集团公司部门考核管理办法

《xx集团部门考核管理方法》 第一条考核目的

为了激发各单位各部门的工作主动性，提高工作效率，提升公司的管理水平和核心竞争力，按照《xx集团考核管理方法》，特制定本考核管理方法。详细内容如下：第二条考核范围 集团内部全部单位。 第三条考核对象

部门考核的对象为部门经理。 第四条考核内容

部门考核分为“行政部门”及“业务部门”考核两大类，其中： 行政部门（考核“部门工作量”、“部门出勤率”和“部门满编率”） 一、部门工作量

“部门工作量”是指部门全体人员当月完成的实际工作量，部门经理的工作量得分根据部门人均工作量得分计算。

注：工作量由岗位人员自行申报，集团信息管理中央对数据举行汇总计算。单项分值基准占比60分（基准工作量），该项得分不设上限。

二、部门出勤率

“部门出勤率”是指部门全体人员当月完成的实际出勤率，没有迟到、早退、旷工和请假等现象发生。单项分值基准占比20分（全员全勤），该项不设加分。

二、部门满编率

“部门满编率”是指部门编制内人员的当月实际在岗率，单项分值的基准占比20分（全员满编），该项不设加分。

以上三项合计100分（基准分值）。其中，部门工作量分值核定可按照部门当月的

工作实际完成举行加减分，终于得分不设上限。 业务部门（仅考核部门工作量完成状况）

“部门工作量”是指部门全体人员当月完成的实际工作量，部门经理的工作量得分根据部门人均工作量得分计算。

注：工作量由岗位人员自行申报，集团信息管理中央对数据举行汇总计算，终于得分不设上限。 第五条绩效奖金及发放方式 一、绩效奖金

按照部门级别不同，部门负责人的绩效奖金基数共分为四个级别，各级别部门基数详见《xx集团考核管理方法》。 二、绩效奖金计算办法及对应的考核基数(分） 1、季度奖

季度奖金==3个月度的考核分数总分值（%） 月度奖金基数；季度奖每季度发放一次，发放时光为次季度的第一个月内。 （注：根据本人实际参与考核的月数举行计算。） 2、年终奖

年终奖金==12个月度的考核分数总分值（%） 月度奖金基数；年

终奖每年发放一次，发放时光为次年的第一个月内。 （注：根据本人实际参与考核的月数举行计算。） 第六条考核排名

一、集团人力管理中央每季度会对集团内部各单位、各部门和个人举行考核排名，评比出“季度先进单位”（前三名）、“季度先进部门”（前三名）和“季度先进个人”。

二、每年评比出“年度先进单位”(前三名）和“年度先进部门”（前三名）和“年度先进个人”，对其赋予表彰，同时会赋予物质嘉奖。 三、对于排名靠前的先进单位、部门和个人，集团会赋予一定的帮扶政策，同时赋予个人一定的物质嘉奖，优先提拔任用，重点培养。 四、对于延续两个月排名绩效分数低于80分的单位和部门，对负责人举行培训或调岗；第三个月依然不达标的，对单位和部门负责人做撤职处理；

五、对于延续两个月排名低于80分的个人，对其举行培训或调岗；第三个月依然不达标的，对其做免职处理。 第七条考核得分及统计

各单位人事部门负责制作绩效考核工作报表，数据可由集团信息管理中央猎取。

附表1：《部门工作考核方法申请审批表》 附表2：《单位人事编制申请审批表》 集团人力管理中央 2014年5月

篇2：集团公司考核制度 《xx集团考核管理方法》 第一章总则

为了激发员工的工作主动性，提高工作效率，提升公司的管理水平和核心竞争力，特制定本绩效考核管理方法。 第二章目的

第一条绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素养和实力已超过所在职位要求的人员，应晋升其职位；对素养和实力不能胜任现在职位要求的则降低其职位；对用非所长的，则予以调节。

第二条绩效考核为绩效奖金的发放提供依据。通过考核精确衡量员工工作的“质”和“量”，以确定绩效奖金的发放标准。

第三条绩效考核是对员工举行激励的手段。通过鼓舞先进、鞭策后进，实现人才队伍的优胜劣汰，也为协助员工提升个人工作实力，实现自我价值，协助企业输送优秀人才起到保障作用。 第三章基本原则

