第一篇：总论
第一章：管理活动与管理概论
一、管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。对定义进一步解释：（1）管理的载体是组织。
（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。（3）管理的对象是相关资源。
（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和
创新。
（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人力量
是无法实现的，这也是建立组织的原因。二、管理者的角色1、人际角色2、信息角色
3、决策角色
亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。三、马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离。
这是历史上第一次在企业管理中实行所有权和管理权的分离分离意义：（1）独立的管理职能和专业的管理人员得到承认，管理不仅是一种活动，还成为一种职业（2）随着所有权和管理权的分离，横向的管理分工开始出现，这不仅提高了管理效率，也为企业组织形
医大59云印成的进一步发展奠定了基础。（3）具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了奇迹。
注：罗伯特·欧文是19世纪初英国著名的空想社会主义者，欧文开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为“人事管理之父”。四、古典管理理论
它主要分为科学管理理论和组织管理理论科学管理理论1．2．
泰罗被称为“科学管理之父”。科学管理理论主要包括以下几方面：
（1）工作定额（2）标准化
（3）能力与工作相适应（4）差别计件工资制
（5）计划职能与执行职能相分离组织管理理论代表人物：法约尔
1.企业存在的六种基本活动：①技术活动②商业活动③财务活动④安全活动⑤会计活动⑥管理活动
2.管理的14条原则：⑴分工⑵权利与责任⑶纪律⑷统一指挥⑸统一领导⑹个人利益服从集体利益⑺报酬合理⑻集权与分权⑼等级链与跳板⑽秩序⑾公平⑿人员稳定⒀首创精神⒁集体精神
医大59云印五、行为管理理论
1.梅奥（GeorageE.Mayo,1880-1949）及其领导的霍桑实验。第一阶段：工作场所照明实验（1924-1927年）
第二阶段：继电器装配室实验（1927年8月-1928年4月）第三阶段：大规模访谈（1928-1931年）
第四阶段：接线板接线工作室实验（1931-1932年）六、20世纪90年代的管理理论新发展1.学习型组织
所谓学习型组织是指具有不断学习、适应和变革能力的组织。
第二篇：决策与计划第五章：决策与决策方法
一、决策的定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
对于这一定义，可作如下解释：
（1）决策的主题是管理者，因为决策是管理的一项职能。（2）决策的本质是一个过程。
（3）决策的目的是解决问题或利用机会。
二、决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。三、决策的依据：信息。四、决策方法1.定性决策方法
医大59云印(一)集体决策方法1.头脑风暴法：
四项原则：（1）各自发表自己的意见，对别人的意见不做评论。
（2）建议不必深思熟虑，越多越好。（3）鼓励独立思考，奇思妙想。（4）可以补充完善已有的建议。
2.名义小组技术：
管理者先锋选择一些对要解决问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。3.德尔菲技术：
运用这一方法的步骤是：
（1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专
家。
（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自
己的意见，并写成书面材料。
（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专
家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则管理者分头与专家联络。
（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。第六章：计划与计划工作
一、计划的概念：计划内容都包括“5W1H”计划必须清楚地确定和描述这些内容：
医大59云印What——做什么？目标与内容。Why——为什么做？原因。Who——谁去做？人员。Where——何地做？地点。When——何时做？时间。How——怎样做？方式，手段。
二、计划与决策：
（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
（2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
第七章：战略性计划与计划实施
一、战略环境分析：1.外部一般环境：
其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。政治环境包括一个国家的社会制度、执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
社会文化环境包括一个国家或地区居民的教育和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
技术环境除了要考察与企业所处领域活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：①国家对科技开发投资和支持的重点；②该领域技术发展动态和研究开发的费用总额；③技术转移和技术商品
医大59云印化速度；④专利及其保护情况，等等。
自然环境主要制企业经营所处的地理位置、气候条件和资源禀赋状况等自然因素。2.行业环境3.竞争对手4.企业自身
5、顾客（目标市场）1.总体市场分析2.市场细分3.目标市场确定4.产品定位三、目标管理1.目标管理基本思想
（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。对于那些工作成就和成果直接地、严重地影响企业的生存和繁荣的部门，目标更是必须的。部门经理取得的成就必须是从企业的目标中引申出来的，他们的成果必须用他们对企业的成就有多大的贡献来衡量。
（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。一个管理人员的职务应该以达到公司目标所要完成的工作为依据；如果没有方向一致的分目来指导每个人的工作，
医大59云印那么企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性越大。（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。
（4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制、而不是有他的上级来指挥和控制。
（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。2.目标的性质
①层次性②网络性③多样性④可考核性⑤可接受性⑥富有挑战性⑦伴随信息反馈性3.目标管理的过程（1）制定目标（2）明确组织的作用（3）执行目标（4）评价成果（5）实行奖惩
（6）制定新目标并开始新的目标管理循环
第三篇：组织第八章：组织设计
一、组织设计的原则1.专业化分工的原则
医大59云印2.统一指挥原则3.控制幅度原则4.权责对等原则5.柔性经济原则
