第1章 管理活动与管理理论
1、管理的定义、五种职能及其相互之间的关系.
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源的过程。
解释:1）管理的载体是组织 2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程 3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源 4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新 5）管理的目的是为了实现既定的目标 管理的职能：信息、决策与计划、组织、领导、控制和创新. 各种管理职能的关系：
1） 信息获取是其他管理职能赖以有效发挥的基础。 2） 决策既与其他管理职能有所交叉，又是计划、组织、领导和控制的依据。 3) 计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施. 4） 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次. 5) 管理就是这些职能的不断循环
2、管理理论形成与发展的代表代表人物及其观点 ？
管理理论最早出现在西方,西方的管理理论可以划分为如下分支（按出现的先后顺序）：古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论。
古典管理理论分为:科学管理理论和组织管理理论
1） 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。代表人物有：弗雷德里克·温斯洛·泰罗、
弗兰克·吉尔布雷斯和莉莲·吉尔布雷斯夫妇以及亨利· L。甘特等。 a。
泰罗的贡献(科学管理之父——泰罗）
基本内容：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离 b. 其他人的贡献
吉尔布雷斯夫妇的动作研究——动作研究和工作简化 甘特：创造了“甘特图\"，提出了“计件奖励工资制”
2)组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构.代表人物有：亨利·法约尔、马克斯·韦伯、林德尔·厄威克和切斯特·Z.巴纳德等。 a。 法约尔的贡献（“5+6+14”）：
五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
六种基本活动:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。
14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。 b。 韦伯的贡献:
提出了“理想的行政组织体系”理论，其代表作是《社会组织与经济组织》。 c。
巴纳德的贡献：
把组织分为正式组织和非正式组织，为“社会系统学派”理论奠定了基础。 行为管理理论
行为管理理论始于20世纪20年代，早期称为人际关系学说,后来发展为行为科学，即组织行为理论。
1)梅奥及其领导的霍桑试验，主要内容： a。
工人是社会人，而不是经济人. b. 企业中存在非正式组织。 c。
生产率的提高取决于满足工人的社会欲望，提高工人的士气 2）行为科学
马斯洛的需要层次论；麦格雷戈的X、Y理论；赫茨伯格的双因素理论；弗鲁姆的期望理论；
第2章 管理道德与企业社会责任 企业伦理与管理道德的管理学意义
1经济与经营活动的意义，尤其对终极意义的追求，2企业组织。组织三要素:共同目的，协作的愿望.信息的沟通3人文力与企业精神4企业及其产品的价值观.。企业成功与产品质量的真谛全在于诚信
几种相关的道德观:功利主义道德观。.能影响大多数人带来利益的行为才是善的,权力至上道德观。.尊重和保护个人的权利才是善的，公平公正道德观。。.不能因为种族肤色性别等因素对部分员工歧视，而是按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬是善的，社会契约道德观。.。只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的,推己及人道德观。。.仁义礼智信。。
道德管理的特征：
1不仅仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任，2不仅从组织自身角度看问题更应该从社会整体角度看问题3合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与管理者与一般员工及一般员工内部的关系4不仅把人看作是手段更视为目的5超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就6合乎道德的管理者具有自律的特征7合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向
3、 影响管理道德的因素有哪些？ 管理者道德行为的影响因素 1) 道德发展阶段..。 a。 最低层次-—前惯例层次:个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断 b。 中间层次-—惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望 c。 最高层次——原则层次:个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则 ，有关道德发展阶段研究表明：人们渐进地通过这六个阶段，而不能跨越；道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段，多数成年人的道德发展处于第4阶段。 2） 个人特性 。。。管理者的个人特性（个人价值观、自信心 、自控力 )对组织的管理道德有着直接的影响 3） 组织结构 。..1组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督 2组织内部有无明确的规章制度,3上级管理行为的示范作用，4绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。 4) 组织文化 .。有无诚信、包容的组织文化 5） 问题强度 。。所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度 道德问题强度会直接影响管理者的决策，具体有六个因素。 4、改善企业道德行为的途径？
改善企业道德管理行为可以从以下几个方面入手
1) 挑选高道德素质的员工 2） 建立道德守则和决策规则 3） 管理者在道德方面
领导员工 4） 设定工作目标 5） 对员工进行道德教育 6） 对绩效进行全面评价 7） 进行独立的社会审计 8） 提供正式的保护机制
企业社会责任感的体现:1）办好企业,吧企业做大做强做久2）企业一切经营管理行为应符合道德规范3)社区福利投资4）社会慈善事业5)自觉保护自然环境 第3章 全球化与管理
5、作为全球化管理者，应该具备的几个方面？ 作为一名全球化管理者，首先需要理解全球化管理的环境，即一般环境和任务环境,以及理解这些环境对管理的影响。其次，需要理解与掌握一些全球化管理者必须具备的关键能力. 1) 全球化管理的环境因素 一般环境: a） 政治与法律环境：国家政治体制、政治的稳定性、政府对外来经营者的态度、法律环境 b) 经济和技术环境：经济体制和经济政策、经济发展水平及其发展潜力、市场规模及其准入程度、科技发展水平、社会基础设施。
c） 文化环境：权利距离、不确定性的避免、个人主义或集体主义、男性化或女性化、长期导向或短期导向.