第四条遵循公正、公平、藏匿、客观的原则。

第五条阶段性和延续性相结合的原则，全面考核、动态调节、综合应用，将单位整体绩效、单位各部门的绩效与员工工作业绩的提升和综合素养的提高相结合。 第四章考核范围

第六条参与考核单位：集团内部全体单位。

第七条不参与考核人员： 一、不在编员工； 二、不在岗员工； 三、实习生。 第五章考核实施 第八条基础分值

考核统计采纳“百分制”，即每月基础分值为100分，对应单项考核结果加减分数，最后各单项分数相加，得出的总分数即为考核得分。 第九条分类考核

按照考核对象的不同，分为单位考核、部门考核和人员考核三大类。其中，单位考核对应的为单位负责人，部门考核对应的为部门负责人，普通员工考核对应的为员工本人。 第十条考核指标 一、单位考核：

单位负责人：当月本单位全体人员的人均得分；

单位行政副总：当月本单位全体行政条线人员的人均得分； 单位业务副总：当月本单位全体业务条线人员的人均得分； 单位党支部书记：当月本单位的党、团、工会活动得分。 二、部门考核

详见《部门考核管理方法》。 三、人员考核

详见《普通员工考核管理方法》。

第十二条绩效奖金基数

绩效奖金由季度奖和年终奖构成，其中季度奖总额与年终奖的比例对应为1:1。按照工作岗位的凹凸，绩效奖金基数从高至低依次不等，详细划分如下：

行政级别月基数季度基数年终基数全年基数合计 高层管理人员20000 60000 240000 480000 基层管理人员10000 30000 120000 240000 普通员工5000 15000 60000 120000 第十三条考核时光及奖金发放

绩效考核按时光可分为季度考核及年终考核。 一、季度奖 季度奖一季一发。 二、年终奖 年终奖一年一发。 第六章附则

第十四条本方法自颁发之日起执行。

第十五条本方法由xx集团人力管理中央负责解释。

集团人力管理中央 2015年1月 篇3：“平安档案”管理动态考核体系的讨论与应用

“平安档案”管理动态考核体系的讨论与应用

概述：煤矿平安事故的发生，归根结底是因为管理缺陷和人的担心全行为造成的。煤矿从业人员因为在文化上、身体上、业务上和操

作上存在差异，导致素养普遍偏低，且良莠不齐，给平安管理造成很大困难。如何有效规范管理，落实好各级平安生产责任制，实现员工上岗作业程序化和标准化，是削减平安事故和隐患的有效途径。本文通过对“平安档案”管理动态考核体系的讨论与应用，从平安管理的角度，重点介绍“平安档案”的建立，平安生产责任制的量化考核，数字化支持系统以及实施“平安档案”动态管理所带来的效果，为创新平安管理机制提供了范例。 1.体系的构成

1.1各级人员的基础档案：其中包括全部员工的单位、姓名、年龄、工号、学历、家庭住址、培训状况等基础资料，实现了内容齐全，随时可查询，人人都在档。

1.2各级人员平安管理动态档案：平安动态档案全面记录了每个员工在工作过程中平安上的动态表现，按照职责不同，分层次举行考核，对普通员工、安监人员、区队管理人员等分离制定了不同的考核方法，在平安考核方面，对各级管理人员重点突出平安生产责任制的落实，对员工重点突出行为规范，做到了操作性强，实效突出。内容包括：平安教导培训、现场隐患排查、平安责任制落实、平安质量、员工培 训、个人违章以及日常平安管理制度落实等，实现了事事有考核，时时有监控，管理无漏洞。 2.详细实施方法

2.1“平安档案”数据的来源

2.1.1来源于现场的数据：由下井的矿领导、专业管理人员、安监

人员等提供，上井后填写到平安信息中央，由平安信息员录入“平安档案”动态考核系统，包括：违犯正规操作行为、现场岗位责任制落实、隐患排查及整改、隐患追究、平安质量评估、规程措施现场落实等方面。

2.1.2来源于井上的数据：由安监处分组对各单位不定期举行检查，重点检查内容包括：隐患落实、碰头会布置平安工作落实、平安办公例会布置落实、新工人师徒合同签订执行状况、矿上布置平安工作落实、月度培训方案制定及落实、规程措施及零工传达签字落实、条件变化及重大隐患补充措施落实、区队平安管理制度落实等方面。 2.2“平安档案”详细考核方式

按照职责、岗位的不同，注意日常工作的落实，以积分的形式举行考核，重点考核管理人员的平安职责落实和员工的平安行为。 2.2.1对普通员工的考核

个人浮现普通“三违”积2分，严峻违章积5分；个人浮现违纪现象，如：脱岗、睡岗、酒后下井等每次积5分；群体违章对全部违章人员积6分；个人浮现不持证上岗积1分；规程措施现场不落实的每次积5分；不执行集体上下井每次积1分。 2.2.2对管理人员的考核

