作、高关系（参与型）——低工作、低关系(授权型）
理论的主要内容为:
影响领导有效性的一个重要因素是被领导者的成熟度，被领导者成熟度不同，那么领导方式也应不同。
根据以人为中心和以工作为中心把领导方式分为四种类型：指导（命令）、推销（说服)、参与、授权。这四种方式与管理方格图中的四个角的领导方式相似。
（4）分析各种领导艺术
第十一章 激励
1。识记
（1）激励的概念：激励是指激发人的需要与动机，引导行为指向目标的活动过程.简单而言就是调动人的积极性的过程。
（2)激励的基本过程：需要-—（引起）——动机--（导向）—-行为--(达成)——-目标
2.领会
（1）激励的目的(新增）：提高员工的工作积极性。
（2）激励的作用（新增）：把有才能的、组织需要的人吸引过来;使已经在职的职工最充分的发挥其技术和才能,保证工作的有效性和效率；进一步激发职工的创造性和革新精神,大大提高工作绩效。
3。应用
(1）需要层次理论:生理需要——安全需要——社交需要——尊重需要——自我实现需要
（2）双因素理论：
（3）成就需要理论：成就需要、权力需要、社交需要
（4）期望理论
（5）强化理论
（6）归因理论
（7）公平理论
（8）激励的原则在管理实践中的应用（修改):组织目标与个人目标相结合；物质激励与精神激励相结合；正激励与负激励；差异化与多样化；公平与公正。
（9)激励的方法在管理实践中的应用（修改)：物质利益激励、目标激励、任务激励、榜样激励、培训激励、荣誉激励、组织激励、制度激励、环境激励、危机激励、信息激励
第十二章 沟通
1.识记
（1)沟通的概念：沟通是为了完成设定的目标，把信息、思想和情感在个人和群体间传递，并达成共同协议的过程，即通过沟通，是组织成员对组织的任务与目标获得了解并最终达成共识。
（2）沟通的要素：四个基本要素-—信源、信息内容、信宿、信道
（3）沟通的特点：1、心理因素对沟通的影响很大，2、沟通既是信息传递过程，又是情感交流过程，3、沟通主要以语言为载体,4、在人际沟通中会出现沟通障碍
2.领会
(1）沟通的必要性 ：组织得以生存运行发展的条件
（2)沟通的作用：1、沟通是保证决策科学的基本前提,2、沟通是改善人际关系的基本
手段,3、沟通是改变员工行为的重要方法,4、沟通是适应外部环境的重要途径
(3）沟通的原则（修改说法）：尊重原则、相容原则、理解原则.
（4）沟通的过程： 信息发出-—传递--接受--反馈-—噪音
(5）语言沟通和非语言沟通
1.语言沟通
（1）口头沟通
口头沟通是以口头交谈的形式进行的沟通，包括人与人之间面谈、电话、开会讨论以及发表演说等。
口头沟通的优点：用途广泛，比较灵活，信息量大，速度快，信息会在最短的时间里被传送，并在最短的时间里得到对方的回复。
但是，
口头沟通也有缺陷。信息失真率大，不能同时与多人双向沟通，受个人情绪影响比较大，有时反馈和核实都比较困难。
（2）书面沟通
书面沟通是指书面文字（包括计算机、磁带、光盘等现代化媒体）的形式进行的沟通,
信息可以长期得到保存。在组织中，一些重要文件,如合同、协议、规章、制度、规划等都要运用书面沟通.文字上要求精确、简练，避免在解释上出现异议。
优点：比较规范、信息传递转准确度高、传递范围广、有据可查、便于长期保存等。
缺点:是耗费了更多的时间,缺乏及时反馈。
(3）电子媒介沟通
工业革命后，将包括图表、图像、声音、文字等在内的书面语言性质的信息通过电子信息技术转化为电子数据，进行信息传递的一种沟通方式或形式.
优点：将大量信息以较低成本快速的进行远距离传送；
缺点:手段受技术因素影响大，很多交流需要技术成本来支撑，需要具有一定的专业知识、操作技能才能进行。
2.非语言沟通
非语言沟通是相对于语言沟通而言的，是指通过身体动作、体态、语气语调、表情、空间距离等方式交流信息、进行沟通的过程。
（6）正式沟通和非正式沟通
(7）下行、上行、平行沟通
（8）沟通网络:是指一群人建立和保持联系，以便相互沟通的一种形式.有链式沟通、轮式沟通、环式沟通、Y式沟通、全通道式沟通。
（9）双向沟通和单项沟通（新增）：
①单项沟通:没有信息反馈的沟通,比较适用于： 问题较简单,但时间较紧； 下属易于接受解决问题的方案； 下属没有了解问题的足够信息，在这种情况下，反馈不仅无助于澄清事实反而容易混淆视听； 上级缺乏处理负反馈的能力，容易感情用事.
②双向沟通指有反馈的信息传递，是发送者和接受者互相之间进行信息交流的沟通。它比较适合于下列几种情况： 时间比较充裕,但问题比较棘手； 下属对解决方案的接受程度至关重要； 下属能对解决问题提供有价值的信息和建议； 上级习惯于双向沟通，并且能够有建设性地处理负反馈
（10)沟通的障碍：是指信息在传递和交换过程中，由于信息意图受到干扰或误解，而导致沟通失真的现象。
（11）沟通障碍的克服:1、沟通要有认真的准备和明确的目的性；2、沟通的内容要确切;3、沟通要有诚意;4、沟通方式要适合；沟通渠道要拓宽.
第五篇 控制篇 第十三章 控制
1。识记
(1）控制的概念:在管理活动中，完整的控制包括了“纠偏”和“调适\"这两方面的含义。控制的功能就是将实际绩效与预期绩效进行比较，其间如果有任何差异，即由控制予以纠
正与处理。
2.领会
（1)控制的必要性：1、环境的变化；2、管理权力的分散;3、工作能力的差异
（2）控制与其他管理职能的关系(新增）：计划和控制是一个问题的两个方面；要进行有效的控制，必须要有组织的保证；领导影响着控制工作的质量
（3）控制的目的：1、控制的基本目的是要“维持现状\";2、控制要“打破现状”，控制工作的最佳目的是防止问题的发生。 （4）控制的过程（新增）:确立标准——衡量绩效--纠正偏差
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