评价通用电气公司的改革创新
一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE舵主韦尔奇通过他著名的“数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。
一、基于战略的组织变化和沿革
由于企业的组织结构是与企业的战略紧密结合的，战略的变革必然导致组织形式的变迁，因此为了保障战略的顺利施行，通用电气对企业的组织结构进行了整顿与重新设计。
（一） 压缩组织结构
20世纪 80年代前，通用电气采用的是职能管理制，那时的通用电气公司由 64个事业部组成，从上到下最起码有 5个管理层次，即公司——区域部（Sector）——事业部（Group）——事业分部（ Division）——工厂。韦尔奇上任后，制订了“数一数二”战略的同时，也对组织结构进行了设计。经过一系列的改组，通用电气公司的主要决策层由过去的 5个层次减少到 3个层次，形成了公司——产业集团——工厂这样的三级管理体系。
（二）成立企业主管委员会（CEC）
在成功压缩组织结构之后，为将大部分独立自主的企业统一起来，通用从 1986年起成立了企业主管委员会（简称 CEC）。CEC由通用电气的 13个企业最高负责人和一些高
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级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例会一次。
（三）按全球化战略要求调整
通用电气按照战略重整的需要对组织进行精简和重组之后，为了适应全球化战略的要求，又对组织进行了调整。通用为此致力于使世界性的采购、制造、分配和网络营销一体化。以便在适应不同地区市场的需要上，达到最适合的规模经济。
（四）无边界企业、无边界管理
通用电气是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是通用电气开始进行新的变革，提出 21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。韦尔奇认为，要使人们释放出创造力的主要途径，是无边界管理，因而鼓励员工的交流与合作，培养团队精神。为促进跨部门的合作，公司广泛采用矩阵式组织结构和项目小组制，甚至将无边界行为扩大到公司之外，让客户、供应商也直接参与到研制和开发过程中。
二、通过塑造企业文化保障战略的施行
（一）精简机构，消除官僚主义
韦尔奇认为：层次重叠产生阻断与隔离，造成曲解和误会，导致效率低下。为改变官僚主义状况，他着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来 8个层次减到 4个层次甚至 3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，
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削减了 10多万份工作，将 350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门。这一系列行动使通用摆脱了官僚主义带来的诸多弊病，大大提高了竞争能力和反应速度。
（二）倡导“速度、精简与自信”
韦尔奇倡导“速度、简洁与自信”。只有速度够快的公司才能够生存；精简，即组织机构要简单化、事业简单化、产品设计简单化、企业的远景也简单而清楚易懂；自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。
（三）从“群策群力”到“无边界”
1989年初，韦尔奇宣布实施“群策群力（Work Out）”。这是一项发动全体员工动脑筋，想办法，共同解决问题，以提高工作效率的活动。此举有效地克服了管理层的官僚主义，给公司带来明显的效益。与群策群力相呼应，韦尔奇还要求“最佳作业”。90年代中期，韦尔奇提倡内部的相互学习，并向公司外部的企业学习，他认为，最终的竞争优势取决于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。
三、由出色的领导团队将战略推向深入
（一）不断提高自身素质，并融入团队中去。
韦尔奇强调：在领导层中，倾向于控制和指挥方式的力量颇为强大，但现在最需要的是那种无论在哪一个级别上都能够激发活力，催人奋进同时有控制大局的能力的领导者。中层管理者还必须成为团队的成员和教练，他们必须提供更多的帮助而不是控制，他们应该有能力去激发和称赞他的部下并且懂得何时去赞扬和祝贺。即使他本人并不非常杰出，
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但如果他是一个优秀的团队成员，并且他可以提升整个团队的业绩，那么他仍是一个出色的领导者。
（二）不是“管理”，而是“领导”
韦尔奇认为：管理越少，公司情况越好。他不喜欢“管理”这个概念，不喜欢管理所带有的特征——控制、抑制人们，将他们的时间浪费在琐事和汇报上。在他眼里，大多数经理们管理过多。过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气，会毁掉那些大公司。
（三）擅长人性化的领导
现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代，其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制，而是一门融进了管理者对职工、对事业献身精神的独特的艺术。
1、培养全体职工的“大家庭感情”
通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。
2、建立“民主化”人事管理机制
通用公司在人事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位）。现在，反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己
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决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。
（四）不断追求变革，决策走在市场前面
韦尔奇是一个乐于改变，渴求改变，将变革视作机会，而非威胁的领导人。 20年来，他所领导下的通用的每一次重大推进，每一次飞跃，几乎都是对传统的“背叛”。韦尔奇的“全球化”、“服务”、“质量”三大战略，都是领先于其他竞争者率先提出的，韦尔奇的理念就是公司转变必须走在市场前面。
四、通用电气给中国集团公司的启示
一个庞大的通用电气用企业文化、管理创新、组织改造、人才技术保证了公司大而不乱、决策灵敏、执行力强。这些通用长期成功经营的关键，是值得我国集团公司学习和借鉴的宝贵经验。
（一）确定战略意图，指导每一步战略进程
（二）从战略高度选择多业务领域
（三）组织设计要适应战略的发展
（四）善于把理念具体化为经营之道
（五）由一个权威的人去推行企业的制度与文化
（六）采用最有效的人才战略提高竞争能力
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1、重视选拔和培养领导人才
2、从战略高度配置事业开发人才
3、把最出色的人才放在最重要的业务上
4、建立有效的分配和奖励机制
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