个人浮现普通“三违”积1分，严峻违章积2分，停工反省或办理“三双”程序教导积3分，违章指挥积10分；浮现违纪现象：脱岗、睡岗、代打卡(打卡后上井)、酒后下井等每次积5分；下井“四项”指标(下井指标、盯班指标、抓违章指标、现场笼罩率指标)每欠1个积1分；

现场存在重大隐患或严峻违章无故不参与安监处组织分析的每次积5分；每周隐患排查制度未落实的积5分；隐患整改验收一项不闭合积1分；班前会传达落实平安措施、安排及布置平安工作不详细、无针对性、现场不落实的对值班人员一次积3分；当天浮现喝酒、不执行班前礼仪的积1分；区队平安比赛评选小组按名次积分；区队制定超作业规程正规循环产量(进尺)10%政策的，对班子成员人均积10分；采煤区队严违率按上一个考核周期相比积分。 2.2.3对安监人员的考核

个人浮现普通“三违”积2分，严峻违章积5分，违章指挥积10分；个人浮现违纪现象，如空岗、脱岗、睡岗、酒后下井等每次积5分；现场隐患漏排积2分/项，隐患未处理闭合积10分/项；规程、措施现场不落实每次积5分；平安教导培训一次不参与积2分；规程、措施等业务技术考试一次不及格积2分，不参与考试积2分；当班被部室管理人员、矿领导及上级停止作业的积5分/次；当班浮现轻伤(三级事故)积20分；浮现重伤(二级)及以上事故积50分，发生事故不汇报积50分；浮现吃拿卡要现象每次积50分；其他有损安监队伍形象的行为视情节积20-50分。

2.3以上是三类人员的考核细则，在详细的实施过程中，我们针对岗位职责的不同，按普通员工、班组长、安监员、区(队)长、党支书、生产(机电)副区长、平安监理、技术副区长(技术员)等分岗位举行了细化标准。 篇4：加强成本管理强化成本考核是企业节支增盈的关键(多篇)

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---真理惟一牢靠的标准就是永久自相符合加强成本管理强化成本考核是企业节支增盈的关键 (多篇)

、第一篇：加强成本管理强化成本考核是企业节支增盈的关键 文章标题：加强成本管理强化成本考核是企业节支增盈的关键 加强成本管理强化成本考核是企业节支增盈的关键

在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的目标。因此企业如何寻求更好的成本管理办法，对企业的生存和进展起着至关重要的作用。在这种背景下，现代的成本管理系统应运而生，所谓现代成本管理是指企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值的结合，是经济和技术结合的管理。现阶段，我国企业的成本管理因为产权清楚度不够造成职责不清，管理人员的素养不高等等缘由，距离现代成本管理的要求差距甚远，因而损失铺张严峻，严峻地影响了企业的经济效益，影响企业的生存和进展。 、一、企业成本管理中存在的问题

1、企业成本管理仅局限于产品的生产过程。从班组成本核算到邯钢成本一票拒绝，从成本细化到责任成本，目前，一些企业成本管理无不局限于产品的生产过程。然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，假如只考查产品的创造成本而对其他方面关注不够，往往会造成企业投资、生产决策的严峻失误，将会给企业造成严峻的损失，甚至因此造成企业的破产倒闭。从成本动因的角度考虑，

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---真理惟一牢靠的标准就是永久自相符合企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为创造成本，而是贯通于产品生命周期的所有成本。这个过程，既包括举行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程；另一方面，顾客使用该产品的囫囵消费过程也应包括在内，由于消费过程的各种状况也是产品竞争的部分。因此，现代成本管理中的成本概念，既包括产品的创造成本，还包括产品的开发设计成本，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本等一系列与产品有关的全部企业资源的耗费。正是因为观念上的束缚，这些年来，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术长进，阻碍企业进展。

2、企业缺乏技术长进和管理创新的机制。企业普遍比较重视引进和仿照，忽略发明和创新；重视科研成绩的讨论，忽略生产力的转化；重视生产经营的组织，忽略个人制造性的进展；其结果只能是在依靠现有生产力的基础上，从挖潜节省的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大的多。

3、企业不注意策略成本管理和价值链分析，而偏向单一成本控制。所谓价值链分析就是通过分析和利用企业内部与外部之间的相关活动来达成囫囵企业

的策略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供给、生产创造、产品销售、运送

到售后服务都作为成本控制的重点，举行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品成本的生产周期和每一环节的控制办法都有充分的了解，从而使产品的利润在囫囵生产周期最大化。在市场上，真正故意义的是囫囵经济过程的成本，企业必需清晰与产品有关的囫囵价值链中的全部成本。而大多数企业在成本管理方面却简单陷入下列误区：如管理者 3

