管理大师解读ｌ ｌ松下幸之助 文／本刊记者昀熙 松下幸之助，被人称为“经营之 神”——“事业部”“终身雇佣 制”“年功序列”等日本企业的管 理制度都由他首创。 松下幸之助被人称为“经营之 神”——“事业部”“终身雇佣制”“年功 序列”等日本企业的管理制度都由他首创。 少年时代的松下幸之助只受过４年小 学教育，因父亲生意失败，曾离开家到大 坂去当学徒，１９１８年，２３岁的松下在大坂 建立了“松下电气器具制作所”，接连推 出了先进的配线器具、炮弹形电池灯、电 熨斗、无故障收音机、电子管、真空管、 晶体管等一个又一个成功的产品，７年之 后，松下幸之助成了日本收入最高的人。 从那时起直到１９８８年的６３年中，有１０年 他的收入均为日本第一位，有６年居第二 位，１９８９年他逝世时，留下了１５亿多美元 的遗产。 松下幸之助为人谦和，无论见了谁都 点头致意，他用一句话概括自己的经营哲 学： “首先要细心倾听他人的意见”。 松下幸之助独特的经营之道 松下认为，经营的第一理想应该是贡 献社会。以社会大众为企业发展考虑的前 提，才是最基本的经营秘诀。企业如同宗 教，是一种除贫造富度众生的事业。松下 幸之助曾经直言不讳地说：“赚钱是企业的 使命，商人的目的就是赢利”。但他同时 又声言，“担负起贡献社会的责任是经营事 业的第一要件”，他甚至把企业当作宗教 事业来经营。这种从表面文字上看来是矛 盾的经营理想，在松下的人生、经营实践 中，却是高度统一的”。如果作一简单的 解释就是：正因为把自己的企业、事业纳 入到整个社会的发展中，才要不折不扣地 强调赚钱、赢利，只有这样才是对社会的贡 献；相反，不赚钱、亏损，社会也必将“亏 损”。反过来说，如果组成社会的团体、个 人都亏损，何来社会的“赢利”？社会何以 发展？赚钱赢利与贡献社会的矛盾，是不难 解决的，困难的是树立服务、贡献社会的信 念，并把它付诸行动。 松下是基于怎样的认识树立起贡献 社会的企业信条的呢？他认为，人幼时需 父母的抚养、社会的培育，所以应有所回 报，企业也应如此。这就是松下经营理想 最简明的逻辑。经营企业和经营人生从本 质上说是一致的。松下认为，一个小公 司，其存在虽不能裨益社会，但最少不能 危害社会，这是它被允许存在的最基本理 由。如果公司成长了，拥有数百名或数千 名员工，把不危害社会作为存在的唯一理 由就不够了。它不但不能危害社会，还应 该在某种方面受到社会的喜爱和欢迎，这 才是基本的经营方针。公司大到有员工几 万人，它的举手投足都可能对社会造成很 大的影响，相应地，就应该对国家社会有 很大的贡献，经营方针也当然地应与此适 应。松下还指出，贡献社会不仅应该是 经营的理想，也应该是理想的经营方法， 是有灵魂的经营方法。原因很简单，企业 的存在和发展都要依赖和仰仗社会。只为 自私，不作任何回报的公司，怎么能够在 社会中存在和发展？我们在前面已经了解 到，松下把宗教事业和企业经营联系在一 起，那是他在参观了一个宗教团体的总部 后回程途中的联想。他认为，宗教的宗旨 是指导人们摆脱精神烦恼，享受人生幸 ＡＣＡＤＥＭＹ ｌ管理大师解读 福，是指向精神的；企业经营的宗旨是无 中生有，除贫造富，是指向物质的企业 惊，见机行事。在松下幸之助的经营秘诀 中， “水坝式经营法”是十分独到的。松 大，却不强壮；反之，适应性经营，则 可能带来公司的长期稳定增长和高度繁 经营可以帮助人类社会趋向富裕与繁荣， 下每每从自然、人生、丰十会中受到启迪， 荣。这就好比相扑比赛，最好是和与自 己级别相同的对手比赛；如果与高出级 水坝式经营 同宗教一样，也是神圣的事业。松下认 将其运用到经营管理中来。“为，使产品像自来水那样充足而廉价，这 应该是每一位经营者追求的目标，也是经 营者的义务和使命。实业家的使命就是克 服贫穷，造福社会，为人民建立幸福的乐 园 玻璃式经营法 “玻璃式”经营法，实际上 芒要是 关于内部管理的内容。所谓“玻璃式”， 也就是要像玻璃那样透明。