全球化的任务环境: 供应商、销售商、顾客、竞争对手、劳动力市场及工会 2) 全球化管理者的关键能力 a） 国际商务知识 b) 文化适应能力 c) 视角转换能力 d） 创新能力 6、试比较不同的全球化经营的组织模式？
在选择目标市场和东道国市场的进入方式后，管理者就需要在战略目标的指引下，管理和组织分布在世界各地的子公司和代理机构。这就需要企业在全球化和当地化之间进行权衡，选择恰当的组织模式.
a) 全球一体化的压力 (产品需求的同质性￫ 降低成本；全球战略协调的竞争对手的出现） b） 当地化反应的压力 （不同国家的习惯不同；不同国家之间分销渠道和销售方式的差异;东道
国政府在经济和政治上的要求） 图3—1p66
从以上模型中可以看出有四种可供选择的全球化组织模式：
1） 国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展 。.缺点:不能为子公司提供最大限度的自由使他们根据当地情况作出反应,不能以规模经济实现低成本
2） 多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营 。.三特点：对资产和责任都实行分权联盟，在非正式人际协调基础上用简单的财务系统进行控制的管理思想，将公司海外经营视为相互独立业务所构成的投资组合的主导战略思想，优点：允许子公司按着当地的情况来作出反应很少需要总公司经行协调和指导，同时子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移，缺点:较高的制造成本和重复工作
3) 全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营 ，通常选择少数的几个成本低廉的地方建立全球规模的加工设施以实现规模经济，可以通过新产品的开发。工厂和全球营销分摊投资中的规定成本而实现规模经济。。很少根据不同国家用户不同的口味来租出反应，因此必须事先考察不同市场中消费者消费偏好是否相同。..还需要大量的协调工作，而这类公司还必须在不同国家的子公司之间经行产品转移确定价格 4) 跨国组织模式：专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化
第4章 信息与信息化管理
有用信息特征：高质量:精准。清楚。有序。媒介,及时:时间敏感性。例外报告。
当前。频繁，完全：范围.简洁.详细.相关 7、信息管理工作的过程？ 1) 信息的采集
信息是指管理者根据一定的目的,通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程 。.信息采集的要点：明确采集的目的;界定采集的范围;选择信息源 2） 信息的加工 对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。 步骤：鉴别 筛选 排序 初步激活 编写 3） 信息的存储 定义：指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程 注意的问题：准确性、安全性、费用性、方便性 4） 信息的传播,即信息在不同主体之间的传递 。.与大众传播的不同的特点：目的更加具体。.控制更加严格。.时效性更加显著，导致信息畸变的原因：传播主体的干扰 、传播渠道的干扰、传播的客观障碍的存在 5） 信息的利用 有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。它是信息采集、加工、存储和传播的最终目的。要求管理者：善于开发信息，为信息价值的充分发挥提供组织上的保证，用发展的眼光看待信息的价值，避免出现：信息孤岛＆信息过载 6） 信息的反馈
对信息利用的实际效果与预期效果进行比较,找出发生偏差的原因,采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程 ，要求:反馈信息真实、准确；信息传递迅速、及时；控制措施适当、有效 第二篇决策与计划
第5章 决策与决策方法 8、决策的基本过程？
决策，是管理者识别并解决问题的过程，或者是管理者利用机会的过程. 1) 诊断问题(识别机会） 决策者必须知道哪里需要行动；尽力获取精确、可依赖的信息。 2） 明确目标 .目标体现的是组织想要获得的结果,明确所要获得结果的数量和质量. 3） 拟定方案 。。管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案，从多角度审视问题. 4） 筛选方案 。.确定所拟定的各种方案的价值或恰当性,并确定最满意的方案。仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。 5） 执行方案 。。调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行；有效处理执行过程中遇到的阻力。 6） 评估效果 。。将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差 决策是一个循环往复的过程 9、定性决策方法的分析比较？ （一)集体决策方法
1）头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起,在宽松的氛围中,敞开思路,畅所欲言，寻求多种决策思路 头脑风暴法的四项原则:各自发表自己的意见,对别人的建议不作评论;建议不必深思熟虑,越多越好；鼓励独立思考、奇思妙想;可以补充完善已有的建议。其特点是倡导创新思维,时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜。 2)名义小组技术
选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气,独立地思考，提出决策建议。召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考。 3）德尔菲技术，用于听取专家对某一问题的意见 运用这一方法的步骤是： 根据问题的特点,选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家.将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料.管理者收集并综合专家们的意见后,将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如此
反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。 （二) 有关活动方向的决策方法 1） 经营单位组合分析方法:
由波士顿咨询公司提出，以相对竞争地位和业务增长率为维度,相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力.业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限 a） 瘦狗型:经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损--采取收缩甚至放弃的战略 b） 幼童型：经营单位业务增长率较高,目前市场占有率较低，需要大量现金.有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变；无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域。 c) 金牛型：市场占有率较高,而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投
资—-产生的大量现金可以满足企业经营的需要 d) 明星型:市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模2） 政策指导矩阵： 从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征,用一个3×3的类似矩阵的形式：
a) 区域9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展 b） 区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱,要根据企业的资源状况区别对待 c） 区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展 d） 区域3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金 e） 区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱,应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭
第6章 计划与计划工作
10、计划与决策的相互关系 ?
决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。 区别是:因为这两项工作需要解决的问题不同
a) 决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择 b） 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排 联系是：两者又是相互联系的
a) 决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续
b) 在实际工作中,决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的
11、计划的层次体系关系?
哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系 1） 目的或使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位 2) 目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标 3) 战略:是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划 4) 政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书 5) 程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划 6） 规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动 7） 方案（或规划）：一个综合性计划,包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等 8） 预算：是一份用数字表示预期结果的报表,通常是为规划服务的
12、计划的编制过程 ？ 1) 确定目标 :目标为组织整体各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准 2） 认清现在 :认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径,也即实现目标的途径；不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神 3) 研究过去 :不仅要从过去发生过的事
件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律 4） 预测并有效地确定计划的重要前提条件 ：前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况；限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件. 5） 拟定和选择可行性行动计划 ：拟定可行性行动计划、评估计划和选定计划 6） 制定主要计划 ：制定派生计划，如业务计划7）制定派生计划:如定了一个目标后派生的生产计划、销售计划、广告计划等 8） 制定预算,用预算使计划数字化
第7章 战略性计划与计划实施 13、如何进行战略环境分析？
“天、地、彼、己、顾客（目标市场）” 1） 外部环境——“天”，即在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境
内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面 2) 行业环境—-“地\" 公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境 美国学者波特提出了著名的五力模型：（1)现有企业间的竞争（2)潜在的入侵者（3）替代品生产商研究（4）买方的讨价还价能力研究（5）供应商的讨价还价能力研究 3） 竞争对手-—“彼\"
一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来： ①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 ②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方 竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应 4) 企业自身——“己”
价值链分析法：企业的各种价值活动可以分为两类：一是基本活动：输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务.二是辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购 5） 顾客（目标市场）
企业顾客研究的主要内容是:总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位。
·目标管理的基本思想:1）企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现。 （2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。 （3)每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求。 （4）管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。 (5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
目标的特征：层次性，网络性，多样性，可考核性，可接受性，富有挑战性，伴随信息反馈性1、 目标管理的优点。目标管理的优点至少有五个方面：1）形成激励.当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。特别当这种结果实现时，组织还有相应的报酬时，目标的激励效用就更大。从目标成为激励因素来看，这种目标最好是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标。（2）有效管理。目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。目标管理方式比计划管理方式在推进组织工作进展，保证组织最终目标完成方面更胜一筹。因为目标管理是一种结果式管理，不仅仅是一种计划的活
动式工作。这种管理迫使组织的每一层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现。在目标管理方式中，一旦分解目标确定，且不规定各个层次、各个部门及各个组织成员完成各自目标的方式、手段、反而给了大家在完成目标方面一个创新的空间，这就有效地提高了组织管理的效率。
（3）明确任务。目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务.这些方面职责的明确，使得主管人员也知道,为了完成目标必须给予下级相应的权力，而不是大权独揽，小权也不分散。另一方面，许多着手实施目标管理方式的公司或其他组织，通常在目标管理实施的过程中会发现组织体系存在的缺陷，从而帮助组织对自己的体系进行改造。（4)自我管理。目标管理实际上也是一种自我管理的方式,或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。在实施目标管理过程中,组织成员不再只是做工作,执行指示，等待指导导和决策，组织成员此时已成为有明确规定目标的单位或个人.一方面组织成员们已参与了目标的制订，并取得了组织的认可；另一方面,组织成员在努力工作实现自己的目标过程中，除目标已定以外，如何实现目标则是他们自己决定的事,从这个意义上看,目标管理至少可以算作自我管理的方式，是以人为本的管理的一种过渡性试验。（5）控制有效.目标管理方式本身也是一种控制的试，即通过目标分解后的实现最终保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。目标管理并不是目标分解下去便没有事了，事实上组织高层在目标管理过程中要经常检查、对比目标，进行评比，看谁做得好，如果有偏差就及时纠正。从另一个方面来看，一个组织如果有一套明确的可考核的目标体系，那么其本身就是进行监督控制的最好依据。2、目标管理的不足. 哈罗德·孔茨教授认为目标管理尽管的许多优点，但也有许多不足，对这样的不足如果认识不清楚，那么可能导致目标管理的不成功.①下述几点可能是目标管理最主要的不足:
（1)强调短期目标.大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：年度的、季度的、月度的等。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理方式的这施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。这样一种概念若深入组织的各个方面、组织所有所员的脑海中和行为中，将对组织发展没有好处.(2）目标设置困难。真正可用于考核的目标很难设定,尤其组织实际上是一处产出联合体，它的产出是一种联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，即目标的实现是大家共同合作的成果，这种合作中很难确定你已做多少，他应做多少，因此可度量的目标确定也就十分困难。一个组织的目标有时只能定性地描述，尽管我们希望目标可度量，但实际上定量是困难的，例如组织后勤部门有效服务于组织成员,虽然可以采取一些量化指标来度量,但完有成了这些指标，可以肯定地说未必达成了”有效服务于组织成员”这一目标.(3）无法权变.目标管理执行过程中目标的改变是不可以的,因为这样做会导致组织的混乱。事实上目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性,无法通过权变来适应变化多端的外部环境。中国有句十话叫做”以不变应无变”许多人认为这僵化的观点，非权变的观点，实际上所谓不变的不是组织本身,而是客观规律，掌握了客观规律就能应万变，这实际上是真正的更高层次的权变同。
14、目标管理的定义及过程？
定义：目标管理，是指上级和下级共同制定目标，通过下级自己的积极性，通过上下级协调来达到这些目标，并通过主要由下级对目标的完成情况进行自我评估，它是调动下属积极性，鼓励下属创新,防止工作中出现内部矛盾的目标和看似有目标却根本没有目标的一种管理方法。
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统,它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。 过程：
1) 制定目标 2） 明确组织的作用 3) 执行目标 4) 评价成果 5） 实行奖惩 6) 制定新目标并开始新的目标管理循环
滚动计划法是一种定期修正未来计划的方法，它的基本思想是：根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划,并不断逐期向前推移,使短期计划和中期计划有机的结合起来滚动计划法有以下优点： （1）适合于任何类型的计划. （2)缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性。编制这种计划时对3年后的目标无须做出十分精确的规定，从而使计划在编制时有更多的时间对未来1～2年的目标做出更加准确的规定。3）使短期计划和中期计划很好地结合在一起. 4)使计划更富有弹性，实现了组织和环境的动态协调。
网络计划技术:基本原理：利用网络图表达计划任务的进度安排及其中各项工作或工序之间的相互关系;在此基础上进行网络分析，计算网络时间,确定关键工序和关键线路；并利用时差，不断地改善网络计划，求得工期、资源与成本的优化方案。在计划执行过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以保证达到预定的计划目标.优缺点:（1）网络计划技术把一项工程中各有关的工作组成一个有机的整体，能全面、明确地表达出各项工作之间的先后顺序和相互制约、相互依赖的关系. （2）通过网络图时间参数计算，可以在名目繁多、错综复杂的计划中找到关键工作和关键线路,从而使管理者能够采取技术组织措施，千方百计地确保计划总工期。 （3）通过网络计划的优化,可以在若干个可行方案中找到最优方案. （4)在网络计划执行过程中,能够对其进行有效的监督和控制,如某项工作提前或推迟完成时,管理者可以预见到它对整个网络计划的影响程度，以便及时采取技术、组织措施加以调整。
（5）利用网络计划中某些工作的时间储备,可以合理地安排人力、物力和资源，达到降低工程成本和缩短工期的目的。 6）网络计划可以为管理者提供工期、成本和资源方面的管理信息,有利于加强施工管理工作。（7）可以利用电子计算机进行各项参数计算和优化，为管理现代化创造条件。缺点：流水作业的情况很难在计划上反映出来
第三篇 组织 第8章 组织设计 15、组织设计的任务和原则?