---真理惟一牢靠的标准就是永久自相符合比较重视生产成本的控制而忽视对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动举行成本分析，而忽略了掌握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽略了项目讨论、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，成本分析的办法过分依靠于会计办法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。

4、企业责任中央规范不明确。企业关联交易价格过多依靠母公司协调和行政干预。价格转移的不规范，不能真切地反映各责任中央的经营成绩，抑制了各责任中央的乐观性，这有悖于以人为本的成本管理。所谓以人为本的成本管理是指：以人作为成本管理的中央和动身点，乐观调动广阔员工管理和控制成本的制造性。因此，惟独建立起清楚明确的责任中央，采纳规范的转移价格，才干形成成本控制的内在动力。

5、企业不重视成本的内部控制，而比较偏重财务成绩的事后审计。

相当一部分企业内部控制制度很不完美，成本考核制度不健全，偏重于依靠财务审计揭示舞弊和违纪的薄弱环节。这种事后审计使企业成本管理中违纪违规现象总是久禁不绝。 二、开辟创新，树立全新的成本理念

1、挣脱传统成本观念的束缚，树立现代成本管理观念。随着企业内外环境的变化，以及管理理论和办法的创新，现代成本管理的内涵和外延都发生了很大的变化。其详细表现为：成本管理领域由产品生产扩展到产品的囫囵生命周期； 4

---真理惟一牢靠的标准就是永久自相符合成本的管理范围由企业内部扩展到企业外部；成本管理的效果由短期管理扩展到长久管理；成本管理从单纯的经济型转向经济与技术结合型；成本管理从战术管理转向战略管理。惟独树立现代成本管理观念，才干使企业具有竞争力，在市场竞争中立于不败之地。

2、努力提高企业的创新精神,建立科技驱动型的成本管理。在瞬息万变的市场环境中，在以需求

为导向的前提下，企业一定要重视产品的创新、技术的创新、工艺的创新、管理的创新以及营销策略的创新。因此企业要鼓舞创新，乐观寻觅创新途径。例如，让科研机构、高等院校与企业紧密地联系起来，使科研机构走向市场，加大对科研人员和科研成绩的嘉奖力度，使科研成绩尽快转化为生产力。而建立科技驱动型成本管理的关键是：在提高产品市场占有率的同时，创新

所带来的产出必需大于对创新活动的投入。

三、强化企业内部成本考核，做好成本的控制和分析。 1、建立健全企业内部成本考核制度是强化成本控制的保证。企业在生存进展过程中，外有激烈的竞争压力，内有员工要求改善待遇的压力，抵挡内外压力的唯一出路就在于降低成本。成本考核要遵循两项法则：一是“鱼缸”法则，二是“热炉”法则。“鱼缸”法则指的是透亮度问题。考核政策的出台、考核的执行状况及对结果的处理要全程藏匿，象玻璃鱼缸一样，从任一角度看都是透亮的。“热炉”法则指的是考核制度的公正性、郑重性问题。热炉是碰不得的，不论是谁碰了，都会被烫伤。 5

---真理惟一牢靠的标准就是永久自相符合 2、成本考核的原则

（1）、重要性原则。企业的成本项目无数，成本考核要抓住成本中关键因素加以控制，注重力集中于重要项目，对数额很小和无关大局的项目可以从略。如工资、材料、电力支出所占成本比重较大，应列为关键项目加以控制。

（2）、灵便性原则。企业生产经营和市场一样都在不停地发生变化，为了保证考核系统发挥作用，如浮现不行预见的特别状况，就需要系统有一定的灵便性。考核机构应按照详细状况分析出成本项目中的特别因素，采取“例外管理”，使成本考核更符合实际工作。 （3）、适用性原则。成本考核要适合企业的特点，考核项目和考

核目标要适合特定部门的详细状况。因为各部门的职能不同，对各部门的考核项目要与其职能相适应。即考核目标要切合实际只考核可控成本，假如说该部门不能左右考核项目的发生或支出多少，考核就失去了实际意义。

