２００９年４月 海南大学学报人文社会科学版 Ａｐｒ．２００９ 第２７卷第２期 Ｈｕｍａｎｉｔｉｅｓ＆Ｓｏｃｉａｌ Ｓｃｉｅｎｃｅｓ Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｈａｉｎａｎ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ Ｖｏ１．２７ Ｎ０．２ 多维视角的企业创新绩效评价体系研究 苟燕楠 ，董静 （１．复旦大学国际关系与公共事务学院，上海２００４３３；２．上海财经大学国际工商管理学院，上海２００４３３） ［摘要］基于对创新评价指导原则的探讨，论题对比分析了能力角度、过程角度、投入产出角度和 运作机制角度的企业创新绩效评价体系，探讨了不同绩效评价体系的特点和适用条件，并结合著名跨国 银行的实践，分析了创新评价体系的实施与运用，对广大企业的创新绩效评价活动具有一定指导意义。 ［关键词］企业创新；绩效评价；多维视角 ［中图分类号】Ｆ ２７０．３ ［文献标识码］Ａ ［文章编号］１００４—１７１０｛２００９１０２—０１９１—０７ ／ 创新绩效评价体系是以考核和度量为基础，找出创新的当前状况和期望状况间的差距，确定问题所 在和需改进的环节，进而改善创新管理，提高创新绩效。能实现的总是那些能得到衡量的事，如果企业一 方面鼓励员土从事创新，另一方面却没有相应的评价系统来衡量创新绩效，并无法按确定标准来奖励创 新者、改进创新工作时，企业创新活动的成效是值得怀疑的。 一、创新绩效评价的原则 评价的最根本目的是激发能实现组织目标的行为。从最一般的角度来看，评价有５个基本作用：第 ＿，指导。为矫正过程提供数据以便创造理想的产品和服务。第二，预警。在企业遇到问题之前，评价系 统即能预警问题所在并提示可行方案。第三，告知。向相关人士告知创新项目的进展或结果。第四，奖 励。根据个人和团队的创新绩效，确定奖励方案。第五，培训。评价结果还可用于确定培训方案，完善员 工的创新技能或能力。 企业在制定针对创新的绩效评价制度时，应注意以下原则： １．保证创新行为与战略的一致性评价的基本作用是将人们的注意力集中在企业所期望的目标以 及认为具有优先性的事务上。这也是哈默和普拉哈拉德所称的“战略意图”。被广泛认知的目标将决定 人们的行动，并带动相应的评估、控制和学习活动。企业的创新战略应反映其总体战略。它应明确哪些 领域的创新是企业迫切需要的，这些创新如何影响企业的现有业务，他们将对企业的竞争优势和环境中 的威胁起到何种作用，应以怎样的时机性和风险性推出新产品或新流程，如何使创新项目与组织中的可 得资源相匹配。Ｆｅｈｈａｍ和Ｘｉｅ发现一个企业可以通过运用绩效考核评价来减少或弱化组织中的干扰因 素，使组织行为向战略目标靠近¨Ｊ。 在为企业的创新活动建立评价指标时，这些指标要既能够反映企业的战略意图，又能够反映企业当 前工作的特点，兼顾未来目标与当前实际。此外，创新指标还应考虑到创新的不确定性与风险的大小。 使制定出的考核指标具有建设性和公平性。 ２．兼顾责任与权力的匹配评价制度具有激励效果。但必须认识到责任与权力相匹配的重要性。 ｌ＿ｏｃｈ和Ｔａｐｐｅｒ指出有效的绩效考核必须以清晰的工作界定为基础：如果任务能够划分，相应的责任也应 该划分，责任与权力的范围应该一致＿２］。但是，当一位管理者负责多项任务时，若其中一些任务的不确定 性大且很难考核，企业就很难采用统一的强激励措施。考虑到创新的内在不确定性（尤其是研发阶段）， ［收稿日期］２００８—１１—０８ ［基金项目］上海哲学社会科学规划项目（２００７ＢＪＢ０２０） ［作者简介］苟燕楠（１９７２一），男，甘肃临洮人，复旦大学国际关系与公共事务学院副教授，博士，主要从事公 共政策、绩效评价、公共预算与财政管理等方面研究。 １９１ ２００９正 海南大学学报人文社会科学版 第２ 仅以产出指标来考核创新活动是不完善的。为了能在可衡量性与不确定性间掌握平衡，使考核体系既能 衡量企业总体战略目标的实现程度，又能反映研发人员的努力程度，创新的考核体系应包括产出衡量与 过程衡量两大方面。