1）组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书 a） 组织结构是指组织的基本架构,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述. b） 职务说明书简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务在组织中与其他职务之间的区别与联系，职务人员需具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件. 2）组织设计的原则
a） 专业化分工原则 b） 统一指挥原则 c） 控制幅度原则 d） 权责对等原则 e) 柔性经济原则
16、 组织设计的影响因素？西拉季 认为影响组织设计的因素有四个: 1）环境的影响，环境包括一般环境和特定环境两部分 .组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：a对传统的职位和职能部门进行相应的调整；b根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构;c根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构;d通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；e通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性. (2）战略的影响战略发展有四个不同阶段,每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段—-单一组织结构； 地区开拓阶段——建立职能部门；纵向联合发展阶段-—建立职能结构；产品多样化阶段——建立产品型组织结构.
梅尔斯和斯诺进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响,形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型:
a） 防御者型—-高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动 b） 探险者型——柔性、分权化的组织结构
c） 分析者型—-一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业;另一方面,需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构
d） 反应者型--这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力 （3）技术的影响
根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类:单件小批量生产技术;大批量生产技术；流程生产技术。 不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度\"密切相关 （4）组织规模与生命周期的影响
（布劳认为）大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率 （奎因&卡梅隆认为）组织生命周期各个阶段的特点: a） 创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化b） 集合阶段:偏重于集权制、欠规范 c） 规范化阶段：呈现官僚制特征 d) 精细阶段：僵化、衰退
17、 组织部门化的几种基本形式比较分析？ （1）职能部门化 ：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门 。.优点: 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求,能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性
简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现 缺点： 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气,使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现 不利于高级管理人员的全面培养和提高,也不利于“多面手”式的人才成长 （2）产品或服务部门化,按照产品或服务的要求对企业活动进行分组 优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向,这势必会影响到企业总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本
（3）地域部门化，按照地域的分散化程度划分企业的业务活动,继而设置管理部
门管理其业务活动 优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力,争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本,也减小了不确定性风险 缺点:企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺,且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高 （4）顾客部门化 概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动 优缺点见小本P67（5）流程部门化 优缺点见小本P67
概念：按照工作或业务流程来组织业务活动 （6)矩阵型结构 由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统,另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时,矩阵型结构应该是一种理想的组织形式 （7）动态网络型结构
以项目为中心,通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式 优点：组织结构具有更强大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好的集合市场需求来整合各项资源，容易操作，网络中的各个价值链部分也可以随时根据市场的要求进行增加变动调整撤销；另外，这种结构简单精炼由于组织中的结构大多数实现了外包，而这些活动更多的靠电子商务协调处理，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了,缺点:可控性太差
18、 管理层级与管理幅度之间的对比分析
（锥型式组织结构和扁平型式组织结构的对比分析）？ 管理幅度是，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量.管理层级,即组织层级,是由于组织任务存在的递减性,从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了的一种层次。管理幅度的影响因素：工作能力,工作内容(主管所处的管理层次，下属工作的相似性,计划的完善程度，非管理事务的多少），工作条件(助手的配备情况,信息手段的配备情况，工作地点的相近性)与工作环境 。
组织层次受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括人员越多，则组织层级也就越多;在组织规模确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比,即上级直接领导的下属越多,组织层级就越少，反之则越多. 组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态,一种是扁平式的组织结构，另一种是锥型式的组织结构形态。 1)扁平式组织结构 优点:由于管理的层级比较少，信息沟通和传递速度比较快，信息失真度比较快，有利于发挥下属人员的积极性和创造性。 缺点:过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时下属也缺少提升机会。 2)锥型式组织结构 优点:能对下属及时的指导和控制,层级之间的关系比较紧密，有利于工作的衔接，也为下属提供了更多的提升机会。 缺点：信息的传递速度慢，失真度高，增加了管理层之间的沟通难度和沟通成本，增加管理工作的复杂性。 19、 集权、分权和授权之间的相互关系和比较?
