绩效管理制度细则

长城润滑油实体绩效管理制度细则

制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于：规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法；为做好这项工作，提供相关的管理技术支持。 第一条：绩效管理的职能系统分类

1、管理平台系统。辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。

2、业务支撑系统。辖属的单位有：公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。 3、生产制造系统。辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。

4、市场营销系统。辖属的单位有：公司销售分公司等。 5、技术研发系统。辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术研究所等。

6、独立经济实体。辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。 第二条：关键业绩指标（KPI）的定义

KPI是Key Performance Index的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。

第三条：“KPI”的规范模式： 指标名 称 指标定 义 设立目 的 计算公 式 相关说 明 数据收 集 数据来 源 数据核 对 统计周 期 统计方 式 第三条：经营管理目标责任书的格式

格式见后

第四条：长城公司“KPI”的分类

长城润滑油公司的“KPI”可设为五类：

1、职能实现类指标：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，主要考察其现实活力与基本能力。具体地说：

对管理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来：如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。

对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等；

对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容：本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标；又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。

2、业务提升类指标：体现公司对各经济单元提升职能专业性的基准性要求与理想期望；主要考察人力资源能力开发方面的努力程度与由此造成团队的可持续性发展能力。 这方面有两种情况：一是各经济单元通用的反映在人才资源结构优化水平方面的指标。诸如：培训成绩优秀率、企业杂志刊稿数量与质量、团队能级结构达标率、团队劳动生产率提升幅度等等。二是反映在各自核心优势的形成与发展速度方面的指标。诸如：考核指标可设为：专利申报成功

率与新产品产值的市场占有率（技术开发部）“有附加值的财务管理”形成的财务管理增值率（财务管理部）、产品质量提升幅度（生产制造厂）等等。

3、团队建设类指标：体现公司对各经济单元团队管理、激励的基准性要求与理想期望；主要考察内部管理水平与实体的团队成熟程度。这一类指标是不用区分职能系统的。一般地说：考核指标主要有：员工满意度调查指数、组织温度测试、企业文化提升指数、管理创新加分、中心管理工作（如建立质量认证体系、“职业化年”竞赛成绩）落实情况、上级指令执行力度等。

4、健康运作类指标：体现公司对各经济单元工作廉洁性与流程执行规范的基准性要求与理想期望，主要是考察内部财务运作的制度执行规范性与经济活动廉洁程度。应当说，在这个问题上，各职能系统侧重点可能不一样，性质上不存在差别：

对管理平台职能系统的部门如公司总经理办公室来说，其考核指标可设为：财务预算执行情况、行政管理制度的执行情况等。对业务支撑职能系统的部门如物资供应部来说，其考核指标可设为：5万元以上大宗采购的竞标“择优择廉”情况、采购性价比监察结果等等。对生产制造系统的部门如某工厂来说，其考核指标可设为：公司内部的年度常规财务审计结果、第三方的抽查审计结果、负责人的离任审计结果等。

5、客户满意类指标：体现公司对各经济单元在客户（含外部客户与公司内服务对象）反应的基准性要求与理想期望。主要是考察在终端用户满意度方面的努力程度与由此造成团队的市场竞争能力。客户可分为市场客户与内部客户两

类。由此产生不同的指标。具体地说：一是考察有内部服务功能的经济单元对内服务水平的指标：针对各个职能部门服务性的员工满意度调查、针对各个职能部门合作能力与态度的员工评价等。二是考察考核对象在外部客户服务方面的指标：投诉次数、不满程度、企业信誉伤害指数等等。 第五条：长城公司“KPI”的主题细化

对长城润滑油公司来说，中国石化股份公司“重点在于考核边际投入的边际效益，固定资产投入与增值另行考虑”的思想是当然的绩效管理主题。鉴于本公司实际情况，我们将其细化为：

（1）对公司本部各职能系统的实体绩效考核，主题在于考察各经济单元“边际投入（四项费用为主）的边际效益”。 （2）对公司独立经济实体的实体绩效考核，主题在于考察各经济单元“以净资产收益率（利润为主）为核心反映的投资回报”。

（3）在确认设计下达给各单位（部门）实体绩效考核指标体系的主题时：一要根据各经济单元的具体职能，突出考核的关键，明确重点；二要要根据单位（部门）的具体职能，分出各个考核指标的主次（设主要考核指标、辅助考核指标等），要区别考核指标的性质（设基准性、理想性、预警性、信息性指标等），并按重要性赋予不同的权重，搭建结构。 第六条：实体绩效管理的流程

1、实体绩效管理体系的制定流程 流程图见后

2、实体绩效管理评估反馈流程 流程图见后

（1） 月度评估反馈流程

流程图见后

（2） 季度评估反馈流程

流程图见后

（3） 半年评估反馈流程 流程图见后

第七条：“KPI”体系的反馈调整

1、“KPI”体系的结构组合调整每季度一次，每次变动的指标总量不得超过30％。

2、“KPI”体系的指标权重分配调整每月一次，任何指标的权重都不得为零。

3、绩效管理部门有责任至少每季度通报一次实体绩效考核的结果并实施奖惩，以便于考核对象及时调整自己的组织行为，强化团队竞争意识，培养健康的求胜心态。 第七条：解释修订

