供应链管理下企业采购管理的发展趋势

供应链管理下企业采购管理的发展趋势

摘 要

对国外采购管理理论文献进行了系统梳理，将采购管理分为：基于库存理论的采购管理、供应链协调的及时采购理论和快速反映采购系统以及逆向拍卖的专业采购管理理论。从企业采购应对市场环境变迁的视角，分析阐诉了企业采购管理机制的变迁，旨在为国内理论研究和企业采购实践提供借鉴。从采购管理的历史演进过程可以看出：企业面临的市场竞争越激烈，采购管理越专业。现在，企业的采购管理不仅成为了其管理的专业职能，而且成为了实现企业经营目标的战略手段。

【关键词】: 采购管理；库存理论；供应链协调；逆向拍卖

前言

随着全球经济一体化，特别是我国加入WTO以后，企业正面临着国际国内市场竞争的严峻形势。激烈的市场竞争要求企业必须全面提高T、Q、C、S水平。即不断缩短产品开发时间（Time）、提高产品质量（Quality）、降低成本（Cost）、提高服务（Service），才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

企业在Internet网上的B2B和B2C的电子商务应用，正在由单一的销售、采购行为转向整个从消费者到生产者、从供应商到生产者的协同商务（C-Commerce）过程。在协同商务的协作世界中，企业之间的竞争不仅取决于自身的管理水平和竞争力。更对企业与协作伙伴之间的信息协作提出了极高的要求。企业管理由面向内部资源管理转变为面向整个供应链的管理。

采购作为供应链管理中非常重要的一个环节，如何成功的进行全球采购降低成本、提高企业竞争力已越来越受到企业的重视。

在20世纪90年代，由于全球制造的出现导致全球竞争全球竞争日益加剧，并且用户的需求呈现多样化、变化频繁的趋势。原有的“纵向一体化”模式已不适合市场发展的需要，企业要想生存与发展，必须制定以尽可能快的速度，尽可能低的成本、尽可能多的产品品种为特征的战略，将主要精力用于其核心竞争力，同时尽可能多的利用外部资源。供应链管理作为一种适合新形势企业需求的管理模式，在企业中得到广泛运用。

哈里森将供应链定义为“是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”同时强调供应链的战略伙伴关系问题，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效的开展工作。

1供应链管理概述

1.1供应链管理概念

“供应链”一词在20世纪80年代中期在一些物流文献中开始使用,当时它着眼的是降低库存以及供应商和需求者之间的供需调整,特别是像零售业、食品行业等需要较多库存的行业，通过上游企业和下游企业的整合，集中管理整个流通渠道的物质流，可以取得强大的竞争优势。此后，供应链管理的观念逐渐向计算机、复印机等各种产业延伸。

对于供应链管理的含义，理论界和实践界有各种不同的理解。Stevens认为，“通过增值过程和分销渠道控制从供应商到顾客整个过程对物质流动的管理，它开始于工业的源点，结束与消费的终点”；Towill等人认为，“所谓供应链是由原材料供应商、生产设备、流通

服务、顾客以及信息反馈等要素组成的系统”；综合各方面的思想，比较统一的看法是：供应链式确保原材料到最终消费者整个过程中所发生的与物质和信息流相关的所有活动。而供应链管理则是为获得持续的竞争优势，在供应链关系基础上各种活动的整合。显然，从这一定义可以看出，供应链的构成是以生产者为中心，由位于上游的供给阶段和下游的流通渠道中所有企业所组成。供应链管理的范围可以分为组织内部、供应阶段和面向顾客的供应阶段三个方面。组织内部的管理是指生产服务活动的计划与控制，供应管理的一个重要方面是采购管理。面向顾客的流通阶段的管理，则主要是物流管理的职责，即以配送管理为中心，一方面有效地管理商品的流动；另一方面，通过与流通企业良好关系的建立，能动地推动生产活动能充分对应市场环境的变化。无论什么样的企业，都是作为供应链的一部分存在。此前，企业关系的是自己的直接顾客或内部活动，对构成供应链的其他企业则不十分注意。但是，以市场和技术的三大发展为契机，迫使企业不得不关注整个供应链。这三大发展是：