授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作,而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思:分派任务、授予权力或职权、明确责任 授权与分权的区别： a) 分权是授权的一个基本方面
b) 授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人
集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式 a） 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中,也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事,一切行动必须服从上级指挥. b） 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。 c) 集权和分权是两个相对的概念. d) 管理实践中不存在绝对的集权或是绝对的分权. e） 将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵 活性的基本要求。 第9章 人力资源管理
20、试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性？
1）外部招聘，就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工. 优势:备难得的“外部竞争优势\有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 ，能够为组织输送新鲜血液 劣势:外聘者对组织缺乏深入了解 。，。组织对外聘者缺乏深入了解 ,外聘对内部员工的积极性造成打击 2）内部提升,是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后,被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。优势： 有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 ，有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作 。.劣势： 可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 ，可能会引起同事之间的矛盾 21、绩效评估作用和程序？
绩效评估,组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度 绩效评估的作用表现在以下几个方面：
1) 为最佳决策提供重要的参考依据 2) 为组织发展提供了重要的支持 3） 为员工提供了一面有益的“镜子” 4) 为确定员工的工作报酬提供依据5） 为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据
绩效评估的步骤： 1） 确定特定的绩效评估目标 2) 确定考核责任者 3) 评价业绩 4) 公布考核结果，交流考评意见 5) 根据考评结论，将绩效评估的结论备案 第10章 组织变革与组织文化
组织变革的动力及原因可分为外部环境因素和内部环境两个部分.1。外部环境因素:1)。整个宏观社会经济环境的变化。2）。科技进步的影响.3)资源变化的影响4)。竞争观念的改变2.内部环境因素1)。组织机构适时调整的要求2）。保障信息畅通的 要求。3）。克服组织低效率的要求。4）。快速决策的要求。5）。提高组织整体管理水平的要求
组织变革的类型：战略性变革，结构性变革，流程主导性变革，以人为本性变革 组织变革目标:提高组织的环境适应性，提高管理者的环境适应性，提高员工的环境适应性
22、组织变革过程中可能遇到的阻力？如何克服这些阻力？
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。这种调整必然导致不同活动在组织中的相对重要性发生变化，从而不同组织部门及其成员在组织中相对权力和利益地位也发生变化.因此，任何组织变革都可能会遇到来自组织成员个人或群体因对变革不确定后果的担忧而引发的阻力。 组织变革的阻力
a) 个人阻力:利益上的影响和心理上的影响
b) 团体阻力:组织结构变革的影响和人际关系调整的影响 消除组织变革阻力的管理对策
a） 客观分析变革的推力和阻力的强弱 b） 创新组织文化 c） 创新策略方法和手段
竞争胜利对于组织的影响：1组织内部更加团结,成员对组织更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力2组织内部气氛更加轻松同时也容易失去斗志,容易滋生骄傲和得意忘形的情绪3强化了组织内部的写作,组织更为关心成员的心理需求,但对于完成工作及完成任务的关心则有减少的趋势4组织成员容易感到满足和舒畅,认为竞争胜利证实了自己的长处和对方的弱点。失败则： 23、组织文化的功能？如何塑造？
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
组织文化的特征：超个体的独特性，相对稳定性,融合继承性，发展性 组织文化的功能:整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能 组织文化的塑造途径： (1） 选择合适的组织价值观标准。。组织价值观是整个组织文化的核心,选择真确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题a组织价值标准要正确明晰科学，具有鲜明特点b组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、经营战略和方向c要切实调查本组织员工的认可和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相符合,过高过低的标准都很难奏效d选择组织价值观要发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下的和自下而上的多次反复，审慎地筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式(2)强化员工的认同感 A 充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化，以创造浓厚的环境氛围B 培养和树立典型C 加强相关培训教育3)提炼定格
A精心分析B 全面归纳C 精练定格4）巩固落实A 建立必要的制度保障B 领导者率先垂范
（5） 在发展中不断丰富和完善：当组织的内外条件发生变化时,组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。
第四篇领导 第11章 领导概论 24、领导行为论的主要观点？
领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格 (1）密执安大学的研究:
由R•李克特及其同事在1947年开始进行,试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化 两种不同的领导方式：
工作导向型——关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具
员工导向型—-关心员工,有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素,重视人际 关系
结论:员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关 （2)俄亥俄州立大学的研究：
两个研究维度:
– 关怀维度:领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关 心
– 定规维度:领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向 （3）管理方格论:
由布莱克和穆顿提出 管理步骤:
把管理人员按他们的绩效导向行为(称为对生产的关心）和维护导向行为(称为对人员的
关心）进行评估,给出等级分值
以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个
等级，从而生成81种不同的领导类型
对每种类型领导者进行分析（乡村俱乐部型、团队型、贫凡型、任务型和中庸之道型）
25、领导情景论（菲德勒权变理论、路径—目标理论、领导生命周期理论）的主要观点，及对现代管理者的启示？
情景论认为,并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式 1） 菲德勒权变理论
