耱管理 —— 趔 一 翻 论胜任力模型及在培训中的运用 口熊丹绵阳师范学院商学院 摘要：胜任力模型是培训需求分析的新趋势之一，已有许多跨国公司采用胜任力模型来分析员工的培训和发展需求。该文介绍 胜任力及胜任力模型的界定以及西方胜任力理论及模型的阶段，论述胜任力模型在培训中的运用，旨在为岗位胜任力模型的构建提 供十分有利于正确分析的培训需求，解决培训针对性和有效性的问题。 关键词：胜任力；胜任力模型；培训需求 在经济全球化的２１世纪，市场竞争重点已经逐步从物质资 源的竞争变成了人力资源的竞争。基于人的能力的岗位胜任力 标：发展活动的计划和规划用于收集具体事件；收集、分析数据； 阐述和报道活动的需求。这种方法主要是一些可以区别优秀绩 效员工和普通绩效员工的有意义的行为事件。 模型从提出到现在．已经广泛应用于人力资源管理的实务领域 和咨询领域，且有效地支持了企业人才招聘、培训、绩效考核等 活动．许多企业也正在或已经开发和建立属于自己的岗位胜任 力模型并作为有效的工具应用于人力资源管理体系中。 一第三阶段：戴维——麦克莱兰：１９７３年，哈佛大学心理学教授戴 维一麦克莱兰发表了一篇文章《测试胜任力而不是智力》，他提出 基于有效测验胜任力的原则。并认为，高绩效者之所以取得出色 业绩是因为他们具有某些特定的知识、技能或行为才能。他还主 、胜任力及胜任力模型的界定 胜任力是指与特定岗位工作相关的能够用可信方式测量并 能有效区分优秀绩效者与一般绩效者的个体特质及行为特征。 它包括三大特点：１、与特定岗位相关；２、可以在特定岗位中创造 张通过研究优秀绩效者，以发现造成绩效差异的因素。后来，受 美国国务院外事局之托，他研究新方法来预测员工的绩效，将他 的理论运用到外交官和情报官员的选拔，并设计出一种较为有效 出优秀绩效；３、包含一些个人特质或者行为特征。胜任力 的人力资源评价方法“行为事件访谈法”，应用后取得很好的效 果。后来，他与别人合作成立了的管理咨询公司，现名Ｈａｙ— ＭｃＢｅｒ．是世界著名管理咨询公司ＨａｙＧｒｏｕｐ公司的一部分，也是 一ｆＣｏｍｐｅｔｅｎｃｙ）最早出现在司法领域，后来，临床心理学将它运 用到个体心理能量及意识的合法标准方面，包括关心自己 与关心他人的能力。职业咨询人员通过胜任力来界定与特 定职业相关的知识、技能和个人能力。在管理领域，胜任力这一 概念的从提出到现在已逐步完善。诸如美国、澳大利亚、英国、加 拿大和新西兰等国家都已采用了以胜任力为基础的管理．他们 家提供胜任力建模服务的资深咨询公司，进一步对胜任力进 行了研究和实践．在商业咨询中取得了很大成就，同时掀起了国 内外胜任力建模实践的狂潮。 三、胜任力模型在培训中的运用 先辨别特定岗位所需的有效胜任力，然后再制定可测量的绩效 标准。 胜任力模型，包括了达成一个绩效目标的一系列的不同胜 任力要素的组合，其中包括６个胜任力特征：ａ．知识，指个体在某 一胜任力模型是培训需求分析的新趋势之一。现在，已有许多 跨国公司采用胜任力模型来分析员工的培训和发展需求。纵观 国内各公司在员工培训实践中突出存在的问题：培训前缺乏培 训需求分析，培训后缺乏有效的评估措施，培训内容缺乏适用 性、缺乏不同岗位能力等级的员工的针对性培训，培训缺乏前瞻 特定领域所拥有的事实型与经验型的信息；ｂ．技能，指结构化 地运用知识来完成某项具体工作的能力Ｉｃ．社会角色，指个人基 性，忽视实践技能以及培训方式单一等。这些表面上看是对员工 的培训分析不到位的问题。归根结底在于没有客观的鉴别评判 于态度或价值观的行为方式；ｄ．自我概念．指个人的价值观、态度 和自我印象；ｅ．特质（性格），指个人身体特征对环境和其它各种信 息所表现出的持续反应：￡动机．指个人对某种事物持续的渴望 标准和方法。而引入胜任力模型可以区分岗位能力层级的差别， 针对相关岗位要求并结合员工当前的能力状况．让员工参照绩 效优异者所表现出的技能寻找出自己的差距，为员工量身定做 出分层次的和有侧重点的培训方案。其具体作用表现在以下四 个方面： 进而为之付诸行动的内驱力。 二、西方胜任力理论及模型的阶段介绍 第一阶段：“科学管理之父”一泰勒：２０世纪初，泰勒（ｔａｙｌｏｒ）认 识到优秀员工和一般员工在完成工作过程中存在一定差异。他 建议管理者用动作分析和实践的方法去研究那些使得优秀员工 第一，通过胜任力模型和培训方案设计的结合，使培训目标 的设定与不同工作岗位要求之间匹配。并形成动态匹配机制，即 培训目标设定会随业务变化而变化。 高质量、高效率的因素和特质，然后通过系统的培训来提高一般 员工的岗位胜任力．最终提高组织效能。他采用“时间一动作”的 研究方法对胜任力进行分析和探讨。他关于科学管理的研究也 被称之为“管理胜任力运动”。我们现在常用的一些胜任力分析 第二．培训目标的设定和员工实际能力与组织岗位能力要 求之间的差距高度匹配，使培训重点明确。 第三，培训方案设计关注同类岗位上的不同层级人员培训 需求及目标设定之间的差异，形成以多个课程针对不同水平的 方法是“时问一动作分析”方法的延续，也是受泰勒思想的影响。 例如，关键事件法、工作分析和心里投射实验相结合而成的行为 事件法，它就是一个很好的例子。 学员组，提高最终培训效果。 第四，培训方案设计将与员工职业生涯发展紧密结合，有效； 利用职业生涯这个有效的激励手段使培训效果的最大化。 第二阶段：约翰・弗莱纳根：１９５４年．美国学者约翰・弗莱纳 根通过研究美国空军飞行员在１９４１年至ｔ９４６年的绩效状况， 此外，该模型强调了培训的“岗位绩效导向”。将员工培训纳 入到解决绩效问题的范畴，在根本上增强培训方案的有效性。综 提出了应通过把握关键事件和工作进行分析，从而创立了“关键 事件法”，且为关键事件方法确立了五个步骤：决定活动的一般目 合看来，胜任力模型在培训实践中非常具有实用价值。