企业战略管理理论的产生和发展

企业战略管理理论的产生和发展

营销091班 龙江算 200910902124

战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。其特点是：指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。

1972 年安索夫在《企业经营政策》杂志上发表了“战略管理思想”一文,正式提出了“战略管理(strategy management) ”的概念, 1979 年他又专门写了《战略管理论》一书。安索夫认为,企业战略管理,是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。 企业战略管理对于企业发展起到重要作用。研究企业战略管理理论的发展历史,有利于人们自觉加强企业战略管理、不断提高企业竞争力,对企业发展具有积极作用。企业战略管理理论的发展,可以分为四个阶段:早期战略思想阶段、古典战略管理理论阶段、竞争战略理论阶段、动态战略理论阶段，下面分析各学派主要思想简要分析。

一、早期战略思想阶段

在此阶段,没有出现完整的战略理论体系,但产生了很精彩的战略思想。美国哈佛大

学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括,总结了早期战略思想阶段的三种观点。

企业战略思想的第一种现点。20 世纪初,法约尔对企业内部的管理活动进行整合,

将工业企业中的各种活动划分成六大类:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动,并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制,其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。

企业战略思想的第二种现点。1938 年,美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员

的职能》一书中,首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来,认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外,他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率,其它的管理工作则应注重组织的效能,即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。

企业战略思想的第三种观点。19世纪60年代,哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了

四个方面的界定,将战略划分为四个构成要素,即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素,公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源,形成独特的能力,

以获取竞争优势。

二、古典战略管理理论阶段

1965 年,安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》,成为现代企业战略理

论研究的起点。从此以后,很多学者积极地参与企业战略理论的研究,在这一时期出现了多种不同的理论学派；下面逐一分析各学派的主要思想。

1. 设计学派。设计学派将战略的形成看作是一个概念作用的过程，其观点开始于

赛日尼克，发展于钱德勒，后来安得鲁斯做了精确界定。设计学派认为,企业战略的形成必须由企业高层经理负责,而且战略的形成应当是一个精心设计的过程,它既不是一个直觉思维的过程,也不是一个规范分析的过程;战略应当清晰、简明,易于理解和贯彻，设计学派将战略管理静态地划分为战略形成和战略实施两个阶段，割裂了它们之间的静态联系。

2. 计划学派。计划学派是以安索夫为杰出版的《公司战略论》为标志，计划学派认为,企业在制定战略时，必须先明确自己的经营性质；战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。

3. 定位学派。定位学派将战略的形成看作是一个分析的过程，其杰出代表人物是

迈克尔·波特。定位学派认为企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作:一是企业所处行业的结构分析；二是企业在行业内的相对竞争地位分析。

4. 企业家学派。企业家学派认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程，

研究重点是企业的高层管理者。企业家学派认为，具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。

5. 认知学派。认知学派将战略的形成看作是一个心理过程。认知学派认为,战略

的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程，其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素,而在哪一阶段取得进展并不重要。认知学派探讨了认知过程和认知特征对战略形成的作用。

6. 学习学派。学习学派将战略的形成看作是一个应急的过程。学习学派与以往学

派的不同之处在于,它认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的,可以在组织上下出现,并

且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。

7. 权力学派。权力学派将战略的形成看作是一个协商的过程，权力学派把权力看

成是战略形成不可缺少的基础，认为战略的形成是一个组织内部权力与权力之间政治斗争的结果。认为战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素,而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。

8. 文化学派。文化学派将战略的形成看作是一个集体思维的过程，将战略制定视

为观念形态的形成和维持过程。文化学派认为,企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念,其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。

9. 环境学派。环境学派将战略的形成看作是一个反应的过程，重点研究组织所处

外部环境对战略制定的影响。环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展,其所起的作用不过起到了一种让人们关注环境因素。

10. 结构学派。结构学派将战略的形成看作是一个转变的过程，认为企业战略的

制定过程是一个典型的由一系列因素构成的集合的形成过程。结构学派把企业组织看成是一种结构，由一系列行为和特征组成的有机体；把战略制定看成是一种整合，由其它各种学派的观点综合而成的体系。

三、竞争战略理论阶段

在企业战略理论的发展过程中,10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。

但随着企业战略理论和企业经营实践的发展,企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面,特别是20世纪80 年代以来,西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置

于学术研究的前沿地位,从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20 年来的发展历程,企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派:行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。

(一) 行业结构学派。行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔·波特教授。波特

的杰出贡献在于,实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容,并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。波特认为,构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业,行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此,波特创造性建立了5 种竞争力量分析模型,他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于5种基本竞争力量之间的相互作用,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争,而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响；波特还指出，企业需要做好的另一项工作是在已决定进入的行业中进行自我定位。

(二) 核心能力学派。以普拉哈德汉默尔的《企业核心能力》一文为代表，核心能

力学派认为，所谓核心能力就是所有能力中最核心、最根本的部分,它可以通过向外辐射,作用于其它各种能力,影响着其它能力的发挥和效果；现代市场竞争与其说是基于产品的竞争,不如说是基于核心能力的竞争。一般说来,核心能力具有如下特征:1. 核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争;2.核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势;3.核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。企业的经营能否成功,已经不再取决于企业的产品、市场的结构,而取决于其行为反应能力,即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应,因此,企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。另外,企业要获得和保持持续的竞争优势,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上,企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位,以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。

(三) 战略资源学派。战略资源学派认为,企业战略的主要内容是如何培育企业独特

的战略资源,以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中,每个企业的资源和能力是各不相同的,同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。这样,企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异,就成为企业竞争优势的源泉。每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础，因此,企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源,而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力,即核心能力,而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源,需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后,企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源,才能获得和保持持续的竞争优势。

四、动态竞争战略理论阶段

随着21 世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面

对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战,传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是,近年来一些管理学者提出了新的战略理论,即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。

(一) 动态能力论。该理论的提出主要基于以下的认识:过去的战略理论是由从企业

战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的,而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/ 行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面: 第一, “动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力,当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、

未来竞争和市场的实质难以确定时,就需要企业有特定的、对创新的反应。第二, “能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。

(二) 竞争动力学方法。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企

业资源理论的基础上,通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素，企业之间的相互作用,参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析,来回答在动态的竞争环境条件下,企业应怎样制定和实施战略管理决策,才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。近年来,竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注,而且有关这方面的研究成果被普遍地应用在战略管理的实践中。首先,它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用,这种竞争作用产生的原因,以及竞争作用发生的可能性;第二,它研究和分析影响企业竞争或对竞争进行反应的能力要素；第三,它还对不同条件下的竞争结果进行了分析和对比。

(三) 动态竞争的主要特点。1. 动态竞争是高强度和高速度的竞争,每个竞争对手

都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势, 竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions) 明显加快。2. 任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败。3.任何竞争优势都是暂时的,而不是长期可以保持的。4. 竞争战略的有效性不仅取决于时间领先,更主要的是及时地建立新优势。5. 在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势,主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等四个领域的竞争有直接贡献,但在动态竞争条件下,上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。

成熟的战略管理理论认为,战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控

制等四个不同阶段组成的动态过程,这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是,在实际应用中,这几个步骤往往是同时发

生的,或是按着不同于上述步骤进行的。这要求企业的管理者们必须创造性的设计、应用战略管理系统,并且,这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。以战略管理过程理论为依据,进行的动态企业战略管理研究,在国内外开始的时间并不是很长,目前正处于发展阶段。我国企业应当高度重视战略管理理论研究,指导企业在激烈的竞争中立于不败之地。