不存在一种“普遍适用\"的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响 领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数： S=f（L，F，E）
S－领导方式，L－领导者特征，F－追随者的特征，E－环境权变理论是20 世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论.是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。进入七十年代以来，权变理论在美国兴起，受到广泛的重视。权变理论的兴起有其深刻的历史背景，七十年代的美国,社会不安，经济动荡，政治骚动,达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定.但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力.正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题,于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论,“权变”的意思就是权宜应变。 权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法.成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。权变理论以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题,权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向发展前进了一步.该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，
针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人. 权变理论的核心概念是指世界上没有一成不变的管理模式。管理与其说是一门理论，更不如说是一门实操性非常强的技术；与其说它是一门科学，更不如说它是一门艺术，权变管理能体现出艺术的成分。一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式.权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。 作为一种行为理论，权变理论认为根本没有所谓的最好的办法去组织企业、领导团队或者制定决策。 组织形式或(领导风格、决策方式）在某种情况下效果卓著,然而，换一种情况可能就不那么成功。 换句话说， 这种组织形式或（领导风格、决策方式)依赖于组织内部的或外部的约束(因素)
2) 路径－目标理论
所谓“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。途径—目标”理论 加拿大多伦多大学教授罗伯特·豪斯把期望理论和领导行为的四分图理论结合在一起，提出了“途径-目标”理论。这种理论认为:领导者的效率是以能激励下级达成组织目标，并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的.领导者的责任和作用就在于改善下级的心理状态，激励他们去完成工作任务或对工作感到满意，帮助下级达到目标。为此就要向下级讲清工作任务;承认并刺激下级对奖励的要求；奖励达到目的的成就;支持下级为实现目标所作的努力;为其完成任务扫清障碍;增加下级获得个人满意感的机会等.领导者的这种作用越大,对下级的激励程度越高，就越能帮助下级达到目标。 这个理论的核心是：领导者影响着介于行为与目标之间的途径。领导者是通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群体成员的支援，促进群体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机会，减轻压力和外界的控制,使期望目标明确化，以及采取另外一些满足人们期望的措施。
领导生命周期理论西方不少企业在培训其管理者的领导艺术时常使用这一理论,如《财富》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿.它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能.工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机.心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。
四种领导方式领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高,从而组成以下四种具体的领导风格。 四中领导方式 命令型领导方式 （高工作一低关系) 在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务.它强调指导性行为,通常采用单向沟通方式。 说服型领导方式 （高工作一高关系） 在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为,又提供支持性行为.领导者除向下属布置任务外，
还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。 参与型领导方式 （低工作一高关系） 在这种领导方式下,领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。 授权型领导方式 （低工作一低关系） 在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持,通过授权鼓励下属自主做好工作. 下属成熟度的四个阶段：赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是： 第一阶段（不成熟) 这些人对于执行某任务既无能力又不情愿.他们既不胜任工作又不能被信任。 第二阶段(初步成熟) 这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。 第三阶段（比较成熟） 这些人有能力,却不愿意干领导者希望他们做的工作. 第四阶段（成熟） 这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。有效领导方式的选择方法 ·当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。 ·当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。 ·当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。 ·当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。 领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时,领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制,还可以不断减少关系行为。在第一阶段（ M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段( M2 )中，领导者需要采取高工作一高关系行为;高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段( M3 ）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后,在第四阶段（ M4 )中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。
第十二章激励见小本p100—108
X—Y理论 X理论Y理论一般指X—Y理论 X-Y理论（Theory X-Theory Y)主要是对人性的根本性理解.一个是性本恶——X理论，一个是性本善——Y理论。对X理论和Y理论的概括，是道斯·麦格里格在学术上最重要的贡献.面对纷繁芜杂的管理界，麦格里格一针见血地指出，每个管理决策和管理措施的背后，都有一种人性假设,这些假设影响乃至决定着管理决策和措施的制定以及效果。
