维普资讯 http://www.cqvip.com 现代组织理论认为，没有一种一成不变的最好的 致性和外部环境适应性之间寻求最佳平衡点，最终形成 组织形式，组织需要根据环境而发生变化，在组织结构 适合企业的组织结构，愿每个企业都能够追求到适合自 曩 ■ 与环境之间存在一种“最适状态”，在一种环境下适用 己的时尚！Ｑ 的组织结构不一定适用于另一种环境。正如我们知道一 种时尚服饰不能适合所有人，有人身材高挑，有人娇小 玲珑，只有选择适合自己的时尚才能衬托出独特的气 质。组织设计也需要在吸收新趋势的启发后，在内部一 刘航平北京正略钧策企业管理咨询公司咨询顾问 组织设计新趋势 内部虚拟组织随着现代科技的迅猛发展，国际竞争的日益激烈， 文口黄怡… 以及网络经济时代的到来，虚拟组织（或称内部虚拟组 织）愈来愈成为企业借助外部力量，迅速回应市场、增 强自身核心竞争能力的重要手段。许多企业通过应用虚 拟组织，大大改进了日常运作的效率，提高了绩效水平， 激发了企业的活力。 世界著名运动鞋厂商耐克公司是一个神话般的运 动鞋王国，但实际上它只拥有一个很小的用于生产备用 零部件的单位。耐克总裁菲尔・耐克将公司所有人力、 物力、财力等资源集中投入到产品设计和市场营销这两 大部门当中，全力培植企业的核心竞争力。在生产上， 则采取虚拟生产的方式向外部借力，通过与亚太地区如 台湾、韩国和中国的运动鞋制造商签订生产合约，而交 由它们去生产制造耐克品牌的产品，耐克公司自己只负 责其中最为关键的气垫系统。这样，耐克不仅节约了大 来越为广大企业所推崇的原因在于：耐克的虚拟式组织 量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用， 结构能够对迅速变化的顾客需求做出反应，从而赢得优 而且充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力，尤其东 势，取得成功。与之相对的传统的直线型或直线一职能 南亚等地劳动力比较低廉的发展中国家，这也是耐克运 型的组织有着非常严密的组织结构，常常具有多层次的 动鞋之所以能以较低的价格与其它名牌产品竞争的一个 垂直管理体系，研发部、生产部、营销部、财务部等自 重要原因。我们看到，耐克正是利用虚拟组织建立了自 成体系，分工明确。企业必须为所有的职能部门提供充 己的运动鞋王国。 足的资源保证，这样无形中给企业带来很多包袱，使得 从耐克成功的经验中，我们不难看出，虚拟组织越 企业在面对机会时无法迅速做出应对。虚拟组织则与其 ４９ 维普资讯 http://www.cqvip.com 有很大不同，它们奉行的原则是“可以外包、又何必拥 有”。它们积极地在组织外部寻找资源，把各种日常业 务部门推到组织外部去，把制造部门、销售网点、广告 宣传等交给其他企业，并跟这些企业建立密切的伙伴关 系，自己则集中精力于所擅长的业务上。这样，企业始 终能以一个非常活跃的姿态开展各项业务，很大程度上 增强了企业的活力。 “虚拟”在字典里的含义是指事物看起来好像存 在，使用时也像真实存在，但是实际上却并不存在。“虚 拟组织”正是体现了这样一种企业概念：两个以上的独 立实体，借助信息技术系统，在一定的时间内结成动态 联盟，将分散的地理、人力与知识资源相结合，使资源 得以高效利用。组织不一定有完整的物理实体存在，甚 至在极端的情况下，只是一个空壳完全利用外部资源完 成产品设计、生产、营销、销售、订单及会计核算等职 能。这种结构的创新，目的就在于迅速地向市场提供产 品和服务，以强大的结构成本优势和机动性，充满活力 地完成单个企业难以承担的市场功能。 因此虚拟组织有非常多的优点，总结起来可以分 为以下几项： ・克服时空限制。节省各类费用 虚拟组织的出现挑战了传统的办公室存在的必要， 同一企业的雇员可以置身于不同的地方，在地理上相对 分散，一方面企业雇佣的员工可以拥有更大的灵活性， 另一方面企业的工作效率也大大提高了。整个组织的运 作超出了时间和空间的限制，变得更加富有弹性和效 率，从而带来工作成本的大量缩减。 康柏计算机公司曾借助网络技术关闭了其销售办 公室，削减了近１／３的销售人员，并要求剩下的销售人 员带着与公司综合数据库相连的计算机走出办公室工 作。凭借这种做法，该公司极大地降低了销售成本，使 每一个销售人员的业绩提高了５倍，公司的收入也同时 翻了二番。 ・最大化共享资源和信息。