本细则修订权属公司绩效管理部负责解释。 第八条：绩效管理制度细则的实施 本制度细则自发布之日起生效。

中国石化长城润滑油分公司

2002年11月15日

实体绩效管理考核体系制定流程 意见不一致 与考核对象沟通，修改、增减指标意见一致不同意公司领导审定目标责任书意见不一致文件编号版次输入输出信息页数 /衔接要素过程开始责任部门/岗位支持文件记录、表单制定目标责任书预案草案绩效考核科科长公司年度经营发展计划；目标责任书预案草公司整体目标的部历年各实体绩效考案门分解核指标体系及统计分析；公司年度经营发展计划；历年各实体绩效考核指标体系及统计分析；公司年度经营发展计划；历年考核对象绩效考核指标体系及统计分析；目标责任书预案确定绩效管理部经理目标责任书预案部门目标的均衡考核对象负责人绩效考核科考核员绩效管理部经理目标责任书预案双方讨价还价的结果总经理集团下达的公司总体目标目标责任书全局整体考虑同意总经理与各考核对象责任人签订经营目标责任书及相关考核文件绩效管理部经理目标责任书目标责任书正本相关的考核文件指标的系统性、导向性、公平性、适应性各实体将考核指标进行分解确定月、季、半年度目标各实体责任人目标责任书各科室、岗位的目实体工作的科室及标责任书；岗位的分解；各实体全年目标月实体年度目标的时季半年分解责任书间分解 编 制绩效管理部确认绩效管理部经理目标责任书各实体全年目标月季半年分解责任书时间周期工作周期意见一致月度经营目标考核体系颁布绩效管理部经理结束各实体全年目标月月度经营目标考核季半年分解责任书体系审 核 年 月 日 年 月 日核 准 年 月 日

实体绩效考核评估反馈流程过程开始绩效管理部对实体进行绩效月度考核文件编号版次支持文件记录、表单输入输出信息页数 /衔接要素责任部门/岗位绩效管理部绩效考核科月度经营考核责任月度考核结果统计书分析报告草稿各类统计报表评估调整预案草稿战略性统计分析定期评估调整绩效管理部经理月度经营考核责任月度考核结果统计书分析报告各类统计报表评估调整预案战略性宏观分析按月月度评估反馈流程按季季度评估反馈流程半年半年评估反馈流程见子流程未满是否满一年见子流程满一年全年的评估、反馈、总结绩效管理部经理全年经营考核责任全年经营目标完成完成情况情况评估分析反馈各类统计分析报告报告结合来年目标结束编 制 年 月 日审 核 年 月 日核 准 年 月 日文件编号实体绩效考核体系月度评估反馈流程过程开始提交实体绩效实施评估报告版次输入输出信息页数 /衔接要素责任部门/岗位支持文件记录、表单绩效管理部绩效考核科月度经营考核责任月度考核结果统计书分析报告各类统计报表评估报告公司年度经营发展计划；是否需要调整的判企业内外经营态势断分析报告公司年度经营发展绩效管理部经理的计划；意图；企业内外经营态势指标权重调整预案分析报告；草稿；上月实体绩效考核结果指标权重调整预案草稿；考核对象的反馈意见指标权重调整预案；总经理的意见评估要点评估方式评估是否需要调整不需调整绩效管理部经理全面信息资料分析判断预测需调整提交指标权重调整预案绩效管理部绩效考核科调整理由调整要点绩效考核分析报告及指标权重调整方案的确定绩效管理部经理宏观指导调控不同意总经理审批总经理同意公司年度经营发展计划；企业内外经营态势指标权重调整方案分析报告；上月实体绩效考核结果评估报告宏观战略思考调整后指标权重体系颁布执行绩效管理部经理指标权重调整方案调整后指标权重体系形成系统性文件反馈各实体考核结果及分析报告绩效管理部绩效考核科调整后指标权重体系考核标准文件下发至考核对象结束编 制 年 月 日审 核 年 月 日核 准 年 月 日文件编号实体绩效考核体系季度评估反馈流程过程开始提交实体绩效实施季度评估报告版次输入输出信息页数 /衔接要素责任部门/岗位支持文件记录、表单绩效管理部绩效考核科月度经营考核责任季度考核结果统计书分析报告各类统计报表评估报告公司年度经营发展计划；是否需要调整的判企业内外经营态势断分析报告公司年度经营发展计划；绩效管理部经理的企业内外经营态势意图；分析报告；指标组合及权重调上季实体绩效考核整预案草稿结果指标组合及权重调整预案；指标组合及权重调总经理的意见；整预案草稿；考核对象的反馈意见；评估要点评估方式评估是否需要调整不需调整绩效管理部经理实体负责人总经理全面信息资料分析判断预测需调整提交指标组合及权重调整预案绩效管理部绩效考核科调整理由调整要点绩效考核分析报告及指标权重调整方案的确定绩效管理部经理宏观指导调控不一致 与被考核实体沟通确认指标组合绩效管理部绩效考核科指标组合及权重调指标组合及权重调整预案草稿；整预案草稿；沟通协调一致不同意总经理审批总经理同意调整后各实体考核指标组合及权重体系颁布执行公司年度经营发展计划；企业内外经营态势指标组合及权重调分析报告；整方案上季实体绩效考核结果评估报告宏观战略思考绩效管理部经理指标组合及权重调调整后指标组合及整方案权重体系形成系统性文件反馈各实体考核结果及分析报告绩效管理部绩效考核科调整后指标组合及权重体系考核标准文件下发至考核对象结束编 制 年 月 日审 核 年 月 日核 准 年 月 日文件编号实体绩效考核体系半年评估反馈流程过程开始提交实体绩效实施评估报告版次输入输出信息页数 /衔接要素责任部门/岗位支持文件记录、表单绩效管理部绩效考核科月度经营考核责任半年考核结果统计书分析报告各类统计报表评估报告公司年度经营发展计划；是否需要调整的判企业内外经营态势断分析报告公司年度经营发展计划；绩效管理部经理的企业内外经营态势意图；分析报告；下半年经营发展目上半年实体绩效考标修正预案草稿核结果下半年经营发展目标修正预案；下半年经营发展目公司领导的意见；标修正预案草稿考核对象的反馈意见；评估要点评估方式评估是否需要调整需调整不需调整绩效管理部经理实体负责人公司领导全面信息资料分析判断预测战略分析思考提交年度经营发展目标修正预案绩效管理部绩效考核科修正理由修正要点绩效考核分析报告及年度经营发展修正方案的确定绩效管理部经理宏观指导调控不一致 与被考核实体沟通确修正后考核体系绩效管理部绩效考核科下半年经营发展目下半年经营发展目标修正预案草稿标修正预案草稿沟通协调一致不同意公司领导审批总经理公司年度经营发展计划；企业内外经营态势下半年经营发展目分析报告；标修正方案上半年实体绩效考核结果评估报告宏观战略思考同意调整后各实体考核体系颁布执行绩效管理部经理下半年经营发展目标修正方案调整后指标体系形成系统性文件反馈各实体考核结果及分析报告绩效管理部绩效考核科调整后指标体系考核标准文件下发至考核对象结束编 制 年 月 日审 核 年 月 日核 准 年 月 日