二、组织部门化的基本原则1.因事设置和因人设置相结合的原则2.分工与协作相结合的原则3.精简高效的部门设计原则三、管理幅度
所谓管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式的组织结构形态：优点:由于管理层级的减少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。
另一种是锥型式的组织结构形态：优点:由于管理层级比较多，管理幅度比较少，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主
医大59云印管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。1.工作能力（主管与下属）2.工作内容与性质（1）主管所处的管理层次（2）下属工作的相似性（3）计划的完善程度（4）非管理事务的多少3．工作条件（1）助手的配备情况（2）信息手段的配备情况（3）工作地点的相近性（4）工作环境（变化情况）
五、授权的原则
有效的授权必须掌握以下原则：（1）重要性原则（2）适度原则（3）权责一致原则（4）级差授权原则
医大59云印第九章：人力资源管理
人力资源管理程序图
编制人力资源计划→
招聘→
选用→
确定有能→
职前员工员工力的员工留用杰职业生出人才←
涯发展←
一、员工招聘的来源与方法1.员工招聘的来源（1）外部招聘
外部招聘具有以下的优势：
1具备难得的“外部竞争优势”。
2有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。3能够为组织输送新鲜血液。
外部招聘也有许多局限性，主要表现在：
1外聘者对组织缺乏深入了解。2组织对外聘者缺乏深入了解。3外聘对内部员工的积极性造成打击、
（2）内部提升
内部提升制度具有以下优点
1有利于调动员工的工作积极性。2有利于吸引外部人才。3有利于保证选聘工作的正确性。
医大59云印引导↓
培训员工←4有利于被聘者迅速展开工作。
内部提升制度也可能会带来如下一些弊端：
1可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。2可能会引起同事之间的矛盾。
第十章：组织变革与组织文化
一、组织变革的内容1.人员变革2.结构变革3.技术与任务变革
二、组织文化的概念及其特征
1.组织文化的基本概念：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。2组织文化的主要特征（1）超个体的独特性（2）相对稳定性（3）融合继承性（4）发展性
三、组织文化的结构与内容1.组织文化的结构（1）潜层次的精神层（2）表层的制度系统
医大59云印（3）显现层的组织文化载体2.组织文化的内容（1）组织的价值观（2）组织精神（3）伦理规范
第四篇：领导第十一章：领导概论
一、领导权力的来源1.法定性权力2.奖赏性权力3.惩罚性权力4.感召性权力5.专长性权力二、领导风格类型1.按权力运用方式划分（1）集权式领导者（2）民主是领导者2.按创新方式划分（1）魅力型领导者（2）变革型领导者3.按思维方式划分（1）事务型领导者
医大59云印（2）战略型领导者三、领导行为论1.密歇根大学的研究
一是工作（生产）导向型的领导行为。二是员工导向型领导行为。四、领导情景论(一)菲德勒权变理论
权变理论认为不存在一种“普通适用”的领导方式或领导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。
具体化为三个方面：职位权利、任务结构和上下级关系
第十二章：激励
一、需要层次论
马斯洛认为，每个人其实都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。二、双因素理论
“保健-激励理论”（motivation-hygienetheory）
赫茨伯格双因素激励理论的重要意义在于它把传统的满意-不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。这种理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的事要利用激励因素去激发员工的
医大59云印工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。三、成就需要论
成就需要理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。1．成就的需要2．依附的需要3．权力的需要四、X理论和Y理论1.X理论
（1）员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作。（2）以自我为中心，漠视组织要求。
（3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性。（4）不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。2.Y理论
（1）员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作。
（2）员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺。（3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任。
（4）绝大多数人都具备做出正确决策的能力。五、激励的强化理论（P263）1.正强化
医大59云印2.负强化
第十三章：沟通
一、沟通及其作用
沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程。目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。
第五篇：控制
第十四章：控制与控制过程
一、控制的基本原理
1.研究耦合运行系统的控制和调节的。2.必须确定系统控制标准Z。
3.通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差。二、控制过程1.确立标准（1）确定控制对象
①关于环境特点及其发展趋势的假设②资源投入③组织的活动（2）选择控制的重点①获利能力②市场地位③生产率
医大59云印④产品领导地位⑤人员发展⑥员工态度⑦公共责任
⑧短期目标与长期目标的平衡（3）制定标准的方法①统计性标准②根据评估建立标准③工程标准2.衡量绩效
（1）通过衡量成绩，检验标准的客观性与有效性（2）确定适宜的衡量频度（3）建立信息反馈系统3.纠正偏差
（1）找出偏差产生的主要原因（2）确定纠偏措施的实施对象（3）选择恰当的纠偏措施①使纠偏方案双重优化②充分考虑原先计划实施的影响
3注意消除人们对纠偏措施的疑虑
第六篇：创新
第十六章：管理的创新职能
医大59云印一、创新及其作用
创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。
二、创新与维持的关系及其作用
创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑系统；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持，系统会呈现无时无刻无所不变的无序的混乱状态，而只有维持没有创新，系统就会缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了任何外界变化，最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。
医大59云印
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