提高协同和管理 效率 在虚拟组织中，信息资源储存在一个公用平台上， 组织成员都可以随时进行查询和更新。即便在地理上相 隔遥远的两个组织成员，也能在第一时间获得重要信 息。 波音７７７客机（首架不用图纸便设计出来的商用 飞机）最大限度地体现了虚拟组织的这一优点。所有合 作者通过网络使用同样的ＣＡＤ软件，在世界范围内交 换设计方案，然后组装成一个三维的飞机模型。设计者 和潜在顾客可以在虚拟的现实中步入飞机检查它的各个 部分，提出修改意见，直到形成完整的设计方案，公司 才开始着手准备实物零件的制造。软件和网络确保不同 的组织和工程师在一起协作完成同一项工作。这样波音 公司吸收了世界上最优秀的设计能力，不仅设计速度加 快，而且大大节约了设计成本，更重要的是产生了最出 色的设计。这一切得益于在虚拟组织中同一平台上的交 流，没有这些，几乎就不可能有这么优秀的设计和产 品。 ・抓住市场先机，整合核心能力 虚拟组织的成员之间或者功能互补，或者优势互 补。这样，虽然单个企业的核心能力是有限的，但是通 过虚拟组织的整合，它的扩充能力又是无限的。当机遇 出现时，这些各具优势的组织能够迅速集合起来进行新 产品的研发、生产和销售，以最快的速度回应市场需 求。 诺基亚公司就是一个通过虚拟运作来把握市场热 维普资讯 http://www.cqvip.com 点从而取得成功的例子。１ ９９２年，公司新任总裁乔玛・ 奥利拉上任。他摆脱了上任总裁自杀导致的公司困境， 敏锐地观察到九十年代新的袖珍移动电话将席卷全球市 在瞬息万变的新时代，在全球化的速度越来越快 场，于是组建了一个类似计算机化企业的移动电话分 的今天，在企业组织追求速度、创新与弹性的大趋势 部，将一个新的、以数字技术为基础的微型电话系列的 下，虚拟组织的产生开创了企业组织革命的新纪元。虚 很多设计工作、集成电路生产、零部件生产以及销售转 拟式组织似乎也是企业面对环境冲击的“最优解”。然 包出去。通过网络控制，诺基亚公司在全球范围内宣传 而，在现实中，却并不见得所有采取了虚拟组织形式的 其微型电话是当今世界上最轻便的电话。当其它大公司 企业都取得了令人艳羡的成果。那么如何才能真正成功 还在这一市场大门之外徘徊时，诺基亚公司早已捷足先 地迈上虚拟化的正道呢？毫无疑问的是，虚拟组织成功 登，很快成为全球仅次于美国摩托罗拉，在欧洲排名第 一的大型通讯公司。诺基亚公司的发展证明：一个虚拟 组织通过精心设计，能够以闪电般的速度成长，在知识 经济时代，速度比规模更重要。 ・降低风险，增加成功可能性 知识经济时代，产品和技术变得越来越复杂，其寿 命周期相应缩短，经营成本和经营风险随之提升，单个 企业无力单独完成规模庞大的技术开发工程，无力承担 由此而产生的高成本和高风险，如ＤＲＡＭ芯片的研究 开发，正常情况下就需要数十亿美元的投入。但是通过 虚拟组织，企业可以在不增加大额投资的情况下，进行 组织间的有效合作，以增强开发实力，提高回应市场的 速度，并分担开发成本，分散开发风险，进而增加成功 的可能性。 的必要条件还是有据可依的，尽管每个企业的规模、战 略、文化等情况都千差万别。以下的三条原则将对许多 企业有所裨益。 ・转变传统思维观念 面对全球范围内越来越残酷的竞争，企业想要在 每个领域都有所专长几乎是不可能的事情。但是许多中 国企业，在经营过程中，常常是不分主次、眉毛胡子一 把抓，研发、生产、销售所有的营运环节样样参与其中。 可是结果却常常因为战线太长，腹背受敌。虚拟组织对 我们传统的管理理念提出了新的挑战，如何及时转换观 念将成为内部虚拟组织成功的前提。 随着组织虚拟化进程的加剧，许多企业开始认识 到：将资源集中于核心能力是企业获取竞争优势的必要 条件。企业应该将一些自己不具备竞争优势或效率相对 低下的业务内容外包出去，与其他企业结成战略联盟， 以谋求整个虚拟组织整体价值的最大化。首先，企业必 须认真地审视自己，利用ＢＣＧ矩阵对现有的业务以及 它们的市场份额、发展趋势做出分析，看看自身的优势 究竟在何处。其次，企业需要对全球环境进行全方位的 扫描，找出外部环境所带来的机会￣Ｄ；＂ｔＪｇ战。然后结合第 步和第二步的结果，明确企业主要的价值创造技能、 能力和资源，并且在这个环节上做强、做专。而这就是 我们所说的核心竞争力。 事实上，很多世界著名企业借助虚拟组织模式，利 用以上的分析过程，形成了所谓的哑铃型组织，两头 （营销网络、技术设计研发）大，中间（生产制造）小， 将中间生产环节推向包括中国在内的发展中国家。