这是一对完全基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力. X理论假设：一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作。大部分人对集体（公司，机构，单位或组织等）的目标不关心，因此管理者需要以强迫，威胁处罚，指导,金钱利益等诱因激发人们的工作源动力。一般人缺少进取心，只有在指导下才愿意接受工作，因此管理者需要对他们施加压力. Y理论假设：人们在工作上体力和脑力的投入就跟在娱乐和休闲上的投入一样，工作是很自然的事—-大部分人并不抗拒工作.即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样会努力工作以期达到目的—-人们具有自我调节和自我监督的能力。人们愿意为集体的目标而努力,在工作上会尽最大的努力,以发挥创造力,才智—-人们希望在工作上获得认同感,会自觉遵守规定。在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任,并会寻求更大的责任。许多人具有相当高的创新能力去解决问题。在大多数的机构里面，人们的才智并没有充分发挥。 持X理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度，以减低员工对工作的消极性. 持Y理论的管理者主张用人性激发的管理，使个人目标和组织目标一致，会趋向于对员工授予更大的权力,让员工有更大的发挥机会，
以激发员工对工作的积极性。 X理论人性假设 1、人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作 2、 人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥 3、 人天生就以自我为中心，漠视组织需要 4、人习惯于守旧,本性就反对变革 5、 只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力 管理要点 1、 管理者以经济目的——获得利润为出发点，来组织人、财、物等生产要素. 2、 管理是一个指挥他人的工作、控制他人的活动、调整他人的行为以满足组织需要的过程。 3、 管理的手段或者是奖惩、严格的管理制度、权威、严密的控制体系,或者是采用松弛的管理方法，宽容和满足人的各种要求，求得相安无事。 社会批判 “X理论\"对人性的假设是错误的.这些假设不是人的先天本性,而是工业组织的性质、管理哲学、政策和措施的后果。传统的“X理论\"是建立在错误的因果概念的基础之上的. X—理论在管理上的应用主要在与企业对于员工人性假设中偏重于‘恶'的一面,便注重、侧重于‘他律'在管理中的应用。 Y理论人性假设 1、要求工作是人的本性 2、 在适当条件下,人们不但愿意，而且能够主动承担责任 3、个人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾 4、 人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制 5、 大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力 管理要点 1、 管理要通过有效地综合运用人、财、物等生产要素来实现企业的各种目标 2、 把人安排到具有吸引力和富有意义的岗位上工作 3、 重视人的基本特征和基本需求，鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定 4、 把责任最大限度地交给工作者 5、 要用信任取代监督，以启发与诱导代替命令与服从 总之，管理过程主要是一个创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展的帮助引导的过程。 ①分权和授权 ②工作扩大化 ③参与式和协商式的管理 ④职工绩效的自我批判 理论评析理论贡献 1、 阐述了人性假设与管理理论的内在关系,即人性假设是管理理论的哲学基础；提出了“管理理论都是以人性假设为前提的”重要观点,这表明麦格雷戈已揭示了”人本管理原理\"的实质。 2、 “X—Y理论”关于“不同的人性假设在实践中就体现为不同的管理观念和行为”的观点，动态地分析了人性假设的变化对管理理论的影响，进而提出了管理理论的发展也是以人性假设的变化为前提的研究课题. 3、 “X—Y理论”提出的管理活动中要充分调动人的积极性、主动性和创造性，实现个人目标与组织目标一体化等思想以及参与管理、丰富工作内容等方法，对现代管理理论的发展和管理水平的提高具有重要的借鉴意义。 理论谬误 X理论中认为人们工作本性是被动的,所以应该以“计件工资”等形式加强监管的措施；Y理论认为人们工作本性是主动的，所以只要采取以“内在奖励”为主的重精神、轻物质等方式，就可以激励人们的工作积极性。但实际上,人们在工作中不可能存在着工作懒惰或勤勉的本性,人们工作的积极主动性主要还是决定于人们在工作中能、责、权、利是否能够统一，如果这四项有一项与其它项目不能达到统一的话，以X理论实施加强工作监控也就是不得不采取措施,但由此员工工作动力的激发只能是靠监控的力度去体现。 在X理论和Y理论相互比较优劣过程中,应该清醒的是:以X理论对人的工作过程加强监控,其对人们工作动力的激发只会随监控程度强度大小而上下浮动，同时以X理论往往只能管得住人们外在的体力行为，却管不住人们内在的心智的.而且就现代非奴隶制社会制度条件下以加强监控的方式，无论如何也不可能叫人们为工作去做自认为“不划算的事”，特别是为工作去“卖命\所以以单纯X理论是激发不出人们工作的积极主动性的，这也就是“美国摩托罗拉\"等公司为什么要实施高度放权管理的缘故，且以X理论为主特别不适于对那些需要高风险、高技术、特别是高创造性的职业，这也是象“微软”、“Google”等高科技公司极力推行高
福利制度的缘故。但是Y理论也是存在局限的,因为人是千种千样的,不可能因为你实行了某种Y理论措施大家就一致地就有积极主动性了，所以加强监控是必须的,如果不能以监控达到奖勤罚懒、多劳多得、少劳少得的效果，其结果就难免陷入平均主义的泥潭，而平均主义难以推动人们的劳动生产率是中国社会主义历史发展早已证明了的。 总之,就管理方式来讲，以加强薪酬工资、加大福利、改善工作环境、授责授权等Y理论方式应该是推动人们工作积极主动性产生的主体方式，而作为以X理论实施的监控则又是保障Y理论公正实施不可缺少的关键。 Z理论 日本学者威廉??大内在比较了日本企业和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了所谓Z理论,将日本的企业文化管理加以归纳。Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成.根据这种理论,管理者要对员工表示信任,而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事,为企业而忠心耿耿地工作。微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率.而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。 X理论和Y理论基本回答了员工管理的基本原则问题，Z理论将东方国度中的人文感情揉进了管理理论。我们可以将Z理论看作是对X理论和Y理论的一种补充和完善,在员工管理中根据企业的实际状况灵活掌握制度与人性、管制与自觉之间的关系，因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的管理方法。
超Y理论 超Y理论是1970年由美国管理心理学家约翰-莫尔斯（J.J。Morse)和杰伊—洛希（J.W。Lorscn）根据”复杂人”的假定,提出的一种新的管理理论。它主要见于1970年《哈佛商业评论》杂志上发表的《超Y理论》一文和1974年出版的《组织及其他成员:权变法》一书中.该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系,灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等.超Y理论在对X理论和Y理论进行实验分析比较后，提出一种既结合X理论和Y理论,又不同于是X理论和Y理论，是一种主张权宜应变的经营管理理论。实质上是要求将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。 第十三章 沟通
28、有效沟通的障碍，如何消除障碍实现有效沟通? 有效沟通，简单的说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高，它还表示组织对内外噪音的抵抗能力强，沟通的有效性和组织的智能是连在一起的,沟通的有效性越明显，则说明组织智能越高。 有效沟通的影响因素： a） 个人因素:有选择地接受、沟通技巧的差异
b） 人际因素：沟通双方的相互信任、信息来源的可靠性度、发送者与接收者之间的相似程度 c) 结构因素：地位差别、 信息传递链、 团体规模、空间约束 d） 技术因素:语言、非语言暗示 、媒介的有效性、信息过量 克服沟通中的障碍一般有以下准则(实现有效沟通） :