（1）信息技术的发展，尤其是基于互联网或EDI得电子商务发展。

（2）经济全球化使得企业不得不面临更为激烈的市场竞争，顾客对于产品或服务的成本、质量、配送、技术以及周转时间等要素的要求越来越高、

（3）新型组织间关系形态的出现，也就是所谓的供应链关系。

这三点在供应链管理中分别对应着三种功能要素：信息系统、库存系统和供应链关系。它们构成了整个供应链的有机整体。

1.2 供应链管理的主要内容

从管理领域划分，供应链管理可以包括三个部分：供应管理、库存管理和物流管理。供应管理主要是面向供应商进行采购管理，对供应商进行选择、评估和审核，并与之建立良好的关系。物流管理是指面向顾客的流通环节的管理。从供应链的内容看，供应链管理主要是对链上的商流、物流、信息流、资金流进行规划、执行和控制。其中物流和信息流式最重要的内容。

1.3 供应链管理的优点

供应链管理把企业的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品制造过程中的各种影响因素，把企业活动与合作伙伴整合在一起，成为一个严密的有机体。SCM帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期。具体表现为：

1、节约交易成本。用Internet整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间。

2、降低库存水平。通过扩展组织的边界，供应商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此企业已无必要维持较高的存货水平。

3、降低采购成本，促进供应商管理。由于供应商能够方便地取得存货和采购信息，应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来，从事具有更高价值的工作。

4、减少循环周期。通过供应链的自动化，预测的精确度将大幅度的提高，这将导致企业不仅能生产出需要的产品，而且能减少生产的时间，提高顾客满意度。

5、收入和利润增加。通过组织边界的延伸，企业能履行它们的合同，增加收入并维持和增加市场份额。

2 战略性采购管理

虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节。但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日待久的讨价还价，另一方面生产制造部门亟不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。企业CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的矛盾中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。

2.1 采购战略的地位

为了研究采购战略,先分析采购战略在企业战略中的位置。什么事企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划，而从企业层次来看，战略则表现为一种观念。一般来说，战略计划使由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。

在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购

管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。

2.2 重视采购战略的意义

在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上寻找。目前的市场对于大部分上哦来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。

采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同的，但总体来说，采购成本是非常高的，根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难得事情。但把采购成本降低1%；对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。

2.3 采购战略的制定

2.3.1 采购战略制定的基础

在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时

代，对总体拥有成本的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。

2.3.2从采购管理向外部资源管理转变

根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。

（1）资源战略制定

在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定得难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性。企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资。这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决方法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈

类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂福及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。

（2）供应商战略制定

对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。

对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。

（3）采购控制战略制定

再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人呀un，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。

首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。

绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标，这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。

3 企业防范物资采购风险的方法

企业物资采购主要是指以生产为目的的主要材料、辅助材料、工具、备件和设备等物资的购买活动。其基本使命就是以尽可能便宜的价格，得到完全符合企业生产所需的生产物资。物质采购是企业经营的一个核心环节，是企业获取利润的重要来源。而企业物资采购又往往是企业经营管理中薄弱的一环，也最容易滋生“暗箱操作”、以权谋私、弄虚作假、舍*求贵、以次充好、收受回扣等等；也最容易“跑、冒、滴、漏”，积压浪费。因此，通过对物资采购全过程的监督，加强对物资采购环节的风险管理，为提高企业产品质量和经济效益提供有力保证。

3.1 企业物资采购的风险分析

3.1.1企业物资采购外因型风

（1）意外风险。物资采购过程中由于自然、经济政策、价格变动等因素所造成的意外风险。

（2）价格风险。一是由于供应商操纵投标环境，在投标前相互串通，有意抬高价格，使企业采购蒙受损失。二是当企业采购认为价格合理情况下，批量采购，但该种物资可能出现跌价而引起采购风险。

（3）采购质量风险。一方面由于供应商提供的物资质量不符合要求，而导致加工产品未达到质量标准，或给用户造成经济、技术、人身安全、企业声誉等方面造成损害。另一方面因采购的原材料的质量有问题，直接影响到企业产品的整体质量、制造加工与交货期，降低企业信誉和产品竞争力。

（4）技术进步风险。一是企业的制造产品由于社会技术进步引起贬值，无形损耗甚至被淘汰，原有已采购原材料的积压或者因质量不符合要求而造成损失；二是采购物资由于新项目开发周期缩短，如计算机新型机不断出现，更新周期愈来愈短，刚刚购进了大批计算机设备，但因信息技术发展，所采购的设备已经被淘汰或使用效率低下。