中国 长久以来一直是“世界的制造工厂”，今后如果继续这 样发展下去，将会非常不利。我们也应该尽快转变观 念，向成功企业学习。这恐怕是一场企业经营思维的革 命，也是虚拟组织获得成功的首要条件。 …………………………………………………ＩＩ ５１ 维普资讯 http://www.cqvip.com ・建立组织成员间的信任 外部来看，其实是多个企业的一种战略联盟。因此公平 与多部门的传统企业不同，虚拟组织需要整合独 竞争的商业和法律环境至关重要。通常情况下，虚拟组 立合作伙伴之间的流程和系统，这种整合通常耗资巨 织的各个成员并不局限于同一个地点，常常是位于不同 大、耗时很长，更需要成员之间的理解和配合。但是由 国家或地区。只有建立了公平、统一的商业法律环境，于虚拟组织缺乏传统组织中的面对面接触，成员之间缺 组织成员才能在一个统一的平台上进行合作或竞争。所 少情感和非语言的交流过程，当虚拟组织的成员不能成 以，要保证虚拟组织的正常运行，增强整体控制，建立 功地建立良好的工作关系时，组织问题就变得越发严 全球范围内的统一规范是重要一步。 重。在这样不利的情况下，建立起虚拟团队成员之间的 在虚拟组织这个联盟中，各个企业都充分发挥着 信任，就成了组织虚拟化成功的保证。 要使企业充满互相信任的氛围，组织文化的适时 调整势在必行。企业应该建立起更富有弹性和充满人性 的文化，鼓励成员之间互相交流，共同承担责任。虚拟 时代下的企业文化更应该具有以下的特点： ＋以顾客为中心组织文化强调各个成员都把服务 于顾客作为自己的工作核心，大家朝着同一个方向努力 以减少摩擦ｉ ＋推崇核心能力，合作共赢：组织文化要求组织成 员关注本身的核心能力，尊重其他成员的核心能力，各 司其职，不仅要学会竞争，更要学会如何与人合作； ＋积极沟通：组织文化促使同一组织中的各个成 员，进一步利用先进的信息技术加强彼此之间的沟通。 建立信任的过程也对人力资源管理提出了很大的 挑战。由于越来越多的企业意识到：企业的员工不再仅 仅是企业的一项资产，他们的素质与士气已经成为企业 生存与发展的基础。所以，跟随着知识经济和经济全球 化的大趋势以及组织结构设计的变化，人力资源管理也 必须将不断创新作为一项根本原则。现阶段，人力资源 的信息化（即ｅ—ＨＲ）成为热点。它利用信息技术手段， 将人力资源战略、流程与人员相结合，以改善人力资源 服务，并且使人才与知识管理形成最优化的结合。 ・增强虚拟组织的整体控制 传统的组织结构横向实行职能分工，纵向实行高 度的垂直整合，因此得以对企业活动、信息和技术维持 广泛、严格的控制。而虚拟组织是一种更加松散的耦合 系统，合作伙伴之间的协调和控制是通过市场机制和合 同来进行的。因此，对经营活动失去控制的风险可能性 大为增加。虚拟组织管理工作的重点不再是对众多的任 务以及人们完成任务的方式实施直接控制，而是企业问 的谈判和协调工作，这种变化是转向虚拟组织管理最为 艰巨的部分。 从内部来看，虚拟组织是一种虚拟的组织结构；从 ５２ 自己的核心竞争力，进行优势互补，以抓住市场机会。 要弥补虚拟组织的松散结构带来的不利因素，首先企业 要挑选合适的合作伙伴各方都必须明确自己的核心竞 争力是什么，在市场上需要寻找的外包竞争力又是什 么，这样才能做到有的放矢 其次是虚拟组织成员之间 有关结构的协商谈判：联盟各方必须明确彼此之间的关 系是什么，是各方均等承担风险和追求利益，还是具有 从属关系的联合：再次就是虚拟组织的实施和管理：成 员各方必须互相信任，妥善地解决各项 中突，并且注意 保护自己的商业机密。 从今后的趋势来看，全球范围内核心竞争力的整 合几乎是不可逆转的，所以虚拟组织在将来应该会发挥 更大的作用。如何尽快地将这项新的管理模式运用起 来，可能是今后２０年企业制胜的关键。中国企业一直 在新管理模式的引进上存在着种种误区要么是全盘否 定、拒不接受，要么是不加鉴别、全盘照搬。鲁迅先生 直强调对西方文化的拿来主义，笔者认为对待虚拟组 织，我们仍要秉持这样的态度。既然组织虚拟化的趋势 已日渐明朗，那么我们的当务之急就是切实地结合自身 企业的特点，有步骤、有计划、有效果地让内部虚拟组 织模式为我所用，真正起到激发企业活力、提高组织绩 效的作用。ｏ 黄怡对外经济贸易大学国际商学院国际企业管理专 业硕士研究生 牛雄鹰心理学博士，对外经济贸易大学国际商学院副 教授、跨国公司人力资源研究中心主任