（4）、领导层与员工平等参加的原则。成本控制是全体员工的共同任务，惟独全体员工同心协力才干完成。假如领导层不参加成本考核，不参加奖惩，各项制度都将被扭曲。在成本考核体系中，要求领导重视并全力支持成本考核工作，平等地参加奖惩。成本控制不能好高鹜远，更不能急功近利，唯有脚踏实地，按部就班，才干成效；要求员工具有控制成本的愿望和意识，养成节省的习惯，关怀成本控制的结果，理解成本控制是一项集体努力过程，不是个人活动，树立“材料就是工资，节支就是增收”的观念，据以改进工作，降低成本。 3、考核体系组成 6

---真理惟一牢靠的标准就是永久自相符合（1）、责任对象。成本控制系统应适应企业的组织机构，将总成本分解到

各部门，分离为各职能部门制定其可控成本目标，也就是按照各部门的职能，划分责任中央，明确被考核对象的责任。

（2）、考核机构。指详细落实考核制度的部门，在考核工作开头之前，考

核指标要由考核机构下达给被考核对象，他们以此控制自己的活动。考核机构定期核算各考核项目的实际发生数，分析偏差，编制业

绩报告，定期报送领导层审议。

（3）、考核制度。考核制度中要规定考核项目的指标，对考核指标详细内

容的界定，业绩考核的计量方法，确定责任归属，防止责任转嫁，同时规定业绩报告的内容、时光、具体程度。将这些内容以文件的形式规范下来，形成企业的考核制度。

（4）、嘉奖制度。嘉奖制度是维持考核系统长久有效运行的重要因素。员

工的努力程度受业绩评价和嘉奖方法的影响，嘉奖是对超额完成目标成本的回报，是实现企业目标的有力手段。奖惩的目的是为了调动员工的乐观性。对员工的评价要实事求是，要有客观、精确、适用的控制标准，削减个人偏见及主观性。同时让员工了解企业的困难和实际状况，惟独了解实际状况，才干激发勇气，自觉完成成本目标。 4、详细操作

（1）、政策的制定。由领导层提出初步目标，由考核机构及相关职能部门

联合提出考核管理方法，上下级一起讨论考核方法的可行性，在调查讨论的基础 7

---真理惟一牢靠的标准就是永久自相符合上，领导层提出企业的总目标，以此作为一切工作的中央，同时明确各部门的任务，每个目标都要有一个责任中央和责任人。制定考核方法和拟定总目标是一个

反复循环的过程，在实际运行中，发觉新的问题、状况，广泛地听取看法，不断地改进、完美。

（2）、目标分解和业绩报告。设立的目标成本通过可行性分析后，将其自上而下根据企业的组织结构及管理职能逐级分解，落实到有关部门。为了反映成本考核的结果，让领导层知道体系运行状况，让被考核对象知道他们的业绩被衡量、报告和考核，也为了便于订正偏差，改进工作，应形成一个正式的报告制度。报告成本控制的情况，提供改进工作的线索，实施奖惩的依据。报告的内容应该包括以下几个方面：实际成本的资料，反映“完成了多少”；控制目标的资料，反映“应当完成多少”；两者之间的差异和缘由，反映“完成的好不好，是谁的责任”；偏差分析，反映执行过程中是人的缘由，还是目标不合理造成的，假如制定目标时，没有充分考虑到可能因素或状况发生了变化，该目标不再适用，需据实重新制定目标。

（3）、兑现考核结果，实施奖惩是保证考核系统有效运行的关键。嘉奖时应注重：嘉奖对象必需是为成本节支做出贡献的行为人；员工事先知道达到何种水平，会得到何种嘉奖；避开嘉奖侥幸取得好成果的人，因为客观条件发生变化而节省成本的不应当赋予嘉奖；嘉奖要前后全都，保持政策的一贯性。惩处时应注重：在调查讨论的基础上，确定责任归属，尽快实行行动，迟延会削弱惩处的效力，要保持政策的时效性；员工事先知道成本超支多少，要受到什么样的惩处； 8

---真理惟一牢靠的标准就是永久自相符合惩处要一视同仁，前后

全都，体现公正性和一贯性。这样，才干获得员工的广泛支持。 （4）、订正偏差是成本考核的目的，也是各责任中央主管人员的主要职责。主管人员应通过调查讨论找出成本超支的详细缘由，并有针对性地实行订正措施。订正偏差的措施通常有调节方案、调节人员或举行业务培训、改进领导工作等。成本指标具有很强的综合性，无论那一个生产环节或管理方面出了问题都会引起成本失控，因此，订正偏差的措施必需与其他管理职能结合起来才干发挥作用，包括方案、组织、人事等。因为管理过程的复杂性和人们熟悉上的局限性，订正行为不一定都能达到预期的效果，有的会浮现新的偏差，这要求我们进一步深化分析讨论，实行行动，达到目标。