对此，松下曾 解释说，在工厂还只有五六个人的时候， 他每月都和公司的会计作公开的结算，把 结算的结果向大家公布，这种方法激发了 员工的进取热情。大家听到这种结果，都兴 奋地认为，这月如此，下月应该更加努力。 由于这种经营方法的成功，松下在设立分公 司的时候也仍然采取这种方式，让分公司、 事业部也公开企业的情况。其实，公开账目 等做法，只不过是松下“玻璃式”经营法的 极小部分。这种经营法的内经远比此要丰 富。明确目标，是松下玻璃式经营的核心内 容。好的时候，松下把喜讯带给员工，请大 家分享成功的欢乐；坏的时候，他也如实地 把所有的一切都讲出来，依靠大家的力量共 度难关。可以说，松下之所以能一次次度过 这样那样的难关，能够在别的公司员工罢工 的时候而获得员１＝的自愿支持，和他向员工 公开经营实况分不开的。 水坝式经营法 大家都知道，水坝是用来调节水 源和提供动力的，其功能的核心就在于 “蓄”“贮”。松下认为，企业也需要这 种调节和启动的机制，如此才能遇险不 法”，开启松下思路的当然是水坝。人们 修筑水坝，目的主要是蓄水，一方面拦 洪，一方面提供水源，后来，又发挥发电 等提供能源的作用。水坝贮蓄是为了释 放，收是为了放，如果公司的各部门能像 水坝一样，即使外界形势有所变化，也能 维持稳定和发展。设备、资金、人员、库 存、技术、企划、新产品的开发等等，都 应该有水坝，这样就可以保持宽裕的运营 弹性。松下在这些有形的水坝之外，更 倡导建立无形的水坝，这就是“心理水 坝”，也可以叫作“水坝意识”。这种无 形的水坝是指导和制约其他水坝的，是主 脑，是纲领。这是从人们观念和意识这个 更基本和更重要方面着眼设立的。在某些 具体方面，“心理水坝”也是存在的，那 就是“忧患意识”“心理承受能力”等 等。生意场上瞬息万变，风云难测，有此 水坝，才能处变不惊，应付自如。 松下幸之助对“水坝式经营法”是 深信不疑的。他说：“我深信，只要能遵守 这种方法，随时作好准备，能宽裕地运用 各项资源，企业不论遇到什么困难，都能 长期而稳定地成长。”松下认为，经营的 规模大小、门类多少，一定要和公司的综 合实力相称，一定要与经营者的才能、精 力相称。如果贪大求多，其效果反而不如 专而精。 “适应性经营”法则 与“水坝式经营”法则并列，松下 还有“适应性经营”法则。适应性经营， 是指与实力相匹配的经营。超过实力的 经营使公司的“体质”逐渐弱化，虽然庞 别许多的那一级比赛，即使怎样拼命， 也只能以失败告终。因此，任何一个公 司，最好能认清自己的综合实力，做与 此相符的工作。超过实力多角经营，结 局往往不是好的。松下认为，公司不分 大小，规模大小无关紧要，只要让它的 长处发挥出来，再加上“水坝式经营 法”，这才是安定经营的大道。在明白 了“适应性经营”法则，并且企业员工 也积极遵从以后，接下来就是如何正确评 断综合实力。松下认为，公司首脑阵容的 实力是第一重要的项目，其他诸如设备、 资金、员工等各个方面的综合力量，必须 要在一个强有力的领导层统率之下才能发 挥作用。综合实力，不是单一项目的实力 所能代表的，比如，不是说一个公司的资 金够雄厚，就是有综合实力了；也不是单 一项目的简单相加，因为各个项目的实力 配置不好，也不能发挥效力。在此，松下 特别强调了首脑阵容，因为这些企业的 灵魂人物，对于企业的经营起着巨大的作 用，他们的能力、精力如何，对企业经营 的配置是大有关系的。适应性经营，就是 要考虑到这个首脑阵容的力量，以此来决 定经营的规模。松下指出：“人的能力是有 限的。假如经营者工作多角化，那么投注 于每一个事业的力量自然就会分散。事实 上不只经营者的力量如此，公司的技术能 力或资金能力，都会随多角化经营而分 散，绝对没有办法像对单一事业那样的专 注。”反过来说，过去经营三种事业的， 不如集中成一种，然后将全力专注于此， 并动员全公司的力量，认真、彻底地经 营，使它成为国际性的公司。