a） 明了沟通的重要性，正确对待沟通 b) 培养“听”的艺术 c) 创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 d） 缩短信息传递链,拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性 e） 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 f） 非管理工作组 g） 加强平行沟通，促进横向交流
第五篇 控制
第14章 控制与控制过程
29、控制的过程？ （1）确定标准 a) 确定控制对象：经营活动的成果是需要控制的重点对象,影响企业在一定时期经营成果的主要因
素有：关于环境特点及其发展趋势的假设；资源投入；组织的活动
b) 选择控制的重点:获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡
c） 制定标准的方法：统计性标准；根据评估建立标准；工程标准. （2）衡量绩效 a) 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 b) 确定适宜的衡量频度 c） 建立信息反馈系统 (3)纠正偏差 ：找出偏差产生的主要原因，确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象. 选择恰当的纠偏措施： a) 使纠偏方案双重优化 b） 充分考虑原先计划实施的影响 c) 注意消除人们对纠偏措施的疑虑
30、什么是有效控制？ 1） 适时控制 ：企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息. 2) 适度控制 ：适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。适度控制要注意以下几个方面的问题: a） 防止控制过多或控制不足
b） 处理好全面控制与重点控制的关系 c） 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
3） 客观控制 : 控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进 客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价 4) 弹性控制
有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用,维持企业的运营。 弹性控制通常与控制的标准有关.一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准 第15章 控制方法
31、标杆控制的内涵及步骤？
1）内涵:标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准,将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。 2）步骤 ：a） 确定标杆控制的项目 b） 确定标杆控制的对象和对比点 c） 组成工作小组，确定工作计划 d） 资料收集和调查
e) 分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法 f) 明确改进方向,制定实施方案 g) 沟通与修正方案 h) 实施与监督 i） 总结经验 j） 进行再标杆循环
32、平衡积分卡的内涵及其优点？
内涵：平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片,它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。 平衡记分卡控制的优点： a) 将企业的战略置于核心地位 b) 使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来c) 使战略目标在各个经营层面达成一致 d) 有助于短期成果和长远发展的协同和统一
控制指标：财务方面，客户方面,内部经营方面（调研—寻找市场-产品设计开发-生产制造-销售与售后服务的轨迹进行）,学习和成长（人才信息系统和组织程序，指标包括,培训支出，培训周期，雇员满意度，信息覆盖比率）方面
平衡计分卡的控制作用:成功的平衡计分卡控制制度是把企业的战略和一套财务和非财务性评估手段联系在一起的一种手段。平衡计分卡可以阐明战略并在企业内部达成共识；在整个组织中传播；吧部门和个人的目标与这个战略相联系;把战略目标和战术安排衔接起来；对战略进行定期的和有序的总结；利用反馈的信息改进战略.因此从某种意义上说，平衡计分卡不仅仅是一种控制和业绩评价手段还而是一个战略管理办法
第六篇 创新
第16章 管理的创新职能
33、创新职能的基本内容？ 1） 目标创新 企业是在一定的经济环境中从事经营活动的，特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品。环境的变化要求企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中与其他社会经济组织的关系进行相应的调整 2) 技术创新 ：
要素创新;要素组合方法的创新；要素组合结果创新 3） 制度创新 :产权制度的创新;经营制度的创新;管理制度的创新 4） 组织机构与结构的创新 ：企业系统的正常运行,既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度,又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织形式 5) 环境创新 ：企业与环境的关系，不是单纯地去适应，而是在适应的同时去改造、去引导、甚至去创造 环境创新是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化
34、何谓流程再造?流程再造可能受到那些因素的影响?如何有效地组织流程再造？
1)内涵:美国管理学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮提出工作流程再造的思想（BPR)，它强调以流程导向来代替传统的职能导向的组织形式，它追求于流程的改造和创新,为组织的创新工作提供了全新的思路.
2）影响因素: a） 工作流程的构成：工作、逻辑关系、转换关系 b) 影响工作流程组织构成的因素：组织文化、工艺技术特征、管理风格 3） 有效实现流程再造 组织流程再造的根本目标是追求在既定组织目标与组织文化、工艺技术和管理风格下的组织的效率，因此，在动态的环境下，各种内外环境因素的变化都要求对组织的流程加以变革和再造,只有如此才能实现组织目标、技术和人的动态的平衡。
a） 组织企业实施业务流程再造是企业长期可持续发展的战略需要 b） 组织工作流程再造的根本目标是建立顾客满意的工作流程 c） 组织工作流程再造追求实现目标、技术和人的动态平衡 第17章 企业技术创新 35、“先发制人”的战略和“后发制人”的战略对比分析？ “先发制人\"战略，即领先战略，是在行动上“先人一步”，目的是在市场竞争中“高人一筹\"。目的在于在技术上领先同行业内的其他企业，以获得市场竞争中至少是在某段时期内的垄断地位。 优点：
a) 可给企业带来良好的声誉 b) 可使企业占据有利的市场地位 c） 可使企业进入最有利的销售渠道 d） 可使企业获得有利的要素来源 e) 可使企业获取高额的垄断利润
缺点:
a） 要求企业付出高额的市场开发费用 b） 需求的不确定性 c) 技术的不确定性 “ 后发制人\"战略,即追随战略，是指企业紧紧追随在领先企业的后面采用新技术,并对别人已经采用的技术加以改进和提高,特别是在降低产品成本和完善产品质量上付出更多的努力.
后发者虽然在时间上、用户心目中技术水平的形象上可能处于稍微不利的地位，但可以（优点）：
a） 分享先期行动者投入大量费用而开发的行业市场 b） 根据已基本稳定的需求进行投资
c) 在率先行动者技术创新的基础上进一步完善，使之更加符合市场的要求 第18章 企业组织创新
36、知识经济条件下企业制度创新的特点？对管理活动的启示？ 特点:
a） 在知识社会，知识正变为最重要的资源，企业内部的权利关系正朝向知识拥有者的方向变化 b） 企业的制度结构正从“资本的逻辑”转向我们所称的“知识逻辑\"
c) 权力派生于知识（特别是协调知识)的供应，利益（经营成果的分配)由知识的拥有者所控制,正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征。
启示：企业本身应是由有形资源和无形资源组成的集合体.在主要由资源决定企业边界和绩效的观念中，企业与其说是某种固定资产的载体和表现形式,不如说是某种经营知识体系的载体和表现形式，不如说是某种经营知识体系的载体。由于知识的隐形和显性特征,企业要试图控制伴随竞争环境的变化而增加的各种知识是相当困难的，因此，要进行有效的竞争，企业必须走向合作,选择合作的竞争战略
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