（5）合同欺诈风险。

1）以虚假的合同主体身份与他人订立合同，以伪造、假冒、作废的票据或其他虚假的产权证明作为合同担保；

2）接受对方当事人给付的货款、预付款，担保财产后逃之夭夭。

3）签订空头合同，而供货方本身是“皮包公司”，将骗来的合同转手倒卖，从中谋利，而所需的物资则无法保证。

4）供应商设置的合同陷阱，如供应商无故中止合同，违反合同规定等可能性及造成损失。

3.1.2企业物资采购内因型风险

（1）计划风险。因市场需求发生变动，影响到采购计划的准确性；采购计划管理技术不适当或不科学，与目标发生较大偏离，导致采购中计划风险。

（2）合同风险：一是合同条款模糊不清，盲目签约；违约责任约束简化，口头协议，君子协定；鉴证、公证合同比例过低等等。二是合同行为不正当。卖方为了改变在市场竞争中的不利地位，往往采取一系列不正当手段，如对采购人员行贿，套取企业采购标底；给予虚假优惠，以某以些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品。而有些采购人员则贪求蝇头小利，牺牲企业利益，不能严格按规定签约。三是合同日常管理混乱。

（3）验收风险。在数量上缺斤少两；在质量上鱼目混珠，以次充好；在品种规格上货不对路，不合规定要求；在价格上发生变形等等。

（4）存量风险。一是采购量不能及时供应生产之需要，生产中断造成缺货损失而引发的风险。二是物资过多，造成积压，大量资金沉淀于库存中，失去了资金的机会利润，形成存储损耗风险。三是物资采购时对市场行情估计不准，盲目进货，造成价格风险。

（5）责任风险。许多风险归根至底是一种人为风险。主要体现为责任风险。例如，合

同签约过程中，由于工作人员责任心不强未能把好合同关，造成合同纠纷。或是采购人员假公济私、收受回扣、谋取私利。

3.2 企业防范物资采购风险的主要对策

3.2.1应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质

应建立与完善内部控制制度与程序，加强对职工尤其是采购业务人员的培训和教育，不断增强法律观念，重视职业道德建设，做到依法办事，培养企业团队精神，增强企业内部的风险防范能力，从根本上杜绝合同风险。

3.2.2 加强对物资采购招标与签约监督

（1）检查物资采购招标是否按照规范的程序进行，是否存在违反规定的行为发生。采购经办部门和人员是否对供应商进行调查，选择合格供应商。是否每年对供应商进行一次复审评定。

（2）加强签约监督。检查合同条款是否有悖于政策、法律，避免合同因内容违法、当事人主体不合格或超越经营范围而无效；通过资信调查，切实掌握对方的履约能力；对那些不讲效益、舍近求远、进入情货等非正常情况严格审定；审查合同条款是否齐全、当事人权利义务是否明确、有否以单代约、手续是否具备、签章是否齐全。

3.2.3 加强对物资采购全过程、全方位的监督

全过程的是指从计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。重点是对计划制定、签订合同，质量验收和结账付款四个关键控制点的监督，

以保证不弄虚作假。全方位的监督是指内控审计、财务审计、制度考核三管齐下。科学规范的采购机制，不仅可以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部矛盾。

（1）加强对物料需求计划，物资采购计划的审计。审查企业采购部门物料需求计划，物资采购计划的编制依据是否科学；调查预测是否存在偏离实际的情况；计划目标与实现目标是否一致；采购数量、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划是否有保证措施。

（2）做好合同鉴证审计。

1）审查签订经济合同当事人是否具有主体资格，是否具有民事权利能力和行为能力。

2）审查经济合同当事人意思表示是否真实。

3）审查经济合同主要条款是否符合国家的法律和行政法规的要求。

4）审查经济合同主要条款是否完备，文字表述是否准确，合同签订是否符合法定程序。通过审计鉴证，可以及时发现和纠正在合同订立过程中出现的不合理、不合法现象；提请当事人对缺少的必备条款予以补充；对显失公平的内容予以修改；对利用经济合同的违法活动予以制止，从而减少和避免经济合同纠纷的发生。

（3）做好对合同台帐、合同汇总及信息反馈的审计。当前，合同纠纷日益增多，如果合同丢失，那么在处理时会失去有利的地位而遭受风险。因此，建立合同台帐、做好合同汇总，运用先进管理手段，向相关部门提供及时准确、真实的反馈信息，也是加强合同管

理，控制合同风险的一个重要方面。

3.2.4 加强对物资采购合同执行中的审计。

1）审查合同的内容和交货期执行情况，是否做好物资到货验收工作和原始记录，是否严格按合同规定付款。

2）审查物资验收工作执行情况，是否对物资进货、入库、发放过程中，都要对物资进行验收控制。

3）对不合格品控制执行情况审计，发现不合格应及时记录，并采取措施。

4）重视对合同履行违约纠纷的处理。合同履行过程中违约纠纷客观存在，若不及时处理，不仅企业的合法权益得不到保护，而且有可能使合同风险严重化。

（5）加强对物资采购绩效考核的审计。建立合同执行管理的各个环节的考核制度，并加强检查与考核，把合同规定的采购任务和各项相关工作转化分解指标和责任，明确规定出工作的数量和质量标准，分解，落实到各有关部门和个人，结合经济效益进行考核，以尽量避免合同风险的发生。