经 营 管 理 目 标 责 任 书

二零零三年 月 日

经营管理目标责任书

经理: 出于以下的考虑：

一、 确保完成集团下达给公司的各项考核目标； 二、 推进经营管理工作的效率并谋求公司的可持续性

健康发展；

三、 贯彻实体绩效考核的四项基本—系统性、公平性、

适应性和导向性原则；

四、 维护甲乙双方权利与义务。

考核责任人代表中石化长城润滑油分公司总经理（甲

方）与被考核对象代表 经理（乙方）就以下条款达成共识：

1．本年度实体绩效考核的应用时段为： 年 月 日 年 月 日； 2．本年度实体绩效考核的KPI调整方式： （1）由公司绩效管理部每月公布一次确认的KPI。 （2）具体调整节奏如下表： 调整内调整节容 调整考核 指标权重 调整考核 合 指标组度 实施时段前10天内必须季度评组合变动 每季确定并下达 估反馈范围见指流程 标详表 每月 奏 确定并下达 调整期限 调整流程 实施时段前5天内必须月度评权重变动估反馈区间见指流程 标详表 调整范围 调整考核 指标体系 半年 实施时段前10天内必须半年评体系调整确定并下达 估反馈见相关约流程 定 3．实体绩效考核日常工作的执行部门 公司绩效管理部，责任人

4．本年度实体绩效考核在 实际应用的KPI组合：

类别 属性 KPI名称 基准理想权重组合目标 目标 调整 调整 区间 系数 类运职算 能 实计 标类统现 类指估 类评 业类运 算 务提 升类计 统 类 指 类估评标 运 类团算 队 建类计 统设 类 指类评 标估 类作运类算运 类统计 类评估 客 类运算 户 满 类统计 意 类 指 评估标 类 5．本年度实体绩效考核结果的应用范围：

（1）用于核算 员工薪酬实发总额(见《薪酬计算办法》)

（2）用于兑现 第一责任人的年薪(见《年薪计算办法》)

（3）用于扩大 员工总的提薪（变更工作岗位的职级薪点）者额度，任免升迁（变更工作岗位的职等薪点）者额度(见《部门提薪及岗位变更办法》) （4）授予 荣誉（见《部门表彰办法》）

6．与实体绩效考核相关的其他方面的约定

被考核对象代表: 部门负责人签字： 日期：

考核责任人代表: 公司总经理签字： 日期：