前者主要考核各类创新项目的结果，后者主要考核创新组织工作和流程的有效性。 ３．促进运作控制 对于一个动态系统来说，及时反馈对保证其按规划顺利运转十分重要。创新也是 ＿种系统活动，为保证其正常运行，必须经常衡量其进度、预算等事先制定的指标，确定其进度、资金充裕 度以及可能出现的偏离。还要时常评价竞争对手的反应、潜在市场需求、组织支持力度和自身技术能力 等因素。发现可能存在的问题，并通过不断调整方向和运作方式来完善下一步工作。 ４．实现学习和改进评价制度能为组织学习和改进提供便利。无论是过程还是产出的衡量都能为 人们评价自己的工作以及如何在以后的创新活动中改进工作提供依据。组织则可通过评价结果所反映 的情况，调整创新组织制度和流程设计等，更好地开展今后的创新工作。企业还能从创新评价中发现有 效的管理方式和操作技巧。将各种考评数据和材料收集起来，建立企业创新资料库，为创新研究和分析 工作提供第一手资料。创新考评资料还能成为组织间交流创新经验的载体，有理有据地传播有效的创新 管理方法 。 二、多维视角的企业创新绩效评价体系 创新绩效评价是在一定框架和思路指导下的具有系统性的创新衡量与评价制度，而不是几个独立指 标的简单汇总。因此，企业在制定创新绩效评价指标前，应首先确定适合本企业的创新绩效评价指导思 路，即通过建立模型或分析框架来说明之所以设计或选择某些创新考核指标的原因及各类指标所反映的 主要问题。一旦企业确定了自身的创新绩效评价思路，就可以据此设计出具体的创新考核指标体系。这 些指标应具有高度的可度量性、可比较性和直观性，能切实衡量企业创新活动的效果与效率。 值得注意的是，所处的行业和创新的性质不同，或者企业的战略定位不同，创新绩效评价的侧重点也 会有所不同。例如，一个主要靠出售专利技术的特许经营权获取利润的公司与一个为顾客提供技术服务 的公司，在创新绩效评价指标的设计上就会存在差异。前者可能十分重视专利的数量、专利的市场潜力 等专利指标，后者则可能更重视客户对自己技术能力的评价及满意度。 （一）能力角度的创新绩效评价体系 创新能力评价主要侧重于对企业创新潜力的评价，通常要涉及这样几个问题：在所提供的产品、技术 和服务以及生产体系中，企业已经表现出的创新性如何？企业当前的战略和创新能力之间的匹配程度如 何？要支持其发展战略和竞争战略，企业在创新能力方面还需要有哪些提高？ 创新不仅依赖技术方面的能力，也依赖制造、营销、人力资源等方面的能力。因此，创新能力是促进 和支持创新战略的组织特性的全集。它既存在于企业的整体层面也存在于企业的业务单位（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｕ－ ｎｉｔｓ）层面。从业务层面来看，创新战略的决策重点主要包括进入市场的时机、技术领先或追随、创新范 围、创新速度。从企业层面来看，由于要考虑如何使企业创新能力整体大于各业务单位创新能力之和，因 此其战略重点包括：组合多业务单位的创新能力而产生的新产品、新服务的范围与速度，在企业层面的研 发工作基础上形成新业务的范围与速度、进入时机。’ 无论是业务层面还是企业的整体层面，有５类重要的能力要素影响着创新战略的实施 ：（１）可以用 于创新活动的资源；（２）从创新角度理解竞争对手战略和产业演化的能力；（３）对相关技术进展的理解能 力；（４）影响创业行为的组织与文化环境；（５）战略管理能力。 （二）过程模型角度的创新评价体系 Ｍｕｍｆｏ￣认为，应该对创新过程而不是结果做出评价 Ｊ。僵化的、外部强加的产出指标将抑制创造力 的发挥。创新绩效的评价应以员工力图实现目标的过程为基础。可以通过建立创新过程模型来系统考 虑所有可能影响创新或反映创新绩效的因素，并据此设计创新评价指标。 有两个著名的以过程为基础的创新评价模型：一个是英国国家经济发展办公室制定的“创新管理工具箱 （Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｔｏｏｌ Ｋｉｔ）”；另一个是由伦敦商学院的齐萨（Ｃｈｉｅｓａ）主持设计的“基于创新过程的创 新审计框架（Ｐｒｏｃｅｓｓ．ｂａｓｅｄ Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ Ａｕｄｉｔｉｎｇ Ｆｒａｍｅｗｏｒｋ）”。齐萨的创新过程审计框架如图１所示 。 ｌ９２ 苟燕楠等：多维视角的企业创新绩效评价体系研究 ［ 图ｌ创新过程审计模型 这一模型将创新过程分为核心过程和辅助过程。核心过程包括概念产生、产品开发、工艺创新和技 术获得；辅助过程包括资源供给、领导、系统和工具。整个系统的输出是竞争力的提高。 陈劲对齐萨的过程模型做了进一步扩展 ’ 。，扩展模型如图２所示。 誓 一壹 图２创新过程模型的扩展 整体来看，图２反映的是一个输入、运行、输出的过程。周边因素如战略、组织、资源和能力等都可以 看作是一种输入，是创新的推动力。输出的是企业的创新业绩和竞争力。 根据这一过程模型，企业可设计具体的创新评价指标。例如，在产品开发方面，可考察创新从概念到 商业化的平均时间、产品改进的周期、产品性能与成本，等等；在工艺创新方面，可考察效率改进等；在技 术获得方面，可考察技术引进成本、自主研发的专利数量等。 这一指标体系不仅包括结果性指标（如专利数），而且包括一些重要的投人指标，因而能够较为全面 地反映创新过程。 （三Ｊ基于投入产出分析的创新评价体系 企业还可通过分析创新投入与产出间的关系来制定合理的创新评价指标体系。表１是对创新投人、 中间产出（创新潜力）以及最终产出（创新成果）的简单汇总ｌ『＿ ～。 表１ 创新活动的投入与产出 这一评价模型使企业在创新投入与产出间建立更为直接的联系，明确创新资源利用效率。但由于该 １９３ ２００９盘： 海南大学学报人文社会科学版 第２期 模型主要侧重于结果衡量，因而易使企业忽视内部管理过程对创新绩效的影响。 （四）运行机制角度的创新评价体系 有学者认为企业创新基本上由三大子过程构成，即创新决策、创新实施和创新实现 』。创新决策涉 及各种资源的分配，创新实施涉及创新的效率问题，创新的实现则通过创新效益反映出来。根据这三大 子过程，创新考核可以通过对资源、效率和效益的衡量来实现。较前述投入产业模型，这个三阶段动作模 式对创新效率和效益作了区分。 以上各创新绩效评价体系均有不同侧重，企业可根据行业特点和战略偏好选择或设计符合自身要求 的评价体系。 三、创新绩效评价体系的实践：以Ｃ银行为例 本部分以某著名跨国银行（以“ｃ”表示）的实践为例，分析创新绩效评价体系的运用。 （一）Ｃ银行的创新绩效评价体系 以创新著称的Ｃ银行在创新绩效评价中建立了较为完善的指标体系。如图３所示，它从客户、业务 绩效、员工以及创新流程４个方面构建了自身的创新评价体系。 在这一创新评价体系中，“顾客”主要是了解顾客对公司创新活动的评价以及顾客的满意度；“业务绩 效”则主要包括现在已经产生收益的创新的情况和即将产生收益的创新的情况；“员工”一栏主要是公司 针对创新的自我评价，既包括创新结果方面，又包括创新能力方面；“创新流程”主要衡量创新提议、创新 落实及创新周期等指标。 在这四块创新评价领域中，“顾客”和“员工”属于年度评价指标，只需一年考核一次。前者可以通过 对企业客户和消费者客户的年度问卷调查（Ｖｏｉｃｅ ｏｆ Ｃｕｓｔｏｍｅｒ）来实现，后者则可在一年一度的员工调查 （Ｖｏｉｃｅ ｏｆ Ｅｍｐｌｏｙｅｅ）中反映出来。“业务绩效”和“创新流程”属于季度考核指标。因为这两个领域的指标 主要反映公司在创新方面的效率和效果，而且是可计算的客观指标。 表２、表３是有关创新流程和业务绩效的具体创新指标。 表２创新流程指标 １９４ 苟燕楠等：多维视角的企业创新绩效评价体系研究 表３业务绩效考核指标 为了有计划地开展创新绩效评价工作，Ｃ银行还制定了考评周期的指导原则，见表４。 表４考评周期 ｃ银行将创新分为流程创新、产品创新、渠道创新和商业模式创新，并按这一分类分别考量公司的创 新效果和效率。其中，流程创新是指通过优化内部流程来提高现有产品和服务的质量、降低成本、增强市 场渗透；产品创新是指向市场推出能被顾客认同、提高顾客满意度的新产品，以增加公司的市场份额和利 润；渠道创新是指发展新的业务渠道以保证公司收入来源、扩展分销能力、为顾客提供更多便利；商业模 式创新是指通过重新构造商业模式或者发明全新商业模式来服务于顾客当前尚未被满足或尚未明示化 的需求。表５总结了Ｃ银行针对创新的不同类别制定的具体创新考核指标。其共同指标包括：创新指 数、创新提议的数量、已完成创新的数量、顾客满意度、员工满意度、新顾客数量、顾客流失量、顾客对公司 创新的看法、员工对创新的看法、员工技能水平、总收入增长情况、效率指数。 表５ Ｃ银行创新考核指标分类汇总 创新的类别 分类指标 创新的类别 分类指标 筹备中的项目数 成本削减程度 筹备中的项目数 创新实现周期 流程创新 要喜 霎嚣蓑 耄 率 交叉销售率 成功经验集团内移植数 渠道创新 薹 萋增长率 通过新渠道从现有产品中取得的收益 新渠道的市场份额 筹备中的项目数 成功的产品创新数 筹备或实施中的项目数 产品创新 新产品收入占总收入的比例 净新产品收益 产品市场份额 商业模式创新 窨 萎篙 创新实现周期 在所有这些创新考核指标中，公司最重视创新指数，即新产品或服务收人占总收入的比例。 ‘创新指数＝新产品（服务）收入／总收入 ｌ９５ 其中所谓新产品是指公司在此前２４个月内推出的产品（服务）。例如，如果计算２００２年的创新指 ２００９年 海南大学学报人文社会科学版 第２期 数，该指数中的新产品收入是指公司从２００１年１月到２００２年ｌ２月间推出的新产品在２００２年全年所获 得的收入。 Ｃ银行对创新指数的重视，源于他们发现创新指数与公司的整体业绩、顾客满意度和员工满意度间存 在很强的正相关关系。表６是该公司对１９９８－－２０００年间发展中国家子公司的创新指数与其他业绩表现 的对比。 表６ Ｃ银行部分子公司创新及其他业绩对比 平均业绩 按创新指数分类的发展中国家子公司 １９９８－－２０００年 表现不佳的２５％ 表现居中的５０％ 表现较好的２５％ 满意嚏（％） 客户满意度 ６８ ７０ ７５ 员工满意度 ４５ ５４ ５５ 从以上分析可知，Ｃ银行之所以能长期享有“最具创新性的银行”这一称号，与它在创新实践中建立 了完整的创新评价体系不无关系。这一体系不仅涵盖了主客观评价指标、创新结果细分指标，还设计了 具体的实施细则。 【二）对Ｃ银行创新绩效评价体系的评价 Ｃ银行的创新绩效评价体系，一方面综合了本文第二部分提出的创新评价的过程模型、投入产出模型 以及运行机制模型的主要特点；另一方面，又因行业特点（服务业）而显示出不同侧重。 从其由业务绩效、流程创新、顾客和员工构成的总体创新评价体系和具体细分指标来看，Ｃ银行的创 新绩效评价体系有如下特点：（１）体现了过程模型对创新核心过程的考核要求，综合反映了产品创新和工 艺（流程）创新，但是未能对各种辅助过程如资源供给、组织环境、外部连接和创新战略做评价；（２）符合投 入产出模型对最终产品（创新成果）进行评价的要求，但是，除了对“员工”一项的评价能在一定程度上反 映企业的创新文化和人力资源状况外，未能全面涉及对创新中间产品（创新潜力）的评价；（３）结合运行机 制模型，对创新的效率和效益的评价较为全面，例如创新成功率、创新周期、创新指数，等等，但是未能衡 量创新决策即资源配置的效率。 从另一个侧面来看，Ｃ银行的实践又在一定程度上超越了上述三个理论模型。它强调顾客和员工对 创新的评价，以定性指标弥补定量指标的不足；它将创新进一步细化为产品创新、流程创新、渠道创新和 商业模型创新，以全面评价对企业竞争力和绩效有深刻影响的各种创新类型；它确定了关键指标——“创 新指数”的战略地位，以实现关键点控制和综合评价的协调；它建立了详细的指标说明体系和考评周期制 度，以期在遍及全球的分（子）公司间实现创新绩效评价的同步性和可比性 ｊ。 四、结论 创新的绩效评价体系是企业创新活动的信息反馈机制，它应能反映企业的创新业绩、创新各主要环 节的效率，乃至创新对企业战略和竞争力的影响。创新评价同时也是企业衡量创新投资回报率、调整创 新方向、改进创新 作以及奖励创新行为的基础。没有这一基础，企业创新活动如同没有航标的大海行 船。值得注意的是，实践中并不存在创新评价的绝对统一标准。例如，在产品开发的早期阶段，较为恰当 的评价标准可能是预计影响力及商业运用的潜力；在后期，产品品质、生产设计、成本控制等指标可能更 为重要。因此，在评价创新时，应根据活动的不同性质设计适宜的指标。此外．有时一些并非直接针对创 新的考核指标也能推动公司的创新活动。例如，美国第…资本银行制定的“２０：２０”目标，即公司每年的每 股收益增长率和资本回报率均不低于２０％，这一高增长目标促使公司在内部成立“增长机会”小组，在外 １９６ 苟燕楠等：多维视角的企业创新绩效评价体系研究 部建立风险投资机构，广泛寻求金融服务领域中的商业机会。仅１９９８年，公司进行了２７ ０００项新产品和 服务试验，到２００１年，该银行已有７年超过了它所制定的２０％的目标。 本文对创新绩效评价体系的理论和案例分析，对企业改进创新评价具有一定指导意义。鉴于创新评 价的复杂性，在这一领域，尚需理论工作者和企业管理者们进行不断的探索和实践。 ［参考文献］ ＦＥＬＴＨＡＭ Ｇ Ａ．ＸＩＥ Ｊ．Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｍｅ＆ｓｕｒｅ Ｃｏｎｇｒｕｉｔｙ ａｎｄ Ｄｉｖｅｒｓｉｔｙ ｉｎ Ｍｕｔｉ—ｔａｓｋ Ｐｒｉｎｃｉｐａｌ—ａｇｅｎｔ Ｒｅｌａｔｉｏｎｓ［Ｊ］．Ｔｈｅ Ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ Ｒｅｖｉｅｗ， １９９４，６９（３）：４２９—４５３． Ｓ．Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔｉｎｇ ａ Ｓｔｒａｔｅ￣．ｄｒｉｖｅｎ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ Ｓｙｓｔｅｍ ｆｏｒ ａｎ Ａｐｐｌｉｅｄ Ｒｅ．ａｒｃｈ Ｇｒｏｕｐ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｐｒｏｄ— ［２］ ＬＯＣＨ Ｃ Ｈ．ＴＡＰＰＥＲ ｕｃｔ Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，２００２（１９）：ｌ８５—１９８． ｓｔｎｄｉａｎｇ，Ｍｅ￣ｕｆｉｎｇ．ａｎｄ Ｅｎｈａｎｃｉｎｇ Ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌ Ｃｒｅａｔｉｖｅ Ｐｒｏｂｌｅｍ Ｓｏｌｖｉｎｇ Ｅｆｆｏｒｔｓ［Ｊ ．Ｃｒｅａｔｉｖｉｔｙ Ｒｅｓｅａｒｃｈ Ｊｏｕｒｎａｌ，１９９８ ［３］ ＢＲＯＰＨＹ Ｄ Ｒ．Ｕｎｄｅｒ（１１）：１２３—１５０． ２００４：Ｉ１． ［４］ 伯格曼，麦迪奎，惠尔赖特．技术与创新的战略管理［Ｍ］．陈劲，王毅，译．北京：机械工业出版社，［５］ ＭＵＭＦＯＲＤ Ｍ Ｄ．Ｍａｎａｇｉｎｇ Ｃｒｅａｔｉｖｅ Ｐｅｏｐｌｅ：Ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ ａｎｄ Ｔａｃｔｉｃｓ ｆｏｒ Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ［Ｊ］．Ｈｕｍａｎ Ｒｅ￣ｕｒｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｖｉｅｗ，２０００（１０）： ３ｌ３—３５１． ｏｐｍｅｎｔ ｏｆ ａ Ｔｅｃｈｎｉｃａｌ Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ Ａｕｄｉｔ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｐｒｏｄｕｃｔ Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，１９９６ ［６］ ＣＨＩＥＳＡ Ｖ．ＣＯＵＧＨＬＡＮ Ｐ，ＶＯＳＳ Ｃ Ａ．Ｄｅｖｅｌ（１３）：１０５—１３６． ［７］ 陈劲．企业技术创新透析［Ｍ］．北京：科学出版社，２００１：５５—６５． ［８］ 王明友．知识经济与技术创新［Ｍ］．北京：经济管理出版社，１９９９：１３２—１３３． 上海：上海财经大学出版社，２００４：３００—３１８． ［９］ 董静．企业创新的制度设计［Ｍ］．［责任编辑：靳香玲］ Ａ Ｓｔｕｄｙ ｏｎ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ ｆｒｏｍ Ｍｕｌｔｉ－ｄｉｍｅｎｓｉｏｎ Ｖｉｅｗｓ ＧＯＵ Ｙａｎ—ｎａｎ’，ＤＯＮＧ Ｊｉｎｇ （１．Ｓｃｈｏｏｌ ｏｆ Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｒｅｌａｔｉｏｎｓ ａｎｄ Ｐｕｂｌｉｃ Ａｆｆａｉｒｓ，Ｆｕｄａｎ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｓｈａｎｇｈａｉ ２００４３３，Ｃｈｉｎａ； ２．Ｓｃｈｏｏｌ ｏｆ Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎ，Ｓｈａｎｇｈａｉ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ ｏｆ Ｆｉｎａｎｃｅ ａｎｄ Ｅｃｏｎｏｍｉｃｓ，Ｓｈａｈｇｈａｉ ２００４３３，Ｃｈｉｎａ） Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｂａｓｅｄ ｏｎ ｔｈｅ ａｎａｌｙｓｉｓ ｏｆ ｔｈｅ ｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓ ｉｎ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ，ｔｈｉｓ ａｒｔｉｃｌｅ ｃｏｍｐａｒｅｓ ｃｏｒｐｏｒａｔｅ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ ｓｙｓｔｅｍｓ ｄｅｒｉｖｅｄ ｆｒｏｍ ｔｈｅ ｖｉｅｗｓ ｏｆ ｃａｐａｂｉｌｉｔｙ，ｐｒｏｃｅｓｓ，ｉｎｐｕｔ—ｏｕｔｐｕｔ， ａｎｄ ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｍｅｃｈａｎｉｓｍ ａｎｄ ｅｘｐｌｏｒｅｓ ｔｈｅｉｒ ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ ａｎｄ ａｐｐｌｉｃａｂｌｅ ｃｏｎｔｅｘｔｓ．Ｃｏｍｂｉｎｉｎｇ ｔｈｅ ｉｓｓｕｅ ｗｉｔｈ ｔｈｅ ｐｒａｃｔｉｃｅ ｏｆ ａ ｆａｍｏｕｓ ｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌ ｂａｎｋ，ｔｈｅ ａｕｔｈｏｒｓ ｓｔｕｄｙ ｔｈｅ ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ ｏｆ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｅｖａｌｕａ－ ｔｉｏｎ ｓｙｓｔｅｍ，ｗｈｉｃｈ ｉｓ ｏｆ ｃｅｒｔａｉｎ ｇｕｉｄｉｎｇ ｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅ ｆｏｒ ｂｕｓｉｎｅｓｓｅｓ ｔｏ ｉｍｐｒｏｖｅ ｔｈｅｉｒ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｅｖａｌｕ— ａｔｉｏｎ． Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：ｃｏｒｐｏｒａｔｅ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ；ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ；ｍｕｌｔｉ—ｄｉｍｅｎｓｉｏｎ ｖｉｅｗｓ ｌ９７