4 供应链下的供应商管理

4.1 供应商管理的必要性分析

在企业中，产品的成本构成中可能有超过60%是来自外购的原料和组装件，从这个角度出发，需要进行成本控制的企业，对采购这个发生成本的最大领域，都必须给予足够的

重视。而作为企业的管理者，也必然会高度关注采购过程中不可或缺的一环。

积极的供应链管理的最重要的要素是理解企业之间关联关系的真正内涵，以及它们如何影响企业和消费者。创造和管理企业合作关系将对企业竞争起决定性作用，特别是与供应商的合作双赢伙伴关系。供应商已经成为一种重要的战略砝码。

4.2 基于供应链的供应商的类型与特点

在供应商管理思想下，世纪运作中，要根据不同的目标选择不同类型的供应商。对于长期而言，要求供应商能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性供应商；而对于短期或某一短暂市场而言，只需选择普通供应商满足需求则可，以保证成本最小化；而对中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不用，选择不同类型的供应商。

各类供应商的描述特点如下：

1、有影响力的供应商

这一类的供应商对制造商来说通常具有较大的增值作用，但其竞争性却较弱，其特点为或是供应商数量众多，但其本身的产品具有较高的增值率。

2、竞争性/技术性供应商

这一类的供应商的产品和服务属于低价值的产品和服务，在整个采购中所占比重相对较低。但由于其具有某一方面技术的专有性或特殊性，具有较高的难以替代性，因此采购这些产品需要耗费大量的时间和精力。

3、普通供应商

此类供应商不仅对制造商来说具有较低的增值率，并且供应商数量多，通常产品的质量和技术标准化程度较高，供应商转换成本低，采购方应该把重点放在价格分析上，根据市场需求判断最有效的产品。

4、战略供应商

这一类供应商的产品和服务非常重要，价值较高，这些产品和服务可能对采购方的产品和流程运营产生重大的影响，或者可能影响采购方满足客户需求的能力。

4.3 供应商管理的重要意义

实施供应商管理的重要意义可以从两个层面分析，即技术层面和战略层面。

4.3.1 技术层面

（1）降低成本。成本是企业“永远的痛”，据美国调查显示，在美国制造业种采购成本占到了产品单位成本的40%-60%左右，采购成本比例将随着核心能力的集中和业务外包比例的增加而增加，因而供应商直接关系到产品的最终成本。

（2）提高产品质量。Willis和Huston1990年的研究表明，30%的质量问题出在供应商方面，良好的供应商管理能有效地改进产品质量。

（3）降低库存。减少库存压力使制造商将前端库存转嫁给供应商，这样不利于合作伙伴关系的建立。供应商管理可以进行协调库存管理。

（4）缩短交货期。80%的产品交货期是由供应商引起的，缩短产品交货期应从源头做起。

（5）集成制造资源。信息技术和互联网技术的飞速发展为现代制造企业跨区域跨行业，实现信息技术的实时传递与交换提供了必要条件。

4.3.2 战略层面

（1）集成供应链。供应链是由节点企业组成的，节点企业在需求信息的驱动下，通过职能分工和合作实现供应链的价值增值过程。

（2）提升核心竞争能力。随着企业对核心竞争力的关注及核心业务的开拓，从外部获取资源通过供应商参与的新产品开发来提升自身的核心竞争力。

（3）有助于新产品的开发。让供应商参与到企业新产品开发中来，有助于企业提高自己的核心能力。

5 结论

基于供应链的采购管理模型利用现代信息技术的成果解决了供应链中核心企业与供应商之间的联系问题。此模型适合于大多数企业，但要指出的是企业在实施这种采购管理模式时要根据自身的情况灵活实施。

供应链管理师当今制造业管理信息系统的重要环节之一，研究供应链管理不仅仅局限于物料供应或物流控制。故以供应链管理的发展过程、概念为切入点，讨论了再全球供应链下的采购管理的问题，分析了全球化采购的流程。随着全球化市场的形成，全球供应链

也应势而生，全球供应链管理将使得物流、信息流和资金流变得更加畅通。同时，随着ASP技术和企业与客户间电子商务B2C的发展将会给全球供应链下的采购管理的研究带